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Humanisme et Entreprise

2008/3 (n° 288)


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« The situation is hopeless but not serious » est le titre original d’un ouvrage de Paul Watzlawick (1984), l’une des grandes figures de l’Ecole de Palo Alto. Cet auteur souligne notamment l’importance de la perception que l’individu a de la réalité qu’il vit, au-delà de la réalité elle-même. L’humour « rafraîchissement mental » selon l’expression de W.F. Fry (Wittezaele et Garcia, 2002, p. 150) est une forme d’expression permettant de dégager certains aspects cocasses ou insolites de cette réalité. Il s’agit plus précisément d’une drôlerie qui se dissimule sous un air sérieux. Il est généralement destiné à provoquer le rire, soit en se moquant des autres, soit en se moquant de ses semblables ou de soi-même (autodérision). Une forme particulière d’humour est l’humour noir qui souligne, avec cruauté, amertume et parfois désespoir l’absurdité du monde. L’une des réalités ainsi « revisitées » grâce à l’humour peut être la réalité professionnelle. Nous nous interrogerons donc plus spécifiquement sur le rôle de l’humour au sein des organisations. Romero et Cruthirds (2006, p. 59) définissent dans ce contexte l’humour comme un ensemble de « communications amusantes qui produisent des émotions et des cognitions positives au niveau de l’individu, du groupe ou de l’organisation » [1][1] “[…]amusing communications that produce positive emotions....

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Or, la littérature sur le changement organisationnel met l’accent sur la nécessité de prendre en compte les aspects émotionnels dans le processus de changement. Certains modes de communication émotionnelle peuvent permettre de dépasser les phénomènes de résistance au changement, parmi lesquels l’humour.

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Dans cette présentation, nous analyserons dans quelle mesure l’humour peut contribuer au changement individuel et organisationnel. Nous nous attacherons à montrer que c’est d’abord à travers ses effets sur les comportements humains que l’humour peut faciliter le changement. Nous nous appuierons pour étayer notre réflexion sur les contributions d’auteurs ayant éclairé la complexité et la richesse du comportement humain (en particulier l’approche interactionnelle de l’école de Palo Alto). Face à cette complexité, l’humour ne saurait être conçu comme un moyen pouvant être planifié et mobilisé par tout individu dans toutes les situations organisationnelles. En effet, l’humour naît d’une interaction et s’inscrit dans un contexte. Nous en soulignerons donc le caractère à la fois émergent et contingent, les risques, et les modes de management en vue de mener à bien un processus de changement organisationnel.

1 - L’humour en management

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L’humour est « le plaisir de la bizarrerie » (Morreall, 1989). Il se distingue du rire, car celui-ci peut provenir du ridicule, de la nervosité, de l’embarras… choses qui n’ont rien à voir avec l’humour. En effet, l’humour est quelque chose qui aide quelqu’un à se sentir bien, qui provoque du plaisir. Ses caractéristiques peuvent être précisées à partir de trois théories (Lyttle, 2007) :

  • la théorie de l’incongruité (Kant, 1951) : nous avons tendance à rire de choses qui ne vont pas nécessairement ensemble mais que l’on a mis ensemble, par accident ou volontairement, pour obtenir un rire. L’explication en est la surprise ;

  • la théorie de la supériorité (Hobbes, 2000) : nous rions de choses, de personnes ou de situations sur lesquelles nous ressentons un sentiment de supériorité. L’explication en est l’absence de sentiment de menace ;

  • la théorie du soulagement (Freud, 1992) : nous rions de sujets suscitant beaucoup de tensions – tels que la sexualité, l’agression, etc. – parce que nos sentiments dans ces domaines sont généralement refoulés.

Dans une interaction humoristique, trois rôles sont joués : l’initiateur, l’appréciateur et l’objet de l’humour. Les acteurs jouant ces rôles peuvent être des personnes différentes ou bien être une seule et même personne (par exemple, l’initiateur et l’objet en cas d’autodérision).

