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Gestion et management public

2015/3 (Volume 4 / n° 1)

  • Pages : 102
  • DOI : 10.3917/gmp.041.0029
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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De nombreux travaux dans le champ du management public (Gruening, 2001 ; Giauque, 2003 ; Lachman, 2011) ont mis en avant l’évolution des organisations publiques, qui abandonnent progressivement le modèle bureaucratique pour s’orienter vers le « New Public Management ». Dans un contexte de crise des dettes publiques et de raréfaction des ressources publiques, les organisations publiques font face à un phénomène d’hybridation, c’est-à-dire d’introduction des valeurs issues des entreprises privées dans les valeurs publiques. Cette évolution induit une tension accrue entre les finalités de l’action publique et les moyens dont elle dispose.

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Le présent article s’interroge sur les fins et les moyens d’une pratique RH traditionnellement utilisée dans les entreprises publiques : la mobilité interne, c’est-à-dire le transfert des salariés, selon différentes dimensions, au sein de ces organisations. Sa mise en œuvre est sous-tendue par différentes finalités qui se veulent vertueuses : allocation des compétences en fonction des besoins actuels et futurs, développement de l’apprentissage et du transfert intra-organisationnel de connaissances, renouvellement de la motivation des agents, renforcement de la culture organisationnelle grâce aux échanges de collaborateurs entre activités et métiers différents. Le nouveau modèle de gestion des ressources humaines, issu du New Public Management et de l’hybridation de valeurs privées/publiques qui en résulte, affecte-t-il cependant les finalités attendues de la mobilité interne ?

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Pour répondre à cette question, cet article présente les résultats d’une recherche qualitative menée de 2011 à 2013 et fondée sur l’étude de la mobilité interne de cadres au sein de 3 entreprises publiques : la SNCF, la RATP et EDF. La recherche met en avant les difficultés et contradictions que rencontre la mobilité interne, prise entre fins et moyens dans les entreprises publiques. La mise en œuvre de la mobilité interne dans les organisations publiques s’écarte en effet des finalités initialement recherchées et témoignerait ainsi d’une dialectique entre les finalités et les moyens de l’action managériale. Pour conclure, nous discuterons ces résultats et émettrons des pistes d’action managériale afin de réduire les tensions en matière de gestion des carrières au sein des grandes organisations publiques.

1 - Les fins de la mobilité interne dans les entreprises publiques

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Selon l’INSEE [3][3] Site de l’INSEE, les entreprises publiques représentent, à fin 2013, 1 444 sociétés, contrôlées majoritairement, directement ou indirectement, par l’Etat, qui employaient plus de 800 000 salariés. Une caractéristique des entreprises publiques est que leurs effectifs sont fortement concentrés. En effet, les dix premières sociétés en termes d’effectifs rassemblent 73 % de l’ensemble des salariés, les trois plus importantes étant La Poste, la SNCF et EDF.

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De ce fait, en raison de leur grande taille, qui rend possible les mouvements de salariés, les marchés internes existent de longue date dans ces organisations (Chanut, 2008 ; Puyn, 2010). Ces mouvements ne s’effectuent pas uniquement de manière verticale (cas de la promotion), mais également de manière horizontale (Campion et al., 1994 ; Sites-Doe, 1996), voire radiale en fonction du degré de centralité du nouveau poste dans l’organisation (Schein, 1971). L’enjeu de l’appropriation de cet outil semble en effet de taille dans ces organisations dont une des caractéristiques est le statut d’emploi à vie et qui se trouvent face à la nécessité d’adapter leurs compétences en raison de l’ouverture à la concurrence et des bouleversements touchant leurs métiers.

1.1 - Les finalités vertueuses de la mobilité interne

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La littérature gestionnaire montre que, même si elle peut rencontrer quelques limites dans sa mise en œuvre - déperditions de connaissances en cas de rotations trop rapides, stress engendré par la transition de carrière (Roques, Roger, 2004) - la mobilité interne répond à de nombreuses finalités vertueuses, tant pour l’organisation que pour l’individu (Abraham, 2004).

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Une première finalité de la mobilité interne est d’allouer de manière optimale les compétences (en quantité et en qualité) aux besoins actuels et futurs. C’est ainsi que la mobilité interne s’est affirmée comme la clé de voûte des dispositifs de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), rendant possibles les ajustements entre les ressources humaines disponibles et les besoins organisationnels dans la durée (Bournois et al., 2007). Elle permet en effet de réduire l’écart entre les besoins métiers qui évoluent et les ressources, et ce d’autant plus que l’entreprise a peu recours au marché externe, ce qui est le cas des entreprises publiques qui recrutent essentiellement des jeunes diplômés en début de carrière.

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Une autre finalité de la mobilité interne est le développement de l’apprentissage et le transfert intra-organisationnel de connaissance qu’elle génère (Argote, Ingram, 2000 ; Argote et al., 2000 ; Li, 2005 ; Notais, 2009). Même si les organisations ont souvent tendance à privilégier la connaissance externe, qu’elles considèrent comme rare et unique, la connaissance interne constitue un véritable réservoir à disposition de l’entreprise, même s’il est encore insuffisamment exploité (Menon, Pfeffer, 2003). Pour les entreprises publiques qui ont traditionnellement peu recours au marché externe, cette finalité de la mobilité interne de développement de nouvelles compétences est particulièrement importante, surtout dans un contexte d’évolution des métiers.

