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Gestion et management public

2015/2 (Volume 3 / n° 4)

  • Pages : 120
  • DOI : 10.3917/gmp.034.0083
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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Les nombreuses réformes du secteur médico-social lancées par les pouvoirs publics depuis maintenant dix ans dont l’objectif annoncé est de rendre les organisations de ce secteur plus performantes, se traduisent aujourd’hui par une volonté d’outillage du secteur toujours plus prégnante. Ce mouvement du secteur « médico-social » traduit ce que Hood (1991) a qualifié de New Public Management : dupliquer les méthodes et outils de gestion ayant faits leurs preuves dans les organisations privées au sein des organisations publiques ou de délégation de service public. Ce principe qui sur le papier pourrait paraître sain et simple peut s’avérer relativement compliqué dans certaines organisations. En effet, comme le souligne Dreveton (2012), les travaux ayant étudié l’introduction d’outils de mesure ou d’évaluation des performances dans des organisations publiques posent des résultats « disparates ». Partant de ce constat, l’auteur préconise l’étude du « processus d’émergence » (Dreveton, p.3) des outils de gestion. Cette proposition nous apparaît comme tout à fait pertinente bien que devant être complétée de notre avis. En effet, ne s’intéresser qu’au processus d’émergence revient selon nous à n’étudier que la création de l’outil de gestion et son adoption par l’organisation. Se limiter à l’étude de ces étapes revient à considérer que l’adoption entraine obligatoirement l’appropriation, la mise en acte (De Vaujany, 2005) et un usage effectif par les acteurs. Or, nombre de travaux ont déjà montré qu’un outil adopté n’était pas nécessairement un outil approprié (Grimand, 2006).

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Si l’étude de la phase d’adoption et de conception est importante pour comprendre les rejets des outils de gestion dans les organisations publiques ou de délégation de service public, elle n’est pas suffisante. Ainsi, explorer les mécanismes qui construisent les usages est devenu nécessaire (Aggeri, Labatut, 2010). Comme le souligne Grimand (2006 p.53) nombre de projets de gestion après leur mise en place sont « restés lettre morte ». Une des raisons redondantes à ces échecs tient dans la non-prise en compte des acteurs et de leurs interactions au sein des organisations.

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Le secteur médico-social qui s’est construit pendant près de 50 ans en autonomie, pour ne pas dire en autarcie, est aujourd’hui un terrain fertile pour l’étude des jeux d’acteurs autour de l’outillage de gestion. Les fonctions dirigeantes de ces structures, que cela soit au niveau des établissements ou des sièges associatifs [2][2] Le secteur est composé pour environ 90% d’associations... jonglent entre une préservation de la paix sociale - les outils de gestion sont souvent fortement conflictuels et font parfois l’objet d’un rejet « viscéral » (Cristallini, Goter-Grivot, 2012, p.14) - et la mise en place de « bonnes pratiques de gestion [3][3] Qualification / terme employé dans la loi 2002-2 rénovant... » poussées par les autorités de contrôle et le contexte économique.

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Aussi, afin d’évaluer l’importance des jeux d’acteurs sur le devenir des outils de gestion (aussi bien en terme d’adoption que de pratique) nous étudions le parcours d’un outil sur près de deux ans et demi au sein d’un EMS : du besoin exprimé par le directeur à l’interdiction d’usage et même de présence de cet outil au sein de l’organisation.

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Nous chercherons ainsi à répondre aux questions suivantes : quelles parties prenantes peuvent influencer l’adoption et l’usage d’un outil de gestion de l’absentéisme dans le secteur médico-social ? Quels sont les jeux d’acteurs et de pouvoir en présence et quels sont leurs impacts sur l’adoption et l’usage des outils ?

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Notre développement reviendra tout d’abord sur l’outil de gestion en tant qu’objet porteur de sens, soumis à des normes subjectives (Fishbein, Ajzen 1975 ; Taylor, Todd, 1995 ; Venkatesh et al., 2003) générées par des jeux d’acteurs et jeux de pouvoir (Crozier, Friedberg, 1997) (I). Puis nous présenterons le terrain d’étude : les établissements et services médico-sociaux et les principaux acteurs intervenant dans l’implantation et la mise en acte de l’outil (II.). Nous détaillerons ensuite la méthodologie employée (III.) avant de revenir plus en détail sur cinq situations illustrant les jeux d’acteurs et de pouvoir et leurs impacts sur les statuts d’adoption et d’usages des outils de gestion de l’absentéisme (IV.). Enfin, nous discuterons les résultats de cette étude à la lumière de 25 interviews de directeurs d’EMS portant sur leurs pratiques de gestion dont notamment les outils d’évaluation et de mesure de l’absentéisme (V.).

1 - Des jeux d’acteurs aux normes sociales perçues : une explication de la présence et de l’usage des outils de gestion

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Si le plus souvent les outils de gestion sont définis dans la littérature comme des dispositifs formalisés (David, 1996, p.10) ou « un ensemble de raisonnements et de connaissances reliant de façon formelle un certain nombre de variables » (Moisdon, 1997, p.8) il est possible de dépasser cette vision technique de l’outil. Ainsi, pour Lorino (2002 ; 2007) il « est une entité composite, tenant à la fois de l’objet et du sujet au sens philosophique de ces termes » (Lorino, 2002, p.14).

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Ainsi, l’outil de gestion peut être considéré à la fois comme un objet matériel, qui présente des caractéristiques de design, de forme, de contenu et de ce que Lorino (2002 ; 2007) et Rabardel (1995) appellent des « schèmes » qui s’inscrivent dans une dimension représentative ou symbolique de l’outil. Les schèmes inscrivent l’outil comme porteur de sens et par conséquent comme étant soumis à des interprétations et représentations de la part des acteurs.

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Aussi, l’outil est-il est soumis à des jeux d’acteurs et des jeux de pouvoirs entre diverses parties prenantes entourant le directeur d’EMS (1.1) qui font naître des normes subjectives autour de son implantation et de son usage (1.2). Ces jeux et normes semblent tout particulièrement présents autour des outils que nous étudions : les outils d’évaluation et de mesure de l’absentéisme (1.3).

1.1 - L’analyse stratégique : un cadre théorique autour des jeux de pouvoir explicatif des comportements des individus

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De nombreux travaux de recherche (et au-delà même des Sciences de Gestion) traitent des freins, encouragements, pressions qui entourent l’adoption d’outils ou leur mise en acte. La problématique des jeux d’acteur n’est pas nouvelle. En sociologie Crozier et Friedberg (1977) s’intéressent aux interactions et aux jeux de pouvoir entre les acteurs. Pour ces auteurs, l’organisation est en fait un univers de conflit et « son fonctionnement le résultat des affrontements entre les rationalités contingentes, multiples et divergentes d’acteurs relativement libres, utilisant les sources de pouvoir à leur disposition » (p.92). L’analyse stratégique proposée par Crozier et Friedberg s’appuie sur deux concepts clés : les acteurs et le pouvoir.