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Selon Romero et Cruthirds (2006), il existe plusieurs formes d’humour :

  • l’humour « affiliative » : les personnes qui utilisent ce type d’humour plaisantent avec les autres et les attirent avec des formes d’humour qui s’attachent à améliorer les interactions sociales ;

  • l’humour « self-enhancing » : les personnes qui l’initient ont une vision humoristique de la vie, ne sont pas démesurément bouleversées par ses inévitables tourments. Cette forme d’humour permet de faire face au stress, de maintenir une perspective positive ;

  • l’humour « self-defeating » : utilisé par certaines personnes pour se ridiculiser elles-mêmes (autodérision) en vue d’amuser et de susciter l’acceptation des autres ; elles se rendent ainsi plus accessibles aux autres ;

  • l’humour « mild agressive » permet d’exprimer des messages de réprimande ou de désaccord, mais sur un ton positif ; il peut donc avoir une fonction positive ;

  • l’humour « agressive » vise souvent à manipuler les autres en les ridiculisant, en les prenant pour victime, bref en cherchant à être drôle au détriment d’autrui. Cette forme d’humour, répondant bien à la théorie de la supériorité, conduit souvent à des sentiments négatifs.

Seules les quatre premières formes d’humour semblent donc pouvoir s’avérer bénéfiques, d’un point de vue interactionnel. Les bienfaits de l’humour sont de plusieurs natures.

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Tout d’abord, l’humour est susceptible de renforcer positivement les comportements. Si l’on s’appuie sur la contribution de Skinner (1971), l’humour peut jouer le rôle d’un renforcement positif venant conforter un individu dans son comportement. Or, les renforcements positifs sont plus efficaces que les renforcements négatifs pour asseoir et/ou modifier les comportements.

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De plus, rendant la situation professionnelle moins négative, l’humour semble de nature à réduire les pathologies du travail tel que le stress ou l’épuisement professionnel. En effet, l’humour génère des bienfaits physiologiques et psychologiques : facteur de bien-être et de plaisir au travail, il est aussi facteur de satisfaction pour l’individu.

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D’une part, il permet d’éviter la colère et la frustration qui peuvent s’avérer destructives. Ainsi, selon Lorenz (1969), l’une des solutions pour contrecarrer l’agressivité est le recours à l’humour : il apparaît comme l’un des moyens de canaliser « l’enthousiasme militant » afin que ce dernier ne soit pas mobilisé à des fins destructrices par l’homme. En l’occurrence, il évite l’inhibition qui risque selon cet auteur de conduire à l’explosion (voire à certaines pathologies du travail soulignées dans d’autres recherches). L’humour représente une manière d’extérioriser l’agressivité liée au stress, situation perçue par l’individu comme pouvant être une menace ; il s’agit d’une forme d’extériorisation qui peut être socialement acceptable.

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D’autre part, si l’on s’appuie sur la contribution de Jung (1991), l’humour peut aussi constituer une manière de retrouver de l’énergie lorsque l’individu vient à en manquer dans son travail notamment. L’humour serait alors un moyen de lutter contre l’épuisement professionnel. Ainsi, un individu extraverti trouve l’énergie dans les interactions. Lorsqu’il est en baisse d’énergie, l’individu extraverti va chercher à s’extérioriser pour en récupérer. En ce sens, l’humour semble être l’un des modes d’extériorisation possibles permettant à l’individu qui en est l’auteur de retrouver de l’énergie dans le travail. A l’inverse, un individu plutôt « introverti » et/ou « sensation » et/ou « pensée » et/ou « jugement » peut trouver dans l’humour une façon de mobiliser ses ressources sur les axes opposés ne correspondant pas à son mode de fonctionnement de confort et ainsi éviter d’être bloqué ou excessif sur ces axes.

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Des études empiriques montrent que l’humour est inversement corrélé à la dépression clinique, réduit l’appréhension, l’anxiété, la fatigue et l’hostilité, améliore l’état d’esprit (mood), est une composante de la maturité et du succès de l’ « adjustment ». Il est source d’optimisme, d’intimité plus forte en termes de relations sociales, d’amélioration de la communication et de la socialisation (Guibert, Paquerot, Roques, 2002).

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En ce sens, l’humour est une forme d’expression pouvant faciliter les relations sociales.

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Il est un moyen de « sauver la face » quand on corrige les erreurs d’un employé et permet d’adoucir les messages déplaisants. S’il est conventionnel, l’humour renforce les attentes au travail et constitue donc une façon d’apprendre la culture aux nouveaux membres de l’organisation (Lyttle, 2007). Il est aussi un facteur de cohésion sociale et de bonne communication entre les membres d’une équipe : il renforce les interactions en confirmant ou en améliorant la compréhension mutuelle ; il développe la confiance car il signale la bienveillance et manifeste une forme d’attention à autrui ; de plus les personnes ayant de l’humour créent plus facilement des réseaux, des nœuds d’interaction autour d’elles (Guibert, Paquerot, Roques, 2002).

