Accueil Revues Revue Numéro Article

Humanisme et Entreprise

2008/3 (n° 288)


ALERTES EMAIL - REVUE Humanisme et Entreprise

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Pages 1 - 18 Article suivant

Introduction

1

Depuis la fin du XX? siècle, la flexibilité s’est imposée comme un impératif économique et une contrainte de gestion, suite aux mutations de l’économie et des échanges marchands. Elle véhicule avec elle des effets contradictoires, entre modèles de liberté (de libéralisation marchande) et sentiments d’insécurité (de perte de repères ou de garanties). Ce qu’on en pense varie selon les configurations politiques, juridiques et organisationnelles où cette flexibilité s’applique. Par exemple, quelle idée se fait-on du travail ? Comment repenser ses pratiques ? En quoi faut-il préserver ou non un emploi à temps plein et à durée indéterminée ?

2

Sur le terrain, la flexibilité prend des formes variées. Elle s’est largement développée dans les entreprises, principalement dans le secteur marchand. Mais elle affecte aussi les territoires dont elle restructure les échanges économiques et les configurations d’acteurs.

3

Depuis le projet stratégique qu’elle a développé à Lisbonne, l’Europe teste des compromis qui puissent maintenir les exigences économiques de flexibilité, tout en conservant ou en aménageant ses modèles de protection sociale. D’un côté, il faut réagir aux défis de la mondialisation sans avoir à se défendre par des mesures de conservation structurelle ou un cloisonnement de la concurrence. De l’autre, il faut trouver des solutions nouvelles pour sécuriser les salariés ou les relations de travail, sans faire peser sur l’emploi et les hommes toutes les conséquences de la flexibilité. C’est dans ce contexte que s’est développée la notion de FLEXICURITE.

4

Dans ce qui suit, nous allons discuter du rôle du tiers dans la construction, la mise en œuvre et la diffusion des projets pour développer conjointement la flexibilité et la sécurité au travail.

5

Tout d’abord, nous rappelons rapidement l’origine des adaptations françaises de la notion de flexicurité. Puis, nous expliquons en quoi cette FLEXICURITE passe par des médiations à différents niveaux (l’Etat, les territoires, les relations professionnelles au sein des entreprises). Nous insistons sur le rôle, novateur, des territoires (entre prescriptions ou incitations publiques et régulations syndicales ou d’entreprises). Nous terminons par l’exemple d’une médiation territoriale et de ses évolutions : celle de la plateforme RH de la Chambre de Commerce d’Armentières (Nord de la France).

I - Les adaptations françaises du modèle de FLEXICURITE

I. 1 - Les origines du modèle et son attractivité

6

La stratégie de Lisbonne incite les pays européens à créer des emplois plus nombreux et de meilleure qualité. Pour ce faire, elle s’inspire du modèle danois qui associe un marché du travail flexible (avec de très faibles contraintes à l’embauche ou au licenciement) et un système social généreux (finançant les périodes de transition entre deux emplois, et donnant les moyens d’une requalification permanente grâce à des formations adaptées aux besoins des entreprises et des salariés).

7

La commission européenne a d’ailleurs invité les Etats membres et les partenaires sociaux à élaborer « un ensemble de principes communs sur la flexicurité » pouvant servir de cadre de référence utile [2][2] Conclusions de la Présidence, Conseil Européen, 23..., favorisant la modernisation des modèles sociaux européens et, conjointement, la modernisation du droit du travail [3][3] Commission des Communautés européennes, Livre vert,....

8

Le terme FLEXICURITE est employé aujourd’hui pour caractériser les formes de combinaison possible entre la capacité d’adaptation de l’entreprise à ses environnements et un système de protection sociale qui préserve un minimum de solidarité, en protégeant les salariés contre les risques excessifs des perturbations d’emplois. L’enjeu est de construire des combinaisons qui satisfassent les évolutions des marchés et les contraintes de production tout en offrant une certaine sécurité d’emploi ou de revenus.

9

Au niveau institutionnel (surtout dans les modèles construits au nord de l’Europe), la FLEXICURITE implique des accords durables et formalisés entre l’Etat, les entreprises, les salariés et leurs représentants. Le modèle ne met pas d’entrave aux recrutements et aux licenciements des entreprises (flexibilité de l’emploi), mais il compense cette libéralisation par des efforts publics pour former intensivement les salariés, pour les protéger financièrement et les responsabiliser dans une démarche active de retour à l’emploi. Par exemple, on s’efforce de sécuriser les itinéraires professionnels, avec des phases courtes de sortie d’emploi et une stimulation des salariés par des formations adaptées à leurs besoins.

10

A l’intérieur des entreprises (selon des pratiques plus ou moins concertées), la FLEXICURITE consiste à gérer les contraintes en partie contradictoires de flexibilité et de sécurité relatives aux emplois salariés. Elle caractérise les démarches qui régulent les possibilités conjointes de flexibilité et de sécurité dans les emplois et le travail, en tenant compte :

  • des types de besoins organisationnels (constants, conjoncturels ou saisonniers récurrents) ;

  • des caractéristiques des postes (très, moyennement ou peu qualifiés) ;

  • des durées de travail souhaitées (temps pleins ou partiels), etc.

