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Humanisme et Entreprise

2008/1 (n° 286)


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Introduction

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La fusion est un rapprochement qui donne lieu à une configuration organisationnelle où se confrontent les pratiques, les savoir-faire, les systèmes de pouvoir, les valeurs et les croyances. C’est bien dans cet esprit que Haspeslagh et Jemison (1991) ont souligné le danger d’une destruction de la valeur, associé à ce type de démarche. Les problèmes d’incompatibilité culturelle rendent l’intégration difficile voire même impossible et accentuent les affrontements inter-organisationnels dans un cadre où l’intercompréhension (Leroy et Ramanantsoa, 1997) semble être l’un des piliers de la synergie escomptée. Par ailleurs, les fusions-acquisitions pourraient induire une détérioration du climat organisationnel. L’incertitude, l’instabilité et l’insécurité qui accompagnent ce type de démarches entrainent un état de stress généralisé, une nette démotivation ainsi que la perte des compétences humaines en raison des départs excessifs du personnel (Schweiger et Walsh, 1990).

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Réussir ces démarches revient à déployer les efforts nécessaires pour atteindre un résultat supérieur au taux de rentabilité exigé par les actionnaires. Autrement dit, la valeur est créée lorsque les entrées de fonds sont plus importantes que les sorties (Schweiger, 2002). La valeur provient aussi d’une gestion efficace du processus d’intégration (Jemison et Sitkin, 1986). A cet égard, la littérature a largement évoqué le caractère stratégique de l’intégration culturelle, mais, elle a occulté celle qui devrait s’opérer sur le plan identitaire. Or, les aspects identitaires se sont avérés décisifs dans la réussite de ces démarches en termes de synergie et de création de la valeur (Meier, 2000).

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Le propos de cet article est, ainsi, de mettre en exergue le rôle de la GRH dans la création de la valeur après une opération de fusion-acquisition à travers la gestion des aspects identitaires. Pour cela, et à travers une recension de la littérature, nous exposerons, dans une première partie, la dimension identitaire de l’organisation lors de la démarche de fusion-acquisition comme facteur destructeur de la valeur. Ensuite, nous présenterons le rôle de la GRH dans la gestion des crises d’identité organisationnelle post fusion-acquisition. Une pareille intervention devrait être, à notre avis, axée sur l’approche interactionniste de l’intégration identitaire. Nous terminerons, alors, par quelques recommandations qui pourraient consolider le rôle des pratiques de GRH afin qu’elles contribuent à atténuer les difficultés liées au processus et à créer de la valeur aussi bien pour l’organisation que pour les employés.

1 - Les fusions-acquisitions, démarches destructrices de la valeur

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Les crises d’identité organisationnelle sont potentiellement destructrices de la valeur lors des fusions-acquisitions.

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Les démarches de fusion-acquisition ont, depuis les années 1980, fait l’objet de divers travaux de recherche portant, entre autres, sur l’établissement de typologies (Leroy, 2003), sur leurs motifs et déterminants (Seth et al, 2002) et les processus d’intégration post fusion (Leroy, 2003). Néanmoins, les résultats de ces rapprochements semblent être décevants (Koening et Meier, 2001). Les cas non concluants de Pierre Fabre et Bio Mérieux, de Daimler et Chrysler ou encore de Carrefour et Promodès, etc. en témoignent clairement. En effet, seule une opération sur deux parvient à réaliser ses objectifs de départ (Guallino, 2002).

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En fait, c’est ce taux d’échec élevé des fusions-acquisitions qui a conduit les scientifiques et les praticiens à s’orienter beaucoup plus vers la dimension humaine pour expliquer le sort des rapprochements inter-firmes (Barmeyer et Mayrhofer, 2002). Réussir ces démarches par la création de la synergie escomptée revient à mener à bien l’intégration qui ne se limite pas aux aspects stratégiques et organisationnels mais porte aussi sur la variable culturelle (Barmeyer et Mayrhofer, 2002, Nahavandi et Malekzadeh, 1988) voire même identitaire (Amado et al, 1990). Ainsi, et au-delà de la confrontation des pratiques organisationnelles, la fusion implique une altération des référents culturels et plus profondément, de ceux identitaires (Leroy, 2003 ; Meier, 2000). Ceci risque de donner lieu à des crises d’identité organisationnelle qui se répercutent aussi bien sur les comportements individuels et collectifs que sur le fonctionnement de l’organisation et menacent la survie de l’entité issue de la fusion. Avant de clarifier la notion de crise d’identité organisationnelle, un bref arrêt sur le concept même d’identité organisationnelle s’impose.

