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Gestion et management public

2015/4 (Volume 4 / n° 2)

  • Pages : 142
  • DOI : 10.3917/gmp.042.0123
  • Éditeur : AIRMAP

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Introduction

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Dans une approche historique de la construction des équipements sportifs, Falcoz et Chifflet (1998) distinguent quatre temps. A la période 1945-1957, où la construction d’équipements sportifs demeure restreinte, succède celle de 1958 à 1975 au cours de laquelle l’Etat met en place un projet national de construction d’équipements sportifs standardisés. La période 1976-1981 est caractérisée au contraire par un repli de l’Etat marqué par la fin des lois de programmation de construction de nouveaux équipements, avec pour corollaire une montée en puissance des collectivités locales. N’étant plus soumis à une planification centralisée, les nouveaux équipements apparaissent plus diversifiés afin de répondre à l’évolution des pratiques. Enfin, la période 1982-1995 est marquée par les lois de décentralisation avec pour conséquence un éclatement des politiques d’équipements sportifs misent en œuvre par tous les échelons territoriaux. Ce transfert de compétence s’accompagne d’une dotation globale de l’Etat qui donne aux collectivités les ressources pour construire des équipements aux conceptions de plus en plus diversifiées incluant des espaces ludiques et conviviaux.

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Il semble possible de prolonger cette analyse en considérant que nous sommes dans une cinquième période caractérisée par des évolutions sociologiques et juridico-économiques majeures (Dermit-Richard, 2014 ; Lapeyronie, Charrier, 2014).

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La première résulte de la diversification des demandes émanant des utilisateurs de l’équipement. Les pratiquants se tournent vers des activités physiques répondant bien plus à des préoccupations relatives à leur bien-être et leur santé que de sport compétitif. Dans le même temps, les clubs professionnels sont demandeurs d’installations adaptées à une exploitation commerciale plus intensive (loges et business seats) induisant un accroissement de leurs ressources propres devant leur permettre d’être plus compétitif dans les compétitions internationales. Enfin, les fédérations souhaitent disposer d’équipements de grandes tailles indispensables à l’organisation de compétitions internationales majeures (Seguin, 2008 ; Costantini, 2010). Ainsi, l’introduction du rapport « Arénas 2015 » établit sous la direction de Costantini (2010) synthétise ces demandes en précisant : « La France devrait pouvoir compter à la fois sur un parc de salles garantissant l’accès au sport pour tous et reflétant la vivacité du sport associatif et scolaire, mais également sur un réseau d’enceintes capables de répondre aux exigences d’accueil des compétitions internationales et permettant aux clubs professionnels de mener des politiques sportives ambitieuses ». Cet extrait pose d’emblée la question de la nécessité de construire des Arénas définies comme « un équipement multifonctionnel permettant d’organiser des manifestations aussi bien sportives, qu’évènementielles ». Elles doivent permettre à la fois d’accueillir des pratiques sportives, des clubs professionnels utilisateurs et des évènements à forte notoriété.

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Ces évolutions ont deux conséquences spécifiques. La première est celle de l’accroissement des coûts résultant de la multifonctionnalité recherchée (Falcoz, Chifflet, 1998) dans un contexte où les budgets de l’Etat et des collectivités publiques sont de plus en plus contraints (Honta, 2010). La seconde est l’émergence des partenariats publics privés initiée par la mise en place de la Loi dite Sapin (29 janvier 1993) qui a instituée le contrat de délégation de service public (DSP) au terme duquel « une personne morale de droit public confie la gestion d’un service public dont elle a la responsabilité à un délégataire public ou privé dont la rémunération est substantiellement liée au résultat d’exploitation du service ». Rompant avec le principe de la régie pour gérer les services publics, cette nouvelle modalité de fonctionnement intègre un acteur privé dans la gestion d’équipements exploités jusque-là par les services des collectivités publiques.

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Dans ce contexte et afin de répondre à ces besoins nouveaux, des collectivités publiques s’engagement dans la mise en place d’Arénas multifonctionnelles (Quiot, 2014). Cette multifonctionnalité complexifie leur exploitation du fait notamment de la diversification de la programmation (Bernardeau-Moreau et al. ; 2009 ; Hochart, 2014). Or, dans un contexte de contrainte budgétaire de plus en plus forte, les collectivités qui se lancent dans ce type de projet vont chercher logiquement à en limiter l’impact sur leur budget (Gouguet, 2011). Pour cela, de nouveaux choix de gestion publique sont effectués. Tout d’abord, l’enceinte n’est plus réservée exclusivement à un club résident mais partagée entre le plus grand nombre d’organisateurs d’évènements qui tous contribuent à l’animation de la structure et à ses frais de fonctionnement en s’acquittant d’un loyer pour en disposer. Ensuite, la collectivité peut en confier l’exploitation à une société privée dans le cadre de la DSP. 5 des 6 dernières arénas mises en service adoptent ce mode de gestion [2][2] Les Arénas de Chambéry, Liévin, Montbéliard, Montpellier,.... Ce contrat fixe ainsi la limite de l’engagement financier de la collectivité, le risque d’exploitation étant transféré au délégataire (Capitant, 2009). Enfin, elle peut recourir au naming, en attribuant le nom de l’enceinte à une société privée moyennant une redevance qui contribuera également aux coûts de fonctionnement. Tel est le cas, là encore, de 2 des 3 derniers grands équipements mis en service [3][3] Le Park Suites Arena de Montpellier et le Kindaréna....

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Ces nouvelles modalités de gestion publiques misent en œuvre pour exploiter une arénas pour une collectivité publique sont-elles justifiées au regard des objectifs de politiques publiques poursuivis ? L’objet de cette contribution est dès lors de s’interroger sur l’efficacité de ces choix de gestion publique. Afin d’étudier cette question, cette contribution s’appuiera sur le cas du Kindaréna de Rouen.

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Cette aréna est représentative de ces nouveaux équipements. Elle comprend deux salles de spectacles : une de 6.000 places et une secondaire de 1.200 places, auxquelles s’ajoutent une salle d‘échauffement, une salle de musculation et près de 2800 m² d’espaces réceptifs. Ce bâtiment, et le parking adjacent, sont implantés sur un site d’une surface de 3,5 hectares à l’entrée ouest de la ville de Rouen, desservie par de nombreuses lignes de transport en commun qui le relient en 10 minutes au centre-ville. Mis en service le 8 septembre 2012, il a coûté 52,4 M€ financés sur fonds publics dont près de 66 % (34,5 M€) par la métropole rouennaise à l’époque encore communauté d’agglomération de Rouen : la Créa qui en est ainsi gestionnaire. Celle-ci en a confié l’exploitation à la société VEGA par un contrat de DSP acté en janvier 2012. Elle a simultanément conclu un contrat de naming avec la société FERRERO d’où le nom de Kindaréna. Cet équipement se veut multifonctionnel : pour la pratique sportive et pour le spectacle. Ainsi, trois clubs professionnels ont vocation à l’utiliser : le SPOR, club professionnel de basket-ball, l’ALCM, club de Volley-ball et le Créa Handball (CHB).

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Cet équipement constitue donc un objet d’étude représentatif de la politique voulue par l’Etat et le mouvement sportif selon le rapport Aréna 2015. Les modalités de gestion choisies par la collectivité territoriale incluent tous les nouveaux dispositifs offerts actuellement pour la gestion d’un tel équipement. Les conclusions résultant de ce cas pourront donc être généralisables à l’ensemble des Arénas. Ils contribueront également au débat sur l’émergence d’un modèle économique d’exploitation des grands équipements sportifs dont les stades.