Les contenus (explicites ou tacites) des accords réalisés dépendent des représentations des partenaires. Que sont-ils prêts à accepter ? Qu’est-ce qui est « convenable » ou pas pour eux, en fonction de leur image des possibilités de travail ou d’emplois dans leur champ d’activité ? Avant, d’aller plus loin, il importe donc de revenir aux dimensions spécifiques de la flexibilité et de la sécurité.

I. 2 - Caractéristiques de la flexibilité et de la sécurité

11

En matière de travail, on peut distinguer quatre grandes formes de flexibilité :

  • la flexibilité quantitative d’emploi, caractérisant les statuts contractuels des salariés (du temps plein à durée indéterminée jusqu’au temps partiel saisonnier) ;

  • la flexibilité quantitative de travail, jouant sur les modalités offertes ou imposées au salarié, dans un emploi donné, pour modifier ses temps ou rythmes d’activité (ARTT, adaptation des horaires, heures supplémentaires, compensations pour pénibilité, possibilités de travail de nuit, de travail posté, etc.)

  • la flexibilité qualitative d’emploi (mobilités géographiques, soustraitance, travail en régie, sur plusieurs sites, etc.)

  • la flexibilité qualitative de travail (correspondant à des choix d’organisation collective par équipes ou groupes avec enrichissement des tâches, rotation de postes, etc.)

Chaque type de flexibilité a des effets particuliers (plus ou moins lourds, plus ou moins directs ou insidieux) sur la sécurisation des emplois ou des salariés. Pour les gérer, il faut parvenir à une articulation subtile entre les normes sociales et les règles de management. Si l’on veut des aménagements appropriés, cela oblige à construire des compromis spécifiques et complexes.

12

De leur côté, les attentes de sécurité touchent différents aspects des emplois et des trajectoires professionnelles. En voici un résumé succinct :

  • la sécurité de l’emploi renvoie à la possibilité de préserver son emploi (avec ou sans aménagements de contenu).

  • la sécurité d’emploi et d’employabilité intègre tout ce qui peut contribuer à garantir un emploi (mais pas forcément chez le même employeur), en y associant la formation continue dans l’entreprise ou en dehors, ainsi que l’ensemble des mesures liées aux politiques actives de l’emploi.

  • la sécurité de revenu suppose qu’on puisse obtenir un revenu tout au long de la vie, y compris, à certaines conditions, hors des périodes d’emploi. Elle dépend du système de protection sociale au sens large, en tenant compte des aides publiques, des revenus de substitution, des contrats de formation, des régimes d’indemnisation, etc.

  • la sécurité de conciliation permet d’aménager son cycle de vie, en articulant l’activité rémunérée avec d’autres activités (notamment familiales). Cela implique des dispositifs comme les congés parentaux, sabbatiques, de formation, etc.

Plutôt que de sauvegarder des sécurités de confort ou d’inertie, c’est plutôt l’excès d’insécurité qu’il faut combattre, dans ses domaines matériels, professionnels, relationnels ou identitaires. Il en est de l’insécurité comme du stress : une certaine quantité dynamise, trop entraîne des conséquences nuisibles, tant sur les possibilités d’autonomie sociale que sur le pouvoir d’achat, l’image de soi et la capacité de prendre des initiatives ou d’accepter de nouveaux choix.

I. 3 - Spécificités propres au système français

13

En France, l’interventionnisme de l’Etat en matière sociale, sa tendance à légiférer en passant par le code du travail, pousse les acteurs à politiser le débat et à s’inquiéter d’emblée de tout ce qui pourrait remettre en question les acquis juridiques. Pourtant, chacun sait aussi que certaines positions ne sont plus tenables ou sont décalées par rapport à l’évolution des rapports de travail et des formes organisationnelles. Dès lors, on a pu voir s’accumuler un certain nombre de réflexions prescriptives et d’expérimentations pratiques.

a - Les réflexions

14

Menées par des sociologues, des économistes, des juristes ou des gestionnaires, diverses réflexions incitent à changer certaines règles du jeu social et à revoir la géométrie du travail. « Le chômage et la précarité persistants obligent à penser autrement (…) les frontières entre emploi, inactivité et chômage » (Lallement, 2007). Il faut anticiper les aller-retour récurrents entre travail, formation et transitions professionnelles. Cela passe par « des mécanismes et des dispositions institutionnelles susceptibles de garantir la consommation de droits attachés à la personne en dehors du cadre de référence que constitue l’entreprise » (Duclos, Kerbourc’h, 2006). On aiderait alors à mieux gérer les « transitions » entre les emplois, entre le travail et l’inactivité, entre le travail et la retraite, etc.