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Pour ces derniers, tous les acteurs au sein des organisations possèdent des marges de liberté leur permettant de remettre en cause le fonctionnement attendu des organisations. Aussi, si le subordonné est bien entendu soumis à un cadre hiérarchique et formel « classique » dans ses comportements, sa conduite « ne correspond absolument pas à un modèle simple d’obéissance et de conformisme (…) elle est le résultat d’une négociation et elle est en même temps un acte de négociation » (Ibid., p.43). L’acteur est ainsi défini par les auteurs comme « un agent autonome qui est capable de calcul et de manipulation et qui s’adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires » (Ibid., p.45).

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Les individus sont ainsi en profonde interaction avec leur organisation ou plus généralement les uns avec les autres ou les uns contre les autres. L’action des acteurs dans l’organisation se construit autour de relations de pouvoir. Ce concept de pouvoir est le second concept clé de l’analyse stratégique. Crozier et Friedberg caractérisent le pouvoir en reprenant la définition de Dahl (1957) comme la capacité d’une personne A à obtenir qu’une personne B fasse quelque chose qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention de A. Les auteurs insistent ainsi sur le caractère relationnel du pouvoir qui ne peut donc être considéré comme un attribut des acteurs. Le pouvoir ne se concrétise que dans une relation donnée avec des parties prenantes données. À cette définition les auteurs ajoutent certaines caractéristiques au pouvoir : il s’agit d’une relation « non transitive ». Ainsi, à chaque individu les relations de pouvoir sont remises en question et la capacité d’un individu A à influer sur un individu B ne lui confère pas un pouvoir équivalent sur C même si B détient ce pouvoir. Le pouvoir est également selon les auteurs une « relation réciproque, mais déséquilibrée » ce qui signifie que bien que les acteurs possèdent tous deux un pouvoir, l’un dominera nécessairement l’autre.

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Ces rapports de force entre acteurs se caractérisent par des jeux de pouvoir qui conduisent à normer les comportements de certains individus dans l’organisation. Ces normes perçues par les individus, c’est-à-dire ces restrictions ou ces encouragements à l’action, seront plus ou moins importantes, plus ou moins contraignantes selon la pertinence des ressources de pouvoir que possède chaque acteur mais aussi le caractère plus ou moins mobilisable de ces ressources. Le pouvoir réellement détenu (pertinent et mobilisable) conduira à la maîtrise de ce que les auteurs appellent une « zone d’incertitude ». Ce sont ces zones d’incertitudes, de par le risque qu’elles soulèvent pour l’acteur qui tente d’y rentrer, qui constituent de véritables normes aux comportements perçues par les différents acteurs.

1.2 - La traduction des jeux d’acteurs et jeux de pouvoir autour de l’outil de gestion : les normes subjectives perçues

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L’étude des interactions entre les acteurs prend sens en s’intéressant plus particulièrement aux normes subjectives qu’elles peuvent générer sur le comportement d’un individu. Le concept de normes subjectives a notamment été développé dans les travaux en Sociologie et en Système d’information dans l’optique d’expliquer les comportements d’adoption et d’usage des objets ou technologie. Fishbein et Ajzen (1975) le définissent de la façon suivante : « la perception de l’individu que la plupart des gens importants pour lui pensent qu’il devrait ou ne devrait pas avoir le comportement en question » (Fishbein, Ajzen, 1975, p.302).

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L’intérêt du concept de normes subjectives réside dans le fait que l’adoption ou l’usage sont expliqués sur la base de normes sociales perçues par l’individu. Ainsi, il n’est pas nécessaire, ni même pertinent, d’étudier l’opinion réelle des différentes parties prenantes, seul compte la perception qu’en a l’utilisateur potentiel ou l’acteur clé étudié.

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Les auteurs en Sciences de Gestion se sont également intéressés aux normes subjectives à travers le concept de normes sociales (Bourguignon, Jenkins, 2004 ; Dreveton, 2008).

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Ces travaux mettent en exergue l’importance et l’impact des parties prenantes sur l’outillage de gestion, que ce soit dans sa forme, dans sa diffusion ou dans son processus de construction. Comme le soulignent justement Bessire et al., (2012, p.54), l’outil de gestion « ne se déploie jamais sur un terrain vierge », il doit « composer avec des logiques locales, des territoires institués, un contexte institutionnel soumis à l’influence de multiples parties prenantes ». Ces « logiques locales » sont autant de jeux d’acteurs et jeux de pouvoir à l’origine de normes subjectives. Nous nous intéressons ici aux jeux autour d’un outil bien particulier : un outil d’évaluation et de mesure de l’absentéisme salarié et de ces coûts.

1.3 - Les outils de mesure et évaluation de l’absentéisme salarié : des outils peu étudiés

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Nombre de travaux en Sciences de Gestion se sont intéressés à l’absentéisme dans les organisations (Randon et al., 2011), cependant les recherches autour de l’absentéisme traitent tout particulièrement des causes en proposant notamment des modèles explicatifs de l’absentéisme (Bouville, 2007 ; 2013) ou dans une moindre mesure des méthodes de prévention (Randon et al., 2011). Or, bien que ces mesures de prévention nécessitent, pour être « pensées » ou « mises en acte » le développement et l’usage d’outils de gestion peu de travaux se sont réellement intéressés aux outils en amont à tout management de l’absentéisme. Pourtant l’absentéisme est avant tout un indicateur de gestion des ressources humaines (Bouville, 2010) autour duquel les tensions peuvent être relativement importantes (Beaucourt, 2011 ; Randon et al., 2011).

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Ainsi, selon nous, le choix de l’étude des outils de gestion de l’absentéisme est légitimé par plusieurs raisons. Pour Martory (2009) la maîtrise et la gestion de la main d’œuvre et des coûts de la main-d’œuvre sont une condition sine qua non de la performance des organisations. De plus, comme le souligne un récent rapport de l’Inspection Générale des Affaires Sanitaires et Sociales (IGAS - 2003), la gestion de l’absentéisme a une image « fortement négative » dans les organisations publiques et reste un enjeu majeur dans les établissements de santé et médico-sociaux (Beaucourt, 2011). Il paraît donc pertinent de s’intéresser à l’outillage de gestion de l’absentéisme plus particulièrement dans ces organisations et ce, d’autant plus que nous souhaitons étudier les jeux d’acteur et jeux de pouvoir et que, comme le soulignent Bessire et al., (2012), il est nécessaire d’interroger un outil dont les valeurs sont éloignées de celles du terrain, car les difficultés se manifestent dans ce cadre. Or, comme l’ont montré Cristallini et Goter-Grivot (2012), le secteur médico-social est profondément marqué par une opposition à toute volonté de mesure et d’évaluation, et ce d’autant plus s’il s’agit de mesurer l’activité des salariés. Une telle mesure étant perçue comme une remise en cause des qualités du personnel et comme un manque de confiance de la direction vis-à-vis du personnel.

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Ces constats dressés dans les travaux antérieurs nous ont amené à étudier le devenir d’un outil de gestion au sein d’un établissement médico-social présentant un taux d’absentéisme important. En effet, comme le souligne Thevenet (1992), l’absentéisme est un indicateur de non-performance, de ce fait, son étude dans le cadre d’un établissement connaissant des difficultés de gestion et un avenir incertain, apparaît comme intéressante.

2 - Terrain d’étude : Établissement Médico-Social et Acteurs

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Après avoir présenté le contexte général de l’étude (2.1.) nous réalisons une lecture organisationnelle du terrain sur la base du cadre théorique de Crozier et Freidberg nous permettant d’identifier les acteurs et de construire l’organigramme fonctionnel de l’organisation (2.2.).

