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Gestion et management public

2015/4 (Volume 4 / n° 2)

  • Pages : 142
  • DOI : 10.3917/gmp.042.0005
  • Éditeur : AIRMAP

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« Nous serions tentés de penser que parler d’outils de gestion, atteinte d’objectifs, mise en œuvre de moyens, prise de risques potentiels,... pourrait être contraire aux valeurs défendues par le secteur de l’ESS »

Directrice A.I.D.E.R (2014)

« L’attention est portée sur les intentions pour l’éthique, tandis qu’elle est portée sur les résultats pour la performance ; la priorité est la finalité de l’action pour l’éthique, tandis qu’elle risque souvent de se focaliser sur les moyens pour la performance »

Bartoli (2011)
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En matière d’action publique, le défi à relever, peut-être plus que la performance elle-même (Rascol-Boutard, 2014), est celui du couplage de l’éthique et de la performance. En effet, l’articulation des fins et des moyens se pose non seulement au nom d’une culture des moyens, du résultat et de la performance mais aussi au nom d’un questionnement sur le sens et sur l’éthique. Pourtant « les référentiels et les paradigmes activés autour des vocables ou expressions -management public- et performance éthique ne sont pas supposés s’accorder a priori ou spontanément » (Bartoli et al., 2011). Pour Le Duff (2011) l’association performance/éthique est même une aporie.

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Les outils de gestion, à visée performative, sont sortis des grandes entreprises où ils sont nés, pour gagner l’économie sociale (Chiapello, Gibert, 2013). « Ni privé marchand, ni administration publique », l’Economie Sociale et Solidaire ou « tiers secteur », bien qu’hétérogène, partage des principes communs (Everaere, 2011) : des sociétés de personnes, une gouvernance démocratique, des buts collectifs dans la perspective d’un projet commun, partagés et durables. Il n’en demeure pas moins que les organisations de « l’E.S.S » peuvent être confrontées aux mêmes problématiques que les entreprises du secteur marchand : baisse du chiffre d’affaires, licenciement économique, difficultés de trésorerie,… L’économie sociale et solidaire constitue-t-elle, du fait de sa nature et de ses principes, mais aussi grâce à sa capacité d’appropriation (raisonnée ?) de certains outils de gestion, une réponse originale et pertinente à l’association de l’éthique et de la performance ? Cette recherche exploratoire a pour objectif de dépasser la posture selon laquelle l’« E.S.S » permettrait a priori et par principe d’associer plus ou moins harmonieusement éthique et performance. Au contraire, elle ambitionne, par un examen de terrain, d’identifier les signes tangibles de cette articulation au travers la vision stratégique du dirigeant et le système de management par la qualité mis en place. Notre question de recherche est par conséquent la suivante : quelle contribution la vision stratégique et la qualité peuvent fournir à l’identification d’une articulation de l’éthique et de la performance dans l’économie sociale et solidaire ? L’association « A.I.D.E.R » constitue le support d’une étude de cas de niveau local [3][3] Cette communication est co-construite avec la directrice.... Une première partie posera le cadre conceptuel de la recherche et présentera notre méthodologie. Une seconde partie présentera les résultats de cette recherche, puis l’article se terminera par une discussion conclusive.

1 - De la compatibilité entre éthique et performance dans l’Economie Sociale et Solidaire

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Sous l’influence du « new public management » le défi posé au management public est celui de l’articulation de l’éthique et de la performance. Aborder cette question conduit rapidement à mobiliser d’autres concepts managériaux connexes tels que l’efficacité, l’efficience, la rationalité, les fins, les moyens et leur relation. Notre étude de cas intégrera à la fois une dimension plus stratégique et subjective (la vision stratégique) et une dimension plus managériale et instrumentale (le système de management par la qualité) afin d’appréhender l’éthique et la performance dans le secteur de l’économie sociale et solidaire.

1.1 - La performance « -a- éthique » sous le prisme des fins et des moyens

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La performance, bien que protéiforme, peut-être appréhendée comme la recherche d’une cohérence entre des moyens jugés nécessaires afin d’atteindre des fins (1.1.1) dans un souci (« rationnel ») d’efficience et d’efficacité (1.1.2). La stratégie et le management de la qualité font également écho à cette logique de « fins-moyens » (1.1.3). Enfermée dans cette logique implacable l’éthique dans l’organisation reste sans voix.

1.1.1 - « Les moyens…parce que la fin » ?

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Admettre que la « fin justifie les moyens » [4][4] Frédérique Dubard de Gaillardois précise que cette... implique l’acceptation d’une approche réaliste dont la notion d’efficacité est le maître mot (Bigler, Perrin, 2005). La fin relève de l’intention et de la volonté que les acteurs poursuivent tandis que les moyens sont actions, instruments et plus généralement l’ensemble des ressources destinées à atteindre avec succès les fins initiales (Tableau 1). A ce titre, toutes les ressources permettant d’atteindre les fins seraient les bienvenues.

Tableau 1 - La « fin » et les « moyens »Tableau 1
Source. A partir de Löhrer (2005)
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Toutefois, au moins deux limites pointent rapidement : les ressources sont rares et limitées (principe économique) et les ressources peuvent être illégitimes (principe éthique). Si les fins peuvent être elles-mêmes discutées, le recours à certains moyens est susceptible d’être grandement discutable. Finalement trois questions se posent : la pertinence (ou la légitimité) des fins, la pertinence des moyens et la pertinence de leur articulation. Non seulement il faut « to choose the best from what is realizable » (Brentano, 1955, cité par Löhrer, 2005) mais tempérer le choix des finalités et des moyens par des considérations touchant aux valeurs, à l’éthique. Certes, le moyen a sa finalité propre : « la scie scie ». Toutefois l’acteur exprimant sa volonté agit en définissant des finalités nouvelles qui peuvent modifier l’utilisation d’un moyen : « La scie peut faire de la musique ». Par contre, si « la scie peut – aussi- découper autrui », on ne peut, au nom de l’éthique, l’élever au rang de finalité. De même dans un monde de rareté les moyens peuvent limiter les fins tandis que dans un contexte d’abondance une adaptation des moyens est possible. Par ailleurs, si la fin est trop ambitieuse et les objectifs trop élevés il existe un risque de recours à certains moyens inappropriés sur le plan éthique. L’articulation des fins et des moyens devra alors être appréciée au regard de l’éthique.

1.1.2 - La performance : efficience, efficacité, rationalité

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Le management public est l’« ensemble des processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques visant à développer leurs performances générales et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation » (Bartoli, 1997). Selon Pesqueux (2010), qu’il s’agisse du « normal » ou du « new », le management public (ou management public orienté « business », Gibert, 2008), poursuit un objectif d’efficacité, sans oublier le caractère public ; la performance résulte de l’alliance de l’efficacité et de l’efficience. La légitimité de l’action publique repose sur une idéologie et un volontarisme managérial à la fois fonctionnaliste et instrumentaliste (Pesqueux, 2010). Dans le même sens, pour Gibert (2008), une organisation est légitime parce qu’elle est performante, c’est-à-dire atteints ses objectifs avec une consommation de moyens relativement restreinte. L’utilisation minimale des ressources et des moyens permettra d’alimenter l’efficience de l’organisation. Varone (2008) resitue la performance publique dans le cadre de la LOLF et son vocabulaire (missions, programmes, objectifs, indicateurs, évaluation des politiques publiques). L’auteur souligne l’importance de l’économie des ressources publiques, de l’efficacité et de la fourniture de prestations de qualité. Plus largement, Pesqueux (2010) précise que les dispositifs du New public management ont pour finalité l’amélioration de la performance publique grâce à cinq axes : la planification stratégique (vision stratégique…), le management participatif, le management de la qualité (réponse aux besoins et attentes, amélioration continue, politique qualité, communication commerciale), l’introduction des TIC, le contrôle de gestion. Dès lors la modernisation de la gestion publique est une sorte de « transfert de technologie » dont la qualité est un instrument important voire incontournable (Gibert, 2002). En résumé, les fins s’articulent à des buts et à des objectifs, les moyens en acte produisent des résultats et des effets. L’atteinte des buts et des objectifs contribuent à l’efficacité (au sens téléologique). S’ils satisfont les parties prenantes ils participeront également à l’efficacité socio-politique de l’organisation. Ces différents concepts se retrouvent et s’articulent dans le cycle de la gestion publique (Beaulier, Salery, 2006, Figure 1). Le contrôle de gestion, comme le management de la qualité, y font figures d’outils de gestion.

