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Humanisme et Entreprise

2008/3 (n° 288)


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Le concept de personnalité ressort comme particulièrement approprié pour aborder la problématique du stress. En effet, selon Allport (1937) : « la personnalité est l’organisation dynamique dans l’individu des systèmes psychophysiques qui déterminent ses ajustements singuliers à son environnement » (1970, p. 48). C’est donc ce fonctionnement interne de la personne qui déterminera la façon de faire face des sujets à la pression professionnelle. Or, selon les théoriciens, « la personnalité caractérise ce qu’il y a de stable et d’unique chez un individu » (Fischer, 1997, p. 70). Nous pouvons dès ce stade en déduire que chacun présente un style de faire face ou un mode d’ajustement qui lui est propre et qu’il conserve, au moins à la vie adulte. L’approche dispositionnelle, encore dominante en gestion (Neveu, 2003), considérant que la différenciation des individus quant à leur fonctionnement interne débouche sur l’existence d’une hiérarchie face au stress, n’en est pas pour autant confortée. Nous pourrions même formuler l’hypothèse du contraire. En effet, non seulement les différentes tentatives de catégorisation peuvent conduire à des débordements de nature discriminatoire, en particulier dans les pratiques de recrutement (Amado et Deumie, 1991), mais elles n’ont pas été validées scientifiquement. Elles continuent toutefois à être sollicitées, comme la taxinomie de Friedman et Rosenman [1][1] Seuls ont été mis en évidence à travers des études... (1974) distinguant des individus de type A, plutôt sanguins et donc sujets au stress, des individus de type B, plus lymphatiques et considérés comme moins vulnérables. D’autre part, les travaux de recherche et d’accompagnement des personnes dans le cadre d’un changement personnel, que nous avons menés en nous appuyant notamment sur la typologie de Jung, ont mis en évidence qu’une même personne pouvait dans des circonstances comparables, être dépassée et s’épuiser au point de risquer le burnout ou utiliser ses ressources sereinement. La question posée aux chercheurs comme aux praticiens ne serait donc pas de distinguer les sujets en fonction de leurs prédispositions, ce qui cantonneraient les leviers de gestion à la sélection ou à l’exclusion, mais de repérer quels sont les facteurs spécifiques à chaque personnalité, qui peuvent les conduire à faire face ou à dysfonctionner sous stress, et par suite à éprouver du bien-être ou du mal-être au travail.

1 - Aucun type de personnalité ne prédispose au stress

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Comment intégrer la personnalité dans la modélisation du phénomène du stress au travail si les modes d’ajustements sont singuliers ? L’approche jungienne (1920, 1933) nous permet de sortir du piège du « tout contingent », en mettant en évidence trois dimensions de base de la personnalité. Pour chacune d’elles, deux façons opposées de fonctionner sont définies : l’orientation de l’énergie, soit introvertie (I), soit extravertie ; la perception avec une dominante soit intuition (N), soit sensation (S) et le jugement privilégiant soit la pensée (T), soit les sentiments (F). Une quatrième dimension a été ensuite formalisée par Myers (1962) à partir de la théorie de Jung : le style de vie, les sujets s’inscrivant, en fonction de leurs préférences, soit dans une logique de maîtrise de leur environnement pour le jugement (J), soit dans une logique d’adaptation aux circonstances pour la perception (P).

Schéma 1 - Les quatre dimensions de la personnalité du MBTISchéma 1
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Si chacun reste unique, c’est parce que le type de personnalité, auquel il appartient parmi les seize composant la typologie par le croisement de tous les positionnements sur les quatre dimensions, « est un modèle caractéristique d’une attitude générale ... qui se manifeste sous des formes individuelles diverses. » (Jung, 1991, p. 476). « L’hypothèse fondamentale de Jung, reprise dans le MBTI, est que si nous disposons tous de toutes les possibilités, si sur chaque dimension nous utilisons nécessairement les comportements correspondant à chacun des deux pôles, nous n’en avons pas moins une préférence innée [2][2] Les différentes approches de la personnalité se rejoignent... pour l’un ou l’autre de ces pôles, une prédilection spontanée, non réfléchie » (Cauvin et Cailloux, 1994b, p. 13), sans que cette différenciation s’accompagne d’une hiérarchisation des personnalités, puisque, selon Jung, toutes les préférences sont aussi « valables » les unes que les autres (Casas, 1990). Si les modes d’ajustement sont différents en fonction des types de personnalité, tous présentent potentiellement la même efficience pour faire face aux situations. Ainsi, c’est l’incapacité des individus à bien solliciter les ressources internes, qui leur sont propres en fonction de leurs préférences de fonctionnement, qui les prédestinera au stress, et non leur positionnement dans la typologie.