15

Ces réflexions prônent une autre gestion des emplois qui accroît « le droit à la formation continue tout au long de la vie et assure ainsi la qualification et les possibilités d’évolution ». Elles souhaitent l’émergence, en interaction avec les entreprises et les marchés, d’institutions territoriales de facilitation par rapport au travail et à l’emploi (fondations, associations, « maisons de l’emploi », etc.). A l’amont et au pourtour des régulations organisationnelles (autour des plans sociaux, des restructurations, des changements d’activités, des pôles de compétitivité, etc.), ces institutions proposeraient des services d’accompagnement et de formation, financés à la fois par l’entreprise et ses diverses parties prenantes. A la fois préventifs, curatifs et assurantiels, de tels dispositifs pourraient offrir des garanties à peu près acceptables pour les salariés (voir aussi Gazier, Auer, 2006).

b - Les expérimentations

16

Ces réflexions modélisatrices coïncident avec des expérimentations locales ou partielles. Elles contribuent aussi à redéfinir la flexibilité et la sécurité selon des modalités plus larges que la simple sécurité ou mobilité d’emploi, en intégrant des compromis d’intérêts plus ouverts.

17

Dans les entreprises, on peut voir apparaître des accords informels ou des conventions formalisées. La plupart du temps, on négocie de la flexibilité sur les temps, les horaires ou les contenus de travail en contrepartie de garanties d’emploi ou de formations qui développent l’employabilité.

18

Ce qui nous intéresse davantage, ici, ce sont les activités régulatrices au sein des territoires. Se mettent en place, ici et là, des champs opératoires territoriaux, qui créent une sorte de GRH élargie à partir d’un site, d’un secteur, d’un district ou d’un bassin d’emploi. Cela passe, par exemple :

  • par des logiques de groupements institutionnalisés (tels les groupements d’employeurs),

  • par des supports consulaires (CCI constituant des plates-formes RH),

  • par des maisons de l’emploi, rassemblant différents services et contributions de nature publique,

  • par des actions territoriales de développement économique, à partir des mairies, des Conseils départementaux ou régionaux et des dispositifs ad hoc issus de ces collectivités.

Cette GRH étendue a une géométrie variable. Ses caractéristiques d’action sont à chaque fois particulières. Débordant les seules entreprises et organisations productives, elle favorise des apports diversifiés en médiation, en sécurisation institutionnelle, en conseils instrumentaux et soutiens financiers divers (à la formation, à l’insertion ou au reclassement, etc.). Elle propose des opportunités de réseaux à consolider au profit des entreprises et des salariés concernés, en veillant à ce que les intervenants institutionnels (les partenaires des acteurs directs) soient conjointement solidaires sans se livrer à un éparpillement concurrentiel des démarches de soutien.

II - L’importance prise par les intermédiations

II. 1 - Un enchevêtrement de niveaux

19

En France, pendant longtemps, la flexibilité croissante a été prise en charge, juridiquement et financièrement, par des mécanismes compensatoires (systèmes de redistribution, apports financiers de l’Etat providence, etc.). Mais tout cela a été altéré par le desserrement progressif des règles sociales, la précarisation des contrats de travail et la transformation des formes productives (par dislocations, reconfigurations, changements statutaires et mises en réseaux). Le pouvoir est allé vers les entreprises et leurs financeurs, avec un échange contractuel de plus en plus défavorable aux salariés. La plupart du temps, le dialogue social en est sorti fort perturbé.

20

Néanmoins, des arrangements ont été possibles là où les acteurs traditionnels (les employeurs, les salariés ou leurs représentants) ont pu réinterpréter conjointement leurs contextes. Dans certains cas, ils ont su trouver des solutions à intérêts partagés, à partir d’échanges constructifs sur la double dimension de leurs besoins en sécurité et en flexibilité.

21

Entre les niveaux des entreprises (ceux des accords particuliers) et les actions de l’Etat (celles de la législation, des directives, des règlementations, des dispositifs d’aides et de financements institutionnalisés), des médiations à échelle territoriale se sont peu à peu constituées. Ce sont à la fois :

  • des émergences locales, suite à des besoins collectifs que des organisations représentatives des territoires ont décidé de prendre en charge (chambres de commerce, chambres de métiers, conseils régionaux, mairies disposant de services économiques et d’instruments pour développer et réguler l’emploi) ;

  • des déclinaisons régionales de dispositifs conçus nationalement, dans la mesure où ils disposent d’antennes réparties pour négocier leur action avec les partenaires de leur champ d’implantation (directions régionales du travail et de l’emploi, maisons de l’emploi, ANPE, etc.) [4][4] « De nouveaux intermédiaires de l’emploi ont pris place....

Ces niveaux, qui intervenaient déjà, bon an mal an, dans les régulations traditionnelles de l’emploi, s’orientent de plus en plus vers une logique de FLEXICURITE (compte tenu des enjeux portés par l’Europe et l’Etat français, mais aussi des constats effectués sur les marchés locaux de l’emploi). Le tableau ci-après en fait une rapide synthèse.

