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Humanisme et Entreprise

2008/2 (n° 287)


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Dans une opération de transmission d’entreprise, la phase préliminaire de préparation et de formalisation du projet est essentielle pour chacune des deux parties, le cédant et l’acquéreur.

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Accompagnant acquéreurs et cédants depuis plus de 10 ans, au travers d’opérations de transmission d’entreprises, d’abord au service d’un groupe de transport, puis au sein d’une association d’anciens dirigeants spécialisée dans la transmission de PME/PMI (CRA : « Cédants et Repreneurs d’affaires » -www.cra.asso.fr), j’observe qu’acquéreurs et cédants ont besoin d’une préparation spécifique soignée, aussi bien que d’un soutien actif de leur entourage, amis, famille, comme de l’accompagnement de professionnels confirmés s’ils veulent sereinement, chacun au mieux de ses intérêts, franchir les différentes étapes du parcours.

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Il existe beaucoup d’ouvrages signés d’«experts» qualifiés (avocats, experts-comptables, intermédiaires…) décrivant les phases techniques de la transmission, comme l’évaluation, le business plan, le protocole d’accord, le pacte d’actionnaires… Assez peu traitent de la préparation de la formalisation du projet (phase 1 ci-après) car la décision « d’y aller ou pas », l’intensité de la motivation, le déclic du «passage à l’acte» relèvent plus de la psychologie, du conseil sur mesure et de «l’aventure individuelle»…

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C’est cette phase dont je vais vous parler, souhaitant que mes réflexions favorisent chez nos concitoyens le développement de l’esprit entrepreneurial, qui est à la base de la création d’emplois et de la croissance économique.

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Pour faire preuve de réactivité, et déclencher les bons automatismes, il faut de l’expérience ; pour avoir une bonne qualité d’écoute, il faut être disponible ; pour imaginer le futur, il faut avoir vécu soi-même des situations comparables dans le passé ; pour bénéficier du «partage d’expériences», il faut accepter de travailler en groupe… ; ces valeurs, et bien d’autres, sont assez couramment distribuées dans le monde associatif et parfaitement accessibles aux candidats-repreneurs, à un moment de leur vie où ils en ont le plus besoin.

Principales étapes de la transmission

(A) Lettre de confidentialité

(B) Lettre d’intention

(C) Protocole d’accord

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Au cours des centaines d’entretiens menés, je me suis souvent interrogé sur la manière de conseiller efficacement nos interlocuteurs, majoritairement en provenance du salariat, souvent victimes d’un licenciement économique à l’âge où le marché du travail ne voudra plus d’eux.

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Comment les aider à réussir la délicate «mutation» de salarié en « chef d’entreprise », les inciter à penser, parler et agir, non plus en fonction d’instructions venues d’ailleurs, mais en leaders réagissant -avec leur tempérament- aux informations multiformes venues du marché, des banquiers, des fournisseurs, de leurs salariés… ? Sauront-ils argumenter pour convaincre, après le cédant, leurs actionnaires, clients, banquiers, fournisseurs, salariés… ?

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Comment les assister utilement ? Par quoi et par où commencer ? Quelles formations, quels outils inventer et quels réseaux activer pour les mettre à leur disposition ? Comment doser l’accompagnement ? Quels experts et quels témoins leur faire rencontrer, en fonction de l’étape où ils se trouvent et de « l’obstacle » qu’ils ont à franchir ? Quelles recommandations et quelles mises en garde leur faire au seuil de cette période «à risques» si importante de leur vie de futur dirigeant ?

Le repreneur, le cédant, le marché…

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Le repreneur potentiel moyen est âgé de 45 ans environ (on constate un abaissement tendanciel de l’âge), est à 85 % diplômé d’études supérieures (les autodidactes représentent 10% des effectifs) et dispose d’un apport personnel compris majoritairement entre 150 000 et 300 000 euros (mais 30 % des repreneurs disposent d’un montant supérieur à 300 000 euros), les femmes ne représentent que 5% des repreneurs potentiels.

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De plus jeunes (30 / 32 ans) se documentent sur le marché de la reprise, projetant de reprendre à deux, de compétences complémentaires mais généralement dotés de moins de fonds propres, optent plutôt pour la création.