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Cette contribution s’articulera en quatre parties. La première définira les bases théoriques de cette recherche afin de préciser la problématique. Une deuxième partie sera consacrée à la définition de la méthodologie de recherche, cruciale dans ce type d’évaluation pour préserver une approche scientifique et la plus objective possible. Une troisième présentera les résultats obtenus par l’analyse terrain avant de conclure, en dernière partie, sur l’analyse des résultats et l’apport de cette recherche.

1 - Le cadre théorique de l’évaluation des politiques publiques

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Selon la Charte de la Société Française de l’Evaluation, « l’évaluation vise à produire des connaissances en vue, pour les citoyens, d’apprécier la valeur d’une politique (d’un programme, d’un dispositif), notamment quant à ses effets, et, pour les décideurs, de les aider à en améliorer sa pertinence, son efficacité, son efficience, sa cohérence et ses impacts » (Fouquet, 2013).

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Dans cet objectif, diverses démarches d’évaluation ont été mise en œuvre en France. Nioche (2014) en propose une typologie en trois catégories. Ainsi, « l’évaluation stratégique » repose sur « le respect des règles de la recherche scientifique et l’indépendance du chercheur par rapport aux acteurs de la politique » pouvant aboutir à une remise en cause complète du dispositif évalué. Par opposition, un courant d’évaluation « collaborative » dans lequel il classe à la fois les approches préconisée notamment par Viveret (1989) qualifiées de « démocratiques » et celles de Monnier (Monnier, 1993 ; Monnier, Spenlehauer, 1992) qualifiées cette fois de « pluralistes ». Elles ont en commun pour Nioche de faire « reposer la conduite et les conclusions de l’évaluation sur le débat entre les parties prenantes ». Les acteurs de la politique menée participent ainsi à son évaluation, y compris ceux qui en bénéficient. Il en résulte généralement la recherche d’un consensus souvent obtenu autour de l’idée « d’une demande de ressources supplémentaires ». Enfin, une troisième forme qualifiée de « managériale » s’inspire des techniques de contrôle de gestion (Deleau et al., 1986). L’objectif est alors d’utiliser l’évaluation « comme levier d’optimisation des dépenses publiques » (Fouquet, 2013).

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Procédant à une analyse comparative de ces méthodologies dans le cadre de l’évaluation d’une politique publique, Gibert (2003 ; 2010) s’attache à différencier contrôle de gestion et évaluation d’une politique publique en considérant que cette dernière présente deux caractéristiques spécifiques. La première est relative à l’objet constitué « par tout ce que l’on peut faire rentrer dans la catégorie générique des actions de changement » dont notamment les « programmes d’action politique ». La seconde est « technologique » appréciée dans le sens de « l’utilisation d’un système d’information apte à fournir à intervalle régulier, des données significatives sur l’état de l’objet mis sous contrôle ». L’application d’une telle technique à un programme politique permet l’évaluation de ce dernier avec pour objectif de « comparer les résultats aux ambitions » en recherchant les causes à l’origine des écarts constatés lors d’une « investigation en profondeur mais ponctuelle ». Il s’agit d’utiliser conjointement méthodologie qualitative de recherche et techniques de contrôle de gestion, reposant sur une comparaison quantitative et qualitative entre objectifs définis ex-ante et résultats obtenus ex-post. Il convient toutefois de préciser que dans le cadre de l’évaluation d’une politique publique, les objectifs ainsi retenus sont ceux définis par les promoteurs publics du dispositif évalué (Fouquet, 2013). Il ne s’agit pas de juger des résultats à l’aune d’une norme mais d’évaluer l’atteinte des objectifs définis dans le cadre des choix politiques effectués, et d’en tirer des conclusions généralisables. L’évaluation idéale combine donc contrôle interne et évaluation externe, menés par des chercheurs indépendants, à la fois, des processus, et des impacts de la politique conduite. L’objectif est de produire une information utilisée par le décideur politique pour améliorer l’efficacité et l’efficience de la politique menée. Cette vision est un idéal qui semble difficile à atteindre en pratique (Gilbert, 2010).

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Les pratiques d’évaluation des politiques publiques se sont notamment développées dans le cadre de l’essor du new management public (NMP) avec pour objectif essentiel d’évaluer la pertinence et l’efficience des politiques misent en œuvre (Hood, 2000). Ainsi, selon Chappoz & Pupion (2012), le NPM se caractérise entre-autres par « la recherche de l’efficience dans l’emploi des fonds publics » et « la participation des usagers dans la définition et l’évaluation des politiques publiques ». Trosa (2003) constate toutefois que ces pratiques d’évaluation sont peu répandues en France où leur utilisation depuis vingt ans est beaucoup moins systématique qu’en Grande-Bretagne, « sans cadre globale à la fois en termes de méthodologie, d’objectifs et d’utilité pour l’élaboration de nouveaux programmes politiques ». Nioche (2014) explique ces errements par les alternances politiques qu’a connus la France depuis 1981, gouvernements de droite et de gauche ayant mis en œuvre de façon alternée des politiques d’évaluation aux finalités et aux méthodes spécifiques à leurs programmes politiques.

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Dans cette lignée, l’actuel gouvernement présidé par F. Hollande a initié son propre programme d’évaluation. Ainsi, la Loi de modernisation sociale du 18 décembre 2012 prévoit que « toutes les politiques publiques, sur l’ensemble du quinquennat feront l’objet d’une évaluation [4][4] Selon « Moderniser l’action publique tout en confortant... ». Parmi celles-ci figure « la politique de soutien au sport professionnel et les solidarités avec le sport amateur ». Le rapport de la commission d’évaluation (Duchêne et al., 2013) précise ainsi que « la question des enceintes sportives est d’une importance stratégique pour le sport professionnel » tout en considérant que les collectivités « s’engagent plus que de raison sur la voie parfois hasardeuse de partenariats publics-privés » avec pour conséquence de faire supporter des risques financiers aux collectivités porteuses de projets en cas de défaillances sportives et financières des clubs professionnels utilisateurs. En précisant que « la mission s’est attachée à repérer les domaines dans lesquels l’action publique restait perfectible », l’objectif de l’évaluation était donc d’évaluer l’efficacité des politiques menées tout en insistant sur « la diversité des objectifs poursuivis » et en s’efforçant « d’établir et d’analyser des indicateurs de performance pour ces différents objectifs ».

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En dehors de ce cadre administratif, Nioche explique le « très petit nombre de publications à caractère universitaire » dans ce domaine par l’organisation du marché de l’évaluation entre d’un côté, une évaluation confiée aux inspections générales et d’un autre coté aux cabinets d’audit privés. Cette construction a eu pour conséquence d’en détourner les chercheurs en gestion. On peut toutefois recenser quelques travaux sur la question de l’évaluation des politiques publiques dans le cas des contrats de partenariat public-privé, notamment dans le cadre de DSP concernant les industries de réseau (Marty et. al., 2006 ; Ménard, Saussier, 2003). Par ailleurs, deux publications universitaires concernent spécifiquement les infrastructures sportives. Ainsi, Goncalves (2013) s’est attachée à comparer la performance des opérateurs de remontées mécaniques français selon leur statut public ou privé dans le cadre de DSP évaluant ainsi la pertinence du choix politique effectué entre faire ou déléguer au secteur privé. Cette question est également celle posée par Richet et Soulé (2007) dans le cas des complexes aquatiques en DSP selon une approche théorique de l’économie de la firme qui permet de définir différentes conditions de la réussite de tels choix politiques.

