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Gestion et management public

2015/2 (Volume 3 / n° 4)

  • Pages : 120
  • DOI : 10.3917/gmp.034.0049
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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Jusqu’au début des années 1980, de nombreux projets d’infrastructure étaient élaborés, financés et réalisés par l’Etat ou les collectivités publiques. Ce modèle correspondait à un choix politique portant sur un projet de société élu par la plupart des pays de l’OCDE notamment en France. A ce titre différentes lois suivies de mécanismes de contrôle ont été conçues afin de gérer l’intervention de l’Etat et des acteurs publics (Osborne, 2000). Avec la déréglementation, la mondialisation, et l’aggravation des crises budgétaires, les PPP ont été présentés comme une solution au développement économique et une réponse aux stratégies d’offre de services publics. Plusieurs facteurs expliquent l’apparition des PPP en tant que nouveau mode d’association impliquant un organisme public et une organisation privée, caractérisé par des configurations organisationnelles hybrides soumises à des contraintes très variées (idéologiques, politiques, budgétaires, économiques). Ces facteurs ou contraintes sont la fragilité des finances publiques, le maintien de la qualité des services publiques, le recours aux mécanismes de marché pour l’acquisition de services publics, et un mimétisme institutionnel. Les états imitent des pratiques réussies de gouvernements étrangers ayant obtenu des résultats positifs à l’issue de partenariats public-privé ou des expériences étrangères jugées positives (Belhocine et al., 2003, Brinkerhoff, 2002). A cela s’ajoute la loi sur l’autonomie des Universités qui a, en quelques sortes, donné davantage d’autonomie aux Universités en termes d’investissement (Leroux, Pupion, 2012). Aussi nous nous sommes intéressés aux discours des présidents d’Universités afin de mieux saisir leurs actions sur leurs campus souvent financés dans le cadre de partenariats publics-privés.

1 - Les partenariats Publics-Privés (PPP)

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Dans cette partie, sont abordés l’historique des PPP, leur gestion et la stratégie de leur mise en place.

1.1 - L’historique des PPP

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Si les PPP ont démarré aux USA, ils ont connu vraiment un essor important lors de privatisations menées par les politiques de Margaret Thatcher au Royaume-Uni et de Ronald Reagan aux États-Unis (Link, 1999). En France, les PPP n’ont cessé de croître dans une économie mixte, portés par des acteurs dont la principale volonté était d’adhérer à un mode de gestion publique (Marris, 1994).

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Ainsi de nombreux secteurs, qui étaient de manière traditionnelle réservés à l’action publique, sont actuellement concernés par ce nouveau mode gestion : les services d’eau, la santé publique, la défense nationale, le tourisme, la recherche et développement, l’environnement et l’énergie ou encore la gestion des prisons. Ces nouveaux modes de gestion peuvent être de nature contractuelle notamment dans le cas des infrastructures publiques encadrées par des lois ou sous une forme plus discrète comme par exemple dans le cas du secteur de la défense (Dunn, 1999 ; Kamienecki et al., 1999). Dans tous les cas, on constate des difficultés de nature opérationnelle et des degrés divers de complexité divers selon les projets et les secteurs (Moore, Pierre, 1988).

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Puisque les recherches dans le cadre des PPP sont limitées, les chercheurs et les praticiens sont en quête de cadres conceptuels et d’études de cas pour pouvoir mieux saisir la complexité des PPP dans l’optique d’une meilleure gestion des modes organisationnels et des arrangements institutionnels soutenant les rapprochements publics-privés.

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Actuellement on dénombre quelques études empiriques portant sur la gestion des acteurs, des structures, des stratégies et des processus découlant des arrangements institutionnels relatifs aux PPP. En France les actions sur les PPP portent en grande partie sur la conformité des formes contractuelles et sur les formes de propriété : la législation se focalise sur le cadre juridico-administratif pour normaliser les pratiques de contractualisation. Les PPP sont conclus à moyen et à long terme sur la base d’une logique double dictée d’une part, par une logique interventionniste dans le cadre des offres publiques, et d’autre part, par l’opportunité animée par la loi du marché.

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Cependant la gestion des PPP ne peut pas se limiter uniquement à des procédures administratives et juridiques pour définir l’exécution des contrats de PPP (Lachmann, 2010). En conséquence il y nécessité de se doter d’un cadre de gestion approprié aux spécificités des formes de partenariat liant l’État et/ou les collectivités locales aux organisations privées, aux associations et organismes communautaires ou aux consortiums (Wagenaar, 2004). Dans la majeure partie des pays de la communauté européenne, l’intérêt des législateurs et des décideurs publics portent exclusivement sur les particularités des PPP entre l’État et les organisations privées ainsi que les différentes étapes caractérisant un PPP et le mode d’évaluation des différentes expériences répertoriées.

1.2 - La gestion des PPP

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La complexité des PPP, pour des gestionnaires publics et privés, influent sur différents éléments organisationnels et de gestion tels que : la prise de décision, la coordination, les mécanismes de contrôle et de pilotage, la gestion des coûts et des risques, les mécanismes de gouvernance, les procédures administratives, la négociation et la gestion des conflits. L’ensemble de ces éléments sont à en prendre en compte lors de l‘établissement et de la gestion d’un contrat de partenariat public-privé (Moore et al., 1985).

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Face à une telle complexité, la gestion de projet s’impose et réclame en priorité l’identification des enjeux qui validera le choix d’un PPP. Cette première étape doit permettre de repérer les risques et de mettre à jour les aspects juridiques.