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Le potentiel des PME/PMI transmissibles -non compris les fonds de commerce et l’artisanat-, représente un «stock» d’environ 330 000 entreprises de plus de 5 salariés, mais de moins de 100 salariés (en dessous de 20 salariés on parlera plutôt de TPE, très petite entreprise).

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Le « flux » de PME/PMI (constituées en SA, SARL), «potentiellement cessibles», est d’environ 11 000 unités par an, mais 50 % environ font l’objet d’une transmission familiale, 20% disparaissent (par faillite, fusion, absorption), ce qui laisse disponibles 30 %, soit 3 à 4000/4500 unités pour des repreneurs extérieurs chaque année. (Observatoire CRA de la transmission des PME/PMI pour l’année 2007).

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L’accessibilité à ce marché est plus ou moins aisée car, à côté du marché «visible» représenté par les bourses d’opportunités de diverses provenances (partie «émergée» de l’iceberg), il existe un marché «discret» tenu par les intermédiaires et un marché «caché» composé de dirigeants absolument opposés à ce que leur projet de cession parvienne aux oreilles de leurs concurrents, salariés, membres de la famille.

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Les cédants (observation tirée des 650 annonces de vente de la Bourse d’opportunités CRA) invoquent le départ à la retraite comme motif principal de cession (à 70 %), un désir de réorientation professionnelle (à 20 %).

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Les PMI représentent environ 55% des entreprises à vendre ; le solde se répartit entre 21% entreprises de négoce, et 24% entreprises de services (aux entreprises ou à la personne).

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Toutes catégories confondues, le chiffre d’affaires moyen des entreprises à vendre est d’1,9 million d’euros, la valeur demandée moyenne (ou «valeur de présentation», c’est-à-dire avant négociation) est de 810 000 euros. (Source : Bourse d’opportunités du CRA).

L’expérience nous amène à faire les recommandations suivantes aux candidats/ repreneurs, futurs chefs d’entreprise.

1ère recommandation : «connais toi toi–même», le «gnôti seoton» d’Aristote

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Un bilan de compétences n’a pas pour but de s’attarder nostalgiquement sur un passé qui n’est plus, mais de mettre en évidence les points forts et les succès du candidat (toutes les carrières en ont : ce sont ceux-là qu’il faut mettre en avant si l’on veut «se vendre» efficacement !) ; identifier les réseaux sûrs (dont on va avoir besoin), les marchés/produits/ fournisseurs/pays que l’on connaît déjà (et ceux que l’on exclut), les capitaux disponibles(à court, moyen, long terme).

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S’agissant de transmission de PME, on ne le répètera jamais assez, «c’est le cédant qui choisit son successeur», et ça n’est pas toujours le candidat-repreneur qui a fait l’offre de prix la plus élevée qui emportera la mise…

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A compétences de management comparables, à capitaux propres disponibles équivalents, le candidat qui l’emportera est celui qui est le plus capable d’imaginer un «avenir» crédible et pérenne pour l’entreprise qu’il convoite.

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« Ce ne sont pas de capitaux dont j’ai le plus besoin, j’en trouve à la banque, j’ai besoin d’un successeur qui dessine un futur pour mon entreprise, qui ait pour elle une vision stratégique, qui ait une politique commerciale à 5 ans (produits, marché, clients) originale, offrant à mon entreprise des leviers de croissance et des perspectives de développement » (témoignage d’un cédant).

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Des formations pour adultes sont évidemment nécessaires pour aborder avec les meilleures chances de succès ces phases préparatoires :

  • en matière de management d’abord,

    les ingénieurs, n’ayant eu qu’occasionnellement des contacts avec les clients, les banquiers, l’administration, ont à leur disposition dans les écoles de commerce, de gestion, des formations ad’hoc, en marketing, gestion, finances et comptabilité, gestion des ressources humaines, etc…

    A l’inverse, les commerciaux doivent maîtriser le produit, le marketing, la stratégie, ou les subtilités comptables, comme l’art de provisionner les clients douteux, les produits à recevoir, et surtout d’anticiper le besoin en fonds de roulement (BFR) croissant, comme chacun sait, avec le chiffre d’affaires selon une règle spécifique à chaque entreprise.

  • en matière de déroulement de la transmission, des formations très ciblées sont accessibles auprès des organismes consulaires (CCIP par exemple à Paris), associatifs, comme le CRA (Cédants et Repreneurs d’affaires, à Paris ou Lyon).