Figure 1 - Le cycle de la gestion publiqueFigure 1
Source : Beaulier et Salery (2006)

1.1.3 - La relation fins/moyens en stratégie et dans le management de la qualité

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La stratégie est souvent définie, de façon rationnelle, comme le choix des moyens et l’allocation des ressources afin d’atteindre les buts et objectifs de l’organisation (éléments de sa politique générale) en respectant son métier et sa mission. Une approche plus subjective, comme la vision stratégique, et plus instrumentale, comme la qualité, sont également envisageables afin de traiter du lien entre fins et moyens.

La vision stratégique du dirigeant

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La vision stratégique peut être vue comme l’ensemble des représentations générales qu’un décideur peut avoir de son organisation et qui guide ses choix (Cossette, 1996 ; 2008). Faisant suite aux travaux de Carrière (1991), Solé (2000), Tannery et Métais (2001), Mounoud (2004), Le Moigne (2007), Phanuel (2009) propose de définir la vision stratégique du dirigeant comme : « la représentation mentale du dirigeant d’un ensemble de décisions, actions, événements jugés comme possibles, impossibles, souhaitables, non souhaitables et incontournables ». Le possible correspond à ce qui est en attente de réalisation car relevant du faisable. Les possibles sont les actions, décisions et événements potentiellement réalisables compte tenu du contexte interne et externe (opportunités, ressources et de compétences). A l’inverse, les impossibles ne peuvent se produire ou exister soit objectivement soit subjectivement. Les non impossibles (Solé, 2000) ou « incontournables » sont les événements que l’individu ne peut pas ne pas imaginer. Ce sont des évidences qui s’imposent au décideur, des nécessités absolues auxquelles il ne peut échapper. Les possibles, les impossibles et les non impossibles sont-ils suffisants afin d’appréhender la vision stratégique des dirigeants ? Les actions ou les décisions possibles ou impossibles n’impliquent aucunement qu’elles soient, à priori, souhaitables ou non souhaitables. Ainsi, les souhaitables sont les décisions, actions et événements jugés comme positifs c’est-à-dire « bons » et utiles. Leur désirabilité peut s’expliquer par leur conformité aux valeurs, aux buts et aux objectifs des dirigeants, au métier de l’entreprise, au contexte… A l’inverse, les non souhaitables d’un dirigeant sont les décisions, actions et événements jugés comme, non nécessaires et « mauvais ». Lorsque l’on croise les « S.P.I.N.S » (« Souhaitables. Possibles. Impossibles. Non Souhaitables), on aboutit à quatre situations possibles. Les actions, décisions et événements sont soit possibles/souhaitables, possibles/non souhaitables, impossibles/souhaitables et impossibles/non souhaitables. Ces « S.P.I.N.S » permettent d’appréhender et de structurer le monde du dirigeant de manière holiste. Ils aident à expliciter, à organiser et à analyser sa vision stratégique. Ils contribuent à s’interroger sur l’articulation des fins (les souhaitables et les non souhaitables ?) et des moyens (les possibles et les impossibles ?), non seulement dans une visée rationnelle, mais également dans une perspective plus subjective, cognitive voire existentielle (Solé, 2000).

Les fins et les moyens dans le management de la qualité

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Le management de la qualité est l’ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités et les mettent en œuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité dans le cadre d’un système qualité. De son côté, le Système de Management de la Qualité se définit comme le système de management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. Il s’agit de l’ensemble des structures, des dispositions et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité. Ce système repose sur plusieurs composantes dont la « responsabilité de la direction » quant au « management des ressources », la « réalisation du produit », « les mesures, analyses et amélioration » le tout en vue de satisfaire les parties intéressées. Six processus, en interaction, sont mobilisés : processus de management, processus de mise en place des ressources, processus de relation avec les clients, processus de réalisation des produits ou services, processus de support à la réalisation, processus d’amélioration continue. Chacun de ces processus fait l’objet d’une description cartographique comportant plusieurs rubriques : « Pilotes et contributeurs », « Méthodes et outils », « Finalités », « éléments d’entrée », « étapes principales », « éléments de sortie », « risques/objectifs potentiels », « objectifs quantifies du processus », « indicateurs ». Mise à part la finalité inhérente à chaque processus, la qualité a une visée essentiellement instrumentale qui se reflète à travers un vocabulaire essentiellement centré sur la performance. La performance, la stratégie, la qualité, transfuges managériaux du domaine marchand, feraient-ils du « new public management » une pratique « -a- éthique » ? A l’inverse, l’économie sociale et solidaire constituerait-il une évidence voire un cas exemplaire d’association de l’éthique et du management ?

1.2 - L’intégration de l’éthique : l’exemplarité de l’économie sociale et solidaire ?

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La recherche de performance est de plus en plus questionnée. En abordant la question de l’éthique, Mercier (2010) indique que les entreprises sont de plus en plus tenues de justifier leurs moyens d’action et la finalité de leurs activités. Dans le même sens, pour Bigler et Perrin (2005), l’éthique d’entreprise conduit à une interrogation sur les fins et les moyens. D’ailleurs, Courrent et Mercier (2010) soulignent que certaines entreprises intégraient l’éthique dans le cadre de leur politique de qualité totale. L’éthique devient dès lors une dimension à part entière de la stratégie.

1.2.1 - « Ethique et performance » : un défi du management marchand…

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L’exigence de performance, voire l’idéologie de la performance, ne doit pas exclure un questionnement éthique. Si les travaux sur l’éthique, et en particulier sur l’éthique en management, ne sont pas récents, ils se développent avec les préoccupations en matière de Responsabilité Sociale des Entreprises (R.S.E).

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Reprenant Rawls (1987) et Ricoeur (1990), Bertezene (2013) indique que l’éthique est considérée comme une recherche du bien vivre et du bien faire et fondée sur une disposition individuelle à agir de manière constante en vue du bien d’autrui et dans des institutions justes. L’action éthique tient compte des motivations à l’action et de ses effets sur autrui (Ricoeur, 1994). Qu’il s’agisse d’éthique et de morale, il est fait référence aux mœurs d’une société, aux manières de bien se comporter avec soi-même et avec les autres (Deslandes, 2012). Elle interroge ce qu’il convient de considérer à la fois comme bon et comme obligatoire dans une perspective altruiste et humaniste (Deslandes, 2012). Ce dernier distingue trois approches de l’éthique : une approche par la déontologie (règles éthiques qui guident une activité professionnelle), par l’utilitarisme et par les vertus (le sens, le but, les valeurs). Les valeurs correspondent au fait de croire que certaines manières de se conduire et de se comporter sont préférables à d’autres (Deslandes, 2012). Elles permettent de définir ce qui bon de faire. Pour Hireche et El Mourabet (2006), l’éthique est l’ensemble des repères, des principes, des valeurs qui guident l’action d’un individu pour distinguer la bonne et la mauvaise façon d’agir. Dans leur recherche appliquée au champ de la gestion des ressources humaines, ces auteurs organisent leur état de l’art concernant l’éthique en trois catégories (Tableau 2). Ils distinguent les doctrines fondatrices provenant de la philosophie grecque et la psychologie, les approches issues des travaux sur l’éthique des affaires et la R.S.E et enfin celles relevant de la justice organisationnelle (plus directement en phase, selon les auteurs, avec des préoccupations de GRH).

Tableau 2 - Une catégorisation des théories relevant de l’éthiqueTableau 2
A partir de Hireche et El Mourabet (2006)
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Pour Mercier (2010), l’éthique d’une entreprise regroupe un ensemble de principes, de valeurs et de croyances qui dirigent la conduite des individus. L’éthique fut progressivement érigée en outil de gestion conduisant à une certaine formalisation (Courrent, Mercier, 2010). Sont alors apparus peu à peu des codes, chartes, principes d’action parmi les outils de gestion de l’éthique dans les entreprises (Mercier, 2010 ; Saleh, 2015). Cette formalisation éthique a un double objectif. Elle est censée répondre aux pressions environnementales et constitue un moyen de régulation interne. Toutefois cette formalisation fait elle-même l’objet de critiques et notamment d’une certaine suspicion concernant sa sincérité et sa réalité.