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Enfin, l’humour provoque des bienfaits cognitifs relatifs à la résolution de problèmes (Lyttle, 2007). Il rompt les modèles de pensée circulaires et improductifs. Il nous donne confiance dans notre capacité à adopter rapidement de nouvelles perspectives. Il conduit ainsi à des méthodes de résolution de problèmes créatives et à l’innovation sur le lieu de travail (Isen, Daubman, Nowicki, 1987).

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L’humour semble ressortir potentiellement comme un levier de changement. Peut-il, être considéré comme un outil de management du changement parmi d’autres ?

2 - L’humour dans le processus de changement

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Le changement organisationnel peut être appréhendé de différentes manières.

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D’une part, le processus de changement se décompose en plusieurs phases (Lewin, 1965) : une phase de décristallisation (prise de conscience de nouveaux besoins, découvertes, sensibilisation), une phase de déplacement (transformation, transition de l’état actuel vers l’état nouveau), une phase de recristallisation (consolidation et pérennisation des nouveaux comportements). L’humour semble pouvoir être utilisé lors de ces différentes phases pour faciliter l’acceptation, l’accompagnement puis la mise en œuvre du changement.

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D’autre part, le changement peut être soit de type 1, soit de type 2 (Watzlawick, Weakland, Fisch, 1975). Dans le changement de type 1, les règles relationnelles restent les mêmes, d’où des réactions de type homéostatique. Autrement dit, des mesures régulatrices sont prises en adéquation avec les prémisses du système (qu’il s’agisse de la famille, de l’entreprise…). Avec le changement de type 1, on induit des situations du type « plus ça change, plus c’est la même chose ». La solution recherchée est à l’origine parfois du maintien des difficultés, voire de leur aggravation, faisant de celles-ci de véritables problèmes. Il convient dès lors de mettre en place une autre forme de changement. Le changement de type 2 se place à l’extérieur du système. Il correspond au changement des prémisses. Il apparaît lorsque les processus de régulation habituels ne fonctionnent plus, que le système traverse une crise. C’est un type de changement délicat à initier, pour lequel le recours à l’humour peut sans doute être d’une grande utilité.

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L’une des difficultés du changement est souvent attribuée aux résistances au changement.

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Les causes des résistances au changement peuvent être de nature économique (peur du chômage…), sociologique (peur de perte de pouvoir et de liberté d’action…), ou psychologique (préférence pour la stabilité, peur de l’inconnu, de perdre ce que l’on possède, de remise en cause des compétences…). Elles reposent souvent sur la perception par l’individu d’une perte potentielle du fait de ce changement. L’objet des pratiques visant à faciliter le changement, parmi lesquelles l’humour semble pouvoir trouver sa place, consiste donc avant tout à modifier la perception des individus au sujet du changement et de ses conséquences.

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L’une des conditions sine qua non du changement est ainsi la modification de la réalité perçue par l’individu. Nous ne percevons pas la réalité elle-même (réalité de premier ordre), mais la représentation, l’image que nous nous faisons de cette même réalité du fait de nos opinions, jugements, etc. (réalité de second ordre). Cette image du monde est un produit de la communication (Watzlawick, 1978).

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L’humour est une forme de communication qui dénote la capacité d’un individu à jouer avec les représentations et peut conduire à modifier la représentation qu’un autre individu a de cette même réalité. En effet, la représentation que l’on a de la réalité génère la réalité par son caractère autoréalisateur. Aussi, rendre plus agréable une représentation de la réalité professionnelle peut générer une réalité professionnelle effectivement plus agréable. La réalité de cette situation ne sera pas différente, mais la manière de l’appréhender le sera, puisque l’humour met l’accent sur les aspects cocasses de cette situation. Il contribuera ainsi à créer une atmosphère plaisante et à améliorer le climat social, facilitant ainsi l’instauration d’un changement.

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Par quels ressorts l’humour est-il susceptible de susciter de tels effets ? Les théoriciens de l’école de Palo Alto nous proposent quelques éléments de réponse.