2 - Méthodologie de recherche

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Selon le cadre théorique ainsi défini, la démarche d’évaluation d’une politique publique suppose de définir l’objet à évaluer à savoir le programme politique concerné, de préciser l’objectif de l’évaluation et la méthodologie retenue. C’est la combinaison de ces trois éléments qui caractérise l’évaluation mise en œuvre. Ils doivent donc être successivement préciser pour définir le format de cette recherche et préciser la problématique.

2.1 - Définition de l’objet de l’évaluation

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L’objet de cette évaluation est un programme politique consistant à exploiter un équipement sportif par une collectivité territoriale sur un territoire donné. Une Aréna est qualifiée de « grand équipement sportif » par le Ministère des Sports dans le cadre du Recensement des équipements sportifs, espaces et sites de pratiques (RES) dans le sens où il s’agit d’un « équipement de très bon niveau d’utilisation, très bien aménagé, pouvant accueillir une pratique de haut niveau avec spectateurs ». En tant qu’équipement structurant, il a donc pour objectif de s’inscrire dans la vie de l’agglomération/métropole impactant de fait la politique sportive et d’animation du territoire. La construction et l’exploitation de cette enceinte constitue donc bien « une action de changement » qui caractérise un programme politique selon Gibert (2003).

2.2 - Définition de l’objectif de l’évaluation

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Selon Perret (2012), l’évaluation des politiques publiques peut répondre à cinq objectifs différenciés, d’ailleurs complémentaires. Le premier est celui de la pertinence soit l’adéquation entre le programme mené « et la nature des problèmes qu’il est censé résoudre ou prendre en charge ». Le deuxième objectif est celui de la cohérence devant-être évaluée entre les différentes composantes d’une politique : objectifs, dispositifs réglementaires et organisationnels, moyens financiers et humains. Le troisième est celui de l’efficacité qui consiste à « comparer les effets propres de la politique à ses objectifs ». Le quatrième objectif est celui de l’efficience dont l’objectif est de comparer les résultats de la politique menée aux ressources financières utilisées à partir d’analyse coûts-efficacité. Enfin, le dernier objectif recensé est celui de l’impact systémique de l’action publique menée en identifiant ses « effets collatéraux » sur la société dans son ensemble.

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Notre position de chercheur extérieur à la collectivité territoriale, et les contraintes de temps et de confidentialité des données, nous ont amené à faire le choix de positionner ce travail sur la seule évaluation de l’efficacité du programme politique défini. L’objectif de cette recherche sera donc d’apprécier l’efficacité des décisions prises par la Créa pour l’exploitation du Kindaréna. Le recours au naming, à la DSP, la multiplicité des clubs utilisateurs constituent des choix politiques de la Créa pour la gestion du palais des sports. Il s’agira d’apprécier dans quelle mesure ces choix ont participé à l’atteinte des objectifs de politique publique visés par ce programme.

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Il découle donc de ces deux définitions la problématique suivante : Quelle est l’efficacité de la politique d’exploitation d’une Aréna par une collectivité territoriale ? Le cas du Kindaréna de Rouen exploité par la Créa devenue Métropole Rouen Normandie.

2.3 - Définition de la méthodologie et des critères d’évaluation

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L’opérationnalisation de la recherche ainsi définie impose tout d’abord d’identifier les objectifs visés par la Créa dans le cadre de l’exploitation du Kindaréna. Il devra ensuite être déterminé un « ensemble de critères permettant la comparaison entre les objectifs identifiés et les résultats observés » (Perret, 2012). Il convient donc de traduire ces objectifs « en indicateurs observables par les méthodologies de recherche en sciences sociales, sans que soit privilégié à priori certaines techniques ». Ces deux temps de la recherche sont successivement présentés.

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Ainsi, selon les dossiers de presse (DP) de la Créa relatifs au Kindaréna publiés à l’occasion de son inauguration, différents objectifs sont identifiés et répétés.

  • « Renforcer l’attractivité du territoire » en devenant « un territoire incontournable » pour l’accueil « des manifestations sportives de niveau national ou international » qui permettront de « dynamiser et de faire rayonner le territoire ».

  • « Accueillir l’ensemble des habitants de l’agglomération et au-delà » pour être « un équipement populaire et ouvert dont chacun pourra profiter ».

  • « Permettre le développement des clubs résidents ». De fait, « Les conditions d’accueil proposées par le Kindaréna et sa jauge importante leur permettront de se développer et de se structurer ». Cet objectif est partagé par les présidents des clubs concernés.

  • Le président de la Créa, Frédéric Sanchez ajoutait « il était légitime que le palais des sports, soit associé à l’une des entreprises emblématiques de l’agglomération comme cela se fait ailleurs en France et en Europe ». Le dossier de presse précise également « le soutien financier (de Ferrero) permettra à la Créa de bénéficier de moyens supplémentaires pour l’accueil de manifestations sportives d’envergure pour lesquelles la concurrence nationale et internationale est forte ».

  • Enfin, ce DP précisait également « le coût d’exploitation du bâtiment est de 1,3 M€ par an HT, somme prise en charge par le délégataire (VEGA) à qui la Créa verse une subvention annuelle dans le cadre de la DSP »

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A la suite de ce premier travail de recensement des objectifs de ce programme politique, il doit-être défini des indicateurs permettant au mieux de mesurer leur degré d’atteinte. Ils sont présentés dans le tableau n°1.

Tableau 1 - Recensement des objectifs, moyens et indicateurs de mesureTableau 1

2.4 - Recueil et traitement des données

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Afin de collecter l’ensemble de ces données, deux sources différentes sont utilisées à savoir un corpus documentaire complété par des entretiens réalisés auprès de tous les acteurs concernés par la gestion et l’animation du Kindaréna. La période couverte par cette étude s’étend de l’inauguration du Kindaréna le 8 septembre 2012 au 31 décembre 2013. Cette seconde borne résulte des données actuellement disponibles.

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Le corpus documentaire comprend les éléments suivants :

  • Les dossiers de presse de la Créa relatifs au Kindaréna de 2011 à 2014 disponibles sur le site internet de la Créa dans la rubrique dossier de presse.

  • Les Comptes rendus d’activité de Vega communiqués par Véga (disponibles sur demande à la Créa)

  • Le Contrat de naming[5][5] Disponible sur http://www.grand-rouen.com/wpconten....

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Des interviews de l’ensemble des acteurs concernés par ce travail d’évaluation ont donc été réalisées entre le 6 et le 25 mars 2014 auprès des personnes suivantes :

  • Responsable des partenariats de Ferrero France, Christophe Mouro (CM), représentant de Ferrero au comité de programmation

  • Directeur du Kindaréna nommé par Véga, Jean-Louis Foucrier (JLF), membre du comité de programmation

  • Chargé de mission sur la programmation du Kindaréna pour la Créa : Charles Baylet (CB), membre du comité de programmation.

  • Chargé de communication sur les grands évènements de la Créa : Hugo Derrien (HD), membre du comité de programmation.

  • Directeur de projet de l’association Créa Handball, chargé du projet du club de handball de la Créa : Jérôme Littlock (JL)

  • Responsable partenariats et évènementiels du SPO Rouen, Fanny Lefaucheur, (FL)

  • Directeur administratif de l’Elan Gymnique Rouennais, en charge de l’organisation de l’activité Zumba au Kindaréna : Jean-Emmanuel Gouy (JEG)

  • Responsable communication et partenariats du club de volley de L’amicale Laïque de Canteleu Maromme, (ALCM), club utilisateur du Kindaréna : Lydie Pettinotti (LP)

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Ces entretiens ont donné lieu à des retranscriptions exhaustives exploitées manuellement.

