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Humanisme et Entreprise

2008/4 (n° 289)


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La médiation apparaît dans les organisations françaises comme une démarche ambigüe. Figure providentielle des situations de crise, la médiation est régulièrement envisagée (harcèlement moral, licenciements économiques, conflits ponctuels médiatiques, discriminations...) sans générer le plus souvent une pratique significative. De nombreuses institutions se sont emparées du mot (SNCF, RATP, les fédérations de banques d’assurances, EDF [1]  SNCF : Société Nationale des Chemins de Fer Français ;... [1] ...) pour désigner le dernier échelon de leurs relations clientèles. Pourtant, il n’y a là rien de comparable avec les pratiques largement diffusées en Amérique du Nord, en Grande-Bretagne, et plus récemment en Espagne ou en Allemagne. La France semble s’illustrer dans un registre singulier : ce qu’on y appelle le plus ostensiblement médiation dans les organisations ne correspond pas à l’acception d’autres grands pays occidentaux, ni à celle retenue dans d’autres sphères (justice, regroupements de médiateurs...) [2]  On désigne par médiation l’intervention d’un tiers... [2] .

La médiation, considérée dans ce registre, se heurte en France à de multiples résistances (Stimec, 2002) ou plus simplement à la préférence pour d’autres formes de régulation. La plupart des dispositifs mis en expérimentation se heurtent à un phénomène d’entropie qui conduit à s’interroger sur l’inadéquation institutionnelle ou culturelle d’une telle démarche. On pourrait en rester là tant la médiation semble représenter pour le manager ou le décideur une pratique inexistante et donc sans enjeu. D’autant plus que le temps des grands conflits collectifs ayant ailleurs suscité les dispositifs de médiation (Dunlop, 1997) peut sembler révolu. Pourtant, nous observons de manière croissante, dans l’activité ordinaire des cadres, des activités souvent non nommées et mal identifiées de médiation. Si ce qui est couramment appelé médiation dans les organisations françaises n’en est pas, des pratiques de médiation effectives existent cependant. Notre projet est en conséquence d’établir et définir la réalité de cette pratique (1), puis d’en dresser un panorama exploratoire suivi d’une réflexion sur les enjeux soulevés (2). S’agit-il d’une pratique nouvelle ou en développement ? Quelles sont sa fonction et ses limites ? Comment le décideur peut-il l’encadrer ? Comment est-ce que cela peut contribuer aux problématiques qui traversent les organisations ?

1 - Le manager médiateur : une pratique effective et méconnue

1.1 - Une pratique à identifier

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La réalité de la pratique des managers médiateurs nous est apparue dans des entretiens exploratoires en 1998 alors que nous cherchions à mieux comprendre la réalité et les conditions de mise en œuvre de la médiation formelle. Nous avons par la suite administré des questionnaires auprès de 321 cadres entre 1999 et 2000 (Stimec, 2003 ; 2004a). Le questionnaire sondait un certain nombre d’attitudes (liées au recours éventuel à une médiation) mais aussi de vécus. Il est apparu que 28 % des cadres interrogés indiquaient que leur principal litige ou conflit de l’année avait été traité par un cadre interne agissant comme médiateur (et non pas, par exemple, dans le champ de l’arbitrage hiérarchique) et 40% indiquaient avoir observé des pratiques de médiation d’une manière régulière. Bien que différentes questions de recoupement et de vérification de la compréhension du sens proposé pour la médiation aient été posées, il nous a semblé préférable d’être prudent du fait de contresens résiduels possibles.

Par la suite, différentes situations d’échange avec des professionnels (recherche action, formation continue) nous ont fourni des occasions de nous assurer de l’effectivité de la pratique de manager médiateur. Néanmoins, il restait à ce stade possible d’objecter une forme d’induction liée à notre centre d’intérêt. Or, à l’occasion d’entretiens de recherche menés récemment sur la santé au travail d’une part, et sur la gestion des risques en entreprise d’autre part, l’activité de manager médiateur est apparue régulièrement soit en étant décrite, soit en étant nommée.

Tableau 1Tableau 1

Sources :

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Voici quelques exemples de la manière dont une telle activité est décrite à l’occasion ces entretiens [3]  Ces verbatim sont extraits de transcriptions issues... [3]  :

  • Des Responsables Qualité : « dans les groupes de travail, on est facilitateur » ou « tous les matins j’arrive avec mes deux jerricanes d’huile » ou encore « [on est des] go between » ;

  • Des Responsables Santé – Sécurité [4]  Deux focus groupe de responsables qualité / responsables... [4]  : « j’ai le rôle de facilitateur d’audience », « je suis un catalyseur ».