1.1 - L’identité organisationnelle

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La dimension identitaire de l’organisation émerge lors des changements qui la remettent en cause.

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L’identité organisationnelle peut être définie comme l’ensemble des perceptions ou des représentations des membres de l’organisation de ce qu’elle peut avoir de caractères centraux, continus et distinctifs (Albert et Whetten, 1985). Ce sont les rigidités exprimées lors de l’altération de « l’unité psychologique » de l’organisation, qui ont donné une visibilité à cette question identitaire. Les dysfonctionnements humains que nous pouvons observer à l’occasion de démarches de fusion-acquisition traduisent l’existence de résistances aux changements opérés, notamment aux niveaux imaginaire et psychologique, ce qui génère des crises d’identité organisationnelle. D’ailleurs, Bernoux (1985) montre que c’est lorsqu’elle est menacée que l’identité se révèle au grand jour. Le changement qui remet en cause les images et la définition de soi est potentiellement générateur de crises d’identité. C’est le cas des fusions-acquisitions.

1.2 - Les crises d’identité organisationnelle post fusion-acquisition, émergences psychologiques destructrices de la valeur

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La crise d’identité est une déconstruction de l’unité psychologique.

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Le changement est inhérent à la dynamique humaine. Il peut être souhaité et même provoqué. Sa nature est, toutefois, paradoxale car il peut occasionner des résistances. En effet, le changement organisationnel peut impliquer des troubles et traumatismes (Evrard, 2002), des angoisses et des difficultés psychologiques, dues aux sentiments d’incertitude, d’insécurité et d’instabilité, qui aboutissent à un effondrement du sens de l’identité de l’organisation. C’est cette perte de références induite par le passage d’un état psychologique à un autre, d’une identité à une autre, qui est qualifiée de crise d’identité organisationnelle (Gombault, 2002). Les individus n’arrivent plus à développer les mêmes représentations de l’organisation après le changement. Celui-ci peut provoquer des dissonances cognitives entre les perceptions nouvelles et ce que l’organisation leur renvoyait auparavant comme images. Le rapprochement inter-organisationnel, comme toute autre forme de changement affectant l’organisation, peut être, dans certains cas, accompagné par ces phénomènes de crises d’identité organisationnelle.

1.2.1 - Conditions de déclenchement

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Ce sont les ruptures avec le passé qui génèrent des crises identitaires.

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Etant donné que la crise est un vécu psychologique individuel ou organisationnel, l’émergence de ce phénomène est associée aux résistances et inerties psychologiques. En effet, le changement peut impliquer une déconstruction des représentations individuelles de l’identité de l’organisation, une dissonance entre la perception ancienne de l’identité et celle nouvelle; ceci peut aboutir à des résistances cognitives et comportementales, aux changements organisationnels et identitaires (Gombault, 2002). C’est bien dans ce cadre que Jaques (1972) insiste sur la notion de perlaboration, c’est-à-dire de deuil à opérer pour permettre aux nouvelles perceptions de soi et de la situation de se mettre en place. Par ailleurs, la perte identitaire que la fusion-acquisition peut provoquer (Millward et Kyriakidou, 2004), se traduit par une confusion par rapport aux caractéristiques centrales de l’identité à savoir l’ensemble des représentations individuelles de la mission de l’organisation et à toutes les valeurs qui y sont rattachées. En outre, ce vécu psychologique est accompagné par une altération du sentiment de singularité de l’identité de l’organisation qui est un facteur déterminant de l’identification des acteurs à l’organisation. C’est ainsi que surviennent des phénomènes de désidentification organisationnelle ou de « destruction de la valeur de l’employé » (Haspeslagh et Jemison, 1991) due à la perte des sentiments de cohérence, d’unité et de singularité de l’identité de l’organisation suite aux changements organisationnels. Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante.