2ème recommandation : formalisation du projet

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- Élaboration d’un calendrier

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La «prospective» est l’art de faire des projets.

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En matière de transmission, le projet d’acquisition du repreneur doit, pour aboutir, croiser sur sa route le projet de vente d’un cédant.

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Comme la concurrence existe entre les projets des uns et des autres, la mise au point d’un projet «différenciant», qui sorte du lot, requiert de part et d’autre réflexion, méthode et professionnalisme.

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Chaque dirigeant n’est appelé à vendre son entreprise, en principe, qu’une fois dans sa vie. Après avoir réfléchi à la démarche, il met parfois très longtemps à passer à l’acte. Il n’y a aucune règle en la matière. C’est une opération assez longue, comportant des étapes avec lesquelles le dirigeant n’est généralement pas familiarisé. Il convient de dédramatiser l’opération, sans pour autant la banaliser.

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La prise en compte du facteur «Temps», dans lequel s’inscrit, comme il se doit, tout projet d’avenir, est absolument essentielle de part et d’autre.

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Le temps joue contre les deux protagonistes, cédant et repreneur, mais pas de la même façon.

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S’ils ne sont pas, ce qui est fréquent, d’accord au départ sur le prix de cession, le temps qui passe va, dans le meilleur des cas, les amener à rapprocher leur point de vue et à se mettre d’accord, le cédant parce qu’inexorablement le temps qui s’écoule risque d’amoindrir le résultat, et donc la valeur de son entreprise, le repreneur parce que ses ressources personnelles, abondantes au début, vont peu à peu s’amoindrir, l’amenant à viser des cibles plus modestes, et donc à terme, moins rémunératrices.

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Pour autant les deux protagonistes ne devront jamais agir «à la hâte».

Certaines phases demandent de «prendre son temps», comme la «définition du projet personnel», la «recherche de la cible», «l’obtention des financements bancaires», d’autres gagneront à être bouclées rapidement comme l’élimination des «dossiers douteux», ou le pré-diagnostic (bilan / résultats / clients / produits / salariés / fournisseurs / outils de production) débouchant sur la lettre d’intention, qui assurera pour un temps limité, une exclusivité à l’acquéreur.

a - Le calendrier du cédant

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Un dirigeant doit avoir conscience des délais nécessaires à la réalisation sereine de son opération de transmission et devrait raisonnablement prévoir les durées et les opérations suivantes :

  • mise en ordre des comptes et de la structure juridique (durée : 1 an à 1 an et demi),

  • constitution d’un dossier de présentation et évaluation (durée : 6 mois à 1 an),

  • rencontre des premiers candidats jusqu’à la signature de vente (prévoir 1 an à 1 an et demi), soit une durée totale comprise entre 2,5 et 4 années.

Par «mise en ordre», nous entendons des opérations simples à décider et à réaliser en comptabilité, comme le provisionnement d’un client douteux, ou d’un actif sans valeur, une dépréciation de stock, ou la réintégration de réserves dans le résultat, ou un peu plus complexes, comme le cantonnement de l’immobilier dans une SCI, ou la transformation d’une EURL en SARL, ou en SA par exemple, structures juridiques plus faciles à appréhender et à évaluer.

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Le dossier de vente proprement dit devrait idéalement comprendre deux volets principaux : la présentation de l’entreprise à vendre et la description du profil du repreneur.

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Encore anonyme à ce stade, le dossier de présentation doit être une photo suffisamment précise pour ne rien cacher d’essentiel et donner matière «à réfléchir et à rêver» au candidat repreneur.

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« Le dirigeant vend son passé, le repreneur achète des résultats à venir ».

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Le dossier peut, à ce stade, ne pas encore comporter toutes les pièces, comptables ou juridiques, qui ne seront montrées sur demande qu’au fur et à mesure des entretiens, mais il doit comporter tout ce qui permettra à un repreneur potentiel de se faire une idée du métier, du produit, des potentialités de développement, des éventuelles faiblesses à corriger, en un mot tout ce qui pourra jouer positivement (ou négativement) sur la valeur de l’entreprise.

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L’ensemble des informations du dossier n’est accessible qu’aux seuls candidats repreneurs ayant signé une lettre de confidentialité.