22

Concrètement, le niveau territorial est intéressant, car il permet d’élargir les bassins d’emploi des entreprises et les opportunités professionnelles des salariés, tout en sécurisant leur enracinement régional, qui est une source de continuités familiales et d’ancrages multiples (culturels, sociaux, politiques, etc.).

23

En même temps, il facilite les médiations nécessaires entre les dispositifs nationaux (apporteurs de cadrages, de soutiens ou de ressources), les aides régionales (conçues pour des territoires ou des secteurs spécifiques) et les besoins des entreprises (au sens de ce qui peut profiter à la fois aux employeurs et aux salariés).

24

Enfin, si l’on prend davantage en compte l’idée d’itinéraires de vie professionnelle, les appartenances tendront plutôt à investir le territoire de sédentarisation, du moins pour le grand nombre de salariés qui ne sont pas tentés par le nomadisme. Le lieu de travail comme tel sera d’autant moins investi qu’il deviendra plus précaire.

II. 2 - Avantages et risques d’une médiation de la FLEXICURITE

25

Plus les entreprises sont de petite taille, plus les régulations y sont limitées par un champ d’action étroit. Pour résoudre en partie les problèmes d’éventail de solutions sociales, une médiation territoriale bien conduite a beaucoup d’intérêt, car elle permet d’amplifier l’espace et les moyens d’intervention.

26

Il y a trois types d’avantages possibles (Bourque, Thuderoz, 2002) :

  • le premier, c’est d’apporter de l’expertise, en diffusant des techniques nouvelles ou en expliquant l’usage possible des dispositifs existants. C’est d’offrir des aides institutionnelles ou des accompagnements (pour le diagnostic, l’action, la mise en relation).

  • le second, c’est d’agrandir le territoire d’intervention, en facilitant les circulations des salariés, en augmentant les solutions d’embauche, de mobilité ou de reclassement. C’est de donner à la gestion des personnels un territoire qui la rende plus dynamique (avec des propositions globalement plus riches et plus équilibrées pour les salariés comme pour les entreprises).

  • le troisième, c’est d’aider aux relations entre les personnes, en favorisant un débat constructif. Grâce à des échanges moins tendus, plus ouverts et bien médiatisés, on contribue à de la « régulation conjointe » (J.-D. Reynaud, 1989). Autrement dit, on « clarifie les enjeux, on anticipe les conséquences des scénarios possibles, on explore les incohérences du système pour constituer une nouvelle cohérence ». Mais cela passe par certaines conditions (Kaysergruber, 2006) :

    1. la qualité du dialogue social. Il faut que l’énergie soit davantage consacrée aux solutions qu’au choc de tensions.

    2. l’enrichissement des informations (ou des alternatives), grâce à des gens susceptibles d’élargir les possibilités de choix (par des solutions pratiques, des supports techniques, des aides comportementales, etc.).

    3. une logique d’anticipation par un changement d’attitude à l’égard du temps. Il faut que « la défense du passé s’atténue par rapport à la prise en compte de l’avenir et des projets futurs ».

En élargissant l’interprétation et la gestion des problèmes, les médiations aident à régler les différences (de points de vue ou d’intérêt) en évitant qu’elles ne se bloquent ou ne s’enferment dans des différends (grâce à une recherche de solutions acceptables). Elles facilitent l’accouchement de représentations nouvelles ou de choix créatifs. Elles contribuent à des solutions utilisant au mieux les ressources à disposition (techniques, administratives, opératoires), tout en évitant des obstacles (juridiques, normatifs, etc.) qui pourraient s’y opposer.

27

Bien entendu, ces avantages peuvent être perdus et se changer en difficultés si certains risques ne sont pas évités ou gérés à bon escient.

III - L’exemple du dispositif de la CCI d’Armentières, une médiation complexe agençant différentes opportunités au profit d’un territoire socio-économique précis

28

La Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) d’Armentières-Hazebrouck a construit un dispositif original : la plate-forme RH (PF-RH). Celle-ci permet de sécuriser l’employabilité locale et s’appuie sur trois missions principales : la gestion de l’emploi, le développement des compétences et la montée en potentiel des dirigeants (en insistant sur les caractéristiques de leur « métier », en montrant qu’eux aussi sont dans des logiques professionnelles et des besoins d’expertise ou d’expérience à construire à travers l’action).

III. 1 - Description

29

La CCI est située dans un bassin d’emploi composé en grande partie de PME qui, pour la plupart, sont de très petite taille. Il y a beaucoup d’activités de services (imprimerie, informatique, jardinage, logistique), de distribution ou de production locale (BTP, secteur agroalimentaire), voire d’artisanat spécialisé (fabrication de matelas).