2.1 - Contexte général de l’étude

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La recherche étudie le parcours d’un outil de mesure et d’évaluation de l’absentéisme au sein d’un établissement médico-social spécialisé dans l’accueil de jeunes présentant un handicap. Cet établissement est d’une taille relativement importante [4][4] Près de 100 enfants sont accueillis chaque jour, la... pour le secteur et appartient à une association gestionnaire. Cette association de taille modeste (une quinzaine de structures) connaît des problèmes de gouvernance depuis de nombreuses années qui se traduisent notamment par des changements de directeurs généraux fréquents. Sur la période étudiée, près de deux ans et demi, pas moins de cinq directeurs généraux différents ont été présents à la tête de l’association. Ces changements se sont répercutés sur les directions d’établissements qui ont également connu un turnover important. La structure étudiée a connu l’arrivée d’un nouveau directeur au début de l’année 2009. Notre étude a commencé peu de temps après l’arrivée de ce dernier dans le cadre d’une recherche action portant sur le développement d’un outil du calcul du coût des usagers.

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À ce moment la situation de l’établissement est relativement alarmante. L’établissement cumule des déficits depuis de nombreuses années du fait d’un non-management et d’une gestion laxiste de la facturation (cet établissement est financé sur la base de prix de journée). De nombreuses journées n’ont pas été facturées. De plus, l’établissement connaît un absentéisme important et des frais liés aux remplacements ou au paiement d’heures supplémentaires qui atteignent près de 450 000 euros chargés par an sur les deux dernières années [5][5] Depuis septembre 2006. L’établissement se retrouve avec une trésorerie négative de près de 3 millions d’euros, soit une demi-année de financement. Les autorités de contrôle et financeurs, en parallèle, se manifestent pour que la situation revienne à la normale. C’est dans ce contexte, qu’est investit le nouveau directeur d’établissement en avril 2009. L’une de ses missions selon ses propres mots consistant donc à « redresser » l’établissement économiquement. Pour cela le directeur va souhaiter rapidement mettre en place un certain nombre d’outils, dont un outil d’évaluation-mesure de l’absentéisme et des coûts d’absentéisme. Cet outil s’inscrit dans une réelle logique d’amélioration de la performance : réduire les coûts et améliorer les prestations.

2.2 - Acteurs et organigramme fonctionnel

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La mise en place et mise en acte d’un outil de gestion au sein d’une organisation concerne le plus souvent plusieurs parties prenantes. Notre étude nous permet d’identifier quatre acteurs (ou groupe d’acteurs) dans la ligne hiérarchique directe de l’établissement (directeur général, directeur d’établissement, les cadres de direction de l’établissement et les IRP / Syndicats et salariés) et trois acteurs « indirects » n’étant pas rattachés à l’établissement mais à l’association (le directeur administratif et financier, les autres directeurs de structure, les IRP / syndicats et salariés « externes » - rattachés à d’autres établissements de l’association).

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L’identification de ces acteurs qui interviennent à un moment ou à un autre dans le devenir de l’outil de gestion nous permet de construire l’organigramme fonctionnel de l’établissement. Cette construction est importante de façon à pouvoir identifier le pouvoir des acteurs par une comparaison entre leur position hiérarchique dans l’organigramme fonctionnel et leur position hiérarchique dans un organigramme informel (Benguerrah, 2011).

Illustration 1 - Organigramme fonctionnel de l’association et de l’établissementIllustration 1

3 - Méthodologie employée

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L’étude des jeux d’acteurs et jeux de pouvoir et de leur impact sur l’adoption et l’usage d’un outil de gestion s’appuie sur une étude longitudinale regroupant plusieurs sources de données. Tout d’abord une observation du terrain et des interactions entre acteurs par le chercheur, puis la réalisation par deux fois d’entretiens de deux acteurs principaux dans le processus d’adoption et d’utilisation de l’outil en question : le directeur d’établissement et le dernier directeur général en poste. À cela s’ajoute l’étude de mails échangés entre le directeur d’établissement et deux directions générales précédentes ainsi que les comptes rendus de comités de direction ayant abordé l’outillage en question.

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Comme le soulignent Crozier et Friedberg (1977, p.109), « l’étude du fonctionnement des organisations ne peut se faire dans l’abstrait ni à partir d’une quelconque rationalité a priori. Elle passe par l’observation et la mesure des attitudes, comportements et stratégies de ses membres, par l’évaluation de leurs ressources spécifiques ainsi que des contraintes de toutes sortes qui limitent leur marge de manœuvre ». Il s’agit ici d’étudier « en situation » les rapports entre acteurs et outils de gestion (Bessire et al., 2012). Nous faisons pour cela appel à une méthodologie de type « théorie des processus » (Langley, 1997) ou « approche narrative » (Giroux, Marroquin, 2005). Comme le souligne Langley (1997, p.38) « lorsque l’ordonnancement temporel et l’interaction dynamique entre individus et organisations peuvent être d’une importance capitale, les théories de processus sont indispensables ». La méthodologie est basée sur l’identification et la reconstruction de différentes situations de gestion sur la base du récit des personnes interviewées. L’intérêt pour notre étude est de pouvoir reconstruire les situations de jeux d’acteurs et de normes subjectives perçues selon les variations dans les pouvoirs détenus par chacun des acteurs.

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Le design de notre recherche a commencé par une phase d’observation des jeux d’acteurs et normes subjectives perçues, sans que cela soit à l’origine l’objectif de notre présence sur le terrain. En effet, dans le cadre d’un contrat de recherche, nous avons été amenés à intégrer la structure quatre jours par mois pendant cinq mois. La problématique de l’absentéisme étant relativement importante dans l’établissement (en terme d’heures, de coûts et tensions entre direction et certains salariés), nous avons régulièrement abordé le sujet avec la direction mais également observer les échanges entre le directeur d’établissement et d’autres directeurs ou ses propres cadres. Ces échanges et l’observation passive que nous avons pu avoir sur nos jours de présence au sein de l’organisation ont été l’occasion d’un certain nombre de prises de notes relevant essentiellement de l’opposition de certains salariés à un tel outillage (concernant tout d’abord deux chefs de service puis des salariés mis au courant) et des discussions « officieuses » entre directeurs. Notons que dans un premier temps, entre février 2010 et mai 2010 [6][6] Période de présence du chercheur sur le terrain aucun entretien formalisé portant plus particulièrement sur cet outillage de gestion n’a été mené.