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D’autres auteurs (Ramanantsoa et Hoffsteter 1981) expliquent la manifestation des crises d’identité organisationnelle en se référant au processus de focalisation de l’identité sur l’un des objets à savoir, l’activité principale distinctive de l’entreprise, la personnalité du leader et l’image que celui-ci renvoie ou encore le modèle de comportement en vigueur dans l’entreprise. Par exemple, l’image idéalisée de l’activité peut être à l’origine de ruptures identitaires si la fusion est associée à une diversification. La centralité du dirigeant dans la construction identitaire de l’organisation est à saisir lors de son départ à la suite d’un rapprochement, ce qui peut conduire à des situations de crise. De même, si les membres de l’organisation fondent l’unité identitaire organisationnelle sur la base de certaines valeurs, normes, habitudes, etc., l’altération de ces références communes ou l’introduction de nouveaux modes de conduite qui ne sont pas compatibles avec l’existant constituera une source de frustration. Il est à noter que plusieurs comportements témoignent de l’émergence de ces crises identitaires dans l’organisation.

1.2.2 - Manifestations des crises d’identité organisationnelle

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La crise identitaire est une rupture psychologique qui se manifeste sous divers aspects menaçant la survie même de l’organisation.

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Les crises d’identité organisationnelle se manifestent sous divers aspects tels que la perturbation du climat organisationnel, l’anxiété et le doute identitaire que la perte des référents implique. En outre, ces crises se traduisent par plusieurs phénomènes comme le rejet de tout ce qui parait véhiculer une identité dissonante, la mauvaise interprétation des événements quotidiens et de toutes les actions entreprises par la direction. Celle-ci peut faire l’objet de critiques et de mécontentements de la part des employés et leur sert de « bouc émissaire » les aidant à surmonter les difficultés psychologiques associées à la crise.

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Par ailleurs, la perte du sentiment d’identité organisationnelle provoque une inquiétude ressentie de la part des membres de l’organisation qui se manifeste par un blocage aussi bien au niveau de l’échange avec l’extérieur qu’à celui interne et ce par peur et refus de l’altérité. Ce rejet de l’altérité s’accompagne par une accentuation des signes identitaires ou « narcissisme organisationnel » réconfortant les psychologies individuelles en cas de rupture affective avec l’organisation. En effet, en subissant ce changement censé créer de la valeur pour les parties impliquées dans la fusion, le personnel peut, paradoxalement, entrer dans une phase de destruction de sa propre valeur se traduisant par la détérioration de sa relation avec la firme (Haspeslagh et Jemison, 1991). Ceci induit plus particulièrement une distanciation par rapport à l’organisation. Ces réactions aggravent, sans doute, davantage les problèmes d’échanges et de communication (Gombault, 2002). Herriau et Meier (2001) évoquent, dans ce contexte, la baisse de l’engagement envers l’entreprise, l’absentéisme et les actes de sabotages qui ne sont pas sans conséquences sur la productivité et donc sur le résultat de l’opération. En effet, « la démobilisation du personnel qui résulte du processus d’acquisition est une des principales causes destructrices de valeur » (Koening et Meier, 2001, p25). A cela s’ajoute le départ des compétences clés de l’organisation, personnes dont la présence n’est pas indispensable uniquement pour des raisons d’expériences et de savoir-faire mais aussi en termes de potentiel d’action pour ce qui est du passage de la période de turbulence à celle de la mise en place des changements (Evrard, 2002).

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De plus, il est à signaler que la crise débouche sur une conflictualité au niveau des perceptions de l’identité de l’organisation qui diffèrent selon les aspirations des individus et groupes en présence. Cette conflictualité de l’identité organisationnelle se répercute sur le climat relationnel au sein de l’organisation qui devient un champ de tensions entre plusieurs personnes, chacune œuvrant pour imposer sa propre conception de l’identité de l’organisation (Gombault, 2002). Bien entendu, l’identité étant un ensemble d’images et sentiments par rapport à soi ou par rapport à l’organisation, ces crises suscitent, au-delà des problèmes cognitifs, des ruptures affectives (atténuation du sentiment d’attachement) qui renforcent à leur tour les problèmes d’images.

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Ainsi, l’incertitude, les frustrations dues aux transformations organisationnelles internes et le climat conflictuel qui en résulte ne peuvent qu’empêcher l’instauration d’une compréhension mutuelle (Leroy et Ramanantsoa, 1997) et d’une collaboration interorganisationnelle. Ces conditions réduisent les chances d’une intégration humaine réussie, particulièrement à l’échelle culturelle et identitaire. Or, l’intégration post fusion-acquisition dépend de cet aspect qui détermine l’existence d’une synergie entre les parties et donc la création de la valeur (Guallino, 2002 ;). C’est pour cela, d’ailleurs, qu’une attention particulière doit être accordée à l’intégration identitaire.