1.2.2 - …et du management du non marchand

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En matière d’action publique la question qui se pose est : « Est-il possible de combiner à la fois la recherche de la performance et le souci de l’éthique dans les activités relevant du management public » (Bartoli et al., 2011) ? Dépasser la seule orientation « moyens-fins » (Huault, 2008, p.322) sans débat de fond reviendrait à développer une discipline couvrant des pratiques non éthiques au prétexte qu’elles sont efficaces » (p.134). Les principes éthiques incluent notamment la neutralité, la défense de l’intérêt général, l’équité, la solidarité (Bartoli et al., 2011). Un management public qui soit à la fois éthique et performant implique d’accorder la primauté au sens (et non seulement le sens comme direction) des actions (Bartoli et al., 2011). Le concept d’éthique « questionne la nature de l’articulation entre d’un côté les instruments utilisés dans le cadre de la gestion publique, et de l’autre ce qui constitue l’essence de l’action publique et sa finalité » (Bartoli et al., 2011). C’est notamment du recours à l’instrumentation de gestion et à la culture managériale (comme la qualité) par la sphère publique que nait l’interrogation sur l’éthique et l’articulation entre les finalités et les moyens (Tableau 3).

Tableau 3 - Ethique versus performanceTableau 3
Source : A partir de Bartoli et al. (2011) et Le Duff (2011)
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L’attention est portée sur les intentions pour l’éthique, tandis qu’elle est portée sur les résultats pour la performance ; la priorité est la finalité de l’action pour l’éthique, tandis qu’elle risque souvent de se focaliser sur les moyens pour la performance (Bartoli, 2011). Enfin, la rationalité ne dit rien du lien social (Le Duff, 2011). Comment alors faire cohabiter harmonieusement les principes éthiques et la culture managériale ? Ce questionnement du lien entre performance et éthique se pose avec acuité dans les organisations hybrides comme celles de l’E.S.S.

1.2.3 - L’éthique : dimension ontologique de l’économie sociale et solidaire ?

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Mariaux et Reynaud (2015) rappellent que l’E.S.S. regroupe un ensemble varié d’organisations (associations, coopératives, mutuelles, fondations et entreprises) qui s’accordent sur un socle de principes et de valeurs et ayant pour objectif de « concilier la réalisation d’une activité économique avec l’absence de recherche du profit ou la recherche d’un profit limité et la poursuite d’un objectif d’utilité sociale » [5][5] Pour une synthèse des approches de l’E.S.S on pourra.... Dans leur recherche, ces auteurs posaient la question du lien entre valeurs, efficacité et légitimité des organisations de l’E.S.S. Si notre recherche porte sur le secteur de l’économie sociale et solidaire, elle s’intéresse en particulier au domaine des services aux particuliers, aux entreprises, aux collectivités et aux associations. Les services aux particuliers s’inscrivent dans le domaine du service à la personne qui est lui-même vaste et diversifié (Saunier, 2012) [6][6] Comme le montre l’auteur plusieurs typologies existent.... Sa mission est l’Insertion par l’Activité Économique. Ce secteur répond aux besoins de personnes rencontrant des difficultés sociales, professionnelles et éloignées de l’emploi. En milieu « E.S.S » les préoccupations sociétales priment sur l’économie (Everaere, 2011). Dans sa recherche qualitative, 25 acteurs de l’E.S.S évoquent parmi les valeurs de leur secteur : les résultats (accueil, écoute, comprendre) ; le respect de l’autre, le partage (notamment de valeurs communes), la solidarité, l’entraide, la proximité, le lien social, la priorité aux personnes face aux contraintes et enjeux économiques, l’engagement, la qualité de service, l’individualisation de la prestation ; la responsabilité individuelle au service de la solidarité et l’échange, l’idée de projet,…et parmi d’autres réponses : la qualité, l’amélioration continue et l’éthique. Non seulement l’éthique apparaît explicitement comme valeur, mais de plus un grand nombre de valeurs peuvent être rattachées à l’éthique (respect, entraide…). L’éthique en « E.S.S » fait largement référence à l’éthique de la sollicitude et à l’approche de l’éthique par la justice organisationnelle. L’éthique constituerait ainsi une dimension ontologique de l’économie sociale et solidaire tandis que la performance serait secondaire voire peu légitime. Toutefois, selon Perrin et Benzerafa (2015), les acteurs de l’ESS ne s’extraient pas de la tendance globale d’introduction d’outils issus de la gestion privée [7][7] Démarche qualité, tableaux de bord et indicateurs (notamment.... Pourtant, la performance et l’utilisation de pratiques managériales pourraient sembler antinomiques de son essence.

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En mobilisant l’approche par les capacités de Sen (1985), Ferraton (2008) indique que les actions du secteur de l’E.S.S accroissent les opportunités offertes pour les personnes et renforcent leur liberté individuelle de choisir parmi différents choix de vie. L’accroissement des capacités des personnes constituent l’une des dimensions spécifiques de l’éthique dans le secteur de l’E.S.S. L’éthique impose bien de donner une place à l’individu, reconnu capable de faire valoir sa parole et ses intérêts propres (Mercier, 2010).

1.2.4 - Méthodologie : Le cas « A.I.D.E.R »

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La méthodologie mobilisée dans cette recherche exploratoire et qualitative s’appuie principalement sur des entretiens et sur une comptabilisation des occurrences des mots associées, d’un côté, à l’éthique, et de l’autre, à la performance, présents dans le manuel qualité de l’association « A.I.D.ER » (Encadré 1). Cette méthodologie permettra de répondre à la problématique de la recherche dans la mesure où elle fournira des indices sur la présence plus ou moins équilibrée d’un vocabulaire à la fois purement instrumental et managérial (propre à l’outil de gestion de la qualité) et d’un vocabulaire plus éthique centré notamment sur les valeurs (propre à l’essence de l’E.S.S).

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AIDER est née en mars 1989 en qualité d’Entreprise de l’Economie Sociale et Solidaire avec un statut associatif. Son objet est de fournir des prestations de services à des particuliers, des entreprises, des collectivités et des associations dans les secteurs d’activité du service à la personne, des espaces verts, du nettoyage industriel, tertiaire, petit bâtiment et de la manutention afin de mettre de mettre en situation de travail des demandeurs d’emploi et de construire un projet professionnel.

Encadré 1. Méthodologie. Une recherche exploratoire et qualitative à partir du cas « A.I.D.E.R »
  • Cette recherche exploratoire et qualitative s’appuie sur une étude de cas.

  • L’étude d’un cas exige la collecte de documents divers et variés (manuel qualité, rapport d’activité, site internet) et la réalisation d’entretiens (notamment pour la quête des « S.P.I.N.S » de la dirigeante) [8][8] Les « S.P.I.N.S » permettent « d’organiser » le monde.... Ces matériaux permettront d’opérer une triangulation de ces données.

  • L’analyse documentaire du « manuel qualité » :

    • Identification et comptabilisation des mots (« occurrences » détectées par la fonction « rechercher » de Word).

    • Comptabilisation des occurrences des mots évoquant directement et indirectement la question des fins et des moyens, de l’éthique et de la performance ;

    • codage de ces mots par catégorie déclinant les deux dimensions « performance » et « éthique » sur la base du tableau 3

      • ainsi nous pourrons « mesurer » le poids respectif du vocabulaire « performance » et « éthique » du manuel qualité

  • Le codage est réalisé en « double aveugle » puis co-construit par le chercheur et par la directrice de l’association

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L’association (Encadré 2) suit « 130 personnes par an en accompagnement d’emploi durable » et s’est engagée dans une « démarche qualité depuis 10 ans ». Les membres fondateurs de « AIDER », tous bénévoles, étaient désireux de porter un projet bénéfique et raisonné sur le territoire et l’Agglomération. La création de cette structure est le reflet de la volonté de citoyens engagés et porteurs de valeurs collectives afin de développer une activité économique par des emplois non délocalisables.

Encadré 2. L’association « AIDER Services »

AIDER SERVICES, association de loi 1901 à but non lucratif, a été déclarée à la Préfecture du Loiret le 2 septembre 1999 et la parution aux journaux officiels a eu lieu le 25 septembre 1999. Au début, l’association réalisait principalement des interventions de ménage et prestations de confort. En 2003, AIDER SERVICES développe le secteur de l’aide à la personne. Fin 2007, AIDER SERVICES obtient le label qualité de la fédération « Adessadomicile » et en janvier 2008 se voit agréée qualité par la DIRECCTE. L’association propose aujourd’hui un panel de prestations en direction des personnes âgées, des personnes en situation de handicap et des personnes dépendantes sur l’ensemble de l’agglomération Orléanaise.

Source. Site internet
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La directrice de l’association exerce deux autres fonctions complémentaires dans le secteur de l’économie solidaire et sociale (Encadré 3).

Encadré 3. Les trois fonctions de la directrice

« Je sors différentes casquettes » ; « mes principaux rôles, trois, directrice Aider, directrice Aider Service aide à domicile, puis présidente du COORACE » (Entretien du 5 octobre 2012).