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Le premier entretien abordant pour partie cet outil a été réalisé en septembre 2011. Cet entretien portait plus généralement sur les outils de gestion mobilisés par le directeur d’établissement dans le cadre d’une recherche plus large sur les pratiques de gestion des directeurs d’EMS. Dans le cadre de cet entretien d’une durée d’un peu plus de 4 heures, l’outil de gestion de l’absentéisme a été abordé aussi bien dans sa forme, que dans ses objectifs managériaux ou dans les jeux d’acteurs très présents. L’intégralité de cet entretien a été traitée par une approche conceptualisante (Miles, Huberman, 2003) sous le logiciel Nvivo 8 ce qui nous a permis de mettre en exergue l’importance des représentations et des jeux d’acteurs autour de l’outillage. La méthodologie d’analyse a fait l’objet de plusieurs phases. Tout d’abord une identification des acteurs gravitant autour de l’outil et son développement puis une identification d’une part de l’attitude de ces acteurs (décrites par le directeur) et d’autre part de leurs représentations de l’outil (perçues par le directeur). Le discours oral n’étant pas nécessairement structuré cela nous a permis de reconstruire des « fiches d’acteurs » comportant les attitudes et représentations des acteurs et l’avis et analyse du directeur sur le comportement en question. Pour cela nous avons privilégié l’étude du sens et non un référencement des termes et occurrences notamment du fait des objectifs recherchés qui étaient ici une identification des représentations des individus. Ainsi, « ce ne sont pas les mots eux-mêmes mais leur signification qui nous intéresse. Bliss, Monk et Ogborn (1983) nous disent qu’un mot ou qu’une locution ne “contient” pas sa signification comme un seau “contient” de l’eau, mais que sa signification dépend d’un choix réalisé sur son sens contextualisé » (Miles, Huberman, 2010, p. 112). Cette première interview a été complétée par deux entretiens portant plus précisément sur l’outil de gestion en question. L’un des entretiens a été réalisé avec le directeur d’établissement et s’est inscrit plus particulièrement dans l’objectif de reconstruire chacune des « phases » de vie de l’outil en explorant dans chacun des cas les jeux d’acteurs en présence et les freins ou soutiens perçus par le directeur en découlant. Cet entretien d’un peu plus d’une heure et trente minutes a été entièrement retranscrit et a permis de retracer près de deux ans et demi de vie de l’outil de gestion [7][7] Nous avons pour cela dans un premier temps demandé.... Le second entretien a été réalisé auprès du dernier directeur général de l’association que nous avions eu l’occasion de rencontrer lors de notre mission de recherche dans le courant de l’année 2010. Cette interview nous a permis de croiser les informations fournies par le directeur d’établissement sur une période d’environ 18 mois. L’objectif était également de mettre en exergue les jeux d’acteurs et jeux de pouvoir autour de l’outil ainsi que les normes subjectives en découlant.

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Lors de ces entretiens, le directeur nous avait indiqué avoir échangé des mails avec les directions générales et avoir eu des échanges en Comité de Direction à ce sujet. Nous avons donc demandé à consulter ces documents. Cela a pu être fait dans le courant des mois de Mars-Avril 2012. À cela s’ajoute la consultation de certains documents comptables permettant d’évaluer la situation financière générale ainsi que le coût de l’absentéisme dans l’établissement.

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Enfin, en septembre 2012 nous avons soumis à lecture du directeur une frises des évènements de façon à valider le processus de vie de l’outil de gestion. Cette frise reprenait les principaux positionnements des acteurs ainsi qu’une description des jeux de pouvoirs. Cette frise a été validée par le directeur d’établissement.

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L’étude repose donc principalement sur l’étude du discours de l’utilisateur potentiel principal (le directeur d’établissement) et sur l’étude du comportement des parties prenantes à travers le prisme du directeur d’établissement [8][8] La situation fortement conflictuelle autour de l’outil... (Tableau 1). Bien entendu cette méthodologie présente des limites qu’il nous faut ici souligner concernant notamment la difficulté récurrente lors d’entretiens à s’assurer de la réalité des opinions émises par les individus et plus particulièrement dans le cadre de notre étude de la réalité des comportements rapportés. Aussi, le risque que certaines réponses renvoient à une logique de « désirabilité sociale » ne peut être exclu et les résultats présentés ici doivent être considérés avec prudence bien que notre présence sur le terrain pendant plusieurs mois nous permet de trianguler le discours tenu.

Tableau 1 - Observation et récolte des données[9][9] Les entretiens des directeurs sont notés ExD xx[10][10] Les deux entretiens du directeur sont notés E1D et...Tableau 1

4 - Analyse et lecture des situations de gestion identifiées dans le cas à travers le cadre théorique de Crozier et Friedberg

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Notre étude de cas longitudinale nous permet d’identifier cinq situations de gestion illustrant les jeux d’acteurs et jeux de pouvoir autour de l’implantation et la mise en acte de l’outil de gestion. Nous présentons chacune de ces situations et les analysons au regard du cadre théorique de l’analyse stratégique (Crozier et Friedberg, 1977). Les situations que nous présentons renvoient à la définition de l’organisation faite par Crozier et Friedberg (1977) comme un système d’actions concret, structuré et intégré ayant une dimension temporelle, spatiale et sociale et ou des acteurs interagissent dans une coopération conflictuelle (p.70).

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L’étude de ces situations vise à mettre en exergue les acteurs et les jeux de pouvoir de ces acteurs autour de l’adoption et de l’usage de l’outil de gestion d’évaluation et de mesure de l’absentéisme. L’analyse des relations de pouvoir repose sur deux concepts clés (Crozier, Friedberg, 1977) :

  • quelles sont les ressources dont chaque acteur dispose, c’est à dire le pouvoir pertinent vis-à-vis de la situation qu’il détient

  • quelle zone d’incertitude l’acteur maîtrise-t-il réellement ? (Vis-à-vis de ces propres ressources et des ressources des autres acteurs) : « les capacités d’action des individus ou des groupes au sein d’une organisation dépendent en fin de compte du contrôle qu’ils peuvent exercer sur une source d’incertitude (…) et de l’importance comme de la pertinence de cette zone d’incertitude par rapport à toutes les autres qui conditionnent également cette capacité » (p.79).

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Aussi, afin d’étudier les jeux d’acteurs et jeux de pouvoir et leurs conséquences sur le statut d’adoption et d’usage de l’outil nous proposons une lecture des pouvoirs détenus et zones d’incertitudes contrôlés par les acteurs. Nous adaptons pour cela une matrice synthétique utilisée par Nobre et Zawadzki (2013) dans le cadre de l’étude des jeux d’acteurs autour de l’implantation du contrôle de gestion dans une PME.

4.1 - Pré-situation : volonté du directeur d’un outillage de gestion permettant l’évaluation et la mesure de l’absentéisme et de son coût

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Le directeur se présente comme ayant une attitude favorable envers l’outillage de gestion. Il n’est pas selon ses mots un « obsédé » de l’outil de gestion, mais il juge qu’au-delà d’être nécessaire, cela est indispensable. Cela est d’autant plus indispensable que la situation le nécessite :

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« Quand je suis arrivé j’avais plus de 100 000 euros de dettes d’heures supplémentaires non chargées sur l’année d’avant qui n’avaient pas été réglées et 120 000 ou 130 000 sur l’année d’après. C’est rare qu’un établissement fabrique autant d’argent d’heures supplémentaires et avec un compte d’emploi d’intérimaire défiant toute concurrence »

(E2D)
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Suite à ce premier constat, le directeur souhaite mettre en place un outil de gestion permettant d’évaluer l’absentéisme en type et en fréquence, mais également le coût de l’absentéisme.

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La mise en place d’un relevé de l’absentéisme en type et en fréquence n’est techniquement pas difficile puisque les informations sont disponibles au sein de l’établissement. Cependant, concernant la valorisation économique de l’absentéisme cela est différent. En effet, toutes les informations liées à la paye sont centralisées au niveau associatif. L’information n’est donc pas disponible directement pour le directeur d’établissement. Il doit faire appel au siège et à ses fonctions support. C’est ce que le directeur va faire très rapidement (entre mai et juin 2009). Sa demande est relativement claire : connaître « les bénéficiaires des heures supplémentaires et avoir par poste, les gens embauchés en CDD et en intérim… savoir qui a été embauché et à propos de qui surtout… » (E2D).