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Pour réussir l’intégration des organisations impliquées dans les démarches de rapprochements, il faudrait gérer « le réajustement cognitif et émotionnel » (Millward et Kyriakidou, 2004, p13) lié aux changements. Dans cet article, nous dépassons le volet culturel pour nous attarder sur l’intégration qui doit s’opérer au niveau identitaire. Rappelons, donc, que l’intégration culturelle peut être comprise comme une combinaison des cultures, un apprentissage interculturel ou encore une acculturation mutuelle (Nahavandi et Malekzadeh, 1988). A la suite de l’affrontement des systèmes culturels en présence, une connaissance réciproque s’établit en aboutissant à l’apparition de nouveaux cadres de référence. Ce sont les signes de l’émergence d’une nouvelle culture commune. Pour ce qui de l’aspect identitaire, la fusion implique, comme cela a été évoqué un peu plus haut, un affrontement entre plusieurs définitions attribuées à l’entité fusionnée. L’intégration identitaire désigne ainsi le dépassement de cet état de crise par une co-construction collective d’une nouvelle identité organisationnelle. La littérature (Giroux, 2001 ; Whetten et Mackey, 2002) accorde une importance particulière aux dirigeants dans la construction et la diffusion d’une nouvelle identité. L’identité organisationnelle est alors conçue comme une présentation de l’organisation produite par les dirigeants et diffusée aussi bien dans leurs discours que dans les aspects matériels relatifs à l’organisation. Elle permet de satisfaire les besoins des acteurs sociaux, des individus et organisations, en termes de continuité, de cohérence et de singularité (Ravasi et Schultz, 2006 ; Whetten et Mackey, 2002). Elle réside, donc, dans les affirmations institutionnelles destinées aux membres de l’organisation (sensegiving) influençant leurs perceptions concernant les propriétés distinctives, centrales et durables de l’organisation. Toutefois, cette approche se heurte à la dimension interactionnelle (Goffman, 1963 ; Tajfel et Turner, 1985) de l’identité. En effet, la construction de l’identité est le résultat d’une interaction continue entre les membres de l’organisation que la GRH doit favoriser. La version identitaire retenue dépendra du consensus interprétatif établi dans l’interaction entre les membres de l’organisation issue de la fusion-acquisition (Ravasi et Schultz, 2006). Autrement dit, elle va dépendre de l’interprétation qu’ils vont faire de l’identité définie par les dirigeants et de tout le contexte organisationnel. C’est cette interaction qui permet l’apprentissage organisationnel (Guallino, 2002), la production et l’internalisation collectives de nouvelles façons d’appréhender et de définir la nouvelle organisation. Il s’agit là de la dimension réformatrice de la crise que la fonction RH pourrait gérer. Cet aspect fera l’objet de la section suivante.

2 - Une intervention interactionniste de la GRH

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La fusion-acquisition est une destruction créatrice de l’identité organisationnelle. La GRH y joue un rôle de premier ordre en favorisant une intégration qui dépasse les procédures formelles pour se focaliser sur les interactions interpersonnelles.

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Il est à ce niveau clair que la crise d’identité organisationnelle implique des troubles au niveau du fonctionnement de l’organisation qui ne sont pas sans conséquences sur le résultat de la démarche de fusion. Or, la crise constitue une opportunité d’apprentissage si on se réfère à l’usage médical du terme qui fait de la crise une aggravation suivie d’une guérison (Evrard, 2002). Il apparaît, donc, que la crise est porteuse d’une certaine maturité pour l’organisation (Crozier et Friedberg, 1977), à travers un apprentissage collectif de nouvelles façons de voir, d’agir et de raisonner. C’est cet apprentissage collectif se manifestant, entre autres, par l’acquisition d’une nouvelle identité, qui permet le dépassement de la crise (Koening, 1994) et, donc, l’instauration d’une synergie organisationnelle décisive pour la création de la valeur post fusion-acquisition.

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Rappelons que les fusions-acquisitions constituent elles-mêmes une opportunité d’apprentissage à travers la synergie et la socialisation qu’elles impliquent. Chaque partie est à la fois enseignée et enseignante (Evrard, 2002). A cet égard, Haspeslagh et Jemison (1991) définissent l’intégration post fusion-acquisition comme un processus d’apprentissage permettant d’acquérir de nouvelles compétences et des logiques de management différentes. Leroy et Ramanantsoa (1997) ont, aussi, appréhendé la fusion comme l’occasion de synergies qualitatives fondées sur des phénomènes d’intercompréhension où l’apprentissage collectif se fait à travers la conversation et le dialogue.