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Rappelons que la mission des organisations publiques, est d’offrir aux citoyens directement des services publics, dont les besoins évoluent selon l’évolution des changements qui affectent la société et l’économie (Moore, Willoughby, 1990). En conséquence, des adaptations sont à prévoir afin que le service public puisse répondre efficacement aux besoins légitimes de la société. Cet effort d’adaptation du service public doit s’opérer en permanence afin de garantir un niveau de qualité du service et répondre aux nouveaux besoins des citoyens et des entreprises.

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Dans le cas d’un PPP le recours à un partenaire privé est établi par des choix relatifs à l’expertise et à l’apport de ressources notamment financières. L’acteur public reste le maître d’œuvre du projet et les gestionnaires de l’organisation publique cherchent régulièrement à obtenir le savoir-faire et l’expertise du partenaire privé (Hachimi, 2005). En cela, dans la plupart des PPP, les partenaires publics sont très proches des citoyens, et soucieux d’offrir un service public avec un coût financier maîtrisé tout en visant une qualité supérieure. En général, cela concerne des contrats de construction d’infrastructures publiques (santé, routes, écoles…), de gestion de bâtiments (Universités et établissements pénitentiaires), ou encore des contrats liés à des prestations telles que la gestion d’espaces verts, la collecte de matières à recycler ou de résidus ménagers, ou encore de prestation accordées à des entreprises privées par les acteurs publiques (ex : Véolia, Bouygues). Le mode de gestion que requiert le PPP réclame auprès du partenaire public, une recherche de la performance organisationnelle et de la maîtrise des coûts. Le contrat qui lie les acteurs s’appuyant sur des expertises et des besoins clairement identifiés de la part des gestionnaires du public, reste le meilleur instrument propice à l’exécution d’un PPP.

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Le PPP peut également répondre à des problématiques spécifiques d’intérêt national ou régional ou encore de cohésion sociale qui relèvent d’une mission publique reconnue. Cependant les acteurs publics peuvent ne pas posséder l’expertise et les moyens ainsi que les ressources suffisantes : c’est le cas des PPP associant des organismes associatifs. Dans ce cas précis, les PPP font preuve davantage de souplesse vis-à-vis des gestionnaires de l’acteur privé sur le plan des modalités relatives à la prestation des services. Concrètement une symbiose s’établit entre les partenaires, qui se traduit par une interdépendance des partenaires. Parce que les associations dépendent du financement accordé par les organismes publics tandis que les résultats de nature publique dépendent par exemple de la capacité des associations communautaires à lancer des projets qui traduisent des objectifs de politiques et de programmes publics. Néanmoins cette symbiose peut comporter des risques, dans la mesure où les gestionnaires des acteurs publics sont amenés selon le cas, à composer avec leurs partenaires privés dans le but de pérenniser leur partenariat. Aussi la mise en place de coordination flexible par les gestionnaires de l’acteur public reste envisageable afin d’apporter des corrections au projet au cours de son déroulement et de faire face à des dysfonctionnements liés à des modes opératoires défectueux et aux cultures organisationnelles des partenaires.

1.3 - La stratégie et les PPP

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Nombreux sont les PPP qui relèvent de la stratégie puisqu’ils dépendent très souvent de projets stratégiques à l’initiative des Etats ou d’entreprises publiques relevant de la défense, de la santé publique, de la recherche spatiale, de la recherche scientifique ou encore de l’enseignement supérieur. Ces PPP se caractérisent par des projets de nature complexe avec des investissements matériels et immatériels notamment dans les secteurs de la défense nationale (ex : les télécommunications), de la recherche, des biotechnologies, de la pharmacie. Ils incitent régulièrement les agences gouvernementales à s’associer à des acteurs privés (Lachmann, 2010 ; Hodge, 2000 ; Pongsiri, 2002). Dans ce cas précis les acteurs publics désireux de doter la collectivité d’avantages compétitifs durables s’efforcent de conjuguer leurs attentes à celles des partenaires privés des firmes qui espèrent retirer des profits élevés. Citons par exemple, les PPP conclus entre certains États africains et l’UNESCO, d’un côté, et Microsoft, de l’autre, dans le domaine de l’enseignement supérieur et la recherche scientifique. Les projets de nature stratégique des PPP, font souvent appel à la confidentialité voire à des secrets d’Etat. Les questions managériales sont celles de la formulation des objectifs stratégiques poursuivis, de la nature et du montant des ressources dédiées au projet, de la mise en place de cellules mises en commun avec les partenaires publics et privés pour conforter leur projet commun et assurer le déroulement de celui-ci. En matière de gouvernance, il appartient aux acteurs publics de mettre en place des mécanismes formels et informels ainsi que des dispositifs juridico-administratifs afin de leur permettre de s’assurer que le projet en commun s’avère bien en phase avec l’intérêt général.

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Après avoir présenté les principales caractéristiques des PPP, il est temps maintenant d’aborder le cas de la France.

2 - LES PPP en France

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Dans cette partie seront abordés les PPP en France et le rôle de la caisse des dépôts et son action dans le cadre du programme campus durable auprès des Universités.

2.1 - La France et les PPP

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La France possède une longue expérience en matière de PPP. De manière concrète elle est devenue l’un des marchés les plus porteurs pour les PPP « à paiement public » sur le plan mondial (Burnham, 2001). Le tableau ci-dessous, montre que la pratique du PPP s’est répandue en France depuis la fin des années 1980. Leur utilisation ne cesse de croître avec la nouvelle législation adoptée en 2004 et le Contrat de Partenariat devenu un outil juridique majeur des PPP, avec la Mission d’appui aux partenariats public‐privé (MAPPP). Depuis lors, plus de 200 contrats de PPP ont été élaborés pour une valeur d’investissement totale de plus de 12 milliards d’euros.