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La mobilité interne favorise également l’intégration des salariés au sein de l’entreprise. La mobilité interne permet en effet de renforcer la culture organisationnelle grâce aux échanges de collaborateurs entre activités et métiers différents (Fiol, 1991), « de réconcilier au sein d’une culture de groupe la multiplicité des cultures de ses différentes activités » (Bournois et al., 2007, p. 249), notamment lorsque les groupes sont vastes et ont des métiers différents comme c’est le cas de certaines entreprises publiques (métiers opérationnels/métiers de support/métiers de recherche).

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Enfin, une autre finalité importante de la mobilité intra-organisationnelle est sa capacité à stimuler la motivation des individus en réduisant la lassitude au travail (Ference et al., 1977 ; Feldman, Weitz, 1988 ; Roger, Tremblay, 1995 ; Abraham, 2001 ; Abraham, 2004 ; Tremblay, Roger, 2004). Tout particulièrement en fin de carrière, elle s’avère un outil efficace de lutte contre le plafonnement subjectif, l’insatisfaction et la démotivation (Tremblay, Roger, 2004). Mais surtout, la mobilité intra-organisationnelle peut permettre de mieux tenir compte des aspirations des individus en termes de postes et de souhaits de carrière (Janand, Voynnet-Fourboul, 2015).

1.2 - Spécificité des entreprises publiques : des organisations en mutation

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Le contexte international, l’ouverture à la concurrence, l’exigence de performance et l’augmentation de la dette publique depuis 1974 sont autant de raisons qui ont justifié la transformation du secteur public en France. Rappelons avec Lachman (2011) que la sphère publique représente, en 2009, plus d’un salarié sur quatre de la population active française et les dépenses publiques s’élèvent à 56,6% du PIB par rapport à la dernière estimation de la richesse nationale de 2 000 milliards d’euros. Ce poids économique en fait, en France, le premier secteur économique. Les premières transformations gestionnaires sont apparues dans les années 1980, mais la tendance s’est amplifiée dans les années 1990 sous l’action de la commission européenne, avec l’ouverture à la concurrence de nombreux secteurs concernés. Enfin, le capital de certaines entreprises publiques, dont EDF est l’emblème, a été ouvert progressivement aux capitaux privés. Selon De Coninck et Jeannot (2004), ce sont les entreprises publiques qui offrent des services en réseau tels que l’électricité, le téléphone, la Poste ou les transports en communs qui ont connu les transformations les plus importantes dans la gestion publique en France.

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Outre ces réformes portant sur la structure du capital, c’est surtout la transformation du management de ces entreprises qui est visée. Une « culture de la performance » s’est ainsi introduite dans ces organisations avec l’adoption de pratiques managériales empruntées au secteur privé (Lachmann, 2011), assorties d’une recherche d’efficience, c’est-à-dire d’utilisation optimale des ressources. Les lignes directrices des principales réformes marquées par le New Public Management se déclinent autour de thématiques récurrentes (Zampiccoli, 2011) : l’exigence de « compte-rendu » (accountability) envers les autorités centrales et les clients des services publics s’est accrue, tandis que se sont développés au sein des organisations publiques des « mécanismes de marché ».

1.3 - La mobilité interne au sein des entreprises publiques

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Jusqu’aux années 1980, la mobilité interne des agents de la fonction publique était relativement dirigée par l’organisation (on parlait de « gestion du personnel »), elle n’est pas « une évasion d’inspiration purement individualiste » (Laufer, Burlaud, 1980, p. 229) ; elle est d’ailleurs obligatoire pour certaines catégories de personnels. La mobilité interne organisée par « l’Etatgrande-organisation » (Laufer, Burlaud, 1980) répondait en effet à une mission sociale : régulation du marché de l’emploi et promotion sociale. Avec le développement du New Public Management, des notions nouvelles comme compétences, valeur, employabilité apparaissent dans la fonction publique (Abraham, Brillet, 2008). La gestion de la mobilité interne serait désormais influencée par des pratiques de carrière du secteur privé, et notamment par le modèle « nomade » de carrière (Arthur, Rousseau, 1996) qui confère désormais aux individus la responsabilité de leurs trajectoires professionnelles et de leurs mobilités, internes voire externes, dans une logique proactive (Gatignon-Turnau et al., 2015). La pratique dans ces organisations de la mobilité interne sous une forme plus « nomade », conformément aux pratiques de carrière issues du secteur privé, permet-elle à la mobilité interne de mieux exprimer ses finalités vertueuses ?

2 - Etude empirique : moyens vs finalités contrariées de la mobilité interne

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Inscrite dans une posture épistémologique interprétativiste, notre recherche a été effectuée entre 2010 et 2011 et est ancrée dans 3 cas (Eisenhardt, 1989) d’entreprises publiques.

2.1 - Démarche méthodologique : une recherche qualitative ancrée dans trois cas d’entreprise

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Nous avons privilégié une méthodologie qualitative, par entretiens semi-directifs auprès de cadres travaillant au sein de trois grandes entreprises publiques : deux entreprises de transport public (SNCF et RATP) et un grand groupe d’électricité (EDF). L’échantillon comprend au total 16 cadres, entre 34 et 57 ans, contributeurs, managers ou appartenant à la fonction RH. Le guide d’entretien portait sur leur parcours professionnel, leur vision de la politique de mobilité interne au sein de leur entreprise et les effets de celle-ci pour l’organisation comme pour les salariés.