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De manière non limitative, les pièces suivantes devraient en faire partie : un préambule rappelant l’historique de la société, sa forme juridique et la répartition du capital, les comptes certifiés, les principaux ratios financiers, d’exploitation, de comptabilité analytique, le tableau des provisions, des amortissements, des leasing, des emprunts, sans oublier le montant des engagements de retraite, pas toujours provisionné (mais dont l’insuffisance minorera d’autant la valeur de la société), ainsi que les autres engagements hors bilan.

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Doivent en faire aussi partie : des informations statistiques : effectifs (nombre, âge, ancienneté, qualification), liste anonyme de clients par chiffre d’affaires, liste des fournisseurs, les biens en propriété, biens matériels ou immatériels, (brevets, marques…), des informations d’ordre juridique : les statuts de la société, les conditions du bail (surfaces, loyer, durée), le mode de fixation des rémunérations du personnel (primes, intéressement, participation), la date des derniers contrôles sociaux (URSSAF), et fiscaux (avec montant des éventuels redressements notifiés), les litiges éventuels en cours, des informations sur l’organisation : organigramme et description des postes, logiciels utilisés, des informations d’ordre commercial : tarifs de l’entreprise, statistiques de production et de vente, part de marché, normes de qualité, une note explicative du mode d’évaluation.

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Pour aller au-devant des questions que ne manqueront pas de lui poser les candidats repreneurs, le cédant a toujours intérêt à avoir fait préparer par un expert (le plus souvent son expert comptable) une évaluation (de préférence une fourchette entre deux valeurs) sur la base des derniers comptes certifiés. Il sera ainsi en mesure de justifier le prix demandé et d’indiquer en particulier toutes les «corrections» importantes apportées aux postes du Bilan -actif et passif- (influant sur l’actif net), et du Compte d’Exploitation (influant sur le résultat net), de préciser la ou les méthodes de valorisation utilisées : actif net corrigé, cash-flow corrigé, résultat net corrigé moyenné et le coefficient multiplicateur appliqué à chacun de ces paramètres, ainsi que les «points forts/points faibles» justifiant les éventuels «sur-prix».

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Le cédant doit avoir réfléchi aux modalités de paiement du prix, crédit vendeur, paiement en plusieurs fois, etc…et toutes autres concessions qu’il serait prêt à accepter pour finaliser sa cession. Il doit avoir réfléchi à l’optimisation fiscale de son opération de transmission, dans une perspective patrimoniale comportant un partage entre héritiers, avec une éventuelle donation. Il doit enfin avoir réfléchi à l’accompagnement qu’il est prêt à consentir (durée, rémunération), et à la clause de non-concurrence que son successeur pourrait être amené à lui demander de prendre en compte.

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La petite annonce est la «clé de voûte» du «plan de communication» imaginé par le cédant, car -visible par tous- elle va être diffusée via les clubs, associations, organismes professionnels et consulaires, revues, sites Internet, et divers canaux spécialisés dans le rapprochement dirigeants/repreneurs.

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Tout en préservant l’anonymat résultant de l’exigence de confidentialité, elle doit donner en peu de lignes des informations suffisamment attractives pour déclencher chez les candidats l’envie de voir l’entreprise qui se cache derrière l’annonce, et d’en rencontrer son dirigeant.

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Est efficace l’annonce qui suscitera un maximum de manifestations d’intérêt de la part de candidats sérieux demandant à être mis en relation avec le cédant.

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Communication interne : le chef d’entreprise devra enfin, même si ça n’est pas le plus facile, réfléchir à l’attitude qu’il va avoir envers ses salariés et au contenu des messages à leur adresser.

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Il devra en particulier éviter à tout prix que les collaborateurs (parmi lesquels se trouve peut-être un candidat à la reprise) apprennent par l’extérieur l’existence d’un projet de cession.

Il doit les convaincre de la validité du « business plan » de son successeur, en souligner les points forts, les potentiels de création de valeur qui assureront à terme le développement de l’entreprise.

Le cédant doit avoir réfléchi au profil de son successeur. Les différents types de repreneurs possibles sont :

  • les membres de la famille, actifs ou non dans l’entreprise,

  • les cadres de l’entreprise,

  • des acquéreurs individuels, issus ou non du même secteur économique que celui de l’entreprise,

  • des groupes industriels, concurrents ou non,

  • des fonds d’investissement,

    ces différentes hypothèses pouvant également se combiner entre elles.

b - Le projet et le calendrier du projet de reprise vus par le repreneur

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Un candidat repreneur ne devrait pas se lancer dans un projet de reprise sans avoir réuni les informations concernant son projet, sa cible, ses soutiens, ses capacités financières, les éléments détaillés qualitatifs ou chiffrés, synthétisés par un « dossier projet ».

