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Humanisme et Entreprise

2008/1 (n° 286)


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Introduction

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Il y a trente ans, l’association américaine de marketing (AMA) estimait que le marketing industriel était limité à un cadre d’action centré sur deux variables du mix : le produit et son prix ou plutôt son coût.

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La spécificité réelle du Business to Business a mis longtemps à s’affirmer tant outre Atlantique qu’en Europe où régnait en maître la culture des ingénieurs.

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Au sein de ce domaine, le marketing de la sous-traitance représente via les consommations intermédiaires et les effets de filière un volume d’affaires considérable. Pourtant le thème est très peu analysé en marketing.

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On peut noter quelques études réalisées, ainsi que des recherches focalisées surtout sur l’IMP et les écoles scandinaves.

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Il existe peu de manuels opérationnels. En fait, les aides à la décision fournies à l’entreprise demeurent restreintes.

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De surcroît, la fonction était souvent inexistante dans l’entreprise ce qui n’a pas favorisé la construction d’outils spécifiques et inversement le développement de la dite fonction.

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En vue de sortir de cette réelle impasse, nous avons souhaité, à travers l’observation d’un secteur, montrer que le terrain peut parfois générer de nouvelles approches à partir desquelles il est possible de tirer des enseignements d’ordre pratique mais également d’ordre théorique. Plus précisément, la soustraitance du secteur automobile analysée lors d’une étude longitudinale de huit années, révèle une forme d’aller-retour entre marketing relationnel et marketing transactionnel. Ceci génère des conséquences stratégiques et organisationnelles.

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Le schéma initial d’impuissance est quelque peu cassé.

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Au-delà de cette analyse, il est alors possible de proposer de nouvelles bases applicables à un nouveau marketing du sous-traitant.

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Notre travail s’ordonne ainsi :

  • Le constat d’une évolution peu prévisible.

  • Les leçons marketing à en tirer

Une dynamique originale

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De 1998 à 2004, nous avons observé une entreprise de décolletage travaillant essentiellement pour l’industrie automobile. Il s’agit du leader européen de ce métier. A titre confirmatoire, en 2004 une autre entreprise a été analysée.

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La méthode de type inductif a respecté les critères classiques de YIN (1989) ou de HLADY-RISPAL (2002).

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Réunions, interviews en profondeur, analyses de documents internes constituent les matériaux étudiés.

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Le site industriel emploie plus de 500 personnes au sein d’un groupe de 2200 salariés travaillant sur 15 sites.

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Décolletage, fonderie, usinage composent les métiers principaux.

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En 1998, au départ, l’analyse a porté exclusivement sur le site de décolletage le plus important.

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L’objectif de la recherche était de valider le modèle d’HAKANSSON (HAKANSSON-SNEHOTA 1994-1997, BLANC-CHASSAGNE 1995, TURBULL-VALLA 1996) fondé sur le réseau (activités, acteurs, ressources).

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La première conclusion met en évidence l’application effective du modèle selon le schéma

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La déclinaison au développement international de l’unité industrielle a également été confirmée soit :

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Cas d’une entreprise : (LEADER EUROPÉEN DU DÉCOLLETAGE)

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• Au premier plan, l’entreprise française et l’entreprise étrangère, déterminent ensemble « un modèle d’activités ». Chacune apporte sa compétence, l’une en terme de savoir faire en décolletage, l’autre en terme de maîtrise du marché local. Ce rapprochement actif concourt à fondre les activités respectives dans une référence commune : « le patron d’activité ».

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En second lieu, la mise en commun de la « matière vivante » du projet concerne le rapprochement des hommes des deux entreprises

  • les spécialistes techniques sont issus de l’entreprise française sollicitée pour son savoir-faire et pour son domaine d’expertise;

  • l’encadrement managérial et de gestion proche du marché provient de l’entreprise étrangère. De véritables contacts s’établissent entre les acteurs dans le but de construire un « maillage » ou « tissu » construisant peu à peu une entité propre.

• Le troisième niveau est constitué par la mise en commun des ressources des deux entreprises. II y a apports respectifs de moyens : les machines pour les uns (gage de technologie), pour les autres, les infrastructures recevant le savoir-faire et la technologie. On retrouve à travers cet exemple, la globalité du modèle d’Hakansson, l’approche partenariale en particulier fonctionne selon le cadre proposé. Le modèle prend vie et il constitue un schéma parfaitement opérationnel.

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De plus, en termes de marketing, la démonstration classique de MORGAN et HUNT (1994 ) était faite : le maillage du réseau reposait effectivement sur une forme de confiance. Plus généralement, la relation prenait le pas sur la transaction ; elle était caractérisée essentiellement par :

  • un axe stratégique fondé sur la différenciation

  • une offre créatrice née d’un co-dévelopement et d’une co-traitance

  • un partage de l’avantage concurrentiel via le partenariat.