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Les discours des répondants ont été analysés à l’aide d’un logiciel d’aide à l’analyse de données qualitatives (QDA Miner). L’analyse a permis de faire émerger différentes « catégories conceptualisantes » (Paillé, Mucchielli, 2008) caractérisant les mobilités internes, leurs apports et leurs limites : développement de l’apprentissage pour les agents et pour l’organisation, développement de la motivation, mais aussi rôle du contexte organisationnel, difficultés et freins à la mobilité interne.

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Le premier cas, le plus développé, a été conduit dans un groupe français producteur d’électricité : le groupe EDF. Partiellement privatisée en 2005, se transformant d’EPIC en SA, EDF fait néanmoins partie du service public français [4][4] 84.4% du capital reste détenu par l’Etat. et garde à ce titre un certain nombre de spécificités managériales. Surtout, et c’est là le principal intérêt de ce terrain d’analyse, il s’agit d’une entreprise publique qui se trouve confrontée, du fait de l’évolution de son environnement externe, à des exigences de compétitivité comparables à celles des entreprises du secteur privé. Cette évolution, s’apparente à une véritable « métamorphose » (Glée, 2003) et génère une transformation de la relation d’emploi.

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Le deuxième cas a été mené au sein de la SNCF. Ce groupe traverse également une période de profonds bouleversements générés par une réorganisation de l’ensemble de son organisation en raison de l’ouverture du marché du transport de marchandises (dès 2003) et du transport de voyageurs, ainsi que de la séparation de la gestion de l’infrastructure et de l’exploitation avec la création en 1997 de Réseau Ferré de France (RFF). Afin de se positionner sur ce marché de plus en plus concurrentiel et gagner en productivité, la SNCF a mis en œuvre d’importantes transformations gestionnaires dont le pilotage par branches d’activités. Par ce nouveau mode de pilotage, la SNCF est ainsi passée d’une organisation structurée par métier à une organisation segmentée par marché avec, pour objectif, de placer le client au cœur de la stratégie de l’entreprise (Remillieux, 2010). La recherche a eu lieu au sein de la branche « Proximités » de la SNCF, pour des raisons à la fois de facilité d’accès au terrain, ainsi que pour des raisons stratégiques dans la mesure où les échanges de proximité sont désormais au cœur de la stratégie de la SNCF.

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A l’instar de la SNCF, le groupe RATP est également en plein changement, la réglementation européenne ayant imposé l’ouverture à la concurrence. Même si la partie publique de la RATP en Ile-de-France est la plus visible, le groupe RATP mène une forte activité de développement à l’international, qui implique de nouvelles valeurs de business. Afin d’être concurrentielle et ne pas perdre de marchés, la RATP doit désormais trouver un équilibre entre performance économique et performance sociale (propos tenus par L. Chaty au colloque AIRMAP 2013, rapportés par Bastianutti et Le Pellec, 2013). Les entretiens ont été menés au sein du département d’ingénierie de la RATP. Ce département, principalement composé de cadres, experts en maîtrise d’œuvre de systèmes de transport, a pour mission de concevoir et de piloter la réalisation de nouvelles infrastructures de transport et de nouveaux services à destination des voyageurs (billettique, information voyageurs, sécurité des espaces…).

2.2 - Les finalités attendues de la mobilité interne dans ces groupes

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Dans ces trois entreprises publiques, la mobilité interne est fortement encouragée au vu de ses finalités vertueuses. La transformation de ces groupes demande en effet des capacités d’adaptation et de réactivité, qualités dont le développement est favorisé par la mobilité interne. Ainsi, par exemple, au sein de la branche « Proximités » de la SNCF, la conduite du changement est importante avec des évolutions de métiers pour plus de 2500 agents, tant dans l’organisation des horaires (avec le changement des horaires des TER) que dans les méthodes de travail, avec l’adoption de nouveaux outils de dialogue vis-à-vis de la clientèle (outils nomades et applications qui permettent d’informer le client sur son déplacement en temps réel). Il s’agit de « passer d’un agent tourné vers ses trains vers un agent tourné vers le parvis et vers la ville » (Cadre manager, SNCF). La mobilité interne par l’apprentissage qu’elle génère, permet de gérer les reconversions qui s’avèrent nécessaires, soit en raison de l’évolution des métiers dans une approche prospective, soit pour des raisons personnelles, permettant ainsi de garantir l’employabilité de la personne, comme l’explique ce manager de la SNCF :

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« J’avais un contrôleur qui était en difficulté … Dans les métiers techniques de contrôleur, il faut avoir des aptitudes et notamment des aptitudes sécurité, avec des validations médicales. Quand on n’a plus la validation médicale, on ne peut plus accompagner un train. Il a donc fallu travailler sur sa reconversion. Il est passé à la tête d’une équipe pour traiter les réclamations sur un site ».