Tableau 1 - Les étapes clés du développement des PPP en FranceTableau 1
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Relevant de l’Etat, les contrats de PPP peuvent s’établir à différents niveaux : Ministères de tutelle, établissements publics, entreprises nationales ayant une mission autorisée par la MAPPP.

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La MAPPP a été créée en 2005 en tant qu’organisme expert afin d’évaluer les projets de PPP, et a été placée sous l’autorité directe du ministre chargé de l’économie et des finances. En 2011, la MAPPP a vu ses compétences élargies puisqu’elle a intégré la direction du Trésor du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, et est devenue un « service à compétence nationale ».

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La MAPPP remplit trois fonctions principales :

  • Elle sélectionne les projets en PPP en se rapportant sur la validation des évaluations préalables préparées par les pouvoirs adjudicateurs avant de lancer un appel d’offres ;

  • Elle apporte un soutien aux entités du secteur public dans la préparation, la négociation et le suivi des Contrats de Partenariat. Cela implique l’élaboration d’outils d’analyse, de pilotage, et de clauses contractuelles standardisées.

  • Elle a également une mission d’information et de promotion de l’utilisation du Contrat de Partenariat.

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Le marché français PPP se singularise par la présence de grands groupes du BTP (Vinci, Eiffage et Bouygues) qui possèdent l’expérience du montage et de la gestion de projet des PPP sur le plan mondial. En outre ils ont développé des compétences en matière de maintenance et d’exploitation des installations.

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Ces grands groupes aux nombreuses filiales ont obtenu des contrats de PPP de toute nature en France.

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En termes de résultats, l’ensemble des PPP réalisés en France, ont réussi : 80% des projets en PPP ont été achevés dans les délais prévus.

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Dans plus de 90% des cas, le dépassement des budgets a été en dessous de 3%.

2.2 - Les différents contrats de PPP et le CPE en France

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Le Contrat de Partenariat comprend le bail emphytéotique administratif (BEA), le bail emphytéotique hospitalier (BEH), l’autorisation d’occupation temporaire (AOT), cette dernière assortie ou non d’une Location avec Option d’Achat (LOA). Le CPE et ses équivalents (CPE) regroupent l’ensemble des formes de montages en PPP. La principale motivation de l’Ordonnance de 2004 relative aux PPP était de remplir le vide existant pour les pouvoirs adjudicateurs publics entre les marchés publics traditionnels et les délégations de service public impliquant un paiement par l’usager.

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L’ordonnance sur les PPP traite des points suivants :

  • le CP et son champ d’application

  • la MAPPP

  • les procédures de passation pour le CP, en particulier le dialogue compétitif

  • le champ des personnes publiques qui peuvent faire usage des CP,

  • les termes de base d’un CP et ses clauses obligatoires dont la durée, le partage des risques, les paiements au partenaire privé et la résolution des conflits

2.3 - Le marché français du PPP

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La Mission d’Appui aux Partenariats Public‐ Privé (MAPPP) et l’Institut de la Gestion Déléguée (IGD), ont créé en 2006 le centre d’expertise français pour l’observatoire des partenariats public‐privé.

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Son but de cet observatoire est de promouvoir l’utilisation des CP et des équivalents, en collectant des renseignements issus du marché en tenant compte des expériences au cours de la réalisation de travaux et en analysant les aspects juridiques et économiques des PPP.

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L’observatoire géré par l’IGD est chargé de suivre l’évolution du marché français du PPP relatif au CP et aux équivalents. Le recueil des données pour le CP en France se réalise grâce aux parties contractantes qui sont dans l’obligation de transmettre les informations à la MAPPP dès la fin du contrat.

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Selon l’IGD les revenus annuels provenant des CP et des équivalents ainsi que des DSP représentent environ 5% du PIB.

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Le tableau ci‐dessous présente le nombre et le volume des transactions de 2005 à 2011.

Tableau 2 - Nombre et valeur des transactions signées en CPETableau 2
Source : EPC (2012)

Les acteurs du marché PPP

Les industriels

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Trois des douze plus grandes entreprises mondiales du BTP (Vinci, Eiffage et Bouygues) sont françaises et ont remporté la plupart des contrats de PPP réalisés en France, y compris les petits contrats par le biais de leurs filiales. Leur domination est tellement impressionnante que cela soulève des problèmes de concurrence face à des entreprises plus modestes ou des cabinets d’architectes. Pour face aux critiques, l’Etat essaie de jouer sur la taille des contrats.

Les institutions financières et les investisseurs

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Il existe plusieurs types d’instruments de financement utilisés pour financer les PPP en France qui se décrivent comme suit :

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- Le financement de projet traditionnel qui repose sur le marché bancaire. De nombreuses banques commerciales françaises et étrangères ou établissements de crédit fournissent des produits de financement. Par exemple, les Etablissements publics telles que la Caisse des dépôts, sont très impliqués dans les PPP à la fois en tant que fournisseur d’« equity » et en tant que prêteur à long terme. La BEI intervient comme bailleur de fonds pour les PPP liés notamment au secteur des transports.

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- Le financement via une « cession Dailly ». Souvent les contrats de partenariat comportent cette forme d’investissement traduit par la cession de créance via une « cession Dailly ». Autrement dit, l’autorité publique, dans le cadre de l’attribution d’un CP doit réaliser des paiements au partenaire privé pendant la durée de vie du contrat.