30

En général, les politiques en gestion des emplois et des ressources humaines sont hésitantes et morcelées. Il manque des pratiques d’ensemble permettant de stabiliser ou de qualifier les salariés, bref de consolider l’emploi territorial, tout en aidant les entreprises à garder leurs marchés et, si besoin, à se développer. La plate-forme propose d’aider les dirigeants en réalisant un diagnostic en matière de GRH pour mieux définir leurs besoins et leurs difficultés. Elle les soulage en leur permettant de gérer au mieux les formations nécessaires à leurs salariés et les mettant en contact avec les acteurs institutionnels adaptés à leurs besoins sur le territoire. La CCI facilite la flexibilité organisationnelle par le renforcement des compétences (donc l’adaptabilité interne et les glissements d’emplois) ce qui est plutôt favorable au maintien des postes de travail. La mise en place de la plate-forme RH a pour but de pallier les difficultés des PME à gérer leurs ressources humaines, en leur évitant de négliger ou de sous-traiter cette fonction qui est stratégique pour leurs activités ou leurs développements.

31

Au-delà des actions réalisées pour chaque entreprise, la CCI acquiert peu à peu des comportements de « bourse implicite d’emplois ». Quand c’est possible, elle facilite les réemplois d’une entreprise à l’autre. Elle met en relation les salariés, les employeurs et un certain nombre de partenaires (des acteurs spécialisés en RH ou dans les services liés à l’emploi, à la formation, etc.).

32

Elle a une volonté globale de retenir les compétences en personnels sur son territoire et, donc, d’éviter leur migration. Elle assure ainsi un rôle de médiateur et de conseiller auprès des PME. Elle participe de fait à une logique d’activation territoriale en préservant les emplois et en développant les compétences.

33

Elle vise aussi à transformer les représentations excessives chez les dirigeants ou les salariés. Par exemple, les dirigeants se plaignent souvent d’un manque d’adaptabilité ou d’engagement des personnes qu’ils recrutent, en particulier des « jeunes ». Mais ils ne sont pas toujours en mesure de proposer des emplois de qualité, attractifs ou évolutifs. La plate-forme pousse les dirigeants à stimuler leur potentiel de production ou d’action, en montrant qu’eux aussi sont dans des logiques professionnelles et des besoins d’expertise à construire à travers l’action ; en bref, dirigeants et salariés sont présentés comme solidaires dans la mise en œuvre de compétences globales en entreprise ; pour les dirigeants, cela renforce leur métier (dans ses aspects techniques et managériaux) ; pour les salariés, cela stimule leurs capacités (en interne) et leur employabilité (par rapport à leurs itinéraires professionnels).

34

On voit bien que la plate-forme n’est pas qu’un service technique, c’est aussi un moyen de mettre en « conscience nouvelle » les enjeux de la GRH pour les dirigeants de PME, en les aidant à intégrer leur rapport aux personnels dans une stratégie d’évolution ou de développement de leurs entreprises. C’est aussi une façon de rencontrer les salariés, de les soutenir et de les mobiliser dans leurs perspectives professionnelles, au-delà de situations d’emploi apparemment tranquilles, mais avec des risques de précarité ou d’instabilité pour l’avenir.

35

La plate-forme est prolongée par l’activation de différents réseaux de dirigeants (réunions, lieux d’échange sur les pratiques, formations collectives, rassemblements sur des thèmes stimulants). Nous avons participé à une dizaine de ces rencontres en réseaux, ce qui a été un moyen de rencontrer des dirigeants et, parfois, certains de leurs salariés qui les y ont accompagnés.

36

A la CCI d’Armentières Hazebrouck, la plate-forme RH réunit autour d’elle un nombre important d’acteurs locaux de l’emploi (publics et privés). Le comité de pilotage de la plate-forme regroupe des acteurs locaux bien ancrés dans la gestion locale de l’emploi, les solutions proposées sont assez pertinentes. Pour donner une idée de la composition du comité, voici une liste non-exhaustive de tous les partenaires susceptibles d’y participer : des consultants ; des entreprises de travail temporaires (ETT) ; des représentants de l’ANPE (agences locales) ; des représentants de l’ASSEDIC (bureaux locaux) ; des représentants de l’AFPA (formation des adultes) ; des membres de la Mission locale pour l’emploi, du Conseil régional, du Conseil général du Nord, de la DDTEFP (la Direction départementale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle), etc.

III. 2 - Enjeux affichés et questions sous-jacentes

37

Les promoteurs du dispositif souhaitent l’élargir à d’autres CCI de la Région Nord-Pas-de-Calais, en reliant près de 8 000 entreprises. L’objectif est de mettre en place un dynamisme territorial à plus grande échelle, pour favoriser un emploi de qualité. Tout en garantissant des ressources en main-d’œuvre qualifiée pour les entreprises, on faciliterait l’employabilité globale et la montée en compétences des salariés. On résoudrait mieux les contraintes de réemplois, dans un espace où les changements de travail n’auraient pas de conséquences trop lourdes en matière de déplacements géographiques. Les personnes conserveraient leur ancrage territorial et familial.

38

Néanmoins, dans sa configuration actuelle et ses projets d’extension, la plate-forme laisse subsister de nombreux points de tension. Elle fait voir aussi certains paradoxes.