  • Des Médecins du Travail de services autonomes [5]  Deux focus groupe avec des médecins du travail menés... [5]  : « ...les réunir et être le médiateur et en fait ils apprennent à s’écouter, et à se parler, et on arrive à des trucs bien ! Je trouve ça assez agréable ! » ; « ils acceptent souvent qu’on ait un dialogue à plusieurs ».

Ces descriptions nous semblent remarquables pour plusieurs raisons. Tout d’abord elles renvoient très nettement aux définitions les plus orthodoxes de la médiation (Guillaume- Hofnung, 1995) malgré le brouillage du terme de médiation ou de médiateur en France ou en Belgique. De plus, les cadres considérés semblent décrire une activité qui ne se limite pas à la conciliation (dont on peut penser qu’elle s’inscrit plus naturellement dans la mission du cadre) mais s’inscrit dans le registre de la médiation : faciliter, accompagner, faire discuter, aider à se comprendre et pas uniquement chercher un compromis ou ramener les uns et les autres à la raison.

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Cette activité de manager médiateur a été identifiée depuis longtemps aux Etats-Unis (Sheppard, 1983 ; Carnevale, 1986) comme effet induit des procédures formelles de médiation. L’ineffectivité de ces dernières en France suppose une autre origine dont la genèse reste à faire. Mais cette pratique semble s’inscrire dans le registre des activités évidentes mais peu étudiées. Aucun manuel de GRH, management ou de théorie des organisations français de notre connaissance n’y fait référence explicitement. L’activité occasionnelle de médiation a néanmoins été identifiée pour des fonctions spécifiques telles que l’inspecteur du travail (Touzard, 1999) mais il s’agit d’une personne extérieure à l’entreprise. On se retrouve en quelque sorte dans une situation similaire au décalage identifié par Mintzberg (2002) entre les activités enseignées et les pratiques réelles des managers. Or, si l’on peut raisonnablement estimer que la médiation n’est pas une activité complètement nouvelle chez les managers, il est significatif qu’ils la décrivent comme « de plus en plus fréquent[e] » (médecin du travail de service autonome).

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Mais pointer l’existence d’une telle activité chez le manager n’est pas suffisant. Il convient de la décrire plus finement dans sa diversité et ses modalités puis d’en cerner les enjeux de gestion.

1.2 - Un panorama exploratoire des acteurs et contextes de la médiation managériale

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Il s’agit pour nous ici de décrire comment on devient manager médiateur, qui est concerné et pour quels types de situations. Le manager médiateur se trouve souvent institué par sa posture ou sa réputation. La position transversale peut ainsi conduire à être interpellé :

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« parce qu’on connaît tout le monde »

(Médecin)
8

« on fait partie des rares personnes à avoir des éléments d’information de tous les niveaux »

(Responsable Qualité)
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De manière voisine, la proximité avec le terrain, en position d’observateur, peut être l’élément déclencheur :

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« j’entends parfois les deux parties râler l’un après l’autre »

(Responsable Qualité)
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« Souvent, parce qu’on est sur place »

(Médecin)
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« Quand j’avais le temps d’être sur le terrain, les responsables d’équipe me remontaient les problèmes »

(RH)
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Mais le statut peut aussi conduire à ce que d’autres agents agissent comme prescripteur. Ce sont parfois les assistantes sociales, les représentant du personnel (selon la qualité des relations entretenues) ou les infirmières du travail :

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« Les salariés parlent beaucoup avec les infirmières [du travail]… et après c’est l’infirmière souvent qui dit : il faudrait peut être en parler avec le médecin du travail »

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Il est fréquemment question de confiance et de confidentialité. Il s’agit principalement de la crainte de déclencher un conflit ouvert dommageable. Aussi, les acteurs comptent sur le tact et la réserve du tiers auprès duquel ils se confient.

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« les gens me font confiance »

(Préventeur sécurité)
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« il y a le secret, la confidentialité »

(Médecin)
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Mais il apparaît nettement que certaines fonctions sont de manière récurrente dans la situation de manager médiateur.

Tableau 2 - Les fonctions les plus couramment identifiées comme ayant une pratique occasionnelle de médiationTableau 2

1.3 - Une méthodologie empirique et variable

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L’observation des pratiques spontanées en formation continue et les exemples racontés lors des entretiens indiquent une pluralité de méthodes employées :

  • Favoriser le dialogue de manière peu directive sur le fond : « Cela concerne notamment la médiation des responsables de services et des membres du comité qui ont du mal à communiquer entre eux. Je fais en sorte qu’ils le fassent. » ; « Je fais le lien mais quand ils sont autour d’une table, je laisse faire »

  • Accompagner le dépassement des subjectivités bloquantes : « On fait parler chacun sur quoi et pourquoi et comment. Puis on définit des standards communs » ; « souvent on constate que le manager et le gars ne racontent pas la même histoire »

  • Etre force de proposition pour dépasser les blocages : « composer avec les exigences de chacun » ;

  • Argumenter : « Si on arrive à persuader le manager…à la reprise il va traiter le gars différemment »

Et aussi parfois, en cas d’impasse, reprendre une posture de pouvoir qui peut conduire à prononcer une incapacité (médecin du travail), arrêter une installation (responsable sécurité) ou utiliser la voie hiérarchique et la remontée d’information. L’observation des pratiques en formation montre que la posture est fragile parce que les managers ne disposent souvent pas d’un cadre de référence précis. Confrontés à une difficulté, ils reprennent rapidement une posture plus directive issue de leur référence de management opérationnel.