2 - Chaque personnalité a une forme singulière de prédisposition au stress

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Le dysfonctionnement de la personnalité à l’origine du stress n’est pas forcément le même pour toutes les personnes du même type. Il pourra porter sur une dimension différente du MBTI. Ainsi, deux ISTJ (Introverti-Sensation-Tpensée-Jugement) peuvent être stressés, parce que l’un se sent épuisé et l’autre se sent perdu. La dimension concernée sera “l’orientation de l’énergie” pour le premier alors en perte d’énergie, et “la perception” pour le second, en manque de repères, d’orientation. En effet, chacune des quatre dimensions du MBTI peut correspondre si le fonctionnement qu’elles définissent est contrarié ou bloqué, à l’émergence d’un mal-être de nature particulière (voir tableau 1). Il existe donc plusieurs formes de prédisposition au stress, sans qu’il soit possible de l’associer à un type spécifique. De plus, chaque personne présente une vulnérabilité qui lui est propre, soit associée exclusivement et systématiquement à l’une des dimensions de la personnalité, soit concernant le dysfonctionnement de l’une ou l’autre des dimensions en fonction de la situation. Certains disent « perdre pied » toujours de la même façon, par exemple en expliquant qu’ils n’arrivent plus à « faire le tri » de leurs priorités. D’autres vont décrire différentes expériences pour illustrer le fait que « c’est chaque fois différent », déclinant les quatre dysfonctionnements possibles de la personnalité et conduisant à une perte, soit d’énergie, soit de sens ou de repères, soit de valeurs, soit d’autonomie.

Tableau 1 - Dysfonctionnement de la personnalité et mal-êtreTableau 1
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Malgré tout, lorsque seule une dimension est concernée par le dysfonctionnement, les personnes arrivent en finalité à « reprendre le dessus », à reconquérir leurs pertes. La difficulté temporaire devient un réel problème lorsqu’un processus s’enclenche bloquant progressivement les quatre dimensions de la personnalité. C’est cette dynamique qui est théoriquement la même pour tous les individus d’un même type de la grille du MBTI. Pour faire face à une situation, un sujet n’activera pas de la même façon les différentes dimensions de la personnalité. En fonction de son type, il pourra commencer par rechercher des idées en en discutant avec son entourage (iNtuition extravertie) ou recueillir minutieusement des informations dans de la documentation sans en parler à personne (Sensation introvertie). S’il ne peut pas fonctionner suivant cette première tendance personnelle, les autres étapes de son processus d’adaptation peuvent être compromises, le conduisant progressivement vers le burnout. Ainsi, par exemple, à l’image de Myriam [3][3] Nous rendons compte d’une partie des résultats d’une... qui a dû être arrêtée pour surmenage (voir schéma 2), les ENTP (Extravertie-iNtuition-Tpensée-Perception) ont besoin pour résoudre un problème de commencer par discuter des différentes solutions possibles. Ils risquent d’une part de rester bloqués dans cette quête d’échanges s’ils ne peuvent pas la mettre en œuvre, donnant l’impression à leur entourage de perdre du temps en bavardage, d’autre part de ne pas arriver à activer leur processus d’évaluation, et donc de se montrer incapable de décider. Submergés par leurs émotions, qu’ils livrent à la moindre occasion, ils finissent par se replier sur eux-mêmes, en se plongeant avec obsession dans un travail répétitif, contraignant, mais souvent inutile, pour finir par rompre leurs liens sociaux et se malmener physiquement.