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Afin d’assurer sa gouvernance un Conseil d’Administration bénévole et une équipe de salariés administratifs ont été mis en place (Figure 2). La directrice de cette association rencontre des questionnements de gestion et de management au quotidien, et implicitement, voire explicitement des préoccupations d’articulation entre fins et moyens. Après 25 ans d’existence, « A.I.D.E.R » emploie 135 salariés et génère près de 400 000 € de chiffre d’affaires. Ses financements publics représentent aujourd’hui 15 % de son budget total. Ils servent à assurer une mission d’accompagnement professionnel pour tous ses salariés. Ainsi 85 % de son budget est généré par la vente de prestations de service à près de 400 clients par an.

Figure 2 - Organigramme hiérarchique et fonctionnelFigure 2

2 - Résultat de la recherche

« Gérer une entreprise de l’ESS impose de trouver un juste milieu entre l’activité économique et l’activité sociale ».

(Directrice, Avril, 2014)

« Les entreprises de l’Economie Sociale et Solidaire engagées dans la démarche qualité attestent la compatibilité de l’Ethique et de la Performance dans la gestion de leurs structures ».

(Directrice, Avril, 2014)
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Même si les pouvoirs publics influencent les politiques de développement des services de l’ESS, notamment de l’aide à la personne (Leroux, Pujol, Rigamonti, 2012), les dirigeants conservent une autonomie décisionnelle et une capacité à se forger leur propre vision stratégique. La directrice nous explique que « depuis 20 ans que je dirige - on fait du business-, le premier objectif est l’équilibre voire l’excédent, sauvegarder les emplois » et pour cela il est nécessaire d’« avoir une vision globale ». Elle précise : « je ne suis pas totalement dépendante des institutions publiques ; j’ai mon –business – à part ». Toutefois elle insiste sur le fait qu’il faut « toujours mettre l’homme au cœur de ses préoccupations ; comment l’entreprise associe les salariés à la vie de l’entreprise ? ». L’une des réponses à cette question de l’association de l’éthique et de la performance est la formulation d’une vision stratégique en cohérence avec le déploiement du management par la qualité. Notons qu’en milieu des EHPAD, la performance éthique comprend aussi l’évaluation de la qualité (Bertezene, 2013).

2.1 - Vision stratégique de la directrice d’« A.I.D.E.R » et management de la qualité : orientation éthique et orientation performative

« La performance que veut atteindre une entreprise est décidée par l’entreprise compte tenu de ses axes stratégiques. La compatibilité éthique et performance se situe certainement où l’on place le curseur de la performance ».

(Directrice Avril 2014)

2.1.1 - Une vision stratégique cohérente orientée vers la performance

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La vision stratégique de la directrice peut se synthétiser de la sorte : AIDER Services, une des associations qu’elle dirige vit une situation économique difficile impliquant des mesures de chômage partiel. Face à ce contexte des décisions de diversification des activités et d’innovation dans les services sont prises. Ces dernières nécessitent le maintien de la motivation des équipes et la mise en place d’une démarche commerciale et de communication. Majoritairement la vision stratégique de la directrice comporte des « Souhaitables-Possibles » (13 sur 19). Parmi les 13 « S.P », 5 représentent des incontournables. Il s’agit du « cœur » de sa vision stratégique (Tableau 4). Les « impossibles » sont peu nombreux (3) et ne représentent pas des contraintes fortes même s’ils sont « non souhaitables ». Seuls 3 « PNS » (Possibles-Non Souhaitables) sont exprimés, ils correspondent à la perception de risques. Toutefois leur niveau de gravité potentiel est élevé (« perte d’activité supplémentaire », « déficit financier », « licenciement »). Aucun « souhaitable » de la directrice n’est « impossible ». Cette perception peut s’interpréter comme un volontarisme et un optimisme affirmés et une confiance forte de la part de la directrice de concrétiser le cœur de sa vision stratégique. Une autre interprétation complémentaire est également envisageable. La directrice ne perçoit pas son environnement comme très hostile et contraignant. Cet ensemble présente une forte cohérence interne. Il s’agit du socle de la vision stratégique autour duquel viennent s’articuler d’autres « SP ». Ils précisent, opérationnalisent et reformulent les « incontournables ». Il s’agit en particulier de faire « croître l’activité » (but de croissance), par la diversification et l’innovation, dès lors qu’il est « inenvisageable » d’enregistrer « une perte supplémentaire d’activité » (notamment du fait de ses conséquences financières et sur l’emploi) et de « rester inactif dans la situation actuelle de manque d’activité ».

Tableau 4 - Les « S.P.I.N.S » de la directrice d’A.I.D.E.R « Services » (2013)Tableau 4

Légende : En italiques les « incontournables »

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Par contre les axes de développement, par la diversification et l’innovation, sont sélectifs. Autant la volonté de la dirigeante est de développer l’activité « service handicap » autant elle doute du développement de l’activité « personnes âgées dépendantes ». Dès lors le projet « handicap » comporte une véritable dimension stratégique. D’ailleurs deux « S.P.I.N.S » sont exprimés en ce sens par la directrice (conception/réalisation du projet et communication sur le projet). Sa vision stratégique montre une perception claire de la définition des ressources et compétences (moyens) à développer afin d’atteindre ses buts et de concrétiser ses axes de développement (fins). A ce titre on peut souligner deux dimensions : commerciale/communication et humaine. Concernant la première, la volonté exprimée et les moyens déployés sont explicités. La volonté est « d’être mieux connue et reconnue ». Ce but implique la mise en place d’une démarche commerciale et de communication « organisée et fiable ». Elle suppose elle-même la mise en place d’actions de formation. Ce dernier point fait le lien avec la dimension humaine des ressources et compétences à déployer (Everaere, 2011). A ces actions de formation, viennent s’ajouter « le maintien de l’emploi » et « la motivation du personnel » (malgré l’utilisation d’une procédure de chômage partiel). Le développement de relations avec divers partenaires (« développer l’activité par le réseau ») est le second moyen d’implémenter l’axe « commercial/communication ». Il répond à la fois à la nécessité de trouver de nouveaux marchés et partenaires afin d’assurer le développement économique de l’association mais aussi à une « fibre » relationnelle affirmée de la directrice. Cet axe se concrétise notamment par sa participation à des réseaux à la fois dans le secteur de l’économie solidaire et sociale et aussi des réseaux d’entreprises. Pour elle, « plus je vais avoir des relations, certaines personnes vont dire AIDER existe et je vais développer l’activité ». Le secteur d’activité de cette association est par essence même très relationnel (« c’est beaucoup de relations dans mon travail »), à la fois de par le nombre d’acteurs en jeux et, d’autre part, par la nature relationnelle du service délivré (Beaucourt, 2011 ; Chemin-Bouzir, 2011 ; Saunier, 2012). Pour la directrice tisser des relations avec son environnement autre que « métier » semble être une évidence (« c’est hyper important de développer ces relations » ; « notre secteur est en transversalité, ne pas se contenter de faire de l’insertion (…) des analyses qui nous identifient comme structure d’insertion », « il faut aller plus loin… »).

2.1.2 - De la convergence entre « CEDRE » et « ISO 9001 »

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Selon la Directrice de l’association « A.I.D.E.R » « si -l’appât du gain- n’est pas instauré dans le vocabulaire de l’association, en revanche, l’amélioration, la progression, la pérennité, l’engagement… y sont présents ». Ce vocabulaire se cristallise dans la mise en œuvre d’une démarche qualité qui s’est traduite par l’obtention de la certification CEDRE puis ISO 9001 version 2008. En effet, au cours de l’année 2002, « A.I.D.E.R » s’est inscrite dans une démarche qualité qui permet la gestion d’un système de management global par la qualité. La directrice relate clairement l’évolution progressive de la démarche qualité de COORACE orienté « métier » et qui s’est concrétisée par le référentiel « CEDRE » (« La démarche qualité -cousue main- créée par la fédération COORACE repose sur la création d’un référentiel correspondant à notre identité »), puis son rapprochement avec un S.M.Q reposant sur ISO 9001 (Encadré 4). La convergence entre « CEDRE » et « ISO 9001 » s’est réalisée par l’appropriation et la traduction d’un instrument de gestion du privé adapté à l’association.