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Il est indispensable de faire un planning pour visualiser l’enchaînement et la durée prévisionnelle des étapes, et aussi vérifier si les ressources financières du repreneur vont être suffisantes en niveau et en durée.

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On peut distinguer cinq étapes principales dans une opération d’acquisition : le bilan de carrière et le projet, la recherche de la cible, l’évaluation, la recherche des financements, la négociation jusqu’à la signature finale (échange des titres contre chèque).

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La durée totale à prévoir se situe approximativement entre 14 et 18 mois.

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Il va de soi que le délai sera toujours plus court pour acquérir un cabinet de consultant qu’une société comportant deux sites de production, avec des machines à évaluer et des stocks à inventorier.

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Rappelons pour mémoire en quelles étapes se décompose un processus d’acquisition complet:

  • l’établissement d’un bilan de carrière, le suivi d’une formation, la formalisation d’un projet peuvent prendre un à deux mois à partir de la décision de reprendre ;

  • la recherche de la cible, en procédant par cercles concentriques de plus en plus larges se fera en allant d’abord à la rencontre du marché «apparent», le plus facile à aborder, à partir des fichiers d’opportunités mises en ligne ou diffusées via des bulletins de type CRA, OSEO, CCI, FUSACQ, CLENAM etc… ; puis en visitant les principaux «intermédiaires», et enfin en abordant le marché «latent ou caché», qu’on peut toucher par les bases de données (Diane, Kompass, etc…), les organismes professionnels, le «bouche à oreille».

Au cours de cette étape, un candidat «type» peut être amené à étudier sérieusement de 30 à 40 dossiers, à rencontrer 15 à 20 cédants et à déposer plusieurs offres formalisées ou lettres d’intention ;

  • l’évaluation et le Business Plan : l’évaluation est une étape en soi car, selon la fourchette que l’on obtiendra par différentes méthodes, l’entreprise visée est ou n’est pas dans la cible.

Il faut donc, avec méthode et célérité, savoir donner une valeur au dossier que l’on a entre les mains, quitte à se faire aider par un professionnel du secteur ;

  • la négociation jusqu’à la signature finale (Il est raisonnable de prévoir de 6 à 8 mois depuis le premier rendez-vous avec le cédant jusqu’à la signature finale).

Revenons en détail sur l’étape initiale du bilan de carrière, qui permet de vérifier que le projet du candidat est compatible avec son passé professionnel.

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Divers organismes privés (cabinets d’intermédiation, cabinets d’outplacement), ou institutionnels (CCI, APEC, ANPE) proposent aux cadres «en disponibilité», de profiter de la pause un peu forcée que cette situation induit pour faire un bilan personnalisé, afin de mettre en évidence notamment :

  1. leurs aptitudes (ex : sens du commandement, charisme, faculté d’anticipation, puissance de travail, résistance au stress),

  2. leurs motivations (intérêt pour un produit, une région, devenir «maître de son destin»),

  3. leur expérience (ex : ce qui relève du « vécu » professionnel, secteur économique, domaines et niveaux de responsabilité, effectifs gérés…),

  4. leurs compétences (ex : ce qui relève des «savoir faire» : le marketing, la vente (B to B, B to C), l’export, un process industriel…).

En fin de bilan, les candidats se sentent plus sûrs de ce qu’ils veulent, confortés qu’ils sont dans leur choix par le regard d’un tiers.

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A ce moment du parcours, il peut être opportun de décider de suivre une formation, pour corriger certains manques.

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Un projet qui garantirait à son auteur les meilleures chances de succès doit comporter une liste hiérarchisée de critères de sélection, (code NAF, région, chiffre d’affaires, effectifs, rentabilité, fourchette de valeur de la cible, âge du dirigeant…), être compatible avec son passé professionnel et sa personnalité, avec ses possibilités financières, et enfin être formalisé (fiche et dossier détaillé).

Choix d’un type d’activité : Il existe principalement 3 grands types d’activité, (codification Nomenclature des Activités Françaises : NAF) :

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  • les activités de production / fabrication,

  • les activités de distribution (B to B, B to C),

  • les activités de services.