(Cadre manager, SNCF)
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La mobilité interne, en déplaçant les membres de l’organisation d’une unité à une autre, favorise également le transfert intra organisationnel, l’acteur mobile apportant à sa nouvelle unité (service, site, organisation) les connaissances qu’il a accumulées jusque-là. Ainsi, à EDF, la mobilité interne géographique a permis d’accompagner le déploiement des centrales nucléaires sur le territoire français dans les années 1975-1980, l’expérience acquise sur une centrale étant mise à contribution pour démarrer une nouvelle centrale. « Changer de poste, c’était en général changer de centrale, parce que l’expérience acquise lors du démarrage d’un réacteur servait à la centrale suivante qui démarrait le même type de réacteur, mais dans une autre centrale » (Cadre manager, EDF).

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Si la mobilité interne permet de faire évoluer les métiers et personnes, elle apparait également comme un outil pouvant permettre de créer une plus grande adhésion aux transformations en cours. Comme le met en avant le site internet du groupe RATP, « la mobilité favorise le développement des compétences, l’émergence d’une culture professionnelle transversale, la capacité d’adaptation à des situations et méthodes de travail nouvelles, l’évolution des carrières ». De ce fait, afin de favoriser l’émergence d’une culture groupe transversale, le groupe a pour politique de « travailler de plus en plus dans le cadre d’une « approche système » globale intégrant l’ingénierie, la maintenance et l’exploitation » (site internet du groupe) et encourage la mobilité entre les différents réseaux (bus, métro, tramway, RER) et les différents domaines d’activité.

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Enfin, la mobilité interne, par les situations de changement qu’elle induit, concourt également à renouveler la motivation des collaborateurs.

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« Si on n’a pas cette capacité en tant qu’employeur à injecter des choses nouvelles, je pense que très clairement c’est source de démotivation pour les salariés » (Cadre filière RH, EDF). Cet enjeu de motivation dans la durée est fondamental pour des collaborateurs qui s’inscrivent dans un marché du travail à vie. Enjeu de renouvellement de la motivation dans le poste, dans un horizon à court terme, la mobilité interne permet également la progression de carrière et est, à ce titre, un des outils utilisé par le groupe EDF, en association avec la formation, afin de redonner un nouvel élan à l’ascenseur social, notion qui était chère au Président-Directeur Général du groupe Henri Proglio.

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La notion de mobilité semble donc une carte à jouer pour ces groupes, inscrits dans un contexte d’évolution et de transformation de leurs métiers. Renouvellement et évolution des compétences, adhésion renforcée aux transformations en cours développement de la motivation, relance de la promotion sociale par la mobilité … les finalités de la mobilité interne dans les entreprises publiques sont nombreuses. Pour cela, les organisations mettent en œuvre un certains nombres de moyens et de mesures incitatives, destinés à soutenir la politique de mobilité interne, que nous présentons.

2.3 - Les moyens de la mobilité interne

2.3.1 - Le développement d’outils supports à la mobilité interne

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Afin de développer la mobilité interne en tant que processus, bien des outils et des initiatives ont été développés dans les trois entreprises de notre terrain de recherche. Ces outils supports de la mobilité interne se regroupent en deux familles : l’entretien annuel et les outils informatiques.

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A EDF, l’entretien annuel n’est plus seulement un entretien, bilan de l’année écoulée, et évaluant les réalisations du collaborateur ; il accorde désormais une place prépondérante à la mobilité interne et se révèle être l’occasion d’un débat entre le manager et le collaborateur sur le parcours professionnel et le développement des compétences. L’entretien est ainsi devenu un outil support à la mobilité interne et à l’évolution personnelle par le choix d’actions de développement individuel et de formations à entreprendre. C’est notamment l’objectif des nouveaux entretiens « à mi-carrière » afin d’envisager la deuxième partie de carrière dans le groupe. C’est également le cas à la RATP, avec un volet « mobilité » inscrit dans l’EAP (Entretien Annuel de Progrès).

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Les entreprises de notre recherche ont également développé toute une gamme d’outils informatiques afin de fluidifier le processus de mobilité interne : bourses aux emplois, portail Intranet RH de l’entreprise avec des fiches descriptives des métiers (activités, quotidien et cadre de vie, condition d’accès, professionnalisation, évolutions possibles, etc.), informations sur les métiers qui recrutent, témoignages filmés de parcours professionnels en interne, voire informations sur les parcours externes possibles (reprise ou création d’entreprise). A EDF, le Système d’Information Emploi-Mobilité ou SIEM permet ainsi de faire connaître aux recruteurs les offres de compétences (projets professionnels de salariés mobiles), et de faire connaître aux salariés les offres de postes disponibles à court ou moyen terme. A fin décembre 2011, 774 appels à compétences étaient en ligne (+ 53% par rapport à fin 2010) et 1 135 offres de compétences étaient proposées (- 3% par rapport à 2010) selon le document de référence 2011.