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Toutefois, sur les plans théorique et pratique et à ce qui a trait à la gestion de la période de transition, l’intervention de la GRH semble se focaliser sur la formalisation de l’intégration des cultures. Les praticiens optent, dans ce cadre, pour la mise en place de structures stables mixtes appelées aussi « chantiers de fusion » (Barmeyer et Mayrhofer, 2002 ; Leroy et Ramanantsoa, 1997), comprenant des membres appartenant aux différentes entités et dont la mission est celle de mettre en place le nouveau système de valeurs et la création d’une nouvelle vision. Ces solutions n’ont cependant pas toujours abouti à la résolution des problèmes humains liés aux fusions. Leroy et Ramanantsoa (1997) ont mis en évidence les défaillances de ces structures censées catalyser la transition. En effet, elles sont formées selon le principe de la parité pour permettre le dialogue sur la configuration organisationnelle et culturelle de l’entité fusionnée. Toutefois, la conversation portant sur un objet prédéterminé et autour d’une table ronde dans la salle de réunions réduit les possibilités d’apprentissage puisque les personnes en présence ont la responsabilité de résoudre un problème qui leur a été confié par les hautes instances managériales. De plus, ces comités de pilotage mixtes sont appelés à choisir auprès des parties impliquées les bases d’un nouveau système de valeurs d’où le caractère politique qui peut être associé à cette pratique. En effet, chaque représentant va essayer de faire prévaloir son système organisationnel dans le cadre de ce qui devient une négociation bien plus qu’un dialogue. De ce fait, la logique du vainqueur et du vaincu persiste.

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Ainsi et compte tenu de ce qui a été avancé, la condition sine qua non d’un apprentissage collectif, particulièrement d’une nouvelle identité organisationnelle, réside dans l’interaction à travers laquelle une construction collective des significations, des interprétations et des représentations deviendrait possible. L’apprentissage d’une nouvelle identité de l’organisation issue de la fusion-acquisition se base, ainsi, sur un processus de sensemaking (Skalén, 2004 ; Weick, 1995) qui dépasse les procédures formalisées de dialogue. L’interaction continue entre les membres de toutes les entités impliquées dans le rapprochement favorise la construction des sens à partir des actions et des événements et leur cristallisation dans le système symbolique organisationnel. Ce sont ces significations qui vont fonder les bases d’une nouvelle perception des caractères distinctifs, centraux et continus de la nouvelle entité organisationnelle.

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Ainsi, la GRH se voit dans l’obligation d’aménager les conditions nécessaires à l’apprentissage en général et d’une nouvelle identité en particulier pour que le rapprochement ne soit pas uniquement une destruction identitaire et un éloignement organisationnel mais plutôt une construction d’un tout organisationnel porteur d’une nouvelle définition. Pour cela, la fonction RH doit susciter une interaction continue entre les membres de la nouvelle entité, ce qui va favoriser l’établissement d’un environnement coopératif, l’un des préalables à la synergie aussi bien quantitative que qualitative (Haspeslagh et Jemison, 1991). Si la première a trait aux résultats financiers de la fusion, la deuxième est fondée sur l’intercompréhension, l’apprentissage et l’enrichissement mutuels à travers l’exploitation des divergences organisationnelles (Leroy et Ramanantsoa, 1997).

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Les pistes que nous comptons aborder dans ce cadre ont trait, tout d’abord, à la gestion des transformations à opérer par la GRH à la suite de démarches de fusion-acquisition. Dans ce contexte, la GRH devrait réorganiser les effectifs et mettre en place les équipes de travail selon le principe de la mixité permettant d’éviter la logique de clans et les sentiments d’inégalité ainsi que les logiques de perdants contre les gagnants. Ce principe suscite la coopération, l’échange et l’apprentissage mutuel d’une nouvelle façon de construire et d’interpréter la réalité et ce à travers une interaction continue entre les personnes (Leroy, 2003). Il est à noter que cette organisation en équipes mixtes est une condition primordiale d’une intégration culturelle (Barmeyer et Mayrhofer, 2002; Leroy, 2003) mais aussi identitaire. Ce principe du « mélange des hommes », est à respecter non seulement lors de la réorganisation des effectifs mais aussi à l’occasion de la redistribution des pouvoirs et des responsabilités. Des lacunes à ce niveau renforceraient la logique de clans et de lutte intra-organisationnelle dans l’entité issue de la démarche de fusion qui, au lieu d’aboutir à une vision commune, entraveraient le dépassement de la crise et limiteraient les chances de réussite du rapprochement.