4.2 - Situation 1 : Jeux d’acteurs réduits entre directeur d’établissement et siège associatif

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Au cours du mois de juin 2009 le directeur d’établissement adresse sa requête de création d’un outil et d’obtention de l’information au siège associatif. La demande se fait dans un premier temps par un simple mail. La réponse adressée est assez explicite : « techniquement difficile », « la direction générale pense qu’il n’est pas très opportun de s’engager dans cette voie » (réponse écrite par mail).

Tableau 2 - Jeux de pouvoir dans la situation 1Tableau 2
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Ici les normes subjectives se traduisent par un empêchement technique de posséder l’outil de gestion.

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Les jeux de pouvoir mis en exergue caractérisent un organigramme hiérarchique informel légèrement différent de l’organigramme « formel » puisque le DAF par son pouvoir d’expertise domine le directeur d’établissement qui ne maîtrise aucune zone d’incertitude. Bien que les relations de pouvoir soient toujours réciproques leur déséquilibre peut permettre de construire un organigramme. Ainsi, comme le souligne Martin (2012, p.102) : « le pouvoir devient un second organigramme à décrypter, le premier étant l’organisation elle-même ».

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Ainsi le directeur perd un niveau hiérarchique par rapport à l’organigramme du pouvoir formel. Il se retrouve soumis au pouvoir du directeur (pouvoir hiérarchique) mais également du DAF (pouvoir d’expertise). Ce jeu de pouvoir impacte le statut de l’outil de gestion. Ce dernier n’est pas crée et n’est donc pas disponible auprès du directeur d’établissement (situation de perdant du jeu).

4.3 - Situation 2 : renouvellement de la demande suite au changement de direction générale : un jeu d’acteurs sans adversaire

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Comme nous avons eu l’occasion de l’aborder précédemment l’association connaît à cette époque des problèmes de gouvernance et certains établissements (dont celui étudié) des difficultés financières. Dans cette situation la direction générale ne résiste pas. Une direction générale intérimaire chargée du recrutement de son successeur prend ses fonctions en septembre 2009. Cette nouvelle direction générale a une expérience forte sur des postes de « DRH » [11][11] Expression employée par le directeur d’établisseme... au sein de l’industrie. Un mois après son arrivée elle décide de remplacer la direction financière. Suite à ces changements, le directeur renouvelle sa demande auprès du nouveau directeur administratif et financier (DAF) et de la direction générale intérimaire en octobre 2009. Le premier ne voit pas de difficulté technique dans la mise en place de l’outil et, après validation avec la direction générale qui ne voit pas de contre-indication à la création de cet outil, fournit l’outil au directeur à la fin de l’année 2009.

Tableau 3 - Jeux de pouvoir dans la situation 2Tableau 3
45

Les attitudes des parties sont ici alignées ce qui limite les jeux d’acteurs et jeux de pouvoir. L’organigramme du pouvoir fonctionnel de la situation 2 est similaire à celui de la situation 1. Cette situation de jeu d’acteurs conduit à la création de l’outil et à un début d’usage de la part du directeur (information et analyse des données des coûts de l’absentéisme et premier échange officieux avec les cadres). Cet usage limité de l’outil s’explique du fait d’un nouveau changement de direction générale à peine plus d’un mois après la mise à disposition de l’outil.

4.4 - Situation 3 : la direction générale change à nouveau en février 2010 : un élargissement du jeu à de multiples acteurs

46

La nouvelle direction générale prend ses fonctions en février 2010. Après quelques semaines le directeur demande à présenter l’outil en comité de direction. Bien que les comptes rendus de comité de direction ne reprennent pas les propos tels des verbatims il apparaît que les pairs sont partagés sur l’outillage en question : « L’opportunité d’un tel outil est à discuter (…) certains directeurs s’interrogent sur l’utilité d’un tel outil au sein de leur établissement » (CoDir Mars 2010). Le directeur d’établissement nous apporte plus de détails sur ces positionnements : « (…) j’ai présenté avec le DAF cet outil que l’on avait mis en place et qui était étendable à tous les établissements. Avec des positions très très différentes. Avec des collègues directeurs qui pensent que ça ne sert à rien. Que ça va nous attirer beaucoup de problèmes avec les syndicalistes par exemple. D’autres qui pensent que c’est vraiment très bien » (E1D). La direction générale suite à cette présentation ne se montre pas défavorable à l’outil et, est même assez intéressée par l’information, mais se montre défavorable à tout usage impliquant les salariés.

47

À ce moment aucun changement n’est engagé pourtant le directeur reçoit chaque mois les relevés d’absentéisme en qualité, quantité et valorisés économiquement : « Moi je continuais à le recevoir chaque mois, parce que le DAF avait automatisé le truc. Mais (…) il n’y a eu aucune action individuelle ou organisationnelle, il n’y a pas eu de politique générale parce que la direction générale a toujours refusé de faire une note de service (…) » (E2D).

48

Ces jeux de pouvoir (Tableau 4) conduisent à un organigramme informel inversé par rapport à l’organigramme formel hiérarchique. Les salariés et IRP par leur pouvoir de menace de la paix sociale exercent une pression sur les cadres de direction et sur la direction générale qui à leur tour exercent une pression sur le directeur (afin d’étouffer la pression qu’ils subissent de la part des salariés).

Tableau 4 - Jeux de pouvoir dans la situation 3Tableau 4
49

Dans cette situation, l’outil est présent mais il ne peut-être utilisé par le directeur d’établissement que pour une information ou analyse personnelle (usage discrétionnaire), ou, dans un dialogue avec la direction générale.

4.5 - Situation 4 : Nouveau changement de direction générale : un renversement des zones d’incertitudes en faveur de la direction générale et du directeur d’établissement

50

Courant septembre 2010 la direction générale change à nouveau. Elle est cette fois-ci désignée par l’autorité de contrôle qui souhaite une reprise en main de cette association. Bien que ce ne soit pas la priorité du fait que l’association se trouve dans une situation économique assez négative, le directeur propose à nouveau une présentation en comité de direction. L’avis de la direction générale est assez clair « Je n’ai jamais eu de problème avec cet outil, j’ai tout de suite indiqué aux directeurs que c’était un outil comme un autre, qu’ils étaient responsables de l’argent de l’établissement et qu’ils devaient se servir de cette information » (E1DG). Ces propos sont confirmés par le directeur « Le directeur général s’en est servi tout de suite, il a demandé à ce qu’au niveau local ce soit utilisé, que l’on fasse feu de tout bois, que l’on interdise les heures supplémentaires sauf danger imminent, qu’on limite les CDD et que l’on mette en place des procédures pour les remplacements (…) c’est devenu une consigne de l’association » (E2D).