Encadré 4. Du référentiel qualité CEDRE orienté « métier » à sa convergence vers un Système de Management de la Qualité (ISO 9001)

« C’est ainsi que CEDRE a connu trois grandes étapes. AIDER s’est inscrite pour la première fois dans une démarche qualité en 2002. Après 4 ans de travail et de consolidation de la démarche, AIDER a obtenu sa première certification CEDRE en 2006. Trois ans plus tard, en 2009 AIDER a été certifiée CEDRE V2. A la grande différence de CEDRE 1 et CEDRE 2 qui sont des démarches qualité que les structures peuvent entreprendre individuellement, il est décidé de lancer en 2012 au niveau de COORACE national un groupe ISO. L’objectif de créer un groupe intégrant plusieurs entreprises de différentes régions est de créer une cohésion d’équipe, des temps d’échanges des pratiques des uns et des autres et une reconnaissance au niveau national ». « Le 12 décembre 2013, le COORACE national a obtenu la certification CEDRE ISO 9001 en même temps que les COORACE régionaux Centre-Limousin et Midi-Pyrénées et que 8 entreprises et groupes économiques solidaires de son réseau dont AIDER fait partie » (Directrice, 2014)

« CEDRE 1 La 1ère version CEDRE 1 était axée sur la structuration d’une démarche qualité qui place au cœur de notre métier l’accompagnement professionnel des salariés »

« Le référentiel CEDRE offre des spécificités pour le cœur de métier des entreprises du réseau COORACE en tant qu’acteurs de l’insertion par l’activité économique. Il pose également des principes d’actions propres à l’économie sociale et solidaire (l’ancrage territorial, l’établissement d’un projet social, la participation des salariés à la vie de l’entreprise, etc…) »

« La norme ISO 9001 pose quant à elle des exigences en termes de management par la qualité et d’amélioration continue ».

« CEDRE 2 La deuxième version mise en place en 2008 affichait clairement la mise en œuvre d’un système global de management par la qualité »

« Pour le siège de la fédération, cette certification récompense la mise en place et le déploiement d’un système de management par la qualité (SMQ) s’appliquant à l’ensemble de ses activités. Elle traduit également le haut niveau de qualité des services fournis par le siège de la fédération à ses entreprises adhérente »s.

« En 2011, COORACE poussa plus loin sa réflexion en faisant un lien entre CEDRE 2 et ISO 9001 version 2008. Il apparut très rapidement que les écarts entre le référentiel CEDRE 2 et ISO 9001 sont peu importants. Il fut alors décidé de proposer aux entreprises certifiées CEDRE 2 de poursuivre la démarche qualité vers ISO 9001. Le domaine d’application retenu est - Emploi et accompagnement des personnes par la production et de services dans une démarche solidaire- »

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La démarche qualité mise en œuvre, et par conséquent son processus, est elle-même globale, coopérative et solidaire : « La spécificité de la double certification CEDRE ISO porte sur son mode de mise en œuvre, il s’agit d’une certification de groupe pouvant concerner à la fois des adhérents COORACE, le siège de la fédération et ses délégations régionales ». La directrice ajoute qu’« il s’agit par ailleurs d’une certification solidaire puisque la non certification d’un seul acteur du groupe entraîne la non certification de l’ensemble des acteurs du groupe. Cette solidarité implique la participation de tous à : un système de management et d’amélioration continue commun, une formalisation harmonisée des actions, la mutualisation des pratiques et outils, le développement de compétences communes ». Enfin précisons que le manuel qualité fut construit et rédigé en interne.

2.1.3 - Les axes stratégiques dans le manuel qualité : un signe de coprésence de l’éthique et de la performance

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La qualité est cruciale pour les associations de l’ESS pour deux raisons essentielles. Elle constitue à la fois un argument commercial face aux clients et un élément de légitimation aux yeux des financeurs et des institutions de régulation et de tutelle (Saumier, 2012). Elle contribue à l’idée de légitimité territoriale et de proximité (Leroux, Pujol, Rigamonti, 2012) localisée. Selon la directrice, « Le processus – pilotage- a le rôle de poser les valeurs, les stratégies et le projet de l’entreprise. Ensuite n’importe quelle entreprise peut adapter sa gestion par l’intégration de ses propres valeurs tout en développant du chiffre d’affaires ». Si la qualité n’apparaît pas explicitement dans la vision stratégique de la directrice, elle s’y connecte tout particulièrement lors de l’expression des axes stratégiques et de développement formulés dans le manuel qualité au sein du paragraphe consacré à la « politique qualité ». « Le développement commercial… Depuis 2007, A.I.D.E.R met en œuvre un plan annuel de développement et de communication dont les objectifs sont fixés dans le processus conception, développement et actions de communication ». En phase avec la volonté de tenir compte de ses parties prenantes, la directrice précise que « cette démarche bénéficie d’une évolution permanente et concertée avec les parties prenantes de la fédération » (Directrice, Avril 2014). Plus précisément, le manuel qualité définit 7 axes stratégiques associant des éléments d’éthique et de performance (Tableau 5) sans que ces concepts soient pour autant mobilisés nominativement. Ce tableau montre que la stratégie de l’association intègre simultanément des préoccupations touchant à l’éthique (principes fondateurs, primauté de l’individu, citoyenneté active pour tous…) et à la recherche de performance (efficacité, modèle économique, richesse). Le statut associatif de l’entreprise « A.I.D.E.R » ne la libère en aucun cas de son rôle d’assurer sa pérennité par le développement de son activité économique. Si le « développement économique » n’était pas pris en compte dans les décisions et les orientations stratégiques, l’activité serait directement fragilisée.

Tableau 5 - Axes stratégiques et politique qualité : associer performance et l’éthiqueTableau 5
Source : A partir du Manuel Qualité, 2013 (les croix reposent sur une classification des axes en fonction du vocabulaire « éthique » et « performatif » du tableau 3).
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Cependant il ne doit pas non plus remettre en cause son objet et ses valeurs. Un manager soucieux du résultat n’est pas obligatoirement infidèle à certains principes (Deslandes, 2012, p.39). « A.I.D.E.R » fonctionne selon les règles fixées par son statut associatif caractérisé par : la gestion démocratique, la liberté d’adhésion, la non-suractivité individuelle, l’utilité collective ou sociale du projet, la mixité des ressources.

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Enfin, les excédents financiers doivent être réinvestis dans l’objet de l’association afin d’assurer sa pérennité. L’organisation d’une entreprise comme « A.I.D.E.R » oblige à avoir une gestion articulée autour de : la formalisation et la communication du projet associatif ; la définition d’objectifs clairs ; l’organisation d’un processus de pilotage compris par tous, la communication d’un rapport annuel d’activité. En outre, l’ensemble des parties prenantes (salariés et bénévoles) doit se sentir impliqué dans les objectifs de l’entreprise.

2.2 - Le vocabulaire de la qualité : un équilibre entre « éthique » et « performance » ?

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L’outil de gestion « manuel qualité » permet d’identifier, de façon systématique, grâce à un repérage de « ses mots », la présence conjointe d’éthique (respect de la personne, primauté de l’individu, accompagnement individualisé…) et de recherche de performance (richesse, satisfaction, efficacité…). La directrice confirme que « toutes les entreprises inscrites dans la démarche qualité CEDRE ISO 9001 version 2008 sont des entreprises de l’Economie Sociale et Solidaire. Elles ont toutes comme projet d’entreprise de générer des activités et du chiffre d’affaires en gardant les valeurs humaines comme cœur de ses préoccupations » (Avril 2014).

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La démarche que nous avons suivie comprend 2 étapes principales : repérage des mots, calcul d’occurrence et hiérarchisation de ces derniers ; affectation/codage des mots/concepts dans les 8 catégories issues de la distinction des deux dimensions « éthique » et « performance ».

2.2.1 - Repérage et hiérarchisation du vocabulaire du « manuel qualité »

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Nous considérons le « manuel qualité » comme l’un des lieux formels d’expression du lien entre éthique et performance. Une recherche des occurrences présentes dans le « manuel qualité », grâce à la fonction « rechercher » de WORD, permet de hiérarchiser la sémantique du discours managérial de l’association. Soulignons dès à présent que les deux dimensions d’éthique et de performance n’apparaissent explicitement à aucun moment dans le « manuel qualité » (« 0 » occurrence »). Par conséquent, l’affectation de l’ensemble des mots (1218 occurrences pour 57 concepts) dans ces deux dimensions nécessita un codage en utilisant le tableau catégoriel proposé en première partie (Tableau 3).