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- Le financement « corporate ». Le principe de ce financement repose sur une structure dans laquelle une société industrielle possède une part importante du capital de la société de projet PPP, et assure son financement grâce à ses fonds propres ou accorde des garanties d’entreprise pour les prêts bancaires accordés à la société de projet.

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- Les fonds propres (« Equity »). Des investisseurs participent au capital dans les projets de PPP. De même des acteurs privés peuvent intervenir et investir des capitaux dans les projets PPP.

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- Le leasing (crédit‐bail immobilier). Le crédit‐ bail a été utilisé pour des contrats de partenariat et équivalents de taille modeste, et surtout employé dans le secteur du bâtiment (en particulier BEA et BEH).

2.4 - Des incertitudes liées aux principes des PPP dans le cadre du plan campus pour les Universités

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La mise en place PPP dans le cadre des Universités, n’a pas été entièrement couronnée de succès. Un plan de modernisation lancé en 2008, devait être financé par les intérêts d’une enveloppe bloquée de 3,7 milliards d’euros. Les 200 millions de revenus générés annuellement devaient permettre de lever suffisamment de fonds pour moderniser 10 campus via des partenariats public-privé (PPP) et 12 par d’autres voies. En 2012 après la remise du rapport Peylet, l’I.G.F. a confirmé l’inadaptation des P.P.P. notamment aux opérations universitaires de taille moyenne. Pour un ouvrage complexe et aux financements lourds, les procédures P.P.P. peuvent être une solution mais quand elles sont le seul dispositif imposé, elles sont une source de blocage. En Mars 2014, la ministre de l’enseignement supérieur Geneviève Fioraso a précisé, lors de sa venue pour officialiser l’achat du terrain du nouveau campus Condorcet à Aubervilliers, au nord-est de la capitale, qu’il était hors de question désormais de recourir systématiquement aux partenariats public-privé pour rénover, construire et entretenir les bâtiments universitaires parisiens. La meilleure solution serait désormais de recourir à la maîtrise d’ouvrage public qu’elle estime génératrice de « 10 % d’économies ». Cela fait suite notamment à des problèmes rencontrés par l’Université de Versailles. A la fin 2013 l’Université Versailles-Saint-Quentin n’était plus en mesure de payer ses factures. Comme l’explique le président de l’UVSQ Jean-Luc Vayssière deux raisons expliquent ce déficit : des investissements immobiliers qui « nous coûtent en loyer 1,25 million d’euros et l’augmentation de la masse salariale. Globalement, cela représente une charge supplémentaire de 500 000 euros ».

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Dans le même registre, l’Université de Paris Diderot a connu également des déboires avec ses PPP. Le tribunal administratif de Paris a annulé en Juillet 2013 les permis de construire de deux bâtiments de l’Université Paris-VII (Diderot) déjà construits par une société du groupe Vinci en PPP. Le tribunal aurait considéré que ces permis délivrés par le préfet de région ne respectaient pas les normes de sécurité, notamment d’incendie, relatives aux établissements recevant du public. Les deux édifices en cause, les bâtiments "Sophie-Germain" et "Olympe-de-Gouges", situés sur la ZAC Rive gauche, ont été construits par Udicité, une société du groupe Vinci. Par ailleurs plusieurs associations avaient déposé en juin 2010 un recours contre ce PPP, considérant notamment que l’usage réel des bâtiments n’était pas celui qui était théoriquement prévu.

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Rappelons également qu’en 2012 le président de l’Université de sciences Toulouse-3, Bertrand Monthubert, avait suspendu le projet de partenariat public-privé (PPP) pour la construction de nouveaux bâtiments dans son établissement.

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Enfin l’UNSFA réclame l’abrogation de l’ordonnance du 17 juin 2004 qui a créé les PPP, un contrôle général de la DGCCRF et des juridictions financières sur les conditions de passation de ces contrats déjà signés et un moratoire sur l’ensemble des contrats de partenariat en cours de négociation ou non encore démarrés. Car les architectes n’ont eu de cesse d’indiquer que l’utilisation des PPP se traduirait par une concurrence faussée, un endettement accru, un surcoût des services publics.

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Suite aux difficultés liées à la complexité de la procédure de PPP, plusieurs PPP sont réorientés vers de la maîtrise d’ouvrage publique (MOP) et les collectivités et la Caisse des dépôts sont alors associés à la réflexion. Un décret du 12 octobre 2012 permet de créer des sociétés de réalisation associant universités, collectivités et Caisse des dépôts pour conduire des « partenariats public-public ».

3 - La caisse des dépôts et consignations et les Universités

3.1 - La caisse des dépôts (CDC)

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La Caisse des Dépôts est une institution financière publique, créée par la loi du 28 avril 1816. Elle possède un statut et un mode gouvernance uniques en France lui assurant une autonomie lui permettant de gérer des fonds privés nécessitant une protection particulière. C’est le parlement qui la surveille et assure sa garantie. La Caisse des Dépôts est constituée d’un Etablissement public et de filiales. L’Etablissement public regroupe les activités fonctionnelles (secrétariat général, communication,…) et opérationnelles (Services bancaires, Fonds d’épargne).

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Les filiales, quant à elles, exercent des activités de marché et en respectent strictement les règles. Mais elles contribuent aussi à l’objet social du groupe CDC :

  • directement par leurs activités : développement des entreprises (CDC Entreprises…), immobilier, services aux collectivités (SCET, Veolia Transdev, Egis, SNI…),

  • indirectement en contribuant au résultat de la Caisse des Dépôts qui emploie cette ressource pour financer ses missions d’intérêt général.