51

Ce changement de position de la direction générale va avoir des conséquences directes sur les pratiques de gestion du directeur. Celui-ci va en effet pouvoir mobiliser l’outil directement avec les salariés : « Ça m’a permis dans ma boutique de ne plus être otage de mes cadres intermédiaires. Ca m’a permis de communiquer en DP et en antenne locale du CE en leur disant concrètement « voilà le problème auquel on est confronté », « voilà les coûts ce que ça donne », « voilà ce que ça donne pour certains d’entre vous », en restant dans l’anonymat bien sûr (…) ça permet également de dialoguer réellement, on peut rassurer les gens, on leur dit que l’objectif ce n’est pas de virer des gens, mais de mieux maîtriser les coûts, de voir comment on peut remplacer et pourquoi on a tant d’absence (…) ça a surtout changé ma façon de justifier mes choix. » (E2D)

52

Au-delà de cet aspect communication et légitimation, le soutien de la direction générale permet de prendre des décisions concrètes sur le fonctionnement des équipes et de la structure. « J’ai commencé à recevoir quelques personnes en individuel et à travailler sur des changements d’équipes en expliquant qu’il y avait sans doute des usures et qu’il fallait sans doute proposer des choses aux gens. Mais réellement on a pu bouger les choses parce que l’on avait les tableaux » (E2D).

53

Les jeux de pouvoir sont ici grandement bouleversés du fait du statut particulier du directeur général nommé directement par l’autorité de contrôle (Tableau 5). Cet administrateur provisoire a une mission claire qui doit le conduire soit à redresser économiquement la situation de l’association si cela est encore possible soit à retrouver un repreneur ou dans le cas ou aucun repreneur ne serait trouvé à proposer la fermeture de l’association et de ses établissements. Dans une telle situation, le pouvoir de tension sociale ou de menace sociale ou professionnelle envers la direction ou l’encadrement que possédaient les salariés et IRP est réduit à néant. Les ressources particulières de ces acteurs perdent si ce n’est la totalité, une grande partie de leur pertinence : « elles ne sont plus mobilisables dans la relation » (Crozier, Friedberg, 1977, p.77).

Tableau 5 - Jeux de pouvoir dans la situation 4Tableau 5
54

Nous nous situons ici dans une situation que soulèvent Crozier et Friedberg à savoir que l’évolution des contraintes structurelles et le changement des acteurs imposent, au moins temporairement, un nouveau rapport de pouvoir qui se traduit par une situation favorable pour d’autres acteurs. Ici les jeux de pouvoir conduisent à retrouver un organigramme quasi « hiérarchique ». Ainsi, le directeur n’est soumis qu’au pouvoir hiérarchique du DG et au pouvoir d’expertise du DAF. Le directeur exerce pour sa part sans contrainte un pouvoir hiérarchique et formel sur les cadres et les salariés et IRP.

55

Ces jeux de pouvoir conduisent à la situation d’adoption et d’usage de l’outil la plus favorable pour le directeur. En effet, ce dernier étant soutenu par la direction générale qui possède le pouvoir et la zone d’incertitude la plus importante il peut mobiliser l’outillage de gestion à sa guise pour dialoguer / manager les salariés et pour mettre en mouvement l’organisation (réorganisation d’une partie des services).

56

Le processus n’a cependant pas pu se poursuivre, car du fait des difficultés financières de l’association, celle-ci a été reprise par une autre association. Le changement a eu lieu pendant l’été 2011.

4.6 - Situation 5 : reprise de l’association : un nouveau bouleversement des zones d’incertitudes conduit à la suppression de l’outil

57

Pendant l’été 2011 suite aux difficultés financières de l’association, celle-ci est reprise par une association de taille plus importante. Le conseil d’administration est donc remplacé par celui de l’association repreneuse et une nouvelle direction générale voit le jour (celle de l’association repreneuse). De plus, un nouvel échelon de « direction régionale » est créé et le DAF est remplacé par un contrôleur de gestion à dimension régionale. La nouvelle politique est décrite de la façon suivante par le directeur « La direction régionale m’a dit qu’ils avaient bien conscience du problème, mais que de toute façon ce n’était plus à moi de gérer cette problématique. Depuis je n’ai plus accès à l’outil et je ne valide plus aucun remplacement. C’est mon supérieur hiérarchique et le contrôleur de gestion qui valident ces questions » (E2D).

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Il apparaît en fait que la situation est difficile à gérer pour la direction de la nouvelle association. En effet, cette dernière est en plein dialogue avec les IRP et syndicats au niveau national sur les accords collectifs et une refonte des congés des salariés. Or, les IRP et syndicats de l’établissement s’allient très rapidement avec ceux déjà présents dans l’association repreneuse et font peser la possibilité d’un échec autour des négociations si certaines pratiques ne sont pas arrêtées. Les IPR et syndicats internes à l’établissement deviennent ainsi maître d’une nouvelle zone d’incertitude qui leur garantie un pouvoir important sur la direction générale et isole le directeur d’établissement qui sera finalement licencié à la fin de l’année 2011 [12][12] Comme les 2/3 des fonctions d’encadrement de l’association.... Avant ce licenciement la situation en terme de pouvoir et de zones d’incertitudes détenus est la suivante (Tableau 6) :

Tableau 6 - Jeux de pouvoir dans la situation 5Tableau 6

5 - Analyse et discussion des processus en jeu

59

La description du parcours de cet outil de gestion sur près de deux ans et demi nous permet d’en savoir plus sur la complexité et l’importance du facteur humain (Dreveton, 2008) sur le statut d’adoption de l’outil et dans ses possibilités d’usage. Cette analyse longitudinale permet de mettre en exergue l’impact de l’évolution des jeux d’acteurs et jeux de pouvoir, sur les pratiques de gestion du directeur d’établissement. Il est important de noter que ce sont les acteurs qui changent et non l’opinion des acteurs. En effet, le turnover important au niveau du siège associatif permet d’illustrer sur une période relativement courte des changements dans les jeux de pouvoir et par voie de conséquence une modification des normes subjectives perçues par le directeur d’établissement et de son autonomie dans l’adoption et l’usage de l’outil. Sans un tel turnover, l’évolution des jeux d’acteurs pourrait être bien plus long ou inexistant.

60

Les jeux de pouvoir sur le devenir de l’outillage de gestion peuvent être analysés en étudiant les rapports de force entre deux alliances d’acteurs : les alliances autour du directeur et les alliances contre le directeur. Le pouvoir de chacune de ces alliances peut être évalué à partir des différents pouvoirs identifiés par Crozier et Freidberg que chacune possèdent (Nobre, Zawadzki, 2013). (Illustration 6)

Illustration 2 - Le devenir de l’outil tient au pouvoir détenu par deux alliances d’acteursIllustration 2
61

Il apparaît ainsi que l’adoption et l’usage de l’outil de gestion par le directeur d’EMS est fortement soumis aux alliances et coalitions qu’il pourra obtenir. Aussi, en dehors du directeur trois acteurs ou groupes d’acteurs apparaissent comme stratégiques (Crozier, Friedberg, 1977) : la direction générale, le directeur administratif et financier, et les salariés / IRP / syndicats.

62

La direction générale peut s’appuyer sur trois types de pouvoir : maîtrise des relations entre l’organisation et son environnement, maîtrise de la communication et des flux d’information, maîtrise et utilisation des règles organisationnelles. À cela s’ajoute le pouvoir formel hiérarchique. L’ensemble de ces pouvoirs permet à la DG d’impacter à la fois l’adoption mais aussi les usages de l’outil.