Tableau 6 - Hiérarchie des occurrences des 57 concepts du « discours qualité »Tableau 6
Source : A partir du manuel qualité de « A.I.D.E.R », Rationalité/efficience, performance = 0 ; éthique = 0
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On constate également que parmi les mots composants le sigle « ESS », l’économie arrive en troisième position (6 occurrences), puis la solidarité (11 occurrences) tandis que le « social » se place au rang 1 (32 occurrences). Cinq mots, dépassant une occurrence de « 40 » se détachent nettement : qualité (concept générique), client, processus (Annexe 2), groupe et formation. Plusieurs mots, propres à l’activité de l’association, dépassent une fréquence de 20 mots (service, accompagnement, insertion, individualisé, personnes). Les valeurs en tant que concept (7 fois) ou la déclinaison de ces valeurs apparaissent relativement peu (engagement, soutien, bénévole, solidarité). Ces deux ensembles reflètent la dimension éthique du « manuel qualité ». Concernant la performance, les mots les plus utilisés sont : objectifs, ressources, compétence, communication… Les mots « résultat », « efficacité », « richesse » sont très peu cités tandis que la rationalité et l’efficience sont absents. Le vocabulaire spécifique « qualité » est, sans surprise, s’agissant d’un manuel qualité, prédominant (client, processus, satisfaction, plan, amélioration, réunion, besoin, document, politique qualité, analyse et mesure…). Après avoir identifié et hiérarchisé les principaux mots utilisés dans le manuel qualité, dans une seconde étape nous les avons affectés aux deux dimensions et aux huit catégories proposées en première partie.

2.2.2 - Le double codage du vocabulaire du manuel « Qualité » : des mots aux catégories

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La confrontation du codage et de l’affectation des mots du « manuel qualité » par catégorie entre le chercheur et la directrice permettent dans un second temps de se forger une idée du poids relatif du vocabulaire « éthique » versus « performance ». Nous avons procédé en plusieurs temps. Le codage et l’affectation des mots dans les catégories s’est réalisée à deux moments différents et sans concertation par le chercheur et la directrice de l’association (« double aveugle »). Puis, dans un second temps, nous avons comparé, amendé et construit conjointement une catégorisation définitive sans référence aux deux dimensions (réduisant ainsi le risque de circularité). Cette catégorisation est fournie dans le tableau 7.

Tableau 7 - Ethique et performance dans le manuel qualité de « A.I.D.E.R »Tableau 7
37

Si pour un grand nombre de catégories notre affectation est conforme au tableau initial (Tableau 3) quelques écarts et hésitations se font jour. Au cours des échanges entre le chercheur et la directrice il est apparu que cette dernière qualifie la plupart des concepts a priori classés en « résultats » dans la catégorie « intentions ». Dès lors la catégorie « résultats » se voit attribuée uniquement le mot « efficacité ». Cette représentation conduit à faire basculer des concepts a priori relatifs à la performance vers la dimension éthique. Elle explique ce positionnement en insistant sur l’idée de « volonté amont » plutôt que sur celle « de résultat a postériori ». De même la pratique et l’utilisation de certains moyens au quotidien incitent la directrice à les inscrire dans l’essence même de son activité (exemple du mot « promouvoir »). Après discussion la « promotion » demeure dans la catégorie « moyens ». De même « insertion » peut être classée soit en « finalité d’action » ou « essence » de l’activité de l’association. De manière générale, le vocabulaire de l’éthique (36 concepts, soit 63% des concepts) est légèrement supérieur à celui de la performance (21 concepts, soit 37% des concepts). Sur un total de 1218 occurrences, 52,3% d’entre elles sont catégorisées par le chercheur et la directrice comme relevant de l’éthique et 47,7% comme étant rattachées à la performance (Tableau 7). Nous constatons par conséquent une présence assez équilibrée des deux dimensions (écart de + 56 pour l’éthique).

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Ce premier résultat montre que le manuel qualité, comme expression de la démarche qualité, est bien un lieu de cohabitation de l’éthique et de la performance. Du côté de l’éthique, l’essence de l’E.S.S (212 occurrences), les principes et valeurs (235) arrivent en premier et leur fréquence d’apparition est très forte (447). Du côté de la performance, les moyens et les instruments dominent très largement (497 occurrences sur 581) les objectifs et les résultats. Par contre lorsque l’on se focalise sur le « top 10 » des mots de l’éthique et de la performance (mots avec au minimum 20 citations), la dimension « performance » (438 occurrences) prend le pas sur la dimension éthique » (379 occurrences) (Tableau 8 ; d’où un écart de 59 occurrences). Cela s’explique, notamment, par l’impact des catégories « Moyens » et « Instruments ». Il semble qu’on observe, au travers ce manuel qualité et de la catégorisation réalisée, la prédominance d’une culture des moyens et du sens par rapport à une culture des objectifs et du résultat. En outre les concepts de « l’éthique » sont certes plus nombreux (36 sur 53) mais leurs occurrences sont plus faibles (notamment inférieures à 20 voire à 10).

Tableau 8 - Le « top 10 » des dimensions « éthique » et « performance » dans le manuel qualitéTableau 8
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De manière plus qualitative, les deux tableaux suivants (tableau 9 et 10) fournissent quelques illustrations de phrases issues du « manuel qualité » reflétant les différents concepts affectés aux deux dimensions.

Tableau 9 - Dimension « éthique » du « manuel qualité » : catégories, concepts et illustrationsTableau 9
Tableau 10 - Dimension « performance » du manuel qualité : catégories, concepts et illustrationsTableau 10
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La mise en place d’un dispositif de gestion « ISO 9001 version 2008 » est le reflet de la diffusion des outils de gestion issus du secteur marchand vers le non marchand. Toutefois cette instrumentation managériale est-elle incompatible avec les valeurs et les principes de l’économie sociale et solidaire ?

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Nous venons de montrer et d’illustrer le fait que les messages d’éthique et de performance sont, simultanément et de façon assez équilibrée, présents dans le manuel qualité de l’association « A.I.D.E.R ». Nous y retrouvons deux grands types de messages associés : l’un orienté vers un langage managérial et gestionnaire fondé sur la performance et l’autre orienté vers un langage à la fois « métier » et « humaniste » fondé sur les principes et les valeurs. La directrice d’« AIDER » confirme que « contrairement aux idées préconçues, il s’avère que les valeurs défendues par les structures de l’Economique Sociale et Solidaire et la performance sont tout à fait compatibles » (Directrice, Avril 2014). En outre il nous semble que ces types de messages sont reliés par un « pont sémantique » qui fait référence à l’action collective autour de quelques notions clés de la qualité comme « client », « satisfaction », « processus », « projet », « partenaires et relations ».

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Finalement l’ensemble de ces constats nous conduit à proposer une synthèse incluant le double souci de l’éthique et de la performance. « AIDER » « a pour finalité l’insertion des individus afin de créer de la richesse et ainsi satisfaire l’ensemble de ses parties prenantes concernées. Cette finalité repose sur l’exercice de son métier (articulé autour du social, de la solidarité et de l’économie) qui vise à fournir un service d’accompagnement, de suivi, d’appui et de soutien en impliquant un ensemble de parties prenantes. Ces finalités et ce métier reposent en outre sur des intentions fortes, sur des principes et des valeurs affirmées. Ces intentions s’expriment sous la forme de projets et d’une politique « qualité » tournés vers l’amélioration impliquant mesure et évaluation. Les principes et les valeurs sont par exemples l’engagement, le respect, le bénévolat, la solidarité, le souci de l’Homme, de tous…Dans ce cadre, des objectifs de développement et de maîtrise des coûts nécessiteront la mobilisation de multiples ressources (formation, management, communication, budget…) et instruments (processus, procédures, documents, méthodes et outils…). Ainsi l’efficacité pourra être atteinte ».

3 - Discussion conclusive

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Cette discussion-conclusive est l’occasion de proposer un modèle stratégique « éthique-qualité-performance » et d’interroger les apports de cette recherche, puis d’en poser les limites et d’en fixer les éventuels prolongements.

3.1 - Vers un modèle stratégique « éthique, qualité, performance » (M.S.E.Q.P)

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L’association étudiée a montré que sa directrice a réussi simultanément :

  • à se forger une véritable vision stratégique cohérente dans laquelle un alignement entre les « possibles, les souhaitables, les non souhaitables et les impossibles » s’opère sans renoncer à l’essence de l’activité, à ses principes et ses valeurs

  • à maintenir et à affirmer les principes et les valeurs issues de l’E.S.S, comme « incontournables » prioritaires, sans pour autant négliger le souci de performance

  • à la mise en œuvre de dispositifs de pilotage, en particulier le management par la qualité, permettant de contribuer à la performance. La directrice réaffirme que « le fonctionnement des entreprises comme AIDER prouve que les outils de gestion et de management mis en place par le secteur marchand peuvent s’adapter aux entreprises de l’Economie Sociale et Solidaire » (Directrice, Avril 2014).