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Une autre dimension semble avoir du poids dans la construction d’une nouvelle identité organisationnelle et donc dans l’intégration identitaire. Il s’agit de la stabilité aussi bien des dirigeants que du personnel de l’organisation. C’est une problématique qui caractérise davantage les filiales issues de démarches d’acquisitions d’entreprises locales par des firmes multinationales. En effet, la mobilité interfiliale des expatriés et l’emploi de personnel temporaire qui constitue la tendance au sein de ces groupes empêchent l’émergence de visions, croyances et valeurs communes. En effet, la construction sociale d’une réalité commune exige une certaine continuité dans les interactions (Leroy, 2003) ainsi que la stabilité du personnel (Giroux et Dumas, 1997). Un nouveau venu peut remettre en cause ce que la collectivité a commencé à bâtir rien que par sa façon différente de voir les choses.

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A ce propos, la GRH locale n’a souvent pas de rôle à jouer tant au niveau de la mobilité interfiliale qu’à celui de la temporalité du personnel puisqu’elle reste empreinte des choix de la maison mère. C’est justement au niveau de la stratégie globale de celle-là en matière de ressources humaines qu’il faudrait revoir les orientations et les priorités. Cela aurait pour effet de montrer une préoccupation plus importante pour les aspects humains. De plus, une attention particulière devrait être accordée à la cohérence entre l’intérêt affiché pour les aspects humains et les actions concrètement mises en œuvre. En effet, les managers peuvent afficher un certain intérêt pour les Ressources Humaines qui risquerait ensuite d’être mis en péril lors des changements que la GRH met en œuvre ou accompagne pour réajuster l’organisation à sa nouvelle configuration. Le risque d’incohérence que peut comporter son intervention nous amène à consacrer la section suivante à l’étude du rôle des pratiques de GRH elles- mêmes dans l’intégration humaine effective post fusion-acquisition.

3 - Les pratiques de GRH, facteurs de synergie humaine

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Au-delà de l’aspect interactionnel de son intervention, la GRH présente des facettes opérationnelles potentiellement intégratrices. Une négligence à ce niveau peut se révéler destructrice de la valeur.

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Les fusions-acquisitions entrainent des changements au niveau des politiques et pratiques de GRH (Evrard, 2002) qui ne sont pas sans conséquences sur les systèmes cognitifs et affectifs des individus (Millward et kyriakidou, 2004 ; Shin, 2003). En effet, les volets opérationnels de la GRH jouent un rôle considérable en matière de motivation et de mobilisation du personnel. Les politiques de GRH affectent donc les attitudes et les comportements individuels et collectifs puisqu’elles influencent les images que les membres de l’organisation développent à propos de cette dernière. Notons aussi que les pratiques de GRH seront interprétées sur la base de ce qu’elles vont apporter aux employés en termes d’opportunités d’expression de singularité, d’accomplissement personnel et professionnel et d’amélioration de leur estime de soi (Shin, 2003). C’est de l’évaluation individuelle de ces aspects que dépend l’identification des employés à la nouvelle configuration organisationnelle (Rouzies, 2004).

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Les comparaisons entre les situations individuelles avant et après fusion-acquisition ainsi qu’entre les organisations impliquées sont souvent porteuses de sentiments d’injustice et d’iniquité (Seo et Hill, 2005 ; Shin, 2003). Sur la base des comparaisons des pratiques de GRH, les employés peuvent percevoir le rapprochement comme équitable ou non. Par exemple, si les employés se voient réduire les avantages sociaux alors qu’ils s’attendaient à leur hausse ou tout du moins leur maintien, ils percevraient la fusion-acquisition comme injuste. Il est aussi important dans la démarche de fusion d’offrir d’égales opportunités aux membres des entreprises impliquées en termes de promotion, de rémunération, de développement, etc. Comme nous l’avons signalé plus haut, une redistribution des pouvoirs en faveur des membres de l’entreprise acquéreuse impliquerait des clivages « vainqueur/vaincu » (Evrard, 2002) et par conséquent, des sentiments d’iniquité chez le personnel du partenaire acquis.