3 - Présentation des résultats obtenus

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L’exploitation de l’ensemble des données recueillies permet de proposer des résultats pour chacun des objectifs identifiés.

3.1 - Programmation et fréquentation

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La programmation du Kindaréna est présentée dans le tableau n°2.

Tableau 2 - Recensement du nombre d’évènements sportifs par catégories organisés au Kindaréna du 8 septembre 2012 au 31 décembre 2013*Tableau 2

*S pour semestre

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Alors qu’il était prévu entre 22 et 27 évènements par saison hors RVS Créa et les matchs des clubs utilisateurs, il en a été réalisé 24 sur la première saison. Toutefois, le niveau de programmation a été plus élevé que ce qui était prévu avec 12 manifestations internationales la première année pour 2 à 3 prévues, dont un tour de Coupe Davis et 3 matchs d’équipes nationales. CB commentait ainsi « On a la programmation évènementielle sportive la plus riche de France pour une ville de province, comparée aux autres salles pouvant accueillir du sport ». A contrario, le nombre d’évènements impliquant les clubs locaux est très en deçà des prévisions : 2 pour 10 à 15 souhaités, montrant ainsi que ces clubs ne se sont pas encore appropriés l’équipement. Le premier semestre de la saison 2013/2014 confirme ces observations.

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Comme prévu, le club de basket SPO Rouen et l’ALCM ont joué tous leurs matchs à compter de la saison 2012 au Kindaréna. L’accroissement du nombre de matchs au second semestre 2013 résulte de l’arrivée d’un troisième club utilisateur : le Créa Handball. Ce club résulte de la volonté politique de la Créa, « avant même que l’équipement soit finalisé » (JL), de promouvoir un club de handball au plus haut niveau « afin d’avoir une équipe capable de remplir le Kindaréna ». Soutenue par la Créa, l’équipe a atteint le niveau National 1 (3e division nationale) lors de la saison 2013 d’où son arrivée dans l’équipement. Il y a donc désormais trois clubs utilisateurs au Kindaréna sur les trois principales disciplines de jeu de balle en salle.

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Cette programmation avait un double objectif. Le premier était le rayonnement de l’agglomération au niveau national. Faute d’une mesure de retombées média, il n’est pas envisageable de conclure sur cette question. Il est toutefois possible de préciser que les 23 heures de retransmissions télévisées des trois jours de Coupe Davis sur France 4 (14h) et sur Sport + (19h) ont permis une exposition média très forte de l’équipement au niveau national et international. Le second objectif de cette programmation était d’attirer les habitants de la Créa au palais des sports. Pour conclure sur cette question, il est nécessaire de mesurer la fréquentation au regard de ces évènements.

Tableau 3 - Recensement du nombre de spectateurs présents au Kindaréna, par catégorie d’évènements du 8 septembre 2012 au 31 décembre 2013Tableau 3
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Ces résultats sont en fait tous inférieurs de près de 20 % par rapport aux objectifs affichés (cf. tableau N°1). En fait, le taux de remplissage de la salle n’a atteint les 100 % qu’à l’occasion de la Coupe Davis et du match de handball France-Lituanie. Sur cette question de la fréquentation, la Créa conclut « la fréquentation dépend de la programmation, pas de l’équipement ». Elle dépend aussi des opérations de communication réalisées auprès du grand-public. Or, pour l’instant, il n’est pas possible d’installer un panneau de communication sur l’équipement du fait des restrictions imposées par l’architecte. Il est toutefois envisageable de le faire sur la tour qui jouxte l’équipement. Les interlocuteurs de la Créa ont ainsi précisé « on se bat pour, les techniciens le veulent, les élus freinent, tout est budgété, tout est prêt ».

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Ces résultats constituent également une déception pour les clubs de basket et de volley. Ainsi, pour le SPO Rouen, « la salle se vide et nos partenaires trouvent que leurs publicités ne passent pas devant beaucoup de monde ». Cette impression est confirmée par les chiffres de l’affluence moyenne par match qui est passée de 3.152 spectateurs au cours de la saison 2012/2013 à 2.291 sur la première partie de la saison suivante soit une baisse de près de 27 %. Cette évolution est expliquée par « un effet de curiosité vis-à-vis du Kindaréna sur la première année » alors que la baisse actuelle résulte selon FL « du manque de résultats sportifs de l’équipe cette saison » puisque le club est en fin de tableau. L’ALCM « est satisfait de l’affluence » qui est « importante pour du volley à ce niveau », 602 spectateurs par match en moyenne au cours de la saison 2012/2013, même si LP reconnait « qu’on espérait aller plus vite » dans l’accroissement de l’affluence.

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La créa a également affiché un objectif en terme d’accueil de sportifs pratiquants au Kindaréna. Cette donnée n’a pas été recensée par le délégataire. Cependant, nous disposons du nombre de participants aux évènements associatifs : Zumba, Danse, Tai chi, Créa Sup Cup (compétition multisport organisée par la Créa entre l’université et les grandes écoles de l’agglomération),….. Ils sont recensés par période et présentés au tableau N°4.

Tableau 4 - Recensement du nombre de pratiquants présents au Kindaréna du 8 septembre 2012 au 31 décembre 2013Tableau 4
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L’objectif de 15.000 sportifs accueillis est donc plus que doublé. Ce résultat est dû essentiellement au succès des Rendez-Vous Sport de la Créa (RVS Créa) qui sont des temps de pratique gratuits organisés par des associations sportives, financés par la Créa, et ouverts à tous. Dans ce cadre, les cours de Zumba organisés mensuellement ont ainsi rassemblé plus de 1.300 personnes en moyenne sur chacune des 15 séances organisées sur l’ensemble de la période. En effet, devant le succès rencontré par cette activité proposée lors de la semaine d’inauguration, il a été décidé par la Créa de reconduire cette manifestation « en attendant l’essoufflement du mouvement » (JEG).

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Il est donc possible de conclure sur ce premier objectif que la programmation évènementielle du Kindaréna a été d’un niveau bien supérieur aux prévisions sans que cela suffise à atteindre les objectifs fixés en termes de fréquentation. Il est aussi possible de conclure que l’équipement ne suffit pas à attirer durablement et massivement de nouveaux spectateurs aux matchs des équipes résidentes. Seuls de bons résultats sportifs permettent de maintenir l’engouement envers ces clubs, du moins sur l’agglomération rouennaise. Toutefois, les cours de Zumba attirent toujours autant de monde au Kindaréna au bout de 18 mois.

3.2 - Développement des clubs utilisateurs

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Ce développement est à la fois économique et sportif. Ainsi, concernant le premier volet, les trois clubs utilisateurs font tous les mêmes constats.

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- L’accroissement des recettes billetterie est proportionnel à l’affluence. Le SPOR accueillait en moyenne dans son ancienne salle 1.000 personnes par match, il en a accueilli trois fois plus sur la première saison. Les matchs de l’ALCM ont, de leur côté, générés une affluence moyenne de 600 personnes au Kindaréna avec « une estimation de 50 % de nouveaux spectateurs qui ne venaient pas à Canteleu ou Maromme » et qui « viens d’un plus grand territoire », à la fois « à proximité du Kindaréna qui ont découvert le volley, mais aussi un public de volleyeur qui vient de Dieppe, Le Havre (à 80 kms de Rouen, Ndr) ». Cette évolution s’accompagne aussi de l’augmentation du nombre d’entrées payantes car « on doit expliquer aux spectateurs du volley qu’ils doivent payer leurs places » (LP). En conséquence, « les ressources billetteries du club ont nettement augmentées ». La conclusion est encore plus nette pour le club de Handball dont « l’équipe 1 réunissait en moyenne 150 spectateurs la saison précédente » (JL) et dont la fréquentation moyenne au Kindaréna est de 580 personnes par match « en attirant un public de proximité, qui ne connait pas le hand, qui vient parce que c’est dimanche après-midi et qu’ils ont suivi l’équipe de France aux championnats d’Europe à la télé ». Il en résulte également un accroissement de recette « important ».