Huit années plus tard, en 2004, la même entreprise est dans une situation différente. Apparemment, la transaction s’est substituée à la relation. L’entreprise plutôt isolée subit un global sourcing mondialisé et anonyme.

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Le positionnement stratégique très fragile ne repose plus sur la différenciation mais sur la capacité de répondre à de gros volumes au meilleur prix.

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L’effet réseau semble s’être délité, les modèles activités, acteurs, ressources connaissent leur limite.

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Pourquoi un tel constat ?

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– Le marché de petit nombre d’offreurs et de demandeurs est devenu un marché composé d’un grand nombre d’intervenants tous internationaux.

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– La concurrence autrefois connue et localisée est beaucoup plus diffuse (voir les phénomènes de places de marché et les pratiques d’enchères). Par exemple, un marché vient d’être obtenu par un site mexicain inconnu de notre entreprise. Les rapports se déshumanisent, l’interlocuteur et le négociateur ne sont pas toujours identifiés par exemple au sein d’un grand groupe automobile ce qui était impensable en 1998.

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En termes de stratégie et de tactique marketing, on est dans une réelle impasse ; le sous-traitant subit sans aucune capacité de réaction un réseau qui lui échappe et qu’il n’a en aucun cas tissé.

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Dans le but de confirmer cette analyse, nous avons alors rencontré le dirigeant du groupe rassemblant plusieurs sites et plusieurs savoir-faire et métiers (chiffres d’affaires : 200 millions d’euros). A notre surprise le discours diffère particulièrement des propos précédents. Pour le décideur, il a en quelque sorte « repris la main » et l’exercice du pouvoir est inversé, au contraire, le sous-traitant est en situation pro-active.

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En jouant sur la complexité de l’offre, il a désormais la possibilité de proposer par simple ajout de taches et de métiers un produit global.

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Par exemple, l’analyse d’une pièce (un anneau de remorquage), permet de réduire de 25 à 4 modèles la demande d’un constructeur automobile et de gagner prés de 2 euros par pièce. Ceci jouant sur quatre millions de véhicules.

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Cette force de proposition tient dans la combinaison usinage + forge + décolletage, chacun de ces métiers pris isolément n’ayant plus d’avantage comparatif. Seul le produit global est performant.

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La compétitivité se fonde sur un corps de métier: assembleur de complexité et de compétence.

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Le système d’activités au sens de PORTER (1999) est complètement vérifié. Il n’existe plus de facteurs clés de succès mais l’exercice d’une ingénierie des compétences plutôt que l’exercice d’une compétence pure.

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Dans ce cas, le retour au marketing relationnel s’affirme. Il induit une conséquence organisationnelle : la mise en œuvre d’une cellule spécifique unique qui assure la négociation et l’organisation d’un bureau d’étude centralisé au sein du groupe industriel. Toute tentative de négociation directe est découragée en répondant ainsi par une forme « d’opacité gérée » à l’absence de transparence du donneur d’ordres constatée précédemment. Une facturation unique renforce ce phénomène d’éloignement entre le sous-traitant et le donneur-d’ordres. Ceci induit malgré tout une confiance plus affirmée et un rapport de force mieux équilibré. Au mieux, les partenaires peuvent élargir ainsi leur collaboration.

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En conséquence, cela peut conduire le donneur d’ordres- grand groupe automobile -à négocier à la place de son sous-traitant l’approvisionnement en acier de ce dernier.

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Le core business est par là même difficile à imiter et il permet de redonner un avantage concurrentiel au sous-traitant.

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La démarche va de pair avec la nécessité de réaliser des gains de productivité, au plan des achats évidemment, mais aussi au plan des process, de la logistique et surtout dans la conception et la réalisation du produit dans sa globalité.

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Le prix est fourni uniquement sur des ensembles par des chefs de projet non liés à des sites en particulier et appartenant à un bureau d’étude centralisé. En conséquence le terrain de négociation est déplacé d’une pièce précise à un ensemble complet.

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De ce fait, on assiste à une forme de partage -négocié- d’avantage concurrentiel.

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On est compétitif à la fois sur la complexité et sur la force de proposition. Il est donc possible de combiner différenciation et volume.

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L’offre complexe devient difficile à imiter et elle s’applique à des grandes séries qui la valorisent.

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Un cercle vertueux apparaît : la complexité entraîne la contractualisation qui sécurise l’investissement qui autorise le volume.

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En outre, le client est rassuré par la diversité et les substitutions possibles entre sites ainsi que par le volume d’affaires lui-même.

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Dans la relation donneur-d’ordres, sous-traitant, il ne peut y avoir de remise en cause sans grave conséquence. La confiance s’impose d’elle-même.

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Mais la taille du groupe, son impact sur le marché ne fausseraient-ils pas l’analyse ?

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Il nous est alors apparu intéressant de confirmer le retour du relationnel par rapport au transactionnel en sortant de l’étude du cas initial. Nous avons sollicité une validation sur un autre dossier d’entreprise, celui d’un sous-traitant d’environ 50 salariés réalisant 4 millions d’euros de chiffre d’affaires.

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L’analyse des pratiques de ce sous-traitant est surprenante. L’hypothèse d’un effet taille n’est absolument pas vérifiée.

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Pourtant, la difficulté est au départ patente. Comment faire face à un ordre banalisé, exprimé par un industriel puissant alors que nous sommes de petite taille et apte seulement à une production banalisée sans aucun contenu technologique élevé. La réponse ne se situe pas en terme de co-développement ou de co-traitance mais de marketing.

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L’approche repose sur les deux éléments suivants :

  • le choix de satisfaire un donneur d’ordres placé sur des niches et des petites séries par exemple des véhicules de sport ou du matériel de montagne très spécialisé ;

  • la volonté de faciliter l’expression de cette offre en l’élargissant par exemple en soudant une pièce supplémentaire permettant d’aboutir à un produit complet (un descendeur Petzl).

Les conséquences de cette démarche sont alors :

  • l’obtention d’une valeur ajoutée importante

  • la fidélisation accrue du client avec une variable prix relativisée.

A noter que le sous-traitant peut devenir lui-même un simple « assembleur d’offres » en faisant appel à son tour à la sous-traitance. Il convient également de remarquer que tout cela ne repose pas sur une forte complexité avec appel à un bureau d’études spécialisé, mais sur une combinaison produit-service digne du marketing de la grande consommation. Le but final de la négociation est de ne pas s’enfermer au niveau de la pièce technique mais de raisonner à l’échelle d’un ensemble fini. L’ accent est mis sur le service nécessitant une veille concurrentielle et stratégique très fine. Le marketing relationnel est toujours plus que jamais affirmé. Le système d’échange est en quelque sorte pérennisé par le sous-traitant lui-même et à l’avantage des deux partenaires. On passe ainsi d’une situation de dépendance à une situation d’interdépendance.

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Notre travail nous conduit alors à une nécessaire conceptualisation et à des leçons marketing précises à en tirer.

Les conséquences en marketing

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En premier lieu, un fait s’impose. le marketing stratégique (affichage de la stratégie) est mis en évidence. Plus que jamais le schéma suivant s’applique.

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De façon plus détaillée, dans l’offre des sous-traitants, un système de produit élargi est mis en couvre. Mieux, on gère plus une technologie qu’un produit; en fait une combinaison produit plus service. Au sein de cette dernière, c’est en réalité la partie immatérielle qui fonde l’avantage concurrentiel marketing. Dans le cas étudié, être assembleur de complexité et de compétence, qu’il s’agisse d’un grand groupe ou d’une petite entreprise conduit à mettre l’accent sur le service comme partie déterminante de la performance.

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Il n’y a pas d’effet taille. En outre, cette approche se révèle moins risquée que prévu. Alors que les stratégies bien souvent dans un tel cas mettent l’accent sur le danger d’une diversification ou d’un changement de métier non maîtrisé, il s’avère que ce n’est pas le cas.

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En réalité, c’est le montage d’un nouveau métier qui fonde la compétitivité. Or ce métier ne repose pas sur un ou plusieurs facteurs clé de succès mais sur un système d’activités à dominante plus marketing que stratégique. Ce type d’approche reste flexible, modifiable et difficile à reproduire par la concurrence. Paradoxalement, la simple association d’activités, loin d’entraîner une vulnérabilité protège de la concurrence d’une part et d’autre part d’une tentative d’intégration par le donneur d’ordres. Ce dernier ne voit que des avantages à externaliser une plus grande partie de son offre sur des éléments qui n’appartiennent pas à son propre cœur de métier. A son tour il est un autre type d’assembleur mais situé en aval.

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Une forme de chaîne d’assemblage de compétences se dessine ainsi ; en fait elle est essentiellement construite autour du marketing beaucoup plus qu’autour d’une technologie classique.

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L’assemblage des compétences prend le pas sur la qualité des compétences elle-même. L’efficacité est plus grande, la lisibilité marketing plus claire et, de plus, l’immunité est renforcée. Par exemple, il est plus difficile de comparer un produit fini, élaboré à partir de plusieurs techniques à une autre offre de produits finis, que de comparer deux coûts de décolletage d’une pièce standardisée.

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Les gains de productivité sur machine ne deviennent plus primordiaux puisque la marge est faite ailleurs à travers la combinaison entre produit et service. On échappe également à un marketing purement transactionnel fondé sur la banalisation du produit. Le relationnel est créé par une offre marketing singulièrement élargie.