2.3.2 - L’accompagnement à la mobilité interne par des mesures incitatives

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Ces entreprises ont également développé des mesures incitatives pour soutenir la mobilité interne, intégrant notamment des dispositifs financiers. A la RATP, les managers disposent d’enveloppes de points (les salaires étant exprimés en points) destinées à récompenser les salariés ayant réalisé des mobilités significatives et réussies. A EDF, la mobilité interne est généralement assortie d’une augmentation de salaire ; par ailleurs de nombreuses mesures tendent à faciliter la mobilité géographique : déménagements pris en charge, prime de deux mois de salaires afin d’accompagner les frais liés au déménagement. Il existe également un fonds 1% logement appelé Cilgère, qui peut aider les agents à trouver un logement, prendre en charge la caution des loyers, ou encore gérer les travaux de rénovation du nouveau logement. Si le conjoint du cadre muté perd son travail, EDF peut assurer la prise en charge d’une partie de son salaire ; EDF peut également aider la mutation du conjoint, notamment si le conjoint travaille à EDF ou dans le secteur public (l’éducation nationale, notamment). Dans le cas où le conjoint ne souhaite pas « suivre » (célibat géographique), EDF peut prendre en charge une partie des doubles frais. Il existe également des primes supplémentaires pour inciter à la mobilité dans des zones géographiques qui ne sont pas attractives ou, si les agents partent à l’international, des aides liées à l’éloignement et au niveau de vie du pays « afin de que les agents ne perdent pas en partant » (Chargée de gestion de carrière). Ces différents mécanismes financiers sont autant de mesures incitatives envers la mobilité interne.

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Enfin, il existe dans ces entreprises la volonté d’un véritable accompagnement à la prise de fonction, avec le développement de livrets d’accueil, mais surtout un accompagnement en termes de formation : 7% de la masse salariale à la SNCF, EDF et à la RATP, soit des budgets bien au-delà des exigences légales. Ces différentes mesures d’accompagnement et de soutien, très présentes dans ces entreprises publiques, permettent-elles pour autant à la mobilité interne de tenir ses promesses ?

2.3.3 - Les effets décevants de la mobilité interne

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La recherche montre que ces exemples de démarches apparemment vertueuses se traduisent dans la réalité par une mise en œuvre décevante de la mobilité interne. Les difficultés et les freins à la mobilité interne, qui représentent une « catégorie conceptualisante » (Paillé, Mucchielli, 2008) importante en termes de fréquence dans les discours des répondants, montrent les limites de la mobilité interne, tant en terme de développement des connaissances et de la motivation des collaborateurs qu’en termes d’anticipation de l’évolution des besoins organisationnels en compétences. Ainsi, à EDF, la catégorie des difficultés et effets décevants de la mobilité interne représente 21.4% des verbatim (en nombre de mots), loin devant les effets vertueux de la mobilité interne (14.6%).

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Le tableau empirique suivant synthétise les différentes « catégories conceptualisantes » ayant émergé lors du codage des données. Les pourcentages correspondent au pourcentage des fréquences de ces catégories (en % de nombre de mots) dans l’ensemble du matériau empirique recueilli.

Tableau 1 - Principaux résultats du codageTableau 1

2.4 - Synthèse des résultats : la mobilité interne sous tension dans les entreprises publiques de notre recherche

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Au total, la mobilité interne apparaît en tension entre les fins et les moyens dans les entreprises publiques.

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Alors que cet outil répondait à des finalités vertueuses bien identifiées dans la littérature gestionnaire, le terrain montre que ses effets sont décevants, comme le synthétise le tableau ci-dessous. Alors qu’une des finalités de la mobilité interne était de mieux ajuster ressources humaines et besoins organisationnels, la gestion de la mobilité dans une perspective proactive reste limitée, en raison de situations d’urgence ou de processus administratifs lourds. Le transfert intra-organisationnel de connaissances et le renforcement de la culture organisationnelle se heurtent quant à eux à la logique de la spécialisation et au renforcement des silos qui créent autant de sous-cultures dans ces organisations. Enfin, le développement de la motivation que peut susciter la mobilité interne rencontre des freins individuels, liés à la difficulté des salariés à « sortir de leur zone de confort », ou organisationnels (structures de rémunération, absence de perspectives de carrière …).

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Le tableau ci-dessous synthétise la confrontation entre finalités vertueuses identifiées par la littérature et effets décevants constatés sur le terrain.

Tableau 2 - La mobilité interne en tension en finalités vertueuses et effets décevantsTableau 2

3 - Discussion des résultats et préconisations managériales

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Alors que la mobilité interne avait pour finalité de développer l’agilité apprenante des collaborateurs et leur motivation, elle génère des effets décevants, voire même pervers qui nuisent à son efficacité globale. Ce point permet d’envisager trois pistes de discussion et de proposer plusieurs préconisations.

3.1 - La difficile appropriation d’un nouveau modèle de carrière hybride

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La difficile appropriation d’un nouveau modèle de carrière hybride pourrait expliquer les tensions dont souffre la mobilité interne dans ces entreprises publiques. En effet, la mobilité interne faisait auparavant, dans ces organisations, partie des « règles du jeu » relatives à la carrière. A la SNCF, elle relevait d’une tradition forte, soutenue par la formation.

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Ces anciennes règles qui prévalaient en termes de mobilité interne se doublent désormais de nouvelles règles de gestion de carrière, plus individualisées (Rouban, 2013). A la SNCF, la mobilité interne peut être encore gérée en début de carrière de manière relativement dirigiste, en essayant de proposer aux jeunes collaborateurs une certaine alternance entre des postes fonctionnels et opérationnels. Elle répond à ce titre à une fonction d’orientation des collaborateurs et leur permet d’identifier les sous-cultures et métiers du groupe dans lesquels ils se sentent à l’aise (profils davantage expert ou managers). Mais une fois passés les premiers postes, la gestion des parcours professionnels est désormais laissée à l’initiative des collaborateurs, qui sont en charge, conformément au nouveau paradigme de carrière, d’organiser eux-mêmes leurs mobilités internes de manière pro-active (Gatignon-Turnau et al., 2015).