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- Le développement des recettes sponsoring est encore plus significatif, du fait de l’arrivée au Kindaréna, pour ces trois clubs. Ainsi, selon le SPOR, « on a gagné des partenaires car on a une vraie prestation à leur offrir » (FL). Le club ne disposait pas de salons VIP dans son ancienne salle et le cocktail d’après-match avait lieu sur l’aire de jeu, après installation d’un salon mobile sur une moquette déroulée pour protéger le parquet. FL ajoute « il est possible de proposer des soirées sur mesure dans les deux salons à part » et « depuis que l’on est au Kindaréna, des entreprises viennent spontanément vers le club pour être partenaire ». Elle ajoute « on a aussi augmenté les tarifs car on a une vraie prestation ». En effet, le seul cocktail d’après-match, dans l’ancienne salle, est désormais complété d’un cocktail avant match et à la mi-temps. FL conclu ainsi que « les sponsors sont très satisfaits des conditions d’accueil ». Toutefois, elle n’estime pas à plus de 10 % le gain financier réalisé sur cette catégorie de recette. L’explication tient essentiellement à la perte de certains sponsors pour deux raisons principales. La première « parce que certains n’ont pas accepté l’augmentation des tarifs » et la seconde est le départ du groupe Matmut. Cette société dont le siège social est à Rouen, avait candidaté au naming de la salle. N’ayant pas été retenu, elle s’est désengagée du SPOR générant, de fait, une perte nette significative pour le club. La compensation entre pertes de sponsors et arrivées de nouveaux ne génère donc à ce jour qu’un gain limité. FL précise toutefois « il y a une marge de progression énorme en privatisant des salons, en faisant parrainer les matchs, c’est pour cela qu’on a recruté une commerciale ». Selon LP de l’ALCM, « il y a eu un développement des partenariats avec l’arrivée au Kindaréna » mais « la nouveauté s’est émoussée » et le club n’a pas poursuivi sa progression sur la deuxième année. LP fait état également de la concurrence « il y a trois sports en salle dans un même lieu, donc les entreprises font des choix » en défaveur du volley « qui manque de notoriété au niveau national ». Le budget partenariat du club s’est toutefois « accru depuis l’arrivée au Kindaréna ». Le club de handball a également développé les ressources partenariats et précise « on ne s’aperçoit pas de la chance qu’on a de disposer d’un outil comme celui-ci et du potentiel en termes de développement commercial » tout en regrettant « qu’il n’y ait pas de loges privatives avec vue sur le terrain, c’est pour ça que la Matmut n’a pas concrétisé son intérêt pour notre projet ». Il n’en demeure pas moins « qu’au final, 50 % du financement de l’équipe une vient de recettes privées liées au Kindaréna ». Cette absence de loges avec vue directe sur le terrain, est également considérée comme un manque de l’équipement par Ferrero (CM).

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- L’arrivée au Kindaréna a représenté un coût supplémentaire pour chacun de ces clubs du fait de la location de la salle et de la refacturation de frais par le délégataire correspondant aux fluides, à la sécurité, à la billetterie, au ménage,….Ainsi, chaque match coûte 10.000 € au SPOR pour la salle 6.000 places et 1.800 € au Créa Handball et à l’ALCM pour la salle 1.000 places. Ces clubs disposaient gratuitement de leurs installations antérieurement. Toutefois, chacun d’eux confirme que la Créa a augmenté sa subvention pour couvrir les frais de mise à disposition de la salle. A défaut, l’arrivée au Kindaréna n’aurait généré aucune ressource supplémentaire à ce jour pour les clubs de handball et de volley-ball. En effet, ceux-ci ont fait le rapport entre ce coût et les recettes générées. Le CHB concluant « on va globalement équilibrer sur la saison avec les derniers gros matchs ». L’ALCM conclut de son côté « si on additionne la billetterie et le partenariat comparé au coût de la salle, aux coûts de déplacement des joueurs pour aller s’entrainer ailleurs, on est équilibré pour cette année ». Seul le SPOR qui joue dans la grande salle et utilise les salons confirme que « l’arrivée au Kindaréna a permis de dégager des ressources nettes » (FL).

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L’arrivée au Kindaréna a donc permis à chacun de ces clubs d’augmenter ses ressources disponibles pour consolider ses structures administratives et accroitre sa compétitivité sportive, du fait essentiellement de la subvention complémentaire de la Créa destinée à compenser le coût de mise à disposition de la salle. JL concluait sur cette situation : « la créa nous aide à payer le loyer au délégataire qu’elle a choisi, cet argent tourne en boucle ». L’arrivée d’un club dans une Aréna n’est donc pas synonyme immédiatement de possibilité de développement économique du club. Cela dépend essentiellement de sa capacité à attirer de nouveaux spectateurs et sponsors, ce qui impose au club de développer son secteur commercial et communication, donc de recruter ce qui signifie de nouvelles charges….

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En ce qui concerne les résultats sportifs depuis leurs arrivées au Kindaréna, les situations sont plus contrastés. En effet, le SPOR n’a pas connu d’accession sur la base de ses résultats sportifs mais il a obtenu une Wild Card qui lui a permis de rejoindre le plus haut niveau de la compétition, la PRO A, pour la saison 2014/2015. Le Kindaréna à constituer un atout majeur dans l’obtention de cette invitation. A l’inverse, L’ALCM qui finit première de sa division et a donc obtenu son accession en PRO A sur le terrain s’est vue reléguée deux divisions plus bas par l’instance de contrôle de gestion de la ligue de Volley-ball du fait de sa situation financière. Enfin, le club de handball reste en Nationale 1 et son directeur, JL, précisait « s’il n’y avait pas le Kindaréna, il n’y aurait pas de club de hand de haut-niveau ». L’aréna est donc bien un outil essentiel du développement sportif de ces clubs même s’ils ne peuvent pas s’y entrainer.

3.3 - Utilisation des fonds du contrat de naming pour la programmation

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Selon le contrat de naming, Ferrero s’engage à verser 4.600 K€ sur une durée de 10 ans en échange essentiellement du naming du palais des sports ainsi baptisé Kindaréna dans l’objectif « de contribuer à l’équilibre financier » du palais des sports (préambule du contrat). Selon les communiqués de presse de la Créa et les interviews réalisées, cette ressource doit financer les évènements programmés au Kindaréna.