63

La direction administrative et financière tire pour sa part son pouvoir de l’expertise qui lui permet d’agir essentiellement sur l’existence de l’outil et donc son statut d’adoption.

64

Les salariés / IRP / Syndicats ont le pouvoir de mettre en défaut la paix sociale et un certain nombre d’accords d’entreprise et ont de ce fait un pouvoir direct bien que non hiérarchique sur le directeur et le directeur général en maîtrisant notamment une partie de l’information entre l’organisation et son environnement mais également en exerçant une pression sur le directeur d’établissement (voire le directeur général) quant à la conservation de leur emploi. Certaines directions d’établissements préfèrent ainsi rester dans l’ignorance gestionnaire plutôt que de menacer la paix sociale de l’organisation ou leur situation personnelle. Ce type de comportement a déjà été mis en exergue par Bourguignon et Jenkins (2004, p.45) qui soulignent dans leur étude que « la première logique d’action apparaît d’abord sociale : éviter les conflits sociaux qui paralysent l’activité et au-delà ».

65

Chacune de ces relations de pouvoir et de ces alliances conduit à un statut particulier d’adoption et d’usage de l’outil. L’importance des jeux de pouvoir est telle que le statut de l’outil va varier d’une non existence à une existence accompagnée de tous les usages managériaux attendus en passant par des usages restreint de simple information ou analyse.

66

Une synthèse des normes subjectives perçues par le directeur superposée avec les pratiques effectives constatées de l’outil met en exergue une forte corrélation entre normes subjectives et statut d’adoption et d’usage ce qui souligne l’importance des jeux d’acteurs dans le devenir de l’outillage de gestion. Ainsi, lorsque la norme sociale perçue est négative : l’adoption ou l’usage en question n’ont pas lieu. Lorsque la norme subjective est perçue comme neutre, c’est la posture du directeur qui va dessiner le devenir de l’outil (ici un développement des usages contraint par le temps). Enfin, lorsque la norme subjective est positive (ici alignée avec le directeur) l’outil est mis en acte.

67

Trois types de pratiques sont ainsi constatés auprès du directeur d’établissement selon le résultat des jeux de pouvoir entre l’ensemble des acteurs de l’organisation :

  • le non-usage total de l’outil (interdiction de l’outil = aucune pratique)

  • l’usage discret (pratiques concernant soit le directeur soit le directeur et des parties prenantes extérieures à l’établissement)

  • l’usage de « bonne gestion » ou gestionnaire (mobilisation pour l’ensemble des actes de la gestion = concerne l’ensemble des parties prenantes)

68

Nous identifions également ces trois types d’usages des outils d’évaluation et de mesure de l’absentéisme dans le cadre de nos 25 entretiens de directeurs d’EMS. Nos entretiens nous amènent cependant à distinguer le statut de la pratique selon que le directeur lui même est favorable ou non à l’outillage de gestion et à sa pratique. Parmi les 25 directeurs 11 (44%) expliquent ne pas souhaiter eux-mêmes le développement d’un tel outil. Parmi les 14 (56%) qui souhaitent adopter et utiliser un tel outil seul 3 (12% du total) possèdent réellement l’outil et en ont un usage « complet » y compris dans une optique managériale et de prise de décision (Tableau 8).

Tableau 8 - Normes subjectives perçues et statut d’adoption et d’usage des outilsTableau 8
69

Ces situations de jeux d’acteurs et le résultat sur les statuts d’adoption et d’usage de l’outil nous conduisent à formuler certains constats et préconisations sur le devenir des outils de gestion traitant de l’absentéisme dans les organisations.

70

Premièrement il semble important de rappeler que les jeux de pouvoir découlent avant tout d’une prise de position de la part des acteurs au sujet de l’outil. Tout commence donc par une interprétation où la définition d’une attitude par l’individu vis-à-vis de l’outil. Cette situation renvoie au sens et aux valeurs portés par l’outil. Il est important aujourd’hui de dédramatiser l’outillage de gestion, d’ouvrir la « boîte noire » face aux différents acteurs de façon à en faire comprendre l’utilité et les objectifs. Tout développement d’outil de gestion doit aujourd’hui s’appuyer sur une importante pédagogie de façon à éviter que les outils de gestion soient perçus comme « le mal » (Cristallini, Goter-Grivot, 2012). Un outil de gestion et d’évaluation de l’absentéisme ne doit plus être interprété comme un outil « sanction » ou un outil de « flicage[14][14] Expression relevée lors de notre présence sur le terrain... » par les salariés / IRP / Syndicats mais également par les directeurs d’établissements qui doivent accepter de « gérer » cette problématique de gestion. Le discours suivant issus de nos entretiens semi-directifs illustre la posture d’un directeur en rejet avec ce type d’outil :

71

(ExD30[15][15] Ce directeur dirige un autre établissement de la même...) Franchement il n’y a pas lieu d’avoir un outil de ce type, je n’en vois pas l’intérêt (…) le taux d’absentéisme il est ridicule ici.

72

Remarquons ici que si ce directeur avait été embauché au sein de la structure que nous avons étudiée, les jeux d’acteurs que nous avons ici décrit n’auraient vraisemblablement pas existés, ou, tout du moins, pas avant que l’administrateur provisoire ne soit nommé. Dans cette situation nous aurions cependant eu des jeux de pouvoir nettement plus incertains issus de la confrontation entre la DG et une coalition « directeur / salariés / IRP / syndicats ».

73

Aussi, et il s’agit ici de notre deuxièmement point, il apparaît nécessaire, si ce n’est vital pour le directeur d’établissement de construire l’adoption et la mise en acte de l’outil autour d’une alliance d’acteurs. Les alliances à construire autour d’un outil apparaissent tout aussi importantes que sa forme et son contenu et cela d’autant plus dans les organisations où l’organigramme formel « hiérarchique » ne garantit en rien un pouvoir constant aux supérieurs hiérarchiques. Ce dernier point nous amène à préconiser le développement de recherches portant sur les alliances d’acteurs et sur les résultats de ces alliances vis-à-vis de l’adoption et de l’usage des outils de gestion.

Conclusion

74

Par la mobilisation de l’analyse stratégique pour étudier l’adoption et l’usage d’un outil de gestion nous proposons ici une identification des acteurs stratégiques autour de l’outillage de gestion qui devrait pouvoir être réutilisée ou adaptée pour l’étude du devenir de tout outil de gestion. L’analyse stratégique nous permet également d’identifier les ressources de chaque acteur et les zones d’incertitudes que ces derniers peuvent mobiliser de façon à arriver à leur fin concernant l’adoption (nonadoption) et l’usage (non-usage) de l’outil.

75

De plus, les changements récurrents au sein du siège de l’association nous ont permis de confirmer l’importance des jeux d’acteurs et normes subjectives perçues sur les pratiques de gestion. En effet, chaque changement d’individu a entrainé des changements conséquents dans les pratiques. Les pratiques de gestion ne peuvent se comprendre sans l’étude des interactions entre les parties prenantes autour de l’outillage de gestion.