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Ces résultats débouchent sur la proposition d’un modèle stratégique (exploratoire et provisoire) intégrant « éthique, qualité et performance » (Figure 3) dans le domaine de l’E.S.S [9][9] Nous ne prétendons pas à ce stade de la recherche que.... Ce modèle intègre à la fois la vision stratégique, l’éthique et ses quatre aspects (finalité, essence, principes et valeurs, intentions), la performance et ses quatre composantes (Objectifs, résultats, moyens, instruments) et la qualité.

Figure 3 - Modèle stratégique intégrant éthique, qualité et performance dans l’ESSFigure 3
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Dans le cas présenté quatre catégories sont dominantes au sein de ce modèle, deux du côté de l’éthique (essence et principes), deux du côté de la performance (moyens et instruments).

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La prédominance de l’essence et des principes au sein de la dimension éthique confirment que parmi les approches de l’éthique celles s’appuyant sur la sollicitude et sur la justice organisationnelle sont prépondérantes. Concernant la performance, l’efficacité semble constituer une préoccupation secondaire au profit de celle des ressources et compétences engagées…notamment au service de l’essence et des principes de l’association.

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De manière plus générale, on suggère que l’éthique et la performance devraient être intégrées dans une réflexion stratégique conduisant à la formulation d’une vision stratégique « S.P.I.N.S » au sein de la laquelle l’éthique prendrait le statut d’incontournable.

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La détermination des moyens mobilisables sera envisagée en vue d’actions finalisées incluant une préoccupation éthique et non seulement comme seule « définition des moyens nécessaires » en vue d’une performance. Tandis que la loi de Gabor (« tout le possible sera fait, toujours ») exclut toute considération éthique, les « S.P.I.N.S » sont à même d’intégrer, de façon concomitante, diffuse et en amont une dimension éthique reflétant les valeurs et le sens donné à l’action. Les possibles et les impossibles peuvent être « modérés » par une considération éthique au sein des « souhaitables » et des « non souhaitables ». En ce sens, ils reflèteraient « le bon ». Plus encore l’éthique pourrait se positionner exante en devenant partie intégrante de ce qui est « incontournable ». Ainsi, elle deviendrait une ligne de démarcation de ce qui « possible-impossible-souhaitables-non souhaitables ». Comme l’indiquent Courrent et Mercier (2000) la préoccupation éthique apparaît dans le cadre de la politique générale de l’entreprise, c’est-à-dire en amont de l’analyse stratégique. Ainsi elle contribue au cadre de référence pour la prise de décision.

50

La qualité constituerait dès lors un pont sémantique et managérial permettant de faire dialoguer et d’associer l’éthique et la performance en cohérence avec la vision stratégique.

51

A l’issue de cette recherche, le cas étudié illustre que : « la poursuite des deux objectifs se renforce mutuellement quand la recherche de la performance contribue à nourrir les valeurs directrices de l’action publique – notamment l’amélioration du service rendu aux usagers et une meilleure utilisation des deniers publics-, et quand les valeurs du service public irriguent la recherche de la performance et contribuent à les charger de sens » (Bartoli et al., 2011). Cette recherche apporte une réflexion générale et illustrée couplant « éthique » et « performance » dans le secteur de l’économie sociale et solidaire. Elle apporte un éclairage spécifique sur cette relation du fait qu’elle est abordée sous un angle à la fois stratégique et qualité. L’Economie Sociale et Solidaire est un exemple d’organisation hybride où le marchand et le non marchand cohabitent. Le langage « qualité » spécifique, fondé sur la norme ISO 9001, appliqué à l’Economie Sociale et Solidaire peut être interprété comme un dispositif de médiation entre un langage managérial fondé sur la performance et un langage « métier » et « humaniste » fondé sur les valeurs. Notre recherche confirme plus largement la coexistence de deux discours reflétant l’hybridation du secteur de l’E.S.S (Giordano et al., 2015).

52

En termes de méthodologie et de processus, cette recherche s’appuie sur une collaboration étroite avec la directrice de l’association « A.I.D.E.R » et sur un examen analytique de son manuel qualité. En outre, nous avons mobilisé la méthode « S.P.I.N.S », encore peu mobilisée à ce jour afin d’accéder à la vision stratégique du dirigeant.

53

Nous proposons également d’introduire explicitement l’éthique dans le cycle de la gestion publique (Beaulier, Salery, 2006) comme « demande d’éthique » en amont de ce cycle. Enfin, nous suggérons de mener plus avant une réflexion sur la possibilité d’un mimétisme inversé conduisant à s’interroger sur le transfert des pratiques de l’ESS vers la sphère marchande et privé et non plus seulement l’inverse.

3.2 - Oser « revendiquer » l’éthique et la performance

54

Nos résultats montrent que les concepts d’éthique et de performance n’apparaissent à aucune reprise dans le manuel qualité de l’association. Pour autant ces mots sont-ils bannis de son vocabulaire ? Plus largement les organisations de l’Economie Sociale et Solidaire doivent-elles craindre d’utiliser les mots « éthique » et « performance » dans leur discours stratégique et leur communication ? Une position purement dogmatique serait d’indiquer qu’il va de soi que la performance est incompatible de l’E.S.S et qu’au contraire l’éthique va de soi. Pourtant encore aujourd’hui la question de la légitimité de l’E.S.S se pose (Mariaux, Reynaud, 2015 ; Perrin, Benzerafa, 2015). Au-delà de fausses évidences, une réponse « éthique-performance » assumée et revendiquée pourrait contribuer à accroître la reconnaissance de ce secteur. L’emploi de l’un ne doit pas laisser penser que l’autre est méprisé voire banni. Il peut être alors souhaitable d’inscrire plus nettement la dimension éthique dans le manuel qualité et plus généralement la mettre en valeur et la communiquer auprès des diverses parties prenantes. Un discours associant les deux dimensions, dès lors qu’il est traduit en actes et valorisé, notamment dans une démarche qualité, ne peut constituer qu’une force [10][10] Sauf à considérer, à tort, que ces mots constitueraient.... Il sera le reflet de l’association d’une culture des moyens, du résultat et du sens. L’intégration de l’éthique et de la performance dans le discours managérial implique de s’interroger consécutivement sur l’existence de « compétences éthiques » (Arbouche, 2008). Il n’en reste pas moins qu’il faudra « contrôler » si les valeurs énoncées sont bien reçues, comprises et partagées par les parties prenantes (Deslandes, 2012).

3.3 - Limites et prolongements de la recherche

55

Cette recherche exploratoire et qualitative présente des limites qui pourraient être levées par de futures recherches complémentaires.

56

Sur le plan conceptuel, le statut et la définition des huit catégories mériteraient un effort de précision. Si cet effort reste à entreprendre, nous sommes aussi conscients qu’elles sont sujettes à des interprétations différentes des acteurs. Par exemple, l’homme et les parties prenantes peuvent être appréhendés non comme moyens au service de la performance mais comme fins en soi (Deslandes, 2012). Cette question de l’ambigüité de l’affectation des concepts dans les catégories s’est parfois posée lors de la co-construction entre le chercheur et la directrice (par exemple concernant les mots « promouvoir », « direction », « insertion »). La performance et l’éthique sont aussi des construits sociaux qui interrogent la subjectivité et les représentations des acteurs.

57

Le modèle proposé ne prétend pas en l’état être généralisable ni à l’E.S.S ni plus largement aux autres organisations. Par conséquent, sur le plan méthodologique, nous pourrions poursuivre cette recherche dans plusieurs directions :

  • affiner l’analyse du discours du « manuel qualité » par la mobilisation d’un logiciel de traitement de données qualitatives (par exemple Alceste). Par exemple, il s’agirait non plus de « travailler » sur les seuls mots mais sur les « phrases » et les associations de mots.

  • comparer le contenu du manuel qualité de plusieurs associations comparables à « A.I.D.ER » par exemple au sein du COORACE afin d’identifier les points communs et les différences dans la mobilisation des deux dimensions (éthique et performance) et des huit catégories. Ainsi ce type de recherche contribuerait à valider ou non le modèle proposé.

  • interroger différentes parties prenantes de ces associations afin d’identifier leur perception sur le lien entre performance et éthique. Dès lors notre catégorisation pourrait gagner en fiabilité si nous interrogions d’autres acteurs (membres du conseil d’administration, partenaires, salariés) de l’E.S.S.