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En effet, l’accueil d’évènements organisés par des fédérations nationales et internationales, considérées comme l’organisateur de l’évènement, suppose de remplir le cahier des charges qu’elles imposent. Il précise ainsi les conditions logistiques, humaines et financières nécessaires pour accueillir l’évènement relatives à l’équipement d’accueil, mais également aux capacités d’hébergements. Un comité d’organisation local doit-être mis en place sous l’égide de la ligue régionale ou d’un club local qui doit donc ainsi être volontaire pour porter la candidature auprès de l’organisateur. Enfin, les recettes de la manifestation appartiennent à l’organisateur de l’évènement, alors que le comité d’organisation local doit supporter les coûts d’organisation et éventuellement accorder une subvention à l’organisateur pour l’inciter à venir. En conséquence CB explique « on sait qu’un évènement international va nous coûter entre 50 et 70.000 €, national, entre 10 et 30.000 € et local entre zéro et 20.000 € ». Ces coûts d’organisation sont là encore à la charge de la Créa. C’est pourquoi « l’enveloppe Ferrero est destinée à 100 % à la programmation ». JB ajoutant « c’est celui qui propose les meilleures conditions d’accueil et de subvention qui va l’emporter, le tout à resituer toutefois dans un contexte national de valorisation de leur discipline ». Cette analyse est confirmé par CM qui considère que deux facteurs doivent-être pris en compte pour faire venir une équipe nationale : « le premier est de remplir le cahier des charges » et le deuxième est qu’ils « ont besoin de se faire connaître partout en France, d’avoir de la notoriété, tout en s’assurant de remplir la salle ». CB précisait encore « ce n’est pas au délégataire de programmer car la programmation dépend des subventions ». Le niveau de programmation observé est donc directement dépendant des ressources allouées à ces manifestations et donc financées par le contrat de naming. A défaut, ce coût aurait été supporté intégralement par la Créa. Ce choix de politique publique est donc bien un moyen de proposer un niveau de programmation susceptible d’attirer les spectateurs, sans peser sur le budget de la Créa. Notons également que les recettes de naming ne participent pas au financement de l’équipement.

3.4 - Le choix d’un délégataire pour limiter les engagements financiers de la Créa

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Cette analyse n’est pas explicitement annoncée dans la communication de la Créa. Toutefois, elle annonce un coût de fonctionnement du Kindaréna de 1,3 M€ par an globalement confirmé par Véga (JLF) et ne s’engage financièrement envers ce délégataire que pour 500 K€, correspondant à la contrepartie pour les contraintes de services publiques définies dans le contrat de DSP. Ainsi, la Créa s’est réservée des jours de gratuité sur la totalité de l’équipement qui lui permettent notamment d’organiser les RVS Créa et les compétitions amateurs. Elle a également défini le tarif de location des installations ainsi qu’un tarif préférentiel pour les clubs résidents. Enfin, le délégataire n’a pas le droit d’organiser des spectacles culturels ou des concerts qui sont de la programmation exclusive des salles de spectacles culturelles de l’agglomération : Zénith et Atelier 106. Ces contraintes, qui limitent l’exploitation commerciale de l’enceinte par le délégataire, justifient la contrepartie versée annuelle par la Créa. Elle a ainsi été « actualisée à 541 K€ pour tenir compte de l’évolution [de ces contraintes] et notamment de l’arrivée du Créa Handball au Kindaréna ». Le principe du contrat de DSP est donc de faire supporter le différentiel entre la subvention et le coût d’exploitation et d’entretien du Kindaréna par le délégataire. Pour cela, ce dernier perçoit le prix de la location de la salle, les produits de la location commerciale des salons, et un pourcentage sur les recettes des manifestations à caractère purement commercial tels que le catch ou les Harlem Globe Trotters. Il en est résulté pour Véga un déficit de près de 300 K€ pour l’année 2012, et un déficit de 100 K€ pour 2013. Selon Véga, la rentabilité d’une salle se fait sur les concerts et non pas sur les manifestations sportives. Le Kindaréna est d’ailleurs « la seule salle gérée par le groupe Véga dont la programmation est exclusivement sportive et la seule déficitaire » (JLF). Il semble donc que la Créa ai bien limité ses engagements financiers en recourant à un délégataire dont l’exploitation est pour l’instant déficitaire sur cet équipement.

4 - Conclusion : Analyse des résultats et perspectives

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Cette conclusion va s’articuler en deux temps. Le premier répondra à la problématique posée en concluant sur l’efficacité des choix de gestion effectués par la Créa dans le cas du programme politique constitué par l’exploitation du Kindaréna. Le second résulte de l’analyse des résultats obtenus qui permet de mettre en évidence un coût d’animation d’une Aréna qui n’a pour l’instant pas été identifié par la littérature relative à la gestion publique de ces équipements, et qui résulte spécifiquement du caractère sportif des manifestations organisées.

4.1 - L’efficacité du programme politique constitué par le Kindaréna

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Pour l’exploitation de cet Aréna, la Créa à effectuer des choix politiques. Cet équipements multifonctionnel est ainsi partagé entre plusieurs clubs utilisateurs et des évènements grands publics et privés. Elle a conclu un contrat de naming avec une entreprise internationale ayant un fort ancrage local et en a confié l’exploitation à une société privée dans le cadre d’un contrat de DSP. Ces choix avaient pour objectif de limiter le coût d’exploitation de cet équipement pour la collectivité tout en faisant de celui-ci un lieu d’attractivité pour la population locale et, un outil de promotion du territoire et de développement des clubs utilisateurs.

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L’accueil et l’organisation d’évènements sportifs nationaux et internationaux nécessite de satisfaire aux cahiers des charges imposés par les fédérations organisatrices et représente un coût imposé. L’accueil de ce type d’évènement nécessite donc de disposer de ressources financières. Le contrat de naming permet ainsi un financement de ces manifestations, en dispensant de fait la collectivité publique. Ce choix permet donc bien de limiter la charge de cette dernière et/ou de proposer une programmation sportive de niveau supérieure, susceptible d’attirer un public plus nombreux, et de promouvoir le territoire. Tel a été notamment le cas du tour de Coupe Davis au Kindaréna qui a fait salle comble pendant 3 jours, généré 23 heures de retransmissions télévisées mais a couté plus de 200 K€. Enfin, il conviendra de noter que dans ce cas, les ressources de naming ne contribuent pas au financement de la construction de l’équipement, comme cela a pu être envisagé notamment pour les stades.

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Ensuite, le choix de recourir à un gestionnaire privé de l’équipement appelle plusieurs conclusions. Tout d’abord, le contrat de DSP permet bien de limiter le risque de la collectivité puisque le déficit d’exploitation des deux premières années a été supporté par le délégataire. Ensuite, celui-ci a apporté une expertise commerciale et de gestionnaire d’Aréna qui ont certainement permis à la collectivité d’économiser des coûts d’apprentissage dans ces deux domaines, nouveaux pour elle. A l’inverse, il peut en résulter des difficultés de coordination entre la collectivité, les utilisateurs et le délégataire. Dans le cas du Kindaréna de Rouen, elles sont apparues dans le domaine de la communication relative aux évènements organisés, entre les clubs ou les organisateurs ponctuels, Véga et la Créa. Enfin, elle aboutit à des effets pervers quand la Créa est obligée de subventionner des associations sportives, voir des clubs professionnels, pour les aider à supporter le loyer qu’ils/elles doivent verser au délégataire pour utiliser l’équipement, en vertu du contrat de DSP qu’elle a elle-même défini !

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Cet équipement devait également permettre le développement sportif et économique des clubs résidents. En accédant sur la base de leurs résultats sportifs à la division supérieure, les clubs de handball et de volley-ball ont rempli ce contrat. L’attribution d’une Wild Card au SPOR, en lien direct avec une implantation du club au Kindaréna est aussi un succès. Ces trois clubs, expriment la même satisfaction d’un point de vue sportif à disposer d’un tel équipement. L’atteinte de l’objectif économique est plus nuancée. En effet, tous conviennent du potentiel d’exploitation commercial que représente l’enceinte, même si l’absence de loges avec vue directe sur la grande salle représente une limite significative. Mais la conversion de ce potentiel en ressources nettes supplémentaires et durables pour les clubs dépend de deux facteurs contradictoires :

  • Les clubs doivent disposer de l’expertise nécessaire pour attirer un public plus nombreux et solvable à la salle et des partenaires en plus grand nombre. La mise en place de cette nouvelle politique commerciale représente un coût, une évolution de leur niveau de structuration managériale, et prend du temps. Ce constat est une réalité pour toutes les nouvelles enceintes

  • A l’inverse, l’accroissement de coût qui résulte de l’entrée dans le nouvel équipement est immédiat.