39

Citons d’abord les problèmes les plus faciles à percevoir :

  • le dispositif est très coûteux en temps et en personnes ; il est soutenu aujourd’hui par l’espoir de créer une opération pilote et de développer de bonnes pratiques ; mais il est soumis au bon vouloir de la CCI, dont la direction est impliquée davantage pour des raisons d’image que d’adhésion sans réserve aux fondements de la démarche ; l’effort consenti ne vaut que pour un investissement d’amorçage ; à terme, il faudra sans doute que les dirigeants contribuent à financer ou à façonner les réseaux dont ils ont besoin.

  • beaucoup de dirigeants sont marqués par des a priori idéologiques sur l’emploi, l’implication ou la compétence de leurs salariés. Notamment, ils se plaignent du « manque d’éducation » des jeunes ou des dérives du système éducatif. Par exemple, le chef d’une entreprise de fruits et légumes s’est occupé lui-même d’aller trouver ses salariés dans des clubs de boxe lillois, pour avoir de vrais « cogneurs », actifs mais « respectueux des règles » ; il n’est pas question pour lui de les former à autre chose que de la manutention ou du transport, mais avec un « bon état d’esprit » et une capacité à « se lever tôt pour aller aux halles ». Ce type de dirigeant a tendance à demander qu’on l’aide, mais il n’a pas de vision très évolutive de ses emplois ou des opportunités à offrir à ses salariés.

  • d’autres dirigeants sont conscients de ce qu’il faudrait faire pour que leur entreprise gagne en connaissances ou en expertise, afin de se développer ou de consolider leurs parts de marché. Mais ils n’en ont pas forcément envie (à cause de leur âge, du sentiment que c’est compliqué ou de l’impression que cela les mettrait dans des efforts contraignants). D’autres pensent ne pas pouvoir trouver les collaborateurs nécessaires, faute d’expertise ou d’implication. N’ayant pas le temps de chercher ou d’explorer, ils s’en tiennent à des fonctionnements « plus tranquilles », mais moins créatifs. Par exemple, un ancien pépiniériste s’est reconverti dans l’entretien de jardins ; il le regrette, tout en avouant que cela stabilise ses salariés mais réduit progressivement leur qualification ; s’il voulait rester pépiniériste, il faudrait développer de nouvelles espèces d’arbustes, car les espèces traditionnelles sont « produites à des prix trop bas en Pologne » ; il faudrait s’associer avec des chercheurs en botanique, donc s’engager avec des partenaires ou des salariés d’un autre calibre ; cela l’attire mais l’effraie aussi.

Par rapport à la FLEXICURITE, il existe un certain nombre de problématiques inversées, dans lesquelles ce sont surtout les dirigeants qui cherchent à se sécuriser sur leur main-d’œuvre, alors que celle-ci est plutôt fluctuante ou instable.

40

C’est le cas dans le BTP. Nous avons rencontré le dirigeant d’une entreprise de 50 salariés, qui aimerait fidéliser des salariés qualifiés par des contrats CDI, alors qu’il doit faire appel à des contrats d’intérimaires pour la moitié de ses effectifs. Mais il n’arrive pas à les persuader. Dans ce secteur en pénuries d’emplois où ils sont en position de force, ce sont les salariés qui cherchent une flexibilité : pour avoir plus de temps libre, pour disposer de vacances en été (les immigrés), pour profiter de primes de précarité, pour avoir les avantages que leur donne la loi quand ils restent en salariat intermittent.

41

Le dirigeant d’une entreprise de services informatiques a sécurisé ses experts techniques, dont il a besoin pour la qualité de ses prestations. Mais la taille de son organisation empêche d’offrir aux salariés une espérance d’évolution interne. Régulièrement, il fait face au départ de certains pour des entreprises plus importantes où ils sont recrutés à leur avantage. Mais il a fini par l’accepter, sans perdre l’envie de former ou de pousser chacun au maximum de ses compétences.

42

Sur un plan plus territorial, le dispositif a révélé des conflits non négligeables :

  • entre la logique privée de la CCI et les moyens mis en œuvre par les pouvoirs publics. Par exemple, la plate-forme a été auditée trois fois, non sans suspicion, par des directions territoriales dépendant de l’Etat. Certains la jugent en concurrence (voire en conflit d’intérêt) avec les logiques de l’ANPE ou des Maisons de l’emploi en cours de généralisation. Par représailles, certains tergiversent sur des promesses de financement.

  • entre les CCI elles-mêmes. Faut-il agir dans le territoire de chacune ou mailler l’ensemble, pour faciliter certaines redistributions d’emplois ? Les avis restent partagés.

  • entre une logique territoriale et les habitudes françaises de dépendre d’injonctions nationales (subventions et moyens, d’un côté, dispositifs dupliqués depuis Paris ou règlementations générales, de l’autre). Par ailleurs, en France, il existe un vieux conflit entre les regroupements sectoriels (accords de branches, etc.) et les efforts menés dans les régions ou les territoires, selon le modèle des Bourses du travail qui avaient connu un fort engouement au début du XX° siècle. Cette tension est attisée par le fait que, pour l’instant, la droite détient le pouvoir national alors que les collectivités régionales sont presque toutes tenues par la gauche.