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La théorie de l’humour repose sur « le mélange des niveaux logiques et les paradoxes qui en résultent » (Fry, 1963 in Wittezaele et Garcia, 2002, p. 233) [2][2] Gregory Bateson, l’un des fondateurs de l’Ecole de....

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En effet, tout mode de communication humaine comprend trois niveaux d’abstraction contrastés (ou types logiques) : le niveau dénotatif (descriptif, ex. : « ceci est un chien »), le niveau métalinguistique (l’objet du discours est le langage, ex. : « le mot chien ne mord pas ») et le niveau métacommunicatif (l’objet du discours est la relation entre les interlocuteurs, ex. : « ceci est un jeu ») (Bateson, 1972). L’humour donne un signal métacommunicatif sur le processus de communication réellement à l’œuvre.

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De plus, « la confusion des types logiques aboutit au paradoxe quand le message et le métamessage contiennent des négations » (Watzlawick, 1980, p. 62). Autrement dit, quand une personne communique à une autre des messages de niveaux différents se qualifiant l’un l’autre et entrant en conflit, la personne réceptrice se trouve dans une situation telle qu’elle ne peut y répondre sans violer l’une ou l’autre des injonctions, se trouvant toujours dans l’erreur : c’est la notion de « paradoxe » ou de « double contrainte » [3][3] A titre d’exemple d’injonction paradoxale plaçant la....

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Une forme d’humour repose sur le paradoxe. Or, l’utilisation du paradoxe est « l’une des techniques les plus puissantes pour provoquer un changement » (Haley, 1988).

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Watzlawick (1980) souligne que, pour aller vers le changement, il faut connaître l’image du monde de l’individu, puis s’interroger sur la manière dont ce changement peut être réalisé concrètement.

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Une des voies pour cela est le langage de l’hémisphère droit. L’humour interpelle notre cerveau droit, celui de l’analogique, c’est-à-dire de l’image, des émotions, de l’expérience, de la perception holistique de la réalité.

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Or, c’est le langage du cerveau droit qui est le mieux à même de modifier la vision du monde d’un individu, non celui du digital propre au cerveau gauche (analytique, rationnel, scientifique, explicatif) : « par son souverain mépris des limites de la logique et de la rationalité, le mot d’esprit peut faire voler en éclat les images du monde et devenir ainsi l’agent du changement » (Watzlawick, 1980, p. 62).

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Le mot d’esprit peut prendre plusieurs formes : les aphorismes (association inhabituelle et surprenante d’au moins deux concepts ou idées), les ambiguïtés, les sous-entendus (« art de ne pas dire quelque chose pour mieux le dire » ; Watzlawick, 1980, p. 95), les calembours.

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Ces différentes formes d’expression sont souvent efficaces dans la création du comique ou de l’humour. S’adressant à l’hémisphère droit, « le renseignement capital [qu’elles véhiculent] porte avec bien plus de puissance et bien plus directement que dans le cas d’une réponse formulée de façon plus « ouverte » et plus « classique » (Watzlawick, 1980, p. 93).

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Les recherches contemporaines vont dans le même sens, soulignant le rôle clé joué par la composante émotionnelle de la communication pour transformer la résistance au changement en adhésion.

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Selon Fox et Amichaï-Hamburger (2001), le contenu des messages, notamment, devrait être présenté en utilisant des modes de communication émotionnelle variés de nature à favoriser le changement, tel que l’humour.

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Ainsi, les messages humoristiques gagnent et maintiennent l’attention de l’audience, mettent les auditeurs à l’aise et montrent que les agents du changement sont humains.

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Les subordonnés se montrent plus amicaux à l’égard des managers qui sont talentueux en matière d’humour et les voient comme étant plus efficaces. En effet, ces managers apparaissent plus aimables et séduisants ; ils sont plus persuasifs car les employés ont une plus grande confiance dans leur leader et par là même dans les résultats du processus de changement.

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De plus, l’humour relâche les tensions et permet aux initiateurs du changement de faire des déclarations sur les différents aspects du changement plus facilement qu’en les présentant de façon abrupte.

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Enfin, l’humour a le pouvoir de rapprocher les distances entre les managers et les employés : comme les deux parties rient ensemble, elles peuvent s’identifier l’une à l’autre et avec la même vision, plus large. Cette unité peut créer une perspective nouvelle et plus favorable pour le changement.

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Ainsi, l’utilisation de l’humour dans la communication améliore les relations interpersonnelles, crée une atmosphère plaisante et génère des sentiments positifs de nature à faciliter le changement organisationnel.

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Un processus de changement sera peut-être mieux accepté et mieux vécu si le manager sait communiquer sur ce processus avec humour, avant, pendant et après sa mise en œuvre.

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Malgré tout, l’humour est un mode d’expression bien particulier qui n’est pas nécessairement bien accepté et ne se « décrète » pas.

3 - Contingences et limites de l’humour comme levier de management du changement

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L’utilisation de l’humour n’est pas sans limites. Un humour inapproprié peut conduire à ce que le programme de changement soit perçu comme une farce et donner l’impression que les acteurs du changement ne sont pas réfléchis et attentifs à l’égard du programme (Fox et Amichaï-Hamburger, 2001).

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Aussi convient-il d’être conscient de ses risques, de tenir compte de son caractère contingent et de le manager de façon adéquate afin que le changement soit une réussite, tant au plan individuel qu’au plan organisationnel.

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L’humour utilisé à mauvais escient est susceptible de détériorer des situations et peut altérer la crédibilité du manager (Guibert, Paquerot, Roques, 2002). En effet, il peut offenser, blesser, mettre mal à l’aise, exclure l’interlocuteur. L’humour n’est pas l’ironie sarcastique, qui peut sauver la face mais n’a rien de commun avec elle. De plus, il peut être un signal défavorable sur les qualités du manager.

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L’humour peut aussi aboutir à une simple distraction, amenant les personnes à ignorer les normes de qualité et de sécurité et constituant un prétexte pour ne pas faire le travail (Lyttle, 2007).

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En matière de changement, le risque est alors d’aggraver la situation existante au lieu de l’améliorer, de nuire à la force de persuasion du manager et à la conscience professionnelle dans le processus de changement à l’œuvre.

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Ce risque est accru par la diversité des personnes offensées.

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Ainsi, les implications légales et arbitrales de l’humour lorsqu’il se rapporte aux relations avec les employés ont été soulignées par Duncan, Smeltzer et Leap (1990) : l’humour peut être sanctionné en cas de harcèlement ou de discrimination au travail (plaisanteries sur la couleur, la race, le sexe, la nationalité, la religion, l’âge…) ou encore de chahut (« horseplay »). On ne peut donc pas plaisanter sur tout, avec tous, dans toute situation…

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Le sexe, l’âge, la culture, l’éducation et le langage (Malone III, 1980), mais aussi les affinités personnelles, la nationalité… sont autant de facteurs de contingences relativisant l’efficacité de l’humour en tant que levier de changement organisationnel et en rendent l’utilisation plus délicate.

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En ce qui concerne le sexe, on note par exemple chez les hommes une tendance à l’autodérision moins marquée que chez les femmes et une utilisation de l’humour pour établir un statut plutôt que pour construire une solidarité (Guibert, Paquerot, Roques, 2002).

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Concernant la culture, deux courants semblent s’opposer. Si l’on s’appuie sur le courant fonctionnaliste, l’humour ne pourrait émerger dans la culture que dans la mesure où il présente une utilité, une fonction. Linton a une vision différente. Il est le père du culturalisme, processus dans lequel l’individu s’adapte à son environnement social. Selon cet auteur, la culture est la « configuration des comportements appris et de leurs résultats, dont les éléments composants sont partagés et transmis par les membres d’une société donnée » (Linton, 1999, p. 33). L’individu est acculturé, c’est-à-dire qu’il intègre les systèmes valeur-attitude de sa culture d’appartenance pour ensuite les reproduire. C’est ce processus d’imitation qui définit son comportement. En ce sens, selon que la culture nationale et la culture de l’organisation inscrivent ou pas l’humour dans leur système de valeurs, son auteur rencontrera plus ou moins de succès auprès des autres individus qui en font partie. De la même manière, les différences culturelles internationales font que l’humour peut être apprécié dans certains pays et ne pas l’être dans d’autres.

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Le manager sera donc particulièrement vigilant aux attentes des différents « publics » lorsqu’il utilisera l’humour pour la mise en place de changements organisationnels.

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Selon Goffman (1973), il y a une opposition entre le sujet social et le sujet individuel, ce dernier n’intervenant qu’en coulisses et non sur scène. En l’occurrence, le bon manager serait celui qui tiendrait bien son rôle social, c’est-à-dire qui répondrait bien aux attentes des publics avec qui il interagit. Pour le propos qui nous intéresse, si les publics sont demandeurs de comportements humoristiques de la part de celui qui est en scène, alors ce dernier aura peut-être tendance à développer ce type d’expression pour bien tenir son rôle. Ne nous y trompons pas, toutefois. L’humour semble bien constituer une forme de communication « étrangère au rôle », sous la forme d’une complicité d’équipe (dérision), en ce sens que ce type de communication advient sans être « planifié » par l’acteur.

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Ce qui rend l’humour drôle, c’est son caractère « décalé ». Encore faut-il que les individus soient réceptifs à cette forme d’expression et que son auteur ait suffisamment de talent en la matière.

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Le management par l’humour suppose de la part de l’initiateur de réelles compétences de communication qui, selon Rogers (1968), impliquent une connaissance de soi, une acceptation positive et inconditionnelle de l’autre et une réelle congruence pour espérer devenir maître de cette forme de communication. La congruence indique une correspondance exacte entre l’expérience, la prise de conscience et la communication. Il suppose donc une interaction avec autrui et une certaine forme d’empathie, c’est-à-dire une capacité à se mettre à sa place, à entrer dans son univers, de façon à provoquer le rire attendu et ainsi « libérer l’esprit de sa servitude mentale » (Watzlawick, 1980, p. 63).

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De plus, le caractère situationnel et contingent de l’humour a notamment été mis en avant par Malone (1980).

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Finalement, l’humour peut-il représenter un outil de communication pour manager le changement organisationnel ?

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Duncan (1982) donnait déjà quelques pistes pour un usage adéquat de l’humour sur le lieu de travail : créer au préalable un environnement de confiance, éviter d’imposer l’humour du haut vers les bas, permettre aux gens de répondre positivement à l’humour, protéger la dignité de l’individu face au pouvoir supérieur du groupe…

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Les recherches actuelles prônent une utilisation plus sérieuse et plus stratégique de l’humour (Romero et Cruthirds, 2006).

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Partant d’une revue de la littérature à ce sujet, Lyttle (2007) met ainsi en avant certaines préconisations pour mieux manager par l’utilisation de l’humour : ne pas se fier aux réactions d’autrui (qui peuvent être simplement une forme de politesse) ; utiliser l’autodérision pour paraître plus accessible, confiant et ouvert d’esprit ; éviter les dérapages susceptibles de nuire à la crédibilité et à la dignité de l’initiateur (au besoin en exprimant son désaccord) ; être vigilant quant au rôle d’appréciateur que l’on peut donner en manifestant son approbation face à l’humour (en tant que manager détenant une certaine autorité) ; rire de quelque chose plutôt que de quelqu’un, ou bien de personnes qui enfreignent la politique de l’organisation, qui travaillent négligemment, ou encore des concurrents…

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Utiliser l’humour sans être attentif à ces points de vigilance ne semble pas pouvoir conduire à l’effet escompté, à savoir le changement individuel et organisationnel.

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Lorsque le talent de l’émetteur rencontre la sensibilité des récepteurs, la forme d’interaction apparemment anodine que représente l’humour recèle un potentiel d’influence réel sur les comportements humains et semble pouvoir constituer un puissant levier de changement organisationnel. Quoi qu’il en soit, même si l’humour est un puissant levier pour influencer les comportements, la question de l’éthique reste entièrement posée pour que d’outil de management il ne se transforme pas en support de manipulation.