Schéma 2 - Dynamique de burnout d’un ENTP, le cas de MyriamSchéma 2Schéma 2

3 - Chaque type de personnalité a un mode spécifique de faire face au stress

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Les dynamiques personnelles pour faire face aux situations sont donc spécifiques à chaque type de personnalité. Ce constat devient un problème, dans la mesure, où les personnes se trouvent parfois dans des environnements qui entravent l’activation de leur processus d’ajustement interne, voire qui les bloquent.

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Ainsi, la première dimension, "l’orientation de l’énergie psychique" souligne l’existence de deux modes de gestion de l’énergie se focalisant sur le sujet pour les introvertis ou sur l’environnement, l’objet, pour les extravertis. Face à une situation porteuse de stress, les premiers régénèreront leur énergie dans leur univers intime, les seconds par le contact et l’action. A l’opposé, l’animation, les échanges représenteront une plus grande dépense d’énergie pour les premiers, tandis que l’écoute, l’activité solitaire seront plus coûteuses pour les seconds. Ainsi, un introverti ne pourra s’extravertir à volonté, que s’il a suffisamment de réserve d’énergie, et réciproquement pour un extraverti. Un sujet méconnaissant sa propre gestion de l’énergie peut s’épuiser et se trouver incapable d’ajuster son comportement aux besoins de la situation. Pierre, l’introverti, courait dans les couloirs pour trouver des informations en face à face auprès de collègues, qu’il n’avait « pas eu le courage », selon ses termes, d’interroger en réunion. Plus il se démenait, ne s’autorisant plus de « moments pour lui tant que ça ne va pas mieux », moins il avait « la force d’intervenir » en grand groupe. Claire, l’extravertie, face à un afflux de travail, a décidé de se priver de pause et de déjeuner, qu’elle partageait initialement avec les cinq personnes de son service, pour travailler enfermée dans son bureau. Très vite, elle s’est sentie inefficace : « je n’avance pas ». A la moindre occasion, elle téléphonait longuement, s’étonnait de « papoter inutilement comme une gamine» alors qu’elle était surchargée. Plus elle réduisait les échanges, moins elle arrivait à « abattre son travail ». Ces deux personnes ont commencé à douter de leur capacité à faire face à la situation et radicalisaient un comportement qui les empêchait de reprendre leur énergie.

Tableau 2 - Deux des modes de faire face définis par le MBTI et leurs entravesTableau 2
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La quatrième dimension, le style de vie, semble se présenter également directement comme un indicateur du comportement sous stress. Les sujets de type J ressentiront un inconfort face aux événements inhabituels ou imprévus, s’ils n’arrivent pas à les contrôler en les intégrant dans leur organisation, tandis que les P les accueilleront avec satisfaction et seront toujours prêts à saisir une nouvelle opportunité. Ces derniers devront se faire violence pour tenir un échéancier. Chacun peut se trouver débordé par un afflux d’activités, et éprouver un mal-être dans sa situation professionnelle. Les risques de développer une pathologie du stress seront d’autant plus élevés que leurs modes de réponse aux situations seront empêchés. Or les réactions de l’entourage professionnel ou les injonctions organisationnelles peuvent représenter des entraves à l’activation des modes de fonctionnement propres à chaque personnalité en bloquant l’émergence des modes de faire face appropriés au sujet, ou l’inciter à adopter et conserver des modes inappropriés (voir tableau 2), la dévalorisation du comportement permettant de retrouver énergie et autonomie ou la valorisation de modes de faire face, sources de perte, entravant le bon fonctionnement des personnalités et par suite la gestion du stress des personnes. On retrouve dans ce constat une forme de conflit de rôles entre les attentes de l’environnement, que s’est appropriée la personne et sa dynamique personnelle. Le mode de fonctionnement de sa personnalité qui lui permettrait de bien jouer son rôle s’écarte des normes en vigueur sur la façon dont elle doit tenir ce rôle.

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Laisser les personnes fonctionner suivant leur dynamique personnelle pourrait donc définir en premier lieu la première technique de management du stress. Malgré tout, si l’environnement peut représenter une entrave, la méconnaissance de soi est sans doute le principal handicap pour les personnes en situation de stress. Ainsi, la démarche mise en œuvre pour permettre à Myriam d’affronter à nouveau sa situation professionnelle, a consisté à l’accompagner dans le repérage de ses processus internes, afin qu’elle puisse identifier ses propres ressources et apprendre à les solliciter de façon optimale (voir schéma 3). Une fois initiée, cette démarche de développement personnel lui a permis non seulement de faire face aux situations de stress, mais de continuer à progresser dans l’exploration et l’utilisation de ses ressources. Aujourd’hui, elle est reconnue pour ses compétences à résoudre ponctuellement des problèmes inhabituels ou imprévus mais aussi pour sa force de proposition concernant les stratégies de prévention.

Schéma 3 - Dynamique d’ajustement d’un ENTP, le cas de MyriamSchéma 3Schéma 3

Conclusion

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Nous pourrions conclure que deux facteurs prédestinent au stress : la méconnaissance de soi et des croyances limitantes, comme la conviction que certains types de personnalité présentent une plus grande vulnérabilité ou qu’il n’existe qu’une bonne façon de faire face aux situations. Nos résultats nous amène à considérer que le management du stress au travail consiste à mettre en œuvre une forme particulière de gestion des connaissances dans les organisations, le développement de la connaissance de soi. Ils confirment, comme le soulignait Argyris dès 1964, l’importance pour chaque individu de prendre en charge son propre développement personnel.


Bibliographie

  • Allport G.W., 1937, Personality, a Psychological Interpretation, New-York, Holt, Rinehart and Winston.
  • Allport G.W., 1970 (Edition), Structure et développement de la personnalité, Paris, Delachaux et Niestlé.
  • Amado G., et Deumie C., 1991, Pratiques magiques et régressives dans la gestion des ressources humaines, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n° 1, p. 16-27.
  • Argyris C., 1964, Integrating the Individual and the Organization, New-York, Wiley and Sons.
  • Briggs-Myers I., et Mc Caulley M.H., 1987, Manual : Inventaire Typologique de Myers-Briggs (forme G) (MBTI), Paris, Les Editions du Centre de Psychologie Appliquée.
  • Briggs-Myers I., et Myers P.B., 1995, Gifts Differing, Understanding Personality Type, Palo-Alto, Consulting Psychologists Press.
  • Casas E., 1990, Les types psychologiques jungiens, Manuel et guide pour l’Indicateur de Types Psychologiques Myers-Briggs, Montréal, Psychometric Canada Ltd.
  • Cauvin P., et Cailloux G., 1994a, Deviens qui tu es, Paris, Le Souffle d’or.
  • Cauvin P., et Cailloux G., 1994b, Les types de personnalité, les comprendre et les appliquer avec le MBTI (Indicateur Typologique de Myers-Briggs), Paris, ESF Editeur.
  • Filloux J.C., 1957, 1986 (Edition), La personnalité, Paris, Presses Universitaires de France.
  • Fischer G.N., 1997, La psychologie sociale, Paris, Editions du Seuil.
  • Friedman M., et Rosenman R.H., 1974, Type A behavior and your heart, New-York, Knopf.
  • Jung C.G., 1920, 1991 (Edition), Types psychologiques, Genève, Librairie de l’Université Georg et Cie S.A.
  • Jung C.G., 1933, 1978 (Edition), Dialectiques du moi et de l’inconscient, Paris, Gallimard.
  • Krebs-Hirsh S., 1991, Using the Myers-Briggs Type Indicator in Organizations, Palo-Alto, Consulting Psychologists Press.
  • Krebs-Hirsh S., 1998, Introduction to Type and Teams, Palo-Alto, Consulting Psychologists Press.
  • Myers I.B., 1962, Manual : The Myers-Briggs Type Indicator, Educational Testing Service, Palo-Alto, Consulting Psychologists Press.
  • Neveu J.P., 2003, Stress et épuisement professionnel, in Allouche J., Encyclopédie des Ressources Humaines, Paris, Vuibert, p. 1421-1425.
  • Perrin L.A., 1993, Personality : Theory and Research, Chichester, Wiley.
  • Roques O., 2000, L’influence du lieu de contrôle, du type A ou B et de l’étape de carrière sur le stress au travail : à la recherche d’une confirmation internationale, working paper du CEROG, Aix-en-Provence, n° 58.