Dès lors il conviendrait de poursuivre l’expérimentation de cette plateforme à deux niveaux :

  • proposer des outils techniques plus pointus, plus précis, ce qui exige de repenser certaines démarches de GRH à des niveaux où on n’avait pas l’habitude d’y réfléchir. Par exemple, si l’on veut penser des parcours professionnels à l’échelle du territoire, il faut redéfinir les métiers et les compétences dans un langage de flexibilité au profit des salariés (les dirigeants étant souvent bloqués par des attentes de compétences formelles, par la lettre du métier, faute d’y pouvoir déceler l’esprit).

  • construire des lieux de débats (échanges de pratiques) ou de production conjointe d’action (et donc de réflexivité en mouvement). C’est par le frottement des personnes dans l’action que les mentalités changent le mieux, car les référents verbaux sont associés à des images, à des constats, à des vécus à partir desquels on peut redéfinir concrètement les interprétations.

Ces propositions ont été acceptées et commencent d’être mises en œuvre par les responsables opérationnels du dispositif.

Conclusion générale

43

En France et en Europe, la mise en place d’un projet global de FLEXICURITE passe par des ajustements locaux et territoriaux qui puissent s’appuyer sur un cadrage institutionnel plus large. Comme on vient de le voir dans l’exemple de la CCI, l’inventivité managériale gagne à être accompagnée. Cela enrichit ses perspectives et permet d’équilibrer ses actions au profit des salariés en contrepartie de soutiens techniques, politiques ou organisationnels. Dans un contexte économique où la sécurité s’est dégradée, on ne peut plus se contenter d’arrangements bricolés par les entreprises, surtout quand elles sont de petite taille et à faibles possibilités de redéploiement salarial. C’est donc à échelle plus vaste qu’il faut intervenir.

44

Au fond, le terme de FLEXICURITE implique d’agencer les décisions de chaque organisation productive à des réglementations nationales, en les orchestrant avec des intermédiations contractuelles efficaces. Dans les pays scandinaves, l’intermédiation est assurée par des relations professionnelles fortes et structurées. Mais on peut, comme en France, imaginer d’autres moyens, de type sectoriel ou territorial – tels l’intervention de groupements professionnels, d’organismes publics territoriaux ou de systèmes publics décentralisés obéissant à un cadre réglementaire harmonisé.

45

Ce qui importe, c’est de construire « un bouquet de droits substantiels encadrant les arrangements locaux » (Barbier, Nadel, 2000), sans s’y substituer, sans non plus empêcher une imbrication de plusieurs dispositifs complémentaires à vocation de répondre, dans un cadre global, à des situations nécessairement hétérogènes. Parmi ces dispositifs, le plus important est de garantir des marchés transitionnels dans lesquels les salariés en changement d’emploi puissent garantir leurs revenus, adapter leurs compétences et trouver une aide pour entrer en interaction active avec des marchés productifs qui leur correspondent.


Bibliographie

  • Auer P., Cazes S., (2000), « L’emploi durable persiste dans pays industrialisés », Revue internationale du travail, vol. 139, n° 4, 427-459.
  • Auer P., Cazes S., (2003), « The resilience of the Long-Term Employment Relation-ship », in Auer P., Cazes S. éditeurs), Employment Stability in an age of flexibility. Evidence from Industrialized Countries, International Labour Office, Genève.
  • Barbier J.-C., Nadel H., (2000), La flexibilité du travail et de l’emploi, Paris, Flammarion, 2000.
  • Beaud S., Lindgaard J., Confavreux J., (2006), La France invisible, Paris, La Découverte.
  • Bélorgey M., dir. (2000), Minima sociaux, revenus d’activité, précarité, Rapport du CGP, La documentation française.
  • Cahuc P., Kramarz F., (2004), De la précarité à la mobilité : vers une Sécurité sociale professionnelle, Rapport au ministre de l’Economie, des Finances et de l’Industrie et au Ministre de l’Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale, La Documentation française.
  • Castel R., (2003), L’insécurité sociale. Qu’est-ce qu’être protégé ?, Paris, Seuil (La république des idées).
  • Coquelin L., (2001), « Aux frontières du salariat. Sécuriser le portage », CADRES CFDT, n° 395, avril.
  • Coutrot T. (1999), « 35 heures, marchés transitionnels, droits de tirage sociaux. Du mauvais usage des bonnes idées », Droit social, n° 7-8, juillet août.
  • Duclos L., Kerbourc’h J.-Y. (2006), « Organisation du marché du travail et FLEXICU-RITE à la française », octobre.
  • Gautié J., (2003), « Quelle troisième voie ? Repenser l’articulation entre marché du travail et protection sociale », Working Paper, mai.
  • Gazier B., (1997), « Ce que sont les marchés transitionnels », in Cahiers du CEE, n° 37.
  • Gazier B., Auer P., (2006), L’introuvable sécurité de l’emploi, Paris, Flammarion.
  • Gazier B., (2005), Vers un nouveau modèle social, Champs Flammarion (livre paru sous le titre Tous « sublimes ». Vers un nouveau plein emploi, Flammarion, 2003).
  • Germe J. F., Monchattre S., et Pottier F., (2002), Les mobilités professionnelles : de l’instabilité dans l’emploi à la gestion des trajectoires. Qualifications et prospectives. La documentation française, février.
  • Giddens A., (2000), The third way and its critics, Polity Press.
  • Husson M., dir.(2006), Travail flexible, salaries jetables. Fausses questions et vrais enjeux de la lutte contre le chômage, Paris, La Découverte.
  • Kaisergruber D., (2006), Flexi-sécurité, l’invention des transitions professionnelles, Paris, Editions de l’ANACT.
  • Lallement M., (2007), Le travail. Une sociologie contemporaine, Paris, Gallimard.
  • Méda D., Lefebvre A. (2006), Faut-il brûler le modèle social français ?, Paris, Seuil.
  • Simon J., (2006), « Médiation institutionnelle et transformation avec les usagers », Politiques et Management public, volume 24, n° 4, décembre.
  • Six J.-F., (2003), Les médiateurs, Paris, Le Cavalier Bleu.
  • Supiot A., (2004), Le droit du travail, PUF.
  • Théry L., dir. (2006), Le travail intenable. Résister collectivement à l’intensification du travail, Paris, La Découverte.