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Le changement de modèle de carrière est également symbolisé par l’ouverture au recrutement de personnes venant de l’extérieur. Ces recrutements externes contribuent à renforcer le phénomène d’hybridation, c’est-à-dire d’introduction de valeurs issues des entreprises privées dans les valeurs publiques. A EDF, c’est François Roussely qui a prôné dans les années 2000 le concept d’entreprise du « troisième type », mélange de culture de service public et d’efficacité du privé et qui a « cassé » une logique de progression en vase clos. Ces recrutements témoignent, dans les entreprises publiques, d’un changement de culture, d’un nouveau modèle de carrière, qui heurte la tradition de promotion à l’ancienneté.

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Cette démarche apparemment vertueuse d’instiller du sang neuf et de rendre les acteurs proactifs s’avère-t-elle finalement compatible avec les valeurs et les aspirations des collaborateurs ?

3.2 - Le poids de la culture organisationnelle ou la difficulté de l’appropriation

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Cette philosophie néo-libérale en matière de carrière, avec l’injonction nouvelle de proactivité de carrière et la concurrence des recrutements externes, n’est pas nécessairement en phase avec les attentes et les aspirations des salariés des entreprises publiques. Son apparition dans les organisations publiques semble constituer une véritable rupture, un élément de changement important que les collaborateurs peinent à s’approprier.

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En effet, ce choc culturel touche des pratiques de GRH, qui puisent leur origine dans le contexte économique, politique et social de l’après-guerre (Mercier, 2000). La gestion de carrière des agents d’EDF ne consiste pas en « la promotion d’individus, mais en l’avancement de catégories » (Glée, 2003, p. 250), selon une « logique de l’honneur », héritée de l’Ancien Régime (d’Iribarne, 1989). Cette gestion des carrières, qui a conduit à privilégier l’ancienneté, ou à attribuer des primes quasi systématiques, afin d’assurer l’égalité des agents dans leur avancement de carrière, est remis en cause par l’introduction des valeurs issues du privé. En particulier, les nouvelles règles de gestion de carrière heurtent le principe d’égalité qui assure l’égalité des agents face à l’avancement dans la carrière. De ce fait, les nouvelles formes de gestion de carrière sous un mode plus individualiste pourraient heurter les valeurs collectives et l’identité forte de service publique qui prévaut (Santo et Verrier, 1993).

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Cette mise en tension de la mobilité interne tendrait à montrer qu’elle est davantage une pratique, un dispositif de gestion au sens de de Vaujany (2006), qu’un simple outil technique, extérieur au salarié (bourse aux emplois, forums etc …). La mobilité interne est progressivement appropriée par l’organisation et les salariés qui la composent et devient dès lors porteuse d’autres dimensions, notamment culturelles et symboliques. Ce processus d’appropriation de l’outil conduit à modifier l’outil, à l’interpréter, en y intégrant des dimensions collectives ou psycho cognitives, et à le transformer en « outil en usage ». La question de l’appropriation est importante, car elle explique les différents échecs des dispositifs mis en œuvre au sein de certaines organisations publiques en termes d’anticipation des ressources humaines (Brillet, Hulin, 2010) ; elle permettrait de comprendre que l’évolution de la mobilité interne dans les organisations publiques puisse prendre du temps et/ou générer des résistances.

3.3 - Les apports du néo institutionnalisme : l’irréductible contradiction de la mobilité interne ?

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La perspective néo institutionnaliste est une autre piste de réflexion qui permet d’éclairer la dialectique entre fin et moyens à laquelle est sujette la mobilité interne. Le néo institutionnalisme, au travers des travaux de Brunsson (1982, 1993), permet de penser le découplage entre la politique formelle de l’entreprise qui promeut la mobilité interne en raison de ses finalités vertueuses et les pratiques de mobilité interne telles qu’elles se produisent réellement.

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En premier lieu, la mobilité interne est en tension suite aux nombreuses contraintes qui pèsent sur l’action organisationnelle publique. Dans un contexte de réduction des dépenses publiques, ces organisations privilégient, en dépit d’un discours externe vantant la mobilité, l’exploitation des compétences des collaborateurs. Ainsi, à la SNCF comme à la RATP, la mise en concurrence plus vive avec d’autres opérateurs de transport pousse à capitaliser sur l’expertise des agents. Le rythme de la mobilité interne des cadres s’est ainsi ralenti à la SNCF, passant de 3 ans à 5 ans, afin de stabiliser la masse salariale. EDF cherche également à contenir sa masse salariale en ralentissant le rythme des mobilités internes dans un contexte de conjoncture économique dégradée et de tensions financières accrues.

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Puis, dans les organisations, la mobilité interne est prise dans la contradiction entre décision et mise en œuvre. Car les actions de décision (promouvoir la mobilité interne) et d’action (la mettre en œuvre dans l’organisation) sont basées sur des normes différentes et répondent à des buts différents, ce qui les rend difficiles à poursuivre simultanément. Ainsi, la mobilité interne est soutenue par le discours vis-à-vis de l’externe, alors que sa mise en œuvre rencontre des résistances internes. En effet, elle peut rebuter les managers de proximité, inscrits dans une logique de performance à court terme et peu ouverts à laisser partir de leur service des personnes performantes. Par ailleurs, si des processus ritualisés sont mis en place afin de démontrer la conformité de l’organisation aux règles institutionnelles (bourses aux emplois, forums internes …), d’autres processus vont dans les faits déterminer sa mise en œuvre (réseau personnel pour trouver un poste). Ce type de découplage expliquerait les détournements d’usage des outils de bourses aux emplois mis en évidence par la recherche.

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In fine, le découplage brunssonnien permettrait aux entreprises publiques de concilier les demandes contradictoires émises par la sphère d’action et la sphère politique, « en préservant la normalité de l’organisation à la fois en son sein (hypocrisie interne) et aux yeux de son environnement (hypocrisie externe) » (Brunsson, Geoffroy, 2012, p. 307). La tension que subit la mobilité interne entre politique formelle de l’entreprise et mise en œuvre serait un reflet de l’hypocrisie organisationnelle. Mais si le découplage permet de contenter les intérêts des différents groupes présents dans et hors de l’organisation et in fine de protéger les entreprises publiques, il peut cependant engendrer des conséquences néfastes pour les collaborateurs (perte de repères chez les collaborateurs qui le démasquent et recul de la motivation), comme pour l’organisation (transfert intra-organisationnel de connaissance limité, gestion de la mobilité interne à court terme ne permettant pas de faire une gestion prévisionnelle des compétences).

Figure 1 - La mobilité interne à la lumière du découplage brunssonnien : une contradiction irréductible ?Figure 1

3.4 - Préconisations managériales : pour une conduite du changement et un rôle renforcé de la filière RH

49

Si la mise en œuvre de la mobilité interne dans les organisations publiques s’écarte des finalités initialement recherchées, que faire néanmoins pour optimiser l’utilisation de l’outil ?

50

Une première ligne d’interprétation conduirait à penser que les difficultés pourraient s’amplifier et compromettre, à terme, l’avènement et l’adhésion au nouveau modèle de carrière. Une seconde ligne d’interprétation conduirait au contraire à ne pas s’étonner des doutes, des désarrois et des résistances observées, qui seraient normales au vu des transformations opérées. Les entreprises publiques seraient aujourd’hui, à l’instar des universités françaises (Brillet, Sauviat, 2013), dans un défi de conciliation de logiques managériales et de valeurs publiques. Les difficultés que rencontrent ces entreprises publiques ne seraient donc ni étonnantes, ni inquiétantes, mais constitueraient un passage nécessaire vers une appropriation du nouveau modèle. Ce découplage n’est pas non plus spécifique aux entreprises publiques, mais peut également concerner des entreprises privées (Janand, 2013 b).

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On peut imaginer que la transition pourra être longue et difficile dans ces organisations marquées par une forte culture concernant la mobilité, qui était associée à une logique promotionnelle dans un contexte de marché interne fermé. Aussi le défi de ces organisations est-il de mener une véritable conduite du changement en la matière et de faire évoluer la culture managériale en matière de carrière. Selon les travaux d’Ait Abdeslam et Merad menés dans des structures commerciales d’EDF (2013, p. 66), « le modèle d’apprentissage caractérisant ces évolutions reste pour l’instant un apprentissage en simple boucle : un processus d’adaptation qui consiste à modifier des pratiques sans pour autant remettre en cause ou du moins réexaminer les valeurs directrices qui les sous-tendent ». L’enjeu renverrait à une « volonté de changement organisationnel plus profonde : celle de transformer l’organisation et non plus de l’adapter à une modification extérieure. Ce changement correspond à un apprentissage en double boucle qui consiste à apprendre sur la base d’expérimentations dites actives et volontaires » (Ait Abdeslam, Merad, 2013, p. 70).

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Cette conduite du changement pourrait s’incarner dans l’expérimentation de nouvelles pratiques, dans des outils repensés comme l’entretien annuel d’activité ou dans des entretiens à mi-carrière. Il s’agit en effet d’adapter les méthodes et outils issus du privé aux problèmes rencontrés. « Il convient de glisser du « standardisé » maladroitement adapté au secteur public au « sur mesure » » (Amar, Berthier, 2007, p. 13). Les spécificités du secteur public obligent peut-être à concevoir des politiques de mobilité interne davantage « sur mesure » en fonction des cultures de métiers, des segments de population, des âges des collaborateurs. Davantage de paliers, de niveaux (entendus comme des Groupe Fonctionnels à EDF) gagneraient également à être mis en place afin de ne pas compromettre le sentiment de progression des agents et retarder véritablement le plafonnement de carrière. Enfin, des moments de dialogue plus fréquents avec les conseillers de carrière pourraient aider les collaborateurs à mieux s’approprier les changements et les évolutions en matière de mobilité interne. En donnant davantage de perspectives de carrière, et en permettant aux agents de donner davantage de sens à leur parcours, la filière RH pourrait jouer un rôle décisif dans la mobilisation des agents, dans un contexte de contexte de réduction des moyens de l’action publique.