Les activités de production / fabrication sont le plus souvent recherchées par les candidats issus de la filière ingénieurs, familiers du produit, des process de fabrication en usine, de l’organisation logistique (produits tels que biens d’équipement, outillage, pièces détachées, etc…).

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D’autres recherchent à reprendre des bureaux d’étude, de conseil, d’ingénierie, de certification, de recherche/développement, qui figurent plutôt dans les services aux entreprises.

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Les activités de distribution de gros (B to B), ou grand public (B to C), sont recherchées par les profils commerciaux qui ont animé des filiales commerciales de groupes, ou des réseaux de vente.

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La reprise d’un franchiseur, ou d’une franchise, intéresse certains candidats, mais ce projet doit intégrer des contraintes spécifiques telles que : droit d’entrée, royalties, agrément du successeur, etc…

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Enfin les activités de services aux entreprises (par externalisation de fonctions autrefois intégrées, comptabilité, informatique, gestion des ressources humaines, etc…), aux personnes (avec toute la gamme des prestations domestiques) sont recherchées par tout le monde parce qu’elles sont créatrices d’emplois, peu délocalisables et en croissance.

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Si 60 % à 80 % des repreneurs recherchent dans leur filière d’origine, environ 20 % changent assez radicalement de voie, saisissant une opportunité «exceptionnelle», ou décidant de laisser libre cours à une passion personnelle.

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Ces exemples ne sont pas rares, et la bonne santé des entreprises reprises montre qu’on peut reprendre en dehors de son secteur d’activité passé, l’important étant, la quarantaine passée «d’être motivé et de se faire plaisir».

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Quels sont les secteurs souvent demandés ?

  • les SSII et éditeurs de logiciels,

  • l’agro-alimentaire,

  • le bâtiment (gros et second œuvre), la télésurveillance, les contrats de maintenance, la sous-traitance en télécommunication, la plasturgie,

  • la mode, le luxe, les cosmétiques,

  • l’imprimerie numérique, les sociétés de communication, les organisateurs d’événements et de salons,

  • les activités «environnementales», installation d’éoliennes, énergies propres, -chauffage solaire, pompes à chaleur- purification de l’air et de l’eau sont également recherchées,

  • le secteur de la santé, avec la parapharmacie, les petits matériels, le médicament, l’imagerie numérique et les «systèmes de soin» forment aussi un secteur à potentiel,

  • les sociétés de soins à la personne.

Pour orienter une recherche fine, les critères à privilégier sont :

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  • la localisation,

  • la taille, exprimable en chiffre d’affaires, en effectifs gérés,

  • selon les secteurs d’activités, il existe une relation assez directe entre la taille et la rentabilité,

  • la part de marché, relative (par rapport au principal concurrent), ou absolue (par rapport à l’ensemble des concurrents), régionale ou nationale,

  • le service prépayé (entreprises où le service ou le produit est «prépayé», sous forme d’abonnement ou de forfait),

  • Internet : certains recherchent des sociétés disposant déjà d’un site Internet, ou n’en possédant pas pour pouvoir en développer un,

  • l’activité à l’export : certains recherchent des sociétés déjà exportatrices, ou au contraire n’exportant pas encore afin de développer ce levier de croissance,

  • l’âge du dirigeant : l’âge enfin est une information importante à connaître, mais l’information véritablement significative à obtenir est «le nombre de trimestres lui restant à cotiser » pour bénéficier d’une retraite pleine et entière.

La dernière loi Dutreil (août 2005) favorise la transmission par les dirigeants ayant atteint l’âge de la retraite, et incite donc les candidats repreneurs à aller à la rencontre des dirigeants ayant atteint ou dépassé cet âge.

Cette loi exonère notamment de l’impôt sur les plus-values (16 %) les cessions réalisées par des dirigeants partant en retraite (et détenant leurs titres depuis au moins 8 ans).

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Les candidats repreneurs doivent être conscients des déséquilibres (relatifs) affectant le marché français de l’offre et de la demande de PME/PMI :

  • déséquilibre entre l’offre de belles PME à vendre au nord et l’intérêt préférentiel des parisiens et franciliens pour des entreprises situées au sud,

  • offre en entreprises industrielles abondante, demande en entreprises de distribution ou de services plus forte.

  • demande en entreprises petites à moyennes, de 20 à 50 personnes, par cadres issus de groupes, plus soutenue, et offre plutôt en PME/PMI de 3 à 10 personnes.