Notes

[1]

IAE : Institut d’Administration des Entreprises, LEM : Laboratoire Economie et Management, CNRS 8179

[2]

Conclusions de la Présidence, Conseil Européen, 23 et 24 mars 2006 et 8 mars 2007.

[3]

Commission des Communautés européennes, Livre vert, « Moderniser le droit du travail pour relever les défis du XXIème siècle », Bruxelles, le 22 novembre 2006.

[4]

« De nouveaux intermédiaires de l’emploi ont pris place à côté de l’ANPE : missions locales, entreprises d’insertion, associations intermédiaires, régies de quartier, associations de services de proximité, organismes de formation, structures municipales d’aide à l’emploi, groupements d’employeurs pour l’insertion et la qualification, cabinets de recrutement, chasseurs de têtes, réseaux Internet, etc. » (Lallement, 2007).

Résumé

Français

On appelle FLEXICURITE un équilibre entre flexibilité et sécurité en matière de travail ou d’emploi. Au-delà des dispositifs institutionnels nationaux qui l’encadrent, c’est aussi un comportement d’acteurs locaux (d’employeurs, de salariés ou d’organisations territoriales). De telles émergences garantissent une adaptation utile aux besoins concrets des acteurs et des territoires.
Mais il est difficile d’être créatif en FLEXICURITE à partir des seules entreprises. A ce niveau, il y a trop d’urgences à régler, de conflits à résoudre ou de limites organisationnelles à respecter. L’intervention de tiers offre des perspectives de déblocage ou de développement, en ouvrant les possibilités d’action, en recadrant les représentations et en favorisant des régulations plus constructives. C’est ce que montre ici l’expérience de la CCI d’Armentières.

Mots-clés

  • flexicurité
  • flexibilité
  • sécurité
  • tiers
  • médiation

English

We call FLEXICURITY a balance between flexibility and security in work or in employment. Beyond the national institutional devices frame, Flexicurity is also a Local actors behaviour (employers, employees or territorial organizations). Such emergences, guarantee a useful adaptation for the real needs of the actors and the territories. But it is difficult to be creative in FLEXICURITY based on companies only.
At this stage, there are many emergencies to be solved, conflicts to be resolved or organizational limits to be respected.
Third-party intervention offers perspectives of release or development, by opening the possibilities of actions, framing the representations and facilitating more constructive regulations. That is what illustrate CCI’s experience.

Keywords

  • flexicurity
  • flexibility
  • security
  • third party
  • mediation

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. I - Les adaptations françaises du modèle de FLEXICURITE
    1. I. 1 - Les origines du modèle et son attractivité
    2. I. 2 - Caractéristiques de la flexibilité et de la sécurité
    3. I. 3 - Spécificités propres au système français
      1. a - Les réflexions
      2. b - Les expérimentations
  3. II - L’importance prise par les intermédiations
    1. II. 1 - Un enchevêtrement de niveaux
    2. II. 2 - Avantages et risques d’une médiation de la FLEXICURITE
  4. III - L’exemple du dispositif de la CCI d’Armentières, une médiation complexe agençant différentes opportunités au profit d’un territoire socio-économique précis
    1. III. 1 - Description
    2. III. 2 - Enjeux affichés et questions sous-jacentes
  5. Conclusion générale

Pour citer cet article

Beaucourt Christel, Louart Pierre, « La médiation en matière de FLEXICURITE, un moyen de territorialiser la GRH et d'enrichir ses moyens d'intervention », Humanisme et Entreprise 3/2008 (n° 288) , p. 1-18
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-3-page-1.htm.
DOI : 10.3917/hume.288.0001.


Pages 1 - 18 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback