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Gestion et management public

2015/3 (Volume 4 / n° 1)

  • Pages : 102
  • DOI : 10.3917/gmp.041.0001
  • Éditeur : AIRMAP

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Les différentes crises de ces dernières décennies ont conduit l’Etat à une rationalisation de sa gestion budgétaire et à mettre en place des outils de gestion pour responsabiliser les organisations et leurs acteurs.

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Le New Public Management est un mode de management public qui emprunte des méthodes et outils issus du secteur privé, basés sur la recherche de la performance et de résultats (Osborne et Gaebler, 1993). Les notions qui sous-tendent l’emprunt de tels outils sont celles de flexibilité, d’efficacité, d’efficience et d’évaluation. Gilbert (1998) définit l’instrument ou outil de gestion comme « tout moyen conceptuel ou matériel, doté de propriétés structurantes, par lequel un gestionnaire, poursuivant certains buts organisationnels dans un contexte donné, met en œuvre une technique de gestion ». Cet instrument de gestion norme les comportements au sens où il tend à les rendre conforme à l’outil, permet de révéler les déterminants essentiels de l’organisation et aide les acteurs à imaginer de nouveaux schémas, facilite l’introduction du changement par une construction progressive de représentations partagées et facilite la transformation des règles.

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Nous considérons que l’outil n’est pas neutre par essence et par finalité mais qu’il repose sur des données sociales, culturelles et organisationnelles qui le conditionnent. Outiller permet de modifier les représentations qui déterminent une action collective et d’initier des processus d’apprentissage collectifs. Cela pose la question de la légitimité du modèle de management adopté chez les parties prenantes des organisations publiques qu’elles soient usagers, citoyens, contribuables, politiciens, agents publics ou cadres dirigeants du secteur public. L’outil n’est pas une fin en soi et sa légitimité est liée à son usage (El Bahri, 2015).

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L’absence de neutralité de l’outil de gestion en général, pose la question de son choix, de son adaptation, de sa diffusion et de son appropriation par les acteurs. Il convient selon nous de s’interroger sur les capacités des organisations publiques à se saisir des outils de gestion et à les adapter pour en faire des vecteurs de conduite du changement compte tenu du contexte institutionnel propre aux différentes organisations publiques.

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Il convient aussi de s’interroger sur l’articulation, entre les outils de gestion et les politiques publiques ? Peut-on concevoir des outils qui ne se limiteraient pas, comme dans le secteur privé à une analyse de la performance de type efficacité et efficience faisant référence aux outputs mais prendraient aussi en compte la dimension outcome et les impacts des politiques publiques.

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Quel outil public pour quelle finalité et pour quel sens partagé, voilà la problématique générale des articles retenus dans ce numéro.

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Jérôme Dupuis dans l’article intitulé « Une approche de la gouvernance et de la régulation territoriales et interterritoriales des politiques et projets communautaires à travers l’analyse comparée des contrats de territoire dans deux Communautés Urbaines » traite et analyse les enjeux de la contractualisation, outil majeur de gouvernance inspiré par les principes du NPM. Il montre que derrière l’outil « contrat de territoires » se cachent différents types de contrats et d’articulation entre l’agglomération et ses communes.

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Anne Janand et Franck Brillet dans leur article intitulé « La mobilité interne en tension dans les entreprises publiques : entre fins et moyens » étudient les effets possibles du nouveau modèle de gestion des ressources humaines, inspiré du New Public Management sur la mobilité interne dans les entreprises publiques. Leur recherche qualitative menée dans trois entreprises publiques (EDF, SNCF et RATP) montre la difficulté de réaliser cette mutation managériale et culturelle.

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Denis Choffel et Jérémy Aldrin dans leur contribution intitulée « Réflexions autour de la notion d’accountability à travers l’application d’une grille d’analyse sur deux études de terrain en management public » proposent une grille d’analyse permettant de mieux comprendre l’obligation de rendre des comptes dans les organisations publiques qui sont soumises à différentes pressions : de l’Etat via le mode de financement, des usagers via le maintien de la qualité des services publics ou des utilisateurs internes.

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Bargain Aurélien dans son article « La comptabilité analytique à La Roche-sur-Yon (1983-1998) : entre échec technique et réussite politique » analyse l’histoire de l’abandon d’une comptabilité analytique à La Roche-sur-Yon. Il explique l’échec technique et managérial de l’outil par sa complexité technique et par le comportement d’acteurs internes et externes au projet, oscillant entre résistance et désintérêt.

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Arnaud Lacheret dans son article « Le chèque comme outil du Nouveau Management Public dans les collectivités locales françaises » montre que ces outils s’inspirant peu ou prou de la notion de vouchers sont diffusés sans heurts en France en tant qu’outils de ciblage des aides délivrés par les collectivités locales.

Notes

[1]

Pierre-Charles Pupion, Professeur des Universités, Université de Poitiers, pierre.charles.pupion@univpoitiers.fr

[2]

Yves Chappoz, Professeur des Universités, IAE de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3, yves.chappoz@univ-lyon.fr Lyon 3

Pour citer cet article

Pupion Pierre-Charles, Chappoz Yves, « L’outil de gestion au service du NPM », Gestion et management public, 3/2015 (Volume 4 / n° 1), p. 1-2.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2015-3-page-1.htm
DOI : 10.3917/gmp.041.0001


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