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Son rôle est d’intervenir dans les domaines d’activité du groupe qui sont définis par la loi (Loi de modernisation de l’économie, 2008). Elle a en charge la protection de l’épargne populaire, le financement du logement social et la gestion d’organismes de retraite. Elle participe aussi au développement économique local et national, notamment dans les domaines de l’emploi, de la politique de la ville, de la lutte contre l’exclusion bancaire et financière, de la création d’entreprise et du développement durable.

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La CDC réalise deux types d’investissements :

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Les investissements d’intérêt général qui visent à apporter des solutions en réponse à des besoins notamment liés au développement des territoires et des PME.

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Les investissements financiers de long terme (actions, immobilier, capital investissement, infrastructures) qui sont des investissements de placement dans une logique de rentabilité.

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Dès 2007, la Caisse des Dépôts a réalisé des bilans avec les Universités qui le souhaitaient et a proposé des offres de service comme suit :

  • Ingénierie et montage de projets dans le cadre de chantiers de réhabilitation de sites,

  • Expertise financière en matière de politique sociale, d’obtention de bourses, de valorisation de brevets…

  • Mise à disposition de compétences,

  • Mobilisation en faveur du logement étudiant.

  • Optimisation de l’usage des nouvelles technologies grâce à l’ouverture de cyberbases sur les sites.

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Concrètement la Caisse des Dépôts a signé 52 conventions, concernant 129 établissements (soit 1,18 million d’étudiants), dont 65 Universités. Elle intervient aussi dans le financement des opérations de PPP par des prêts sur fonds d’épargne.

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Récemment la CDC a décidé, dans le cadre de son plan d’action Elan 2020, d’accompagner et de renforcer l’autonomie des Universités et des établissements d’enseignement supérieur dans une logique de performance internationale. L’expertise de la CDC porte précisément sur le développement numérique qui doit renforcer la stratégie de compétitivité des Universités dans le cadre de leur autonomie. Les Universités en profitent pour réviser leurs schémas directeurs et revisiter leur stratégie numérique.

3.2 - L’opération campus durable

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Dans le cadre de l’opération Campus durable la CDC a accompagné un certain nombre d’Universités et d’Etablissements supérieurs et a établi un guide campus durable. Les objectifs d’une démarche éco-campus se décline de la manière suivante :

- Etablir un diagnostic des pratiques universitaires afin de définir un projet d’ensemble cohérent qui ciblera les priorités d’action pour les rendre plus durables.

- Connaître et caractériser les activités d’enseignement et de recherche en relation directe avec le développement durable des universités présentes sur le campus.

- S’appuyer sur les activités de recherche et d’enseignement pour mobiliser les acteurs universitaires et leur montrer que le développement durable est un facteur d’attractivité important tant au plan national qu’international.

- Mettre en place des actions concrètes qui permettront de faire émerger une conscience commune de la nécessité de transformer le campus et la vie universitaire selon des principes de développement durable.

- Intégrer le développement durable dans la requalification des campus et dans la gestion du patrimoine (réduction de consommation d’énergie par la rénovation du patrimoine immobilier ou l’élaboration de solutions durables…)

Source : CDC (2010)
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La CDC a permis notamment à :

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• Assurer un portage interne fort du projet sur le long terme

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Exemple :

Université de Toulouse 3

Le conseil d’administration a signé début 2009 une Charte d’engagement pour un campus durable. L’université s’engage à mettre en œuvre une démarche de progrès pour sensibiliser les différentes parties prenantes, maîtriser et limiter les impacts environnementaux. La charte se donne chaque année des objectifs prioritaires et doit évoluer pour améliorer la prise en compte du Développement Durable dans la stratégie de l’établissement.

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• Piloter le projet en coordination avec les partenaires locaux

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Exemples :

Université du Havre

Mise en place d’un Agenda 21 propre à l’université en partenariat avec l’Agence régionale de l’environnement de Haute Normandie et la ville du Havre.

Université de Franche-Comté

Membre du club DD des Établissements Publics piloté par le Ministère de l’Écologie, de l’Energie, du Développement durable et de la Mer.

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• Réaliser un diagnostic global et transversal du site pour définir les enjeux et les priorités d’action

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Exemple :

Université de Versailles Saint-Quentin

Elle réalise son Bilan Carbone afin de mesurer les flux qu’elle génère et les potentialités d’économies d’énergie.

Le Bilan Carbone permet d’évaluer les priorités d’actions. Une première analyse de ces résultats met en évidence la place prépondérante de la mobilité (déplacements des professeurs et étudiants, déplacements professionnels), qui est génératrice de la plus grande part d’émissions de GES, dans l’ensemble de l’activité de l’Université.

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• Connaître et améliorer la qualité architecturale et paysagère du site

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Exemples :

Université de la Réunion, Université de Haute Alsace, Université Lyon 1

Création et entretien d’un arboretum universitaire.

Université Rennes 1

Au gré d’une promenade dans les différents sites concernés et dans un registre « pédagogique », les œuvres d’art recensées dans un ouvrage, offrent à tous ceux qui fréquentent l’université un contact avec des figures représentatives de la création contemporaine.

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• A l’intérieur du campus, favoriser les mobilités douces et l’intermodalité

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Exemples :

Université de Nantes

Mise en place d’un plan de mobilité étudiant durable, de circuits piétons et cyclables, achat de véhicules propres et de vélos à assistance électrique pour le personnel.

Université de Grenoble

Création par les étudiants de fiches d’accessibilité qui présentent les moyens de transport autres que la voiture pour se déplacer d’un site universitaire à un autre.