Références

  • Argyris, C., Schon, D.A., (1978) Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley.
  • Bateson, G., (1972) Steps to an Ecology of Mind, Chandler Press, San Francisco; trad. Fr., Vers une écologie de l’esprit, t. I, 1977, t. II, 1980, Editions du Seuil, Paris.
  • Fox, S., Amichai-Hamburger, Y., (2001) The power of emotional appeals in promoting organizational change programs, Academy of Management Executive, vol. 15, p. 84-94.
  • Freud, S., (1992) Le mot d’esprit et sa relation à l’inconscient, Folio-essais, Gallimard, Paris (ouvrage original 1905).
  • Fry, W., (1963) Sweet Madness : a study of humor, Pacific books, Palo Alto.
  • Goffman, E., (1973) La mise en scène de la vie quotidienne – Tome 1 : la présentation de soi, Les Editions de minuit, Paris.
  • Guibert, N., Paquerot, M., Roques, O., (2002) L’humour en management : un essai de structuration du domaine, Congrès des IAE, Paris.
  • Haley, J.(1988) The Milton H. Erickson Foudation Newsletter, vol. 8, n° 3.
  • Hobbes, T (2000) Leviathan, Folio-essais, Gallimard, Paris (ouvrage original 1651).
  • Isen, A.M., Daubman, K.A., Nowicki, G.P. (1987), Positive affect facilitates creative problem saving, Journal of personality and social psychology, vol. 52, p. 1122-1131.
  • Jung, C.G., (1991) Les types psychologiques, 7ème édition, Georg Ed., Genève.
  • Kant, E., (1951) Critique du jugement, Vrin, Paris.
  • Linton, R., (1999) Le fondement culturel de la personnalité, Dunod, Paris.
  • Lorenz, K., (1969) L’agression : une histoire naturelle du mal, Flammarion, Paris.
  • Lyttle, J. (2007) The judicious use and management of humor in the workplace, Business Horizon, vol. 50, p. 239-245.
  • Malone III, P.B (1980) Humor: a double-edged tool for today’s managers?, Academy of Management Review, vol. 5(3), p. 357-360.
  • Morreall, J., (1989), Enjoying incongruity, Humor: International Journal of Humor Research, vol. 2(1), p. 1-18.
  • Romero, E.J., Cruthirds, K.W., (2006) The use of humor in the workplace, Academy of Management Perspectives, p. 58-69.
  • Skinner, B.F (1971) L’analyse expérimentale du comportement: un essai théorique, Charles Dressart éditeur, Bruxelles.
  • Watzlawick, P., Weakland, J.H., et Fisch, R., (1975) Changements: paradoxes et psychothérapie, Editions du Seuil, Paris.
  • Watzlawick, P., (1978), La réalité de la réalité, Editions du Seuil, Paris.
  • Watzlawick, P., (1980). Le langage du changement – éléments de communication thérapeutique, Editions du Seuil.
  • Watzlawick, P., (1984), Faites vous-mêmes votre propre malheur, Editions du Seuil.
  • Wittezaele, J.J., Garcia, T., (2002) A la recherche de l’école de Palo Alto, Editions du Seuil.

Notes

[1]

“[…]amusing communications that produce positive emotions and cognitions in the individual, group or organization”. Traduit par nous.

[2]

Gregory Bateson, l’un des fondateurs de l’Ecole de Palo Alto, a mis en œuvre un projet sur l’humour dont les recherches ont été synthétisées dans l’ouvrage de William Fry (1963).

[3]

A titre d’exemple d’injonction paradoxale plaçant la personne dans une situation de double contrainte : « il est interdit d’interdire ».

Résumé

Français

L’humour est un aspect de plus en plus étudié en management. Les articles existants donnent différentes définitions de l’humour et en dressent une typologie. Ils en soulignent les bienfaits, mettent en évidence son caractère contingent et font apparaître certaines de ses limites.
De plus, la littérature sur le changement organisationnel met l’accent sur l’importance de la prise en considération des émotions dans le processus de changement.
L’humour est une forme de communication pouvant susciter des émotions et cognitions positives et, par suite, ressort potentiellement comme un levier de changement.
Dans cet article, nous soulevons donc la question de l’utilisation de l’humour comme outil de management du changement.

Mots-clés

  • humour
  • communication
  • management
  • changement organisationnel

English

Humor is a topic more and more studied in management. Current articles give various definitions of humor and draw up a typology. They point out its beneficial effects, its contingence and some of its limits.
Moreover, literature about organizational change emphasize the importance of considering emotions in change process.
Humor is a form of communication that is likely to produce positive emotions and cognitions and, thus, emerges as a potential change lever.
In this article, we raise the issue of using humor as a manage tool for change.

Keywords

  • humor
  • communication
  • management
  • organizational change

Plan de l'article

  1. 1 - L’humour en management
  2. 2 - L’humour dans le processus de changement
  3. 3 - Contingences et limites de l’humour comme levier de management du changement

Pour citer cet article

Bottega Céline, « L'humour est-il un outil de management ? », Humanisme et Entreprise, 3/2008 (n° 288), p. 21-34.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-3-page-21.htm
DOI : 10.3917/hume.288.0021


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