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En conséquence, l’arrivée dans l’aréna ne se traduit pas immédiatement par plus de ressources pour promouvoir le potentiel sportif de l’équipe. La collectivité doit alors décider de soutenir financièrement, ou pas, les clubs utilisateurs pour éviter que l’arrivée dans la nouvelle enceinte n’ai pour conséquence, au final, une diminution des ressources financières consacrées à la compétitivité sportive de l’équipe, et in fine à sa disparition. Les cas des équipes de football de Grenoble et du Mans sont représentatifs de cette difficulté, et illustrent la réalité du risque. Ceci explique le choix fait par la Créa qui a pris en charge les frais de mise à disposition du Kindaréna aux clubs utilisateurs, en leur versant une subvention complémentaire évaluée à 206 K€ (CB). Si l’aréna doit permettre à terme le développement économique des clubs, elle peut nécessiter au contraire un soutien accru de la collectivité au moins les premières années. Il y a ici l’illustration des « effets pervers » décrit par Gibert (2010). En effet, pour limiter ses risques, la collectivité a eu recours à un délégataire exploitant qui contractuellement est fondé à facturer une location à chaque utilisateur, lui-même subventionné par la collectivité pour être en capacité de faire face à ce coût. Dès lors, la pertinence du choix de recourir à un délégataire pourrait être posée. Afin d’y répondre, il conviendrait de comparer le coût supporté par la Créa avec le coût qu’elle aurait assumé en l’absence de recours à la DSP. Une telle analyse n’est pas à la portée de l’évaluateur dans le cadre de cette recherche.

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Enfin, construire une Aréna, la mettre à disposition de clubs utilisateurs et prévoir une programmation évènementielle de qualité ne suffisent pas à attirer massivement les spectateurs et les partenaires économiques. Il est donc nécessaire de développer une politique spécifique dans le but d’accroitre le taux de remplissage de l’équipement. La définition et la mise en place d’une politique de communication coordonnée semble un impératif. Le soutien financier aux clubs pour leur permettre d’atteindre le plus haut niveau de compétition peut également constituer une seconde piste de réflexion.

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De façon générale, ces résultats montrent que la maximisation de l’utilité sociale d’un tel équipement mesurée par sa fréquentation, le développement de ses clubs utilisateurs et l’exposition du territoire impose de définir, et de financer, une politique d’animation de celui-ci.

4.2 - Le « coût d’animation » d’une Aréna

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Les collectivités intègrent désormais des charges de fonctionnement, fluides, gardiennage, entretiens des équipements sportifs dans leur budget annuel, en plus du coût de construction qui s’intègre dans leur plan d’investissement.

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Cette contribution met en évidence qu’il existe en plus un « coût d’animation » des structures sportives de spectacle défini comme l’ensemble des dépenses résultant de l’animation de la structure et lié essentiellement à sa programmation sportive. A ce stade, il est possible d’identifier au moins cinq composantes.

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- La première est celle de la subvention versée au délégataire en échange des missions de services publics et notamment des jours de gratuité de la collectivité qui lui permettent de disposer de l’équipement pour des évènements sans s’acquitter d’un loyer au délégataire. Ces jours de gratuité permettent de mettre l’Arena à disposition des associations sportives désireuses d’y organiser un évènement annuel. Elle compense également la fixation d’un tarif de location privilégié aux clubs résidents. Cette dimension est comparable à ce qui se fait également sur les équipements de loisirs ou la subvention compense la fixation d’un tarif limité à l’entrée et la mise à disposition de l’équipement aux clubs locaux.

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- La deuxième résulte des conditions spécifiques d’accueil des manifestations sportives évènementielles de notoriété nationale et internationale. En effet, il est couramment répandu l’idée que pour rentabiliser un équipement, des manifestations évènementielles de ce type vont être organisées. En fait, chacun des évènements sportifs accueillis dans l’enceinte constitue un gain pour la fédération organisatrice et un coût pour le comité d’organisation local. Ainsi, comme pour une étape du Tour de France, la collectivité doit candidater à l’accueil de cet évènement. Elle répond alors à un cahier des charges qui peut mettre à sa charge les coûts d’organisation, de communication et/ou prévoir le versement d’une subvention complémentaire. Dans le même temps, la fédération organisatrice conserve la billetterie et parfois même les gains des buvettes. Le gestionnaire privé de la salle perçoit alors le prix de la mise à disposition de celle-ci, en principe fixée par le contrat de DSP, et doit participer à l’ensemble du processus d’organisation. Le modèle économique est donc bien différent de celui d’un spectacle culturel, type concert ou l’organisation et la communication incombe à l’organisateur de la tournée et ou le gestionnaire de la salle perçoit un pourcentage sur la billetterie (12 % en général) tout en conservant les recettes de buvettes. Les coûts d’organisation financiers et humains sont bien moindres pour une rentabilité généralement bien plus élevée. Les modalités de fonctionnement économique des évènements sportifs organisés par des fédérations présentent des spécificités qui se traduisent par un retour financier au bénéfice de de ces dernières, et un coût pour la collectivité organisatrice. Ils sont donc loin de constituer des évènements permettant de rentabiliser les équipements qui les accueillent.

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Par ailleurs, un évènement organisé par une association sportive ou universitaire est également subventionné par la collectivité pour équilibrer le budget de la manifestation. A défaut, celle-ci ne peut avoir lieu et il y a alors moins de manifestations organisées dans l’équipement ce qui va à l’encontre des objectifs de fréquentation visés.

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- La troisième composante, du coût d’animation, résulte du soutien à apporter aux clubs utilisateurs pour leur permettre de faire face aux charges d’utilisation du nouvel équipement en attendant que se développent les ressources résultant de l’exploitation du potentiel commercial de celui-ci. A défaut, la collectivité prend le risque de voir le club résident pénalisé financièrement et donc sportivement par son arrivée dans la nouvelle enceinte avec un risque de relégation sportive.

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- La quatrième résulte des frais d’organisation des manifestations destinées à accueillir des pratiquants. Ainsi par exemple, l’organisation de chacune des soirées Zumba dans le cadre des RVS Créa coûte 3.000 € à la collectivité correspondant à la location du matériel sono et lumière nécessitant deux techniciens, un animateur, la sécurité et l’assistance médicale. Ces soirées mensuelles accueillent en moyenne 1300 pratiquants. La Créa a choisi la gratuité de ces manifestations pour les participants. La taille de l’infrastructure impose de dimensionner notamment le dispositif de sonorisation avec des conséquences financières spécifiques qui n’avaient pas lieu d’être pour un cours dans une salle de danse pour un effectif bien moins important.

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- Enfin, en tant que gestionnaire de l’équipement, la collectivité supporte des coûts internes en termes de communication et d’affectation de personnel pour gérer la programmation. Ainsi, C. Baylet occupe ce poste à temps plein à la Créa. Les collectivités supportaient déjà ce type de charge dans le cas des gymnases que l’on peut qualifier d’ancêtre de l’aréna. Toutefois, la multifonctionnalité et la multiplication de la programmation évènementielle décuplent, là encore, ces coûts.