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• Mettre en valeur le patrimoine vivant et la biodiversité du site

65

Exemple :

Université du Havre

Création d’une zone humide ornementale plantée en espèces locales, dans laquelle s’est développée une faune spécifique.

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• Planifier le mix énergétique à l’échelle du campus

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Exemples :

Université de Bretagne occidentale

Utilisation du chauffage urbain issu de la valorisation des déchets de l’agglomération brestoise.

Ecole Normale Supérieure de Cachan

Bâtiments chauffés grâce à la récupération de chaleur de la centrale géothermique du campus.

Université de Montpellier 2

Deux nouvelles chaudières à bois permettront de chauffer 200 000 m². L’approvisionnement en bois proviendra des déchets d’élagage et de palettes de l’agglomération avec installation d’une plate-forme de production de bois plaquette.

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• Gérer et préserver les ressources en eau

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Exemples :

Université de Perpignan

Etude sur l’installation d’un système de récupération de l’eau de pluie sur environ 2000 m² de bâtiments.

CROUS de Bordeaux

Résidence de 80 logements dont l’eau de pluie collectée est évacuée par infiltration dans l‘environnement immédiat.

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• Promouvoir une gestion des déchets responsable

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Exemple :

Institut National des Sciences Appliquées de Lyon Création en 2009 d’une filière de valorisation des déchets fermentescibles issus des restaurants.

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La CDC et la Conférence des Présidents d’Université (CPU) ont également mis à disposition de tous les acteurs intéressés fin mai 2009 :

  • une cartographie complète des consommations énergétiques estimées de toutes les universités (niveaux national, régional et local), complétée par des estimations d’émissions de CO2 ;

  • un outil de simulation des travaux de rénovation énergétique souhaitables pour réduire fortement ces consommations et émissions : « StratEnergieCO2 ». Il permet d’évaluer rapidement et aisément le coût et les caractéristiques d’une amélioration notable de la performance énergétique (Lien vers le site : www.cartoco2campus.com).

La Caisse des Dépôts et l’Association de la Fondation Etudiante en Ville (AFEV) ont signé, le 11 décembre 2013, une convention cadre triennale pour la mise en œuvre de la coopération entre les universités et les territoires et l’émergence de campus durables. Cette convention s’inscrit dans le cadre de Campus d’@venir, convention signée entre le Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche et la Caisse des Dépôts, le 11 avril 2013. Le partenariat entre la Caisse des Dépôts et l’AFEV permettra le développement de projets innovants en matière de logement étudiant et de vie étudiante, en particulier la mise en place de « Kolocations à projets solidaires » (Kaps) et de plateformes de l’engagement solidaire dans les universités.

Les « Kolocations » à projets solidaires ont été initiées par l’AFEV en 2009 avec le soutien du Fonds d’expérimentation pour la jeunesse. Inspirées d’un dispositif qui existe depuis 30 ans à Louvain-La-Neuve en Belgique, les Kaps permettent à des étudiants en colocation de mener, tout au long de l’année universitaire, des projets sur une thématique qu’ils ont choisie ensemble et avec les habitants (santé, éducation, culture, immersion, multimédia, développement durable). Chaque action répond à une problématique locale et vise à réduire les inégalités. Quatre ans après leur lancement, grâce à l’AFEV, quinze villes proposent aujourd’hui à des étudiants de s’engager de manière solidaire dans le quartier où ils vivent.

La Convention "Campus d’Avenir" doit permettre de répondre à "quatre priorités stratégiques pour l’avenir : rénover les campus, promouvoir l’université numérique, développer l’offre de logements étudiants et soutenir l’innovation" (Cf liens suivants : http://bit.ly/1anogPC et http://www.enseignementsuprecherche.gouv.fr/cid71439/convention-departenariat-pour-les-campus-d-@venir-avec-lacaisse-des-depots.html).

4 - Les motifs des opérations campus durable

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Comme exposé brièvement supra, ce travail s’inscrit dans une démarche de type abductif.

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Ainsi, l’objectif de l’étude a été de sonder, à partir des rapports annuels disponibles sur les sites WEB des Universités, les objectifs assignés à l’opération campus durable puis d’analyser les discours des présidents d’Université.

4.1 - Le choix de la méthodologie

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Concernant une phase exploratoire de recherche, il a semblé préférable de choisir une approche qualitative permettant de mieux appréhender le discours des présidents d’Université autour des motifs du campus durable.

4.2 - Les modalités de recueil des données

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L’analyse de contenu est un examen exhaustif, méthodique et si possible quantitatif d’un texte en vue d’en tirer ce qu’il contient de significatif par rapport aux objectifs de la recherche (Muchielli, 1988). Par l’analyse de contenu, nous avons apprécié la fréquence relative des thèmes abordés et leurs décompositions (avec le nombre de pages consacrées, la nature des mesures proposées, leur fréquence). A la lecture de 30 discours de président d’Université étudiés, il apparaît que le format de chaque discours est peu homogène : le nombre de pages peut varier de 25 à plus de 160, et il peut ne faire apparaître que des chiffres ou inclure davantage de commentaires.

4.3 - L’exploitation des données

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Compte tenu de la nature du matériau de base de cette recherche : du texte, mais aussi du volume global de ces entretiens, l’exploitation des données a été réalisée par la statistique textuelle grâce au logiciel Alceste, bien adapté à ce type de démarche dans la mesure où il va dégager des lignes de force, des polarités représentant un certain nombre de discours qu’il conviendra d’interpréter. Rappelons brièvement, pour la bonne compréhension des résultats, qu’Alceste procède à un premier classement statistique des « phrases » (dites unités de contexte élémentaire ou UCE) en fonction de la répartition des mots dans ces « phrases », afin de dégager les principaux « mondes lexicaux » ou « espaces référentiels ».