Conclusion

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C’est une véritable mutation culturelle qui s’opère dans les organisations publiques et qui impacte les modèles de carrière. Cette mutation qui touche les entreprises publiques induit un changement de logique et invite à l’attribution de nouvelles responsabilités chez les salariés en matière de gestion de leur carrière. Elle place toutefois la mobilité interne en tension, entre une finalité rationnelle organisatrice et une mise en œuvre décevante, avec des bénéfices limités tant en termes d’apprentissage, que d’anticipation des besoins que de développement de la motivation des agents.

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Réussir cette mutation nécessite une volonté forte de la part de la Direction de ces entreprises publiques ainsi qu’un relais RH important. Car l’enjeu de l’appropriation de la mobilité interne « nouveau format » est de taille dans la mesure où les entreprises publiques sont particulièrement concernées du fait du statut d’emploi à vie et de leur nécessité d’adapter les compétences en raison de l’ouverture à la concurrence et des bouleversements qui touchent leurs métiers. Il s’agirait de mieux optimiser l’outil mobilité interne pour maintenir la mobilisation des agents, en renforçant le rôle de la filière RH pour qu’elle joue un véritable rôle dans la construction de carrière des collaborateurs de ces entreprises publiques (Janand, 2013a). C’est également une évolution en profondeur de la culture des entreprises publiques qui est requise. Certes, cette recherche délimitée aux trois entreprises étudiées n’aspire pas à une généralisation, mais elle est assimilable à un signal faible et émergeant (Bournois, Bourion, 2009) permettant de souligner les points d’attention aux praticiens en charge de la mobilité interne dans les entreprises publiques.


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Notes

[1]

Enseignant-chercheur, ISTEC, Paris, a.janand@istec.fr

[2]

Professeur des Universités, Paris 2 Panthéon-Assas – CIFFOP, Maison des Sciences de Gestion. LARGEPA EA 3386, franck@brillet.org

[4]

84.4% du capital reste détenu par l’Etat.

Résumé

Français

Cet article questionne les effets possibles du nouveau modèle de gestion des ressources humaines, issu du New Public Management sur la mobilité interne dans les entreprises publiques. Une recherche qualitative menée dans trois entreprises publiques (EDF, SNCF et RATP) montre, qu’en dépit des moyens mis en œuvre par ces organisations pour soutenir la mobilité interne au vu de ses finalités vertueuses, ses effets s’avèrent décevants, avec des bénéfices limités tant en termes d’apprentissage, que d’anticipation des besoins, que de développement de la motivation des agents. C’est en effet une véritable mutation culturelle qui s’opère dans les entreprises publiques et qui impacte les modèles de carrière des agents et qui ne semblerait pouvoir être menée à bien sans une politique de conduite du changement et un rôle renforcé de la fonction RH dans ces organisations.

Mots-clés

  • mobilité interne
  • carrière
  • entreprises publiques
  • recherche qualitative

English

This study questions the possible effects of the new Human Resource management policy resulting from the New Public Management on the internal mobility policy of large public companies. A qualitative research conducted in three French public companies (EDF, SNCF et RATP) shows that even though these companies implement important means in order to support internal mobility in view of its benefits, the effects reveal rather disappointing results. Benefits are rather limited, in terms of learning, as well as in terms of anticipation of future skills needs or development of employees’ motivation. A cultural change occurs in large public companies and impacts the employee’s models of career. This shift seems so broad that it could only be met if there is a management change policy and if the HR function sees its role strengthened.

Keywords

  • internal mobility
  • career
  • public companies
  • qualitative research

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Les fins de la mobilité interne dans les entreprises publiques
    1. 1.1 - Les finalités vertueuses de la mobilité interne
    2. 1.2 - Spécificité des entreprises publiques : des organisations en mutation
    3. 1.3 - La mobilité interne au sein des entreprises publiques
  3. 2 - Etude empirique : moyens vs finalités contrariées de la mobilité interne
    1. 2.1 - Démarche méthodologique : une recherche qualitative ancrée dans trois cas d’entreprise
    2. 2.2 - Les finalités attendues de la mobilité interne dans ces groupes
    3. 2.3 - Les moyens de la mobilité interne
      1. 2.3.1 - Le développement d’outils supports à la mobilité interne
      2. 2.3.2 - L’accompagnement à la mobilité interne par des mesures incitatives
      3. 2.3.3 - Les effets décevants de la mobilité interne
    4. 2.4 - Synthèse des résultats : la mobilité interne sous tension dans les entreprises publiques de notre recherche
  4. 3 - Discussion des résultats et préconisations managériales
    1. 3.1 - La difficile appropriation d’un nouveau modèle de carrière hybride
    2. 3.2 - Le poids de la culture organisationnelle ou la difficulté de l’appropriation
    3. 3.3 - Les apports du néo institutionnalisme : l’irréductible contradiction de la mobilité interne ?
    4. 3.4 - Préconisations managériales : pour une conduite du changement et un rôle renforcé de la filière RH
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Janand Anne, Brillet Franck, « La mobilité interne en tension dans les entreprises publiques : entre fins et moyens », Gestion et management public, 3/2015 (Volume 4 / n° 1), p. 29-43.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2015-3-page-29.htm
DOI : 10.3917/gmp.041.0029


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