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L’intégration et l’harmonisation des politiques et pratiques de GRH constituent, alors, l’un des défis majeurs à relever par la fonction dans les contextes de fusions-acquisitions (Cornet et al, 2004 ; Perks, 2004). Des modifications, en défaveur des employés, aux niveaux des nouvelles définitions des emplois, des plans de carrière et de formation ou alors au niveau des systèmes de rémunération sont susceptibles de provoquer des résistances et des réactions hostiles (Shin, 2003). Le rôle de la direction des ressources humaines dans un tel contexte est de choisir la voie qui ne lèse pas les membres des entités organisationnelles impliquées de sorte à maintenir la satisfaction au travail et l’engagement organisationnel (Seo et Hill, 2005). La participation des employés dans les processus de redéfinition de certains aspects relatifs à leur travail constitue également un axe d’intervention garantissant le maintien d’une attitude positive de leur part face aux changements.

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Par ailleurs, les fusions-acquisitions sont souvent associées à des licenciements (Barès et Cornolti, 2002), qui doivent être gérés par la DRH afin de favoriser la construction, de la part du personnel restant, d’une image positive de l’organisation issue de la fusion. Des indemnités de licenciements intéressantes, des aides en termes de recyclages et de soutien matériel aux personnes remerciées pour créer leur propre entreprise peuvent être prévues dans ce cadre. Ce genre d’actions permet non seulement d’éviter les sentiments de révolte mais surtout de diffuser une image positive de l’entreprise issue du rapprochement auprès des membres restants suscitant, ainsi, leur implication et leur identification à une organisation responsable et citoyenne.

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En outre, la démarche de fusion-acquisition est porteuse d’ambigüité et d’anxiété en raison de l’incertitude qu’elle implique quant au maintien des avantages, des statuts, fonctions etc. Elle entraine auprès des employés des interrogations auxquelles la GRH doit apporter des réponses claires, directes, fiables et cohérentes (Evrard, 2002). C’est bien dans ce cadre de crise que Gabay (2002) et Libaert (1999) ont évoqué la notion de « communication de crise » en insistant sur l’importance de la caractérisation du problème et du choix des messages à transmettre pour lui faire face. La communication est donc un autre volet d’intervention de la GRH qui permet de faire face aux rumeurs, sources d’inquiétudes pour les employés, à condition, bien entendu, qu’elle soit destinée à tous les niveaux hiérarchiques (Rouzies, 2004). Par ailleurs, la communication formelle (réunions, discours, campagnes de sensibilisation…) a pour finalité de rapprocher le personnel, susciter son adhésion au nouveau mode de fonctionnement. De plus, elle sert à établir un climat de confiance facilitant l’échange et l’émergence de valeurs communes. Par ailleurs, et au-delà de cet aspect formel de la communication, les contacts interpersonnels directs augmentent les chances d’un apprentissage mutuel de nouvelles visions communes d’où « la nécessité d’intégrer une réflexion communicationnelle au cœur des politiques des ressources humaines, réflexion qui dépasse la vision techniciste et informatique des pratiques » (Romeyer, 2003, p.10).

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D’autres volets opérationnels de la fonction RH sont d’une importance notable pour réussir l’intégration post fusion-acquisition (Evrard, 2002) comme par exemple la sélection des cadres dont le profil est adéquat par rapport à la culture et la stratégie de la nouvelle entité fusionnée. L’adoption d’une politique de recrutement évitant le recours excessif à l’emploi temporaire favoriserait la permanence des échanges entre les personnes et, par conséquent, la construction de représentations et d’images assez stables pour permettre la cohésion. La gestion des carrières est, aussi, une piste pour gérer l’intégration post fusion-acquisition (Millward et kyriakidou, 2004). Elle doit être conçue de manière à offrir des opportunités intéressantes d’évolution et de développement réconciliant ainsi les intérêts personnels et organisationnels. Elle a, au-delà de ses enjeux opérationnels, d’autres enjeux socioculturels. A cet égard, et conscientes de ces aspects, des multinationales organisent des stages de formation au profit des expatriés afin qu’ils se familiarisent avec les cultures des pays d’accueil et des entreprises locales. La GRH peut envisager des actions de formation de ce type afin d’aider à mieux se connaître, communiquer et s’intégrer. De plus, l’organisation de sessions de formation au profit de groupes mixtes comportant des membres des différentes entités impliquées dans le rapprochement permet la connaissance réciproque, l’échange de points de vue et l’intercompréhension (Leroy, 2003).