Notes

[1]

Seuls ont été mis en évidence à travers des études épidémiologiques, d’une part la plus grande vulnérabilité du type A aux maladies cardio-vasculaires, et d’autre part le développement de stratégies d’ajustement différentes chez le type A, cherchant à contrôler rapidement et à agir sur les situations, de chez le type B, dont la tendance est de faire face en activant des mécanismes de défense psychologique (négation, réinterprétation, intellectualisation,…). Ces deux constats ne permettent pas de conforter l’hypothèse d’une prédestination de l’un ou de l’autre ni au mal-être, ni aux difficultés d’ajustement. Roques (2000, p. 3) constatait d’ailleurs que dans la littérature « le rôle de la personnalité de type A sur la perception du stress … semble controversé et nuancé »

[2]

Les différentes approches de la personnalité se rejoignent pour considérer qu’à l’âge adulte la personnalité est une constante. Sur ce point, la spécificité de Jung ne réside pas dans sa conception de fondements permanents de la personnalité mais dans leur attribution à « des données héréditaires et innées » (Jung, 1933, p. 206). Il s’agit d’un postulat, ou même d’une croyance, dont la remise en question n’a aucune répercussion ni sur la théorie des types, ni sur son application dans le domaine de l’entreprise.

[3]

Nous rendons compte d’une partie des résultats d’une recherche intervention menée avec la posture de chercheur-coach et ayant consisté à enregistrer avec l’accord des intéressés puis à exploiter les entretiens individuels d’accompagnement se déroulant en 5 à 10 séances de coaching d’une heure espacées en moyenne d’une semaine.

Résumé

Français

Dans cet article, nous nous proposons d’aborder le thème du management du stress au travail en analysant les apports de la théorie des types psychologiques de Jung aux pratiques de gestion. Nous étayons notre étude par les résultats d’une recherche action consistant à accompagner individuellement des professionnels tout en enregistrant avec leur accord les différentes séances d’entretien. Face à la problématique du stress au travail, la personnalité n’a été jusqu’ici abordée que sous l’angle de la répartition des sujets en fonction de leur niveau de vulnérabilité, limitant l’instrumentation à la construction de tests de sélection. Or, si l’Indicateur Typologique de Myers-Briggs, le MBTI, élaboré à partir des théories de Jung, comporte16 types différents de personnalité, tous présentent une forme de vulnérabilité équivalente pouvant conduire notamment au burnout. A l’opposé, chacun se définit par un mode de faire face qui lui est spécifique, débouchant sur des stratégies d’ajustement différentes. Nos résultats vont à l’encontre de toute tentative de hiérarchisation des personnalités face au stress ou de repérage d’une pratique générale opérante pour tous les individus et dont il s’agirait de favoriser la diffusion et l’apprentissage. Ils nous amènent à considérer que le management du stress au travail consiste à mettre en œuvre une forme particulière de gestion des connaissances dans les organisations, le développement de la connaissance de soi.

Mots-clés

  • stress au travail
  • coaching
  • personnalité
  • management

English

This article deals with stress management at work through the contribution of Jung’s psychological types theory. The study consisted in individually following professionals through their daily routine and recording with their consent their different interviews. In the different studies about stress at work that have been done before, the role of personality is usually tackled by the question of selection tests with the postulate that some types of subjects have a higher level of vulnerability than others. However, the Myers-Briggs Type Indicator the MBTI defines 16 different types of personality, all of which are equally potentially vulnerable and susceptible to experiment a burnout. Nevertheless, each type of personality has its own specific way of coping with stress and deploys its own adjustment strategy. Our results question the assumptions of a hierarchy in the personalities and of a general approach of stress at work. Finally, stress management appears as a specific knowledge management in organization: the development of self-knowledge.

Keywords

  • stress at work
  • coaching
  • personality
  • management

Plan de l'article

  1. 1 - Aucun type de personnalité ne prédispose au stress
  2. 2 - Chaque personnalité a une forme singulière de prédisposition au stress
  3. 3 - Chaque type de personnalité a un mode spécifique de faire face au stress
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Brasseur Martine, « Certains types de personnalité sont-ils prédisposés au stress professionnel ? L'apport des types psychologiques de Jung », Humanisme et Entreprise 3/2008 (n° 288) , p. 37-49
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-3-page-37.htm.
DOI : 10.3917/hume.288.0037.


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