L’éventualité de reprendre avec un partenaire doit être envisagée très en amont de l’élaboration du projet, soit sous forme :

  • d’une reprise majoritaire à deux : l’abaissement tendanciel de l’âge des repreneurs, leur impatience à acquérir leur indépendance, les incertitudes tenant à la date de liquidation et au montant de leur retraite s’ils restent salariés, le désir de se constituer rapidement un patrimoine transmissible les incitent souvent à se mettre à deux pour reprendre plus tôt.

Il est nécessaire de bien s’entendre au préalable sur la répartition du capital et des responsabilités à l’intérieur de l’entreprise.

  • reprise minoritaire d’un fonds : pour les candidats préférant «une petite part d’un gros gâteau, à la grosse part d’un plus petit», le choix de s’associer à un fonds d’investissement est possible. Le fonds apprécie des managers opérationnels connaissant parfaitement leur secteur.

Ce choix comporte d’autres contraintes, celles en général inhérentes au LBO, notamment les critères de rentabilité imposés par le fonds et la sortie du fonds vers la 5ème année.

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Le candidat repreneur devra avoir une vue précise de ses capacités financières en distinguant notamment :

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  • les liquidités et quasi-liquidités (mobilisables en quelques jours),

  • les ressources à moyen terme (actions, obligations),

  • les ressources à long terme (vente de biens ou d’immeubles).

Ces informations sont sous la responsabilité du repreneur et ne sont communiquées ou détaillées par lui qu’aux personnes et moments jugés opportuns.

A l’inverse, leur méconnaissance serait un signe d’impréparation.

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«On est plus choisi par le cédant que l’inverse»,

d’où l’intérêt pour le candidat repreneur, dans un univers assez concurrentiel, de conclure cette phase préparatoire par la rédaction d’une fiche-projet synthétique, véritable «passeport pour la reprise» et «support de communication».

  • Ce "passeport pour la reprise" résume les points forts, qui le distinguent des autres candidats, en un mot sa «valeur ajoutée».

  • Ce «support de communication» l’accompagnera partout comme un viatique, et il s’y référera, en tant que de besoin, pour exposer et vendre son projet en un propos cohérent et global devant actionnaires, cédants, banquiers, intermédiaires.

«Une reprise réussie, c’est le mariage réussi de deux valeurs, la valeur ajoutée du repreneur et la valeur intrinsèque de sa cible, accommodée d’un zeste de passion».

Résumé

Français

Pour que la «prospective» (art de faire des projets) constitue une aide efficace à la transmission, le projet d’acquisition du repreneur doit, pour aboutir, croiser sur sa route le projet de vente d’un cédant.
Comme la concurrence existe entre les projets des uns et des autres, la mise au point d’un projet «différenciant», requiert de part et d’autre réflexion, méthode et professionnalisme. Un accompagnement par un professionnel diminue les risques et accroît les chances de réussite.
Chaque étape doit être balisée avec soin, pour elle-même et comme partie d’un tout.

Mots-clés

  • PME/PMI
  • lettre de confidentialité
  • bourse d’opportunités
  • critères de sélection

English

If one wants prospective to be a real help to the transmission of messages, the rescuer’s aquisition project has to answer precisely an assignor’s one.
Since there is a general competition between all the projects, the elaboration of a ’differenciating’ project requires from the two actors reflexion, method and professionalism. To be accompanied by a professional help lessens the amount of risks and increases the probabilities of success.
Each stage must be carefully marked out, for its own sake and as a part of a whole.

Keywords

  • B to B (Business to Business)
  • B to C ( Business to Customers)
  • LBO/Leverage Buy Out

Plan de l'article

  1. Le repreneur, le cédant, le marché…
  2. 1ère recommandation : «connais toi toi–même», le «gnôti seoton» d’Aristote
  3. 2ème recommandation : formalisation du projet
    1. a - Le calendrier du cédant
    2. b - Le projet et le calendrier du projet de reprise vus par le repreneur

Pour citer cet article

Boudet Dominique, « On ne devient pas chef d'entreprise par hasard, lorsqu'on est issu du salariat, cela demande du temps. De même, céder son entreprise nécessite plusieurs années de préparation », Humanisme et Entreprise, 2/2008 (n° 287), p. 21-35.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-2-page-21.htm
DOI : 10.3917/hume.287.0021


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