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Les développements qui précédent confortent l’idée que la GRH peut jouer un rôle moteur dans la transition identitaire. Toutefois, son intervention reste tributaire du statut attribué à la fonction au sein des entreprises fusionnées. Rappelons que la GRH ne peut contribuer à la gestion des crises d’identité organisationnelle post fusion-acquisition et, par conséquent, à la création de la valeur souhaitée que si elle évolue elle-même en développant un professionnalisme et en allant au-delà de la gestion purement administrative. Une conscience des enjeux socioculturels des rapprochements ainsi que la mise en place d’une entité RH capable de gérer la diversité et la multidimentionnalité du contexte sont les conditions sine qua non pour un accompagnement RH réussi de la transition.

Conclusion

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Sur la base d’une recension de la littérature, nous avons étudié le rôle que peut avoir la GRH dans la création de la valeur post fusion-acquisition, notamment à travers la gestion des crises d’identité organisationnelle qui sont potentiellement destructrices de la valeur. A cet effet, nous avons mis en évidence le caractère primordial de l’interaction dans le dépassement de la crise. Nous avons ainsi essayé de mettre en évidence l’importance de certaines interventions de la GRH, déjà évoquées dans la littérature relative au management des situations interculturelles et dont on pourrait s’inspirer pour la gestion des crises identitaires occasionnées par les fusions d’entreprises, telles que l’harmonisation des politiques et des pratiques de GRH et le respect du principe de « mélange des hommes » dans la réorganisation des effectifs et la redistribution des pouvoirs et des responsabilités.

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L’article a également fourni un éclairage sur d’autres axes où la GRH peut avoir un poids en prévenant ou en gérant les turbulences identitaires. Elle aide, en effet, à la gestion des crises d’identité organisationnelle lors des fusions en favorisant une certaine stabilité dans la composition du personnel à travers la réduction des effectifs temporaires.


Références

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Résumé

Français

Les aspects identitaires ont été reconnus comme étant l’une des sources de résistance au changement organisationnel et, par conséquent, comme un facteur destructeur de la valeur lors des fusions-acquisitions. Cependant, il n’y a que très peu de réflexions théoriques sur les possibilités de gestion de cette dimension psychosociologique et encore moins sur le rôle que la GRH peut y jouer. Cela nous amène à nous interroger sur la contribution de cette fonction dans la mise en œuvre de synergies entre les partenaires et la création de la valeur post fusion-acquisition à travers, particulièrement, la gestion de l’intégration identitaire. Nous allons tenter d’y apporter quelques éléments de réponse à travers une recension de la littérature.

Mots-clés

  • fusion-acquisition
  • crise d’identité organisationnelle
  • gestion des ressources humaines
  • création de la valeur

English

Identary aspects have been recognized as a source of resistance to changes and, consequently as a destroying value factor in mergers and acquisitions. However, we know very little about the possibilities of the management of this psychosocial dimension and fewer about the role of human resources management (HRM) in this process. This lead us to examine the contribution that the function may have in the development of synergies between partners and in value creation, particularly throughout the management of identity integration. We will try to bring some answers to this point through a literature prospecting.

Keywords

  • mergers and acquisitions
  • organizational identity crisis
  • human resources management
  • value creation

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Les fusions-acquisitions, démarches destructrices de la valeur
    1. 1.1 - L’identité organisationnelle
    2. 1.2 - Les crises d’identité organisationnelle post fusion-acquisition, émergences psychologiques destructrices de la valeur
      1. 1.2.1 - Conditions de déclenchement
      2. 1.2.2 - Manifestations des crises d’identité organisationnelle
  3. 2 - Une intervention interactionniste de la GRH
  4. 3 - Les pratiques de GRH, facteurs de synergie humaine
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Lakhdhar Leila, Zaddem Ferid, « Fusion - acquisition : de la destruction à la création de la valeur. Rôle de la GRH dans l'intégration identitaire », Humanisme et Entreprise 1/2008 (n° 286) , p. 29-44
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-1-page-29.htm.
DOI : 10.3917/hume.286.0029.


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