76

Comme le soulignent Bessire et al., (2012), le paradigme de l’instrument de gestion comme véhicule passif du changement est encore trop prégnant. Pourtant, il est clair que l’outil en lui-même est porteur de sens et de ce fait, potentiellement source de tension. C’est pour limiter les tensions et dysfonctionnements que les parties prenantes vont adapter leurs usages. Cependant, cet amoindrissement des usages n’est pas une solution acceptable dans une logique d’amélioration de la performance des organisations. En effet, si les outils de gestion permettent aux organisations d’atteindre une « meilleure performance » encore faut-il pouvoir garantir leur présence au sein des organisations et les usages qui permettent le changement. Un simple usage de type suivi / information de la part du directeur ne peut aider l’organisation à progresser. Or, si l’on ajoute le temps où l’outil a été limité à ces deux usages au temps où l’outil était absent, c’est plus de la moitié des deux ans et demi qui se sont écoulés sans gestion de l’absentéisme et de son coût. Il semble donc essentiel de s’interroger sur les méthodes de légitimation et de développement de l’outillage de gestion. Bédé et al., (2012) évoquent la nécessité de développer des supports managériaux permettant de faciliter l’appropriation des outils de gestion. Il semble qu’une telle proposition soit aujourd’hui plus que jamais d’actualité dans des secteurs où l’outillage de gestion se développe, mais où sa mise en acte reste limitée. Nous renouvelons ainsi cet appel de Bédé et al. (2012) et appelons aussi à des propositions méthodologiques de création de ces supports managériaux, et cela d’autant plus que de tels supports semblent devoir être développés dans de nombreux secteurs.


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Notes

[1]

Maître de Conférences, IAE-Institut de Gestion de Rennes, CREM UMR CNRS 6211. gulliver.lux@univrennes1.fr

[2]

Le secteur est composé pour environ 90% d’associations gestionnaires (qui gèrent des établissements et services médico-sociaux). Voir Robelet et al. (2009) et Piovesan et al. (2007) pour plus d’information.

[3]

Qualification / terme employé dans la loi 2002-2 rénovant l’action sociale et médico-sociale et faisant référence à l’évaluation interne et externe des structures

[4]

Près de 100 enfants sont accueillis chaque jour, la structure compte 80 ETP et affiche un budget annuel de 6,5 millions d’euros

[5]

Depuis septembre 2006

[6]

Période de présence du chercheur sur le terrain

[7]

Nous avons pour cela dans un premier temps demandé au directeur de narrer le devenir de l’outil de gestion, d’identifier les changements d’acteurs ainsi que les changements de statut de l’outil. Puis dans un second temps nous avons repris chacune des phases identifiées et avons chercher à uniformiser les informations : acteurs concernés, position des acteurs, normes perçues par le directeur.

[8]

La situation fortement conflictuelle autour de l’outil nous a empêché d’avoir accès à d’autres interlocuteurs

[9]

Les entretiens des directeurs sont notés ExD xx

[10]

Les deux entretiens du directeur sont notés E1D et E2D, l’entretien de la direction générale est noté E1DG

[11]

Expression employée par le directeur d’établissement

[12]

Comme les 2/3 des fonctions d’encadrement de l’association reprise

[14]

Expression relevée lors de notre présence sur le terrain et utilisée par un salarié porteur d’un mandat de représentant du personnel.

[15]

Ce directeur dirige un autre établissement de la même association. Le taux d’absentéisme calculé au siège administratif y dépasse les 12% sur les trois dernières années. Notons que le discours tenu ici ne nous permet pas de d’identifier à cent pour cent si le directeur est de lui même opposé à l’outil ou s’il l’est du fait des pressions qu’il pourrait subir en cas de déploiement de l’outil.

Résumé

Français

L’objet de cet article est de traiter de l’impact des jeux de pouvoir et jeux d’acteurs (Crozier, Friedberg, 1977) sur le statut d’adoption d’un outil de gestion et sur les usages qui peuvent en être faits par le directeur d’un Établissement Médico-Social (EMS). La recherche s’appuie sur le parcours d’un outil de gestion de suivi de l’absentéisme et de ses coûts directs au sein d’un établissement médico-social sur une période de deux ans et demi. Dans le cadre de cette étude empirique, nous montrons que l’outil de gestion passe par pas moins de cinq phases caractérisant son état d’adoption et les usages qui en sont faits. Ces phases de vie de l’outil qui caractérisent des statuts de l’outil de gestion en terme d’adoption et d’usage au sein de l’organisation sont confirmées par 25 entretiens semi directifs menés auprès d’autres directeurs d’EMS.

Mots-clés

  • jeux de pouvoir
  • jeux d’acteurs
  • normes subjectives
  • outil de gestion
  • établissements médico-sociaux

English

Adoption and use of absenteeism management tools : importance of game playersThe purpose of this article us to deal with the impact of power games and game players (Crozier,Friedberg, 1977) on the status of the adoption of a management tool and the use that may be made of this by the director of an EMS. The research is based on the process of a management tool for monitoring absenteeism and its direct costs within a medico-social environment over a period of two and a half years. In the context of this empirical study, we show that the management tool goes through less than five stages characterising its state of adoption and its intended uses. These stages in the life of the tool that characterise the management tool in terms of adoption and use are confirmed by 25 semi-directive interviews with other directors of EMS.

Keywords

  • power games
  • game players
  • subjectives norms
  • management tool
  • medicosocial environnement

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Des jeux d’acteurs aux normes sociales perçues : une explication de la présence et de l’usage des outils de gestion
    1. 1.1 - L’analyse stratégique : un cadre théorique autour des jeux de pouvoir explicatif des comportements des individus
    2. 1.2 - La traduction des jeux d’acteurs et jeux de pouvoir autour de l’outil de gestion : les normes subjectives perçues
    3. 1.3 - Les outils de mesure et évaluation de l’absentéisme salarié : des outils peu étudiés
  3. 2 - Terrain d’étude : Établissement Médico-Social et Acteurs
    1. 2.1 - Contexte général de l’étude
    2. 2.2 - Acteurs et organigramme fonctionnel
  4. 3 - Méthodologie employée
  5. 4 - Analyse et lecture des situations de gestion identifiées dans le cas à travers le cadre théorique de Crozier et Friedberg
    1. 4.1 - Pré-situation : volonté du directeur d’un outillage de gestion permettant l’évaluation et la mesure de l’absentéisme et de son coût
    2. 4.2 - Situation 1 : Jeux d’acteurs réduits entre directeur d’établissement et siège associatif
    3. 4.3 - Situation 2 : renouvellement de la demande suite au changement de direction générale : un jeu d’acteurs sans adversaire
    4. 4.4 - Situation 3 : la direction générale change à nouveau en février 2010 : un élargissement du jeu à de multiples acteurs
    5. 4.5 - Situation 4 : Nouveau changement de direction générale : un renversement des zones d’incertitudes en faveur de la direction générale et du directeur d’établissement
    6. 4.6 - Situation 5 : reprise de l’association : un nouveau bouleversement des zones d’incertitudes conduit à la suppression de l’outil
  6. 5 - Analyse et discussion des processus en jeu
  7. Conclusion

Pour citer cet article

Lux Gulliver, « Adoption et usages des outils de gestion de l’absentéisme : l’importance des jeux d’acteurs et jeux de pouvoir », Gestion et management public, 2/2015 (Volume 3 / n° 4), p. 83-106.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2015-2-page-83.htm
DOI : 10.3917/gmp.034.0083


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