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L’analyse qui va suivre présente dans une première partie les résultats issus du traitement des données textuelles. La deuxième partie propose une réflexion pour mettre en perspective ces résultats.

4.4 - Présentation et discussion des résultats

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L’analyse fait ressortir 4 classes de discours, analysant 68,52 % des UCE. Via la classification descendante hiérarchique, il est possible de procéder à une agrégation des classes qui possèdent des affinités non fortuites et d’effectuer trois regroupements, en trois discours, comme exposé ci-après.

4.3.1 - Le discours lié à une meilleure utilisation des campus

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La classe 1 représente cette idée de réponse à une meilleure utilisation des campus avec les UCE mutualisation (Khi2 =58,52), collectif (Khi2 =43,53), espace (Khi2 =39,19), bâtiments (Khi2 =27,17), usage (Khi2 =17,36. Pour phrase type, nous avons : « il ne suffit pas de se questionner sur les usages du campus mais également sur les besoins des riverains et autres acteurs limitrophes ; imaginer de nouveaux espaces dans un dialogue constant avec les acteurs publics et les autres usagers » ou « quelles conséquences pour l’environnement physique des campus ? Il y a moins besoin de grandes salles de conférences, et plus-de demandes en espaces varies, plus petits, permettant le travail individuel et en groupe. » ou encore « les campus représentent un gaspillage effarant de mètres carrés, et de chauffage et de gardiennage, puisqu’ ils ne sont utilisés que 9 mois par an et jamais le week-end ».

Tableau n° 1 - Le discours lié à une meilleure utilisation des campusTableau n° 1

4.3.2 - Les discours liés à une nouvelle façon de dispenser le savoir et à la nécessité d’apporter des réponses aux Etudiants

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Au sein du premier regroupement les classes 3 et 4 sont voisines. Le discours qui y est tenu peut se comprendre comme celui des intérêts du personnel de l’Université (Classe 3) et les objectifs de performance fixés par les Présidents d’Université (Classe 4). Ces deux classes sont reliées l’une à l’autre suite à l’analyse par Alceste.

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Les classes 3 et 4 sont organisées autour une nouvelle façon de dispenser le savoir et à la nécessité d’apporter des réponses aux étudiants.

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La classe 3 aborde la nouvelle façon de dispenser le savoir avec les UCE Enseignement (Khi2 =68,52), supérieur (Khi2 =40,83), ouverture (Khi2 =38,28), international (Khi2 =18,36), changement (Khi2 =18,56). Les phrases représentatives sont, par exemple, « du fait du pouvoir de la technologie, certains pensent que l’avenir de l’enseignement supérieur sera complètement en ligne, avec des étudiants qui suivront les cours depuis leur domicile sans avoir réellement d’interaction avec quiconque. » ou « même quand ils ne sont pas au bureau avec un mix d’ enseignements en ligne et en-face à face : les cours magistraux en plénière ne représentent plus que 20% de l’enseignement, contre 80% précédemment » ou encore « le savoir étant désormais disponible à tous et en tout lieu, le contenu des cours cessera d’ être un facteur déterminant et différenciant pour un campus ».

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La classe 4 traite de la nécessité d’apporter des réponses aux étudiants avec les UCE suivantes : Donner (Khi2 = 29,74), jeune (Khi2 = 22,10), âge (Khi2 =23,90), service (Khi2 =9,18). Nous avons ainsi comme phrase type « les étudiants ont besoin d’être aidés et encadrés sur la question de l’évaluation des compétences et connaissances acquises par les étudiants en e-learning, les logiciels d’évaluation utilises par certains MOOC ne remplaceront jamais les professeurs. » ou « or, il faut renforcer les aides aux élèves issus des milieux populaires dès leur plus jeune âge, comme font tous les autres pays : la Finlande, l’Allemagne ».

4.3.3 - Les discours lié aux nouvelles missions de l’enseignement supérieur

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La classe 2 peut s’interpréter comme un discours sur les nouvelles missions de l’enseignement supérieur.

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La classe 2 concerne donc les missions attendues de l’enseignement supérieur avec les UCE : Information (Khi2 = 48,52), Innover (Khi2 = 45,83), Connaissance (Khi2 = 39,28), valoriser (Khi2 = 23,67). Pour phrase type, nous avons : « la distinction reposera de-plusen-plus sur ceux qui savent transformer les informations en connaissances et les connaissances en actions. On attend d’un manager responsable des qualités nouvelles : relations humaines, empathie, éthique, solidarité, valorisation de l’autre, leadership qui reposent sur la collaboration et le partage » ou « une révolution pas facile à mener dans les habitudes, les modes d’organisation et les pratiques. Les clefs de la réussite seront la capacité des directions à développer une vision stratégique de la différence du campus et de son approche de l’enseignement, au-delà-des outils concrets mis en-place, comme dans les entreprises ».