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En outre, ces compétences sont faciles à acquérir ; elles reposent sur des techniques marketing simples : communication industrielle sur les salons, présence sur des marchés étrangers, réactivité en termes de livraison et de service après vente.

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Cette activité autorise parfois une délocalisation de la sous-traitance elle-même. Contrairement au modèle classique (BARBAT 2004), une petite et moyenne entreprise pourra s’implanter à l’étranger via un investissement direct sans être nécessairement suiveur d’un donneur d’ordres. Dans ce dernier cas, l’approche semble redevenir à nouveau transactionnelle. Mieux, transaction et relation pourraient coexister.

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Il est possible de nuancer cela selon les cas. Dans un système d’industrie de capacité et de sites indépendants, la transaction semble s’imposer au moins à l’échelle de chaque site. La relation intervient au plan du groupe, la pression transactionnelle est plus d’ordre interne.

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Au contraire, le groupe établit une relation avec son donneur d’ordres en privilégiant l’assemblage de compétences et le système relationnel.

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Le débat transaction/relation ne se réduit plus à une opposition mais à une nouvelle complémentarité.

Conclusion

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Le marketing du sous-traitant a toujours été méconnu et parfois totalement ignoré. Au sein du marketing industriel, la marge de manœuvre de cet agent ne semblait pas acquise ; quant aux outils spécifiques, ils n’existaient guère.

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En fait, de nouvelles approches, mais aussi de nouvelles pratiques révèlent une dynamique propre. A travers l’observation d’un secteur et l’étude de différents cas, nous avons constaté une relance du débat entre marketing transactionnel et marketing relationnel.

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Un sous-traitant pro-actif apparaît, il devient assembleur de compétences et d’offres.

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Le terrain de la négociation et de la transaction est déplacé. La compétitivité se fonde sur une nouvelle complexité et parfois un nouveau métier.

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Les conséquences opérationnelles sont non seulement la mise en œuvre effective d’un marketing par le sous-traitant mais aussi la construction même de sa stratégie à partir du marketing.


Bibliographie

  • BARBAT V., Modalités et processus d’internationalisation des PMI soustraitantes françaises : une étude multi-méthodes, thèse Bordeaux 2004
  • BLANC F., Le marketing industriel, Editions ems, 2003
  • BLANC F., - CHASSAGNE P., Analyse de la relation entre la performance de l’entreprise et la qualité de son réseau: validation par enquête du modèle de HAKANSSON, Communication Sésame, 1995
  • BLANC F., - CHASSAGNE P., Mieux intégrer la négociation dans le marketing industriel, Revue Française du Marketing n° 185, 2001
  • HAKANSSON H., - SNEHOTA J., Developing relationships in business net-works, University of UPPSALA 1994
  • HAKANSSON H., - SNEHOTA J., Developing relationships in business ner-works, International Thomson Press, 1997
  • HLADY - RISPAL M., La méthode des cas, de BOECK 2002
  • MORGAN R.M., - HUNT S.D., The commitment-trust theory of relationship marketing, Journal of Marketing, july 1994 vol 58
  • PORTER M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982
  • PORTER M., L’avantage concurrentiel des nations, Village Mondial, 1995
  • PORTER M., La concurrence selon Porter, Economica, 1999
  • TRINQUECOSTE JF., Marketing stratégique, in Encyclopédie de gestion, Economica, 1997
  • TURNBULL PW., - VALLA JP., Stratégies for international industrial marketing, Croom Helm 1986
  • YIN RK, Case Study Research : design and methods, 2 nd edition Sage, 1989

Résumé

Français

Le marketing industriel a longtemps ignoré le cas de la sous-traitance. Il semblerait que les opérateurs n’aient guère de possibilités de mettre en œuvre une activité marketing et de la maîtriser. Or, une approche en termes de réseau permet de créer une nouvelle dynamique.
Favorable au sous-traitant. Devenu pro-actif, il fonde désormais sa compétitivité sur un nouveau métier d’assemblage de compétences, précisément à dominante marketing.

Mots-clés

  • marketing industriel
  • sous-traitance
  • compétence
  • métier
  • complexité
  • réseau

English

For a long time business marketing ignored subcontractors. It seemed that their bargaining power could not be based on marketing mix. Now networking approaches permit to create new dynamics in favour of subcontractors. Becoming pro-active, their competitiveness is now based on new skills : putting together competences from which marketing emerges as the main element.

Keywords

  • business to business marketing
  • subcontracting
  • ability
  • experience
  • complexity
  • web

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. Une dynamique originale
  3. Les conséquences en marketing
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Blanc François, Chassagne Philippe, « Un nouveau marketing du sous-traitant. Réflexions à partir d'un cas », Humanisme et Entreprise, 1/2008 (n° 286), p. 1-12.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-1-page-1.htm
DOI : 10.3917/hume.286.0001


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