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Dans le cas du Kindaréna, une évaluation de ce coût global d’animation pour la Créa a été effectuée à minima. En effet, seule une charge interne à la collectivité de 30 K€ de frais de communication a été indiquée lors des entretiens. Ces éléments sont résumés dans le tableau N° 5.

Tableau 5 - Détermination du coût d’animation du Kindaréna supporté par la Créa par saisonTableau 5
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Ce calcul approximatif du coût d’animation de l’Aréna de Rouen, mériterait d’être précisé et comparé avec celui d’autres structures. Il pourrait notamment être calculé, dans des travaux à suivre, un coût complet d’exploitation de l’équipement qui permettrait d’isoler spécifiquement ce qui relève du fonctionnement du bâtiment et ce qui constitue le coût d’animation.

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Cette analyse présente toutefois l’intérêt de mettre en évidence ce concept de coût d’animation et ses composantes à savoir :

  • Un coût d’organisation des évènements sportifs locaux, nationaux et internationaux liés notamment au obligations définies dans le cahier des charges des fédérations sportives organisatrices ;

  • - Un soutien financier aux clubs utilisateurs, professionnels ou amateurs, dans l’incapacité temporaire ou durable de supporter tout ou partie du coût réel du loyer ;

  • Un coût du management de l’équipement : personnel en charge du suivi des opérations, opérations de communication, ….

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Ce coût d’animation devra être additionné aux charges annuelles de fonctionnement pour calculer un coût par usager fréquentant l’équipement qui est un indicateur souvent calculé par le décideur public au moment de la programmation de la construction. Dans le cas du Kindaréna, le seul coût d’animation représente 8,7 € par personne pour la première année. Il est ainsi assez proche du coût de construction évalué compte tenu du niveau de fréquentation de cette première année à 9 € par personne [6][6] 52.4 M€, hors coûts de financement, amortis sur 40.... Ce résultat n’est qu’indicatif dans la mesure où l’essentiel des coûts sont fixes alors que la fréquentation est variable. Cet indicateur pose aussi la question, qui constitue un débat de fonds en management public, du partage du coût du service public rendu entre les acteurs concernés. Dans ce cas précis, le secteur privé représenté par la société Ferrero en prend 36 % en charge considérant que c’est « de sa responsabilité envers la société civile » (CM). De leur côté, les spectateurs acquittent un droit d’entrée avec pour conséquence que les recettes ainsi perçues, notamment par les clubs utilisateurs, participent à limiter le subventionnement de la collectivité.

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L’étude de l’efficacité des choix politiques effectués dans le cadre du cas d’école que représente le Kindaréna de Rouen apporte un enseignement majeur aux manageurs publics d’équipements sportifs. Les programmes politiques relatifs à ces structures doivent prendre en compte un coût de construction et d’entretien, mails ils doivent aussi s’accompagner de la définition et du financement d’une politique d’animation de celui-ci. Si le spectacle culturel et notamment les concerts permettent de dégager une rentabilité couvrant les coûts des productions du spectacle et garantissent ainsi l’animation et la rentabilité des zéniths, tel n’est pas le cas dans le domaine sportif. Les organisateurs des spectacles sportifs que sont les fédérations imposent un cahier des charges qui leur permet de retirer les bénéfices de la manifestation tout en laissant une partie significative des coûts à la charge de la collectivité hôte. Cette particularité de l’organisation d’évènements sportifs induit un modèle économique de fonctionnement de ces équipements spécifiques dont les collectivités doivent tenir compte.

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Ce premier travail, certes donc perfectible, apporte toutefois un éclairage novateur et pertinent sur le modèle de gestion d’une Aréna. Elle s’inscrit dans le courant de recherche sur la définition du business modèle des grands équipements sportifs et à ce titre, apporte des éléments d’information aux décideurs publics désireux de se lancer éventuellement dans ce type de projet. Tel est toujours l’objectif d’un travail d’évaluation d’une politique publique.


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  • RICHET C., SOULE B., 2007, « La gestion déléguée d’un complexe aquatique, le service public à l’épreuve de stratégies particularistes », Gérer et Comprendre, n°87, p. 12-22.
  • SEGUIN P., 2008, Rapport de la commission grand stade Euro 2016, www.grandesvilles.org/…/synth_se_rapport_seguin_grands_stades_pdf.
  • TROSA S., 2003, L’évaluation des politiques publiques, Les notes de Benchmarking international, http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/pdf/politiques_publiques_cle7b1a3a.pdf
  • VIVERET P., 1989, L’évaluation des politiques et des actions publiques. Rapport au Premier Ministre, La Documentation française, Paris.

Notes

[1]

Maître de conférences, Université de Rouen-UFR STAPS - CETAPS (EA 3832). Boulevard André Siegfried, 76821 Mont Saint Aignan cedex.nadine.dermit@univ-rouen.fr

[2]

Les Arénas de Chambéry, Liévin, Montbéliard, Montpellier, Rouen sont ainsi en DSP. Seule celle de Strasbourg est gérée par la ville. Sources : ligue nationale de basket, non publiées.

[3]

Le Park Suites Arena de Montpellier et le Kindaréna de Rouen.

[4]

Selon « Moderniser l’action publique tout en confortant notre trajectoire de redressement des comptes publics » disponible sur http://www.modernisation.gouv.fr/sites/default/files/fichiers-attaches/dp-cimap_4_evaluer.pdf

[6]

52.4 M€, hors coûts de financement, amortis sur 40 ans et rapporté à 146.240 personnes, arrondi à 9 €/personne.

Résumé

Français

Cette contribution a pour objet de mesurer l’efficacité des choix politiques effectués par une collectivité territoriale en matière de gestion et d’animation d’un équipement sportif. L’enseignement majeur de cette analyse est la mise en évidence d’un coût d’animation de l’équipement qui s’ajoute à ceux de construction et de fonctionnement, indispensable pour le faire vivre et justifier de son utilité sociale.

Mots-clés

  • équipement sportif
  • politique publique
  • évaluation

English

The efficiency of a political platform : The case of Rouen’s sports centerThe purpose of this contribution is to measure the efficiency of the political choices made by a regional government in the area of management and animation of a sports facility. The major lesson we can take from this analysis is the highlight of animation costs of the facility, which is added to the building and operating costs, and which is essential to keep the facility alive and to prove its social usefulness.

Keywords

  • facilities
  • public policy
  • evaluation

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Le cadre théorique de l’évaluation des politiques publiques
  3. 2 - Méthodologie de recherche
    1. 2.1 - Définition de l’objet de l’évaluation
    2. 2.2 - Définition de l’objectif de l’évaluation
    3. 2.3 - Définition de la méthodologie et des critères d’évaluation
    4. 2.4 - Recueil et traitement des données
  4. 3 - Présentation des résultats obtenus
    1. 3.1 - Programmation et fréquentation
    2. 3.2 - Développement des clubs utilisateurs
    3. 3.3 - Utilisation des fonds du contrat de naming pour la programmation
    4. 3.4 - Le choix d’un délégataire pour limiter les engagements financiers de la Créa
  5. 4 - Conclusion : Analyse des résultats et perspectives
    1. 4.1 - L’efficacité du programme politique constitué par le Kindaréna
    2. 4.2 - Le « coût d’animation » d’une Aréna

Pour citer cet article

Dermit-Richard Nadine, « L’efficacité d’un programme politique : Le cas du palais des sports de Rouen », Gestion et management public, 4/2015 (Volume 4 / n° 2), p. 123-141.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2015-4-page-123.htm
DOI : 10.3917/gmp.042.0123


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