Discussion

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Dans le cadre de la loi sur l’autonomie, les Universités françaises se sont donc engagées dans des processus de changement organisationnel et institutionnel. Dans cette optique la performance des Universités dictée par la loi LRU, repose donc sur un meilleur apprentissage organisationnel. En effet l’apprentissage aborde la question essentielle de l’acquisition des connaissances et des compétences (Mack, 1995 ; Kim, 1993 ; Schein, 1993). La performance des Universités est avant tout d’assurer divers enseignements à de nombreux étudiants dans le respect des finances qui lui sont attribuées chaque année par l’état. Même si elles perçoivent des fonds par leurs propres moyens au travers de l’apprentissage ou par le biais de subventions via les conseils régionaux, elles doivent développer de nouveaux services liés à l’ingénierie pédagogique afin d’assurer leur survie, que l’on peut considérer comme une compétence centrale pouvant s’améliorer au fil du temps, et qui profite d’un effet d’apprentissage. Dans le cas des PPP, plusieurs modes d’apprentissage s’offrent à l’Université : le simple boucle et le double boucle, ou l’expérience et l’expérimentation (Argyris, 1995 ; Koenig, 1994). Vu les difficultés rencontrées par certaines Universités dans le cadre des PPP, l’expérimentation semble de mise. Elles développent de nouvelles réponses afin de pouvoir réagir à des situations que l’on ne peut pas prévoir (Thiétart, 2001). En d’autres termes si l’Université gère le quotidien en matière de transmission de savoir avec une certaine stabilité, elle aborde d’autres projets avec davantage d’instabilité voire de désordre tels que le montage de certains PPP.

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Toutefois, puisque la loi d’autonomie incite chaque Université à mettre des procédures internes, il y a lieu de mettre en place des critères communs internes à toutes les universités afin qu’elles puissent œuvrer dans une optique de développement durable avec des normes RSE pour pratiquer la « RSU » et avoir une meilleure approche des PPP aux conséquences parfois si onéreuses.

Conclusion

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Les Etats sont face à des demandes de financement croissantes mais disposent de ressources limitées dans un climat de concurrence féroce entretenu par la mondialisation. Aussi pour faire face à ce contexte, ils cherchent des solutions innovantes leur permettant d’assurer la gestion des services publics et de répondre aux besoins de l’entretien et au développement des infrastructures.

90

Les partenariats public-privé représentent une solution intéressante puisque les Etats peuvent obtenir l’aide de partenaires privés qui possèdent des compétences particulières qui permettent in fine de satisfaire les citoyens dans le cadre de services améliorés ou de nouveaux services. Néanmoins les PPP ont un prix à payer et parfois le coût s’avère plus couteux que prévu. Quoi qu’il en soit les PPP peuvent jouer un rôle dans la poursuite de solutions efficaces pour la prestation des services publics. C’est le cas de la CDC qui, dans le cadre du plan campus durable a permis à un certain nombre d’Universités de rénover leurs campus selon des critères durables. Puisque le coût des PPP peut s’avérer très élevé, les Universités doivent être en phase avec la politique budgétaire de l’Etat et sont désormais dans l’obligation de faire appel à des maîtrises d’ouvrage public pour certains projets plutôt que de se tourner uniquement vers des PPP.


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Notes

[1]

Maître de Conférences HDR Université de Paris 13, UMR CNRS 7234.

Résumé

Français

À l’heure de la mondialisation les Partenariats Public Privé (PPP) permettent aux Etats d’améliorer la qualité et l’accessibilité des services à court et moyen terme sans alourdir leurs dettes grâce à des partenariats avec des entreprises privées. Dans cette logique les Universités ont pu bénéficier de financement et mettre en place des plans campus durable. Dans cette optique une analyse textuelle a été réalisée à partir des discours des Présidents d’Université pour étudier les motifs de l’opération.

Mots-clés

  • PPP
  • présidents d’Universités
  • campus durable
  • analyse textuelle

English

Universities and sustainable development : new challenges from the University Presidents speeches ?At the time of globalization Public Private Partnerships (PPPs) allow States to improve the quality and accessibility of services in the short and medium term without increasing their debts through partnerships with private companies. In this sense universities have benefited from funding and implement plans sustainable campus. As a textual analysis was conducted from the speech of University Presidents.

Keywords

  • PPP
  • university presidents
  • sustainable campus
  • textual analysis

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Les partenariats Publics-Privés (PPP)
    1. 1.1 - L’historique des PPP
    2. 1.2 - La gestion des PPP
    3. 1.3 - La stratégie et les PPP
  3. 2 - LES PPP en France
    1. 2.1 - La France et les PPP
    2. 2.2 - Les différents contrats de PPP et le CPE en France
    3. 2.3 - Le marché français du PPP
      1. Les acteurs du marché PPP
        1. Les industriels
        2. Les institutions financières et les investisseurs
    4. 2.4 - Des incertitudes liées aux principes des PPP dans le cadre du plan campus pour les Universités
  4. 3 - La caisse des dépôts et consignations et les Universités
    1. 3.1 - La caisse des dépôts (CDC)
    2. 3.2 - L’opération campus durable
  5. 4 - Les motifs des opérations campus durable
    1. 4.1 - Le choix de la méthodologie
    2. 4.2 - Les modalités de recueil des données
    3. 4.3 - L’exploitation des données
    4. 4.4 - Présentation et discussion des résultats
      1. 4.3.1 - Le discours lié à une meilleure utilisation des campus
      2. 4.3.2 - Les discours liés à une nouvelle façon de dispenser le savoir et à la nécessité d’apporter des réponses aux Etudiants
      3. 4.3.3 - Les discours lié aux nouvelles missions de l’enseignement supérieur
  6. Discussion
  7. Conclusion

Pour citer cet article

Leroux Erick, « Universités et développement durable : de nouveaux enjeux au regard des discours des Présidents d’Université ? », Gestion et management public, 2/2015 (Volume 3 / n° 4), p. 49-63.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2015-2-page-49.htm
DOI : 10.3917/gmp.034.0049


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