Annexe

Annexe 1. Le plan d’amélioration continue de la Qualité instrument managérial de dynamique de performance

« Le Plan d’Amélioration continue de la Qualité doit définir lors d’une revue de processus et de la revue de direction les orientations, les axes principaux d’amélioration et les objectifs qualité. Les priorités définies pour l’année 2013 sont de poursuivre le développement des heures de travail en particulier dans le secteur des entreprises et de rechercher activement des emplois durables pour nos clients. Notre politique qualité est un document de communication, affiché au sein de l’Association, diffusé aux partenaires. Sa réussite nécessite la participation et l’engagement de tous. Le Conseil d’Administration s’engage à analyser et mobiliser les besoins en ressources pour mener à bien notre projet associatif. Le Plan d’Amélioration continue de la Qualité est l’outil de pilotage essentiel qui doit :

  • Satisfaire les besoins et les attentes individuels des clients,

  • Être compris et impliquer tous les membres de l’association,

  • Fournir les moyens humains et matériels,

  • Soutenir la professionnalisation du personnel,

  • Proposer des heures de travail et un accompagnement de qualité pour les clients,

  • Promouvoir la satisfaction des donneurs d’ordre,

  • Développer les relations avec les nombreux partenaires,

  • Améliorer l’efficacité du système du management de la qualité »

Source : Manuel Qualité (Octobre 2013)
Annexe 2. Des processus « métier » reflétant l’essence de l’économie sociale et solidaire

A chaque « processus », identifié et retranscrit dans le manuel Qualité, est associé : une finalité (ou des finalités), des éléments d’entrée, des éléments de sortie, des étapes, des méthodes et outils, des pilotes et contributeurs, des objectifs quantifiés, des risques potentiels, des indicateurs, des interfaces et des ressources matérielles et infrastructures. Si ces notions sont inhérentes au discours de la qualité, associées et appliquées au domaine de l’ESS, elles prennent une résonnance toute particulière permettant de démontrer l’effectivité du lien entre les préoccupations de performance et d’éthique et d’articulation entre « fins et moyens ». Dans le secteur de l’économie sociale et solidaire viennent s’ajouter des processus orientés métier. Comme l’indique la directrice de « A.I.D.E.R » : « nos structures affichent clairement des processus opérationnels supplémentaires comme un processus « mission accueil » et « mission insertion professionnelle » En effet, dans le cadre de notre processus « mission d’insertion », il s’agit de salarier des personnes qui sont peu ou moyennement qualifiées. En même temps nous fixons des objectifs pour atteindre un résultat afin de les faire progresser dans l’acquisition de compétences et de leur permettre d’accéder à un emploi stable. Il est indispensable de se projeter dans le respect des individus et en prenant en compte leur situation personnelle. Des objectifs fixés peuvent être des leviers intéressants pour faire progresser une personne, surtout quand ces objectifs sont conjointement fixés et formalisés dans le cadre d’un engagement réciproque ». Ces propos posent les jalons d’un questionnement sur les liens entre performance, qualité et éthique dans les activités de l’économie sociale et solidaire.


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Notes

[1]

Maître de conférences en sciences de gestion, H.D.R, I.A.E d’Orléans, VALLOREM, dominique.phanuel@univ-orleans.fr

[2]

Directrice de l’Association « A.I.D.E.R » Orléans, Présidente « COORACE » Limousin-centre, Isabelle.lemaire@ass-aider.fr

[3]

Cette communication est co-construite avec la directrice de cette association.

[4]

Frédérique Dubard de Gaillardois précise que cette expression ne fut jamais prononcée en ces termes par Machiavel.

[5]

Pour une synthèse des approches de l’E.S.S on pourra se renvoyer à Mariaux et Reynaud (2015, p 7)

[6]

Comme le montre l’auteur plusieurs typologies existent dans ce champ.

[7]

Démarche qualité, tableaux de bord et indicateurs (notamment d’utilité sociale)

[8]

Les « S.P.I.N.S » permettent « d’organiser » le monde du dirigeant sans présager du contenu qu’il leur donnera par la voie d’un entretien semi directif d’environ une heure.

[9]

Nous ne prétendons pas à ce stade de la recherche que ce modèle soit généralisable aux organisations privées et marchandes.

[10]

Sauf à considérer, à tort, que ces mots constitueraient des évidences qui nécessiteraient aucune valorisation et justification.

Résumé

Français

En matière d’action publique, le défi à relever, peut-être plus que la performance elle-même, est celui du couplage de l’éthique et de la performance. L’articulation des fins et des moyens se pose non seulement au nom d’une culture des moyens, du résultat et de la performance mais aussi au nom d’un questionnement sur le sens et sur l’éthique. Les outils de gestion, à visée performative, sont sortis des grandes entreprises, pour se diffuser dans l’économie sociale et solidaire. Cette dernière constitue-t-elle, du fait de sa nature et de ses principes, mais aussi grâce à sa capacité d’appropriation de certains outils de gestion, une réponse originale et pertinente à l’association de l’éthique et de la performance ? Cette recherche exploratoire ambitionne d’identifier les signes de cette articulation au travers la vision stratégique du dirigeant et le système de management par la qualité mis en place. L’association « A.I.D.E.R » constitue le support d’une étude de cas de niveau local basé sur des entretiens et sur une analyse du vocabulaire présent dans son manuel qualité.

Mots-clés

  • ethique
  • performance
  • vision stratégique
  • qualité
  • économie sociale et solidaire

English

One of the biggest challenges in the field of public policy- maybe an even bigger challenge than performance itself - lies in the links between ethics and performance. The relationship of ends to means has to be explored, not only in the name of a best-practices, best performance and best result culture, but also in the name of a reflection on meaning and ethics. Performance management tools were developed in companies and have now migrated to the Social and Solidarity Economy. Can we say that the Social and Solidarity Economy, by its nature and principles, but also thanks to its ability to appropriate management tools, represents an original and relevant answer to the question of the relationships between ethics and performance?
This study aims to identify the signs of this relation in the leader’s strategic vision and the management system through the quality standards attained. We conducted our case study within the grassroots « A.I.D.E.R » association through interviews and through an analysis of the wording of its quality manual.

Keywords

  • ethics
  • performance
  • strategic vision
  • quality
  • Social and Solidarity Economy

Plan de l'article

  1. 1 - De la compatibilité entre éthique et performance dans l’Economie Sociale et Solidaire
    1. 1.1 - La performance « -a- éthique » sous le prisme des fins et des moyens
      1. 1.1.1 - « Les moyens…parce que la fin » ?
      2. 1.1.2 - La performance : efficience, efficacité, rationalité
      3. 1.1.3 - La relation fins/moyens en stratégie et dans le management de la qualité
        1. La vision stratégique du dirigeant
        2. Les fins et les moyens dans le management de la qualité
    2. 1.2 - L’intégration de l’éthique : l’exemplarité de l’économie sociale et solidaire ?
      1. 1.2.1 - « Ethique et performance » : un défi du management marchand…
      2. 1.2.2 - …et du management du non marchand
      3. 1.2.3 - L’éthique : dimension ontologique de l’économie sociale et solidaire ?
      4. 1.2.4 - Méthodologie : Le cas « A.I.D.E.R »
  2. 2 - Résultat de la recherche
    1. 2.1 - Vision stratégique de la directrice d’« A.I.D.E.R » et management de la qualité : orientation éthique et orientation performative
      1. 2.1.1 - Une vision stratégique cohérente orientée vers la performance
      2. 2.1.2 - De la convergence entre « CEDRE » et « ISO 9001 »
      3. 2.1.3 - Les axes stratégiques dans le manuel qualité : un signe de coprésence de l’éthique et de la performance
    2. 2.2 - Le vocabulaire de la qualité : un équilibre entre « éthique » et « performance » ?
      1. 2.2.1 - Repérage et hiérarchisation du vocabulaire du « manuel qualité »
      2. 2.2.2 - Le double codage du vocabulaire du manuel « Qualité » : des mots aux catégories
  3. 3 - Discussion conclusive
    1. 3.1 - Vers un modèle stratégique « éthique, qualité, performance » (M.S.E.Q.P)
    2. 3.2 - Oser « revendiquer » l’éthique et la performance
    3. 3.3 - Limites et prolongements de la recherche

Pour citer cet article

Phanuel Dominique, Lemaire Isabelle, « Concilier éthique et performance dans l’économie sociale et solidaire : quelle contribution de la vision stratégique et de la qualité ? Le cas de " A.I.D.E.R " », Gestion et management public, 4/2015 (Volume 4 / n° 2), p. 5-30.

URL : http://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2015-4-page-5.htm
DOI : 10.3917/gmp.042.0005


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