2 - Le manager-médiateur : des enjeux pour le management

2.1 - Ne s’agit-il pas simplement de management opérationnel ?

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Dans la continuité des travaux de Blake et Mouton (1964), il existe de multiples typologies et réflexions sur le type de management, le style des managers, ou les rôles à tenir (Mintzberg, 2002). Ce dernier est l’un des rares chercheurs à placer la négociation et la régulation des conflits parmi les fonctions essentielles du travail des managers. D’autres ouvrages insistent sur la fonction d’animation et le fait de favoriser la coopération (par exemple Delavallée, 2005). Mais favoriser la coopération, négocier et réguler les conflits n’est pas suffisant pour définir une posture de manager médiateur. Il faut que le problème réside dans un différend dans lequel le manager n’est pas l’acteur principal (sinon, il s’agit plutôt de négociation multi-partie – mais la distinction est parfois fragile et temporaire). En outre, on peut considérer avec Sheppard (1983), que le manager devient manager médiateur lorsqu’il renonce pour un problème donné à l’essentiel de son pouvoir de décision.

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L’intervention comme médiateur est à situer avec trois autres configurations qui apparaissent néanmoins dominantes dans l’étude de Sheppard (par ordre de fréquence) : l’arbitrage hiérarchique soit après un temps de laisser faire renforçant les comportements adversariaux (1) soit après une approche très contrôlante qualifiée d’inquisitoriale (2) ou au contraire une posture de retrait qui se traduit par la délégation ou l’évitement (3), parfois avec menace d’arbitrage en cas de non résolution.

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Des travaux ultérieurs (Elangovan, 1995) ont validé cette typologie et ont conduit à proposer une cinquième forme, intermédiaire (DCP moyen et DCR moyen) qui renvoie à la figure du manager animateur d’équipe dans des temps de management participatif. Cet ajout à le mérite de lever l’ambiguïté entre la figure de l’animateur (favorise une décision conjointe mais dans laquelle il reste présent sur le fond ; concerne plutôt des situations de groupe) et celle du médiateur (très en retrait sur le fond ; concerne plutôt des situations interpersonnelles ou intergroupes).

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On peut donc définir la posture de manager médiateur comme l’une des figures du management opérationnel à partir de trois critères : renoncer à l’essentiel du pouvoir de décision, être très présent sur le processus pour accompagner le dialogue ou la négociation [6]  Nous sommes conscients qu’il existe d’autres critères... [6] , être en interface (et non en face à face) [7]  Si les deux premiers critères sont satisfaits mais... [7] .

2.2 - Le manager médiateur, le pouvoir et la légitimité

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Le pouvoir et la légitimité d’action sont deux questions cruciales des médiations assurées professionnellement (Kolb, 1983 ; Guillaume-Hofnung, 1995 ; Stimec, 2004). A partir des contextes et fonctions concernés par cette pratique et présentés plus haut, il nous semble que l’on peut distinguer trois configurations principales.

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1) Les situations dont les managers héritent car elles s’inscrivent directement dans leurs compétences fonctionnelles ou hiérarchiques

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Le manager dispose de différentes possibilités pour les traiter et notamment l’arbitrage hiérarchique, l’émission d’un avis technique, l’évitement, la négociation, la saisine d’un responsable plus adéquat… Le recours à la médiation suppose que l’essentiel du problème ne se situe pas entre le manager et une autre personne (ou groupe) mais entre des personnes (ou groupes de personnes). Agir comme manager médiateur implique un renoncement temporaire au moins partiel au pouvoir de décision et d’expertise. Nous faisons l’hypothèse que la pression du travail du manager ne l’amène à agir de la sorte que par défaut : lorsque procéder autrement aurait un coût excessif (notamment relationnel) ou lorsque les autres approches ont échouées et que l’on se situe dans une impasse.

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2) Les situations qui ont besoin d’être réglées pour que la mission du manager se poursuive

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Par rapport à la configuration précédente, l’une des spécificités réside dans le fait que, par la force des choses, le manager ne peut souvent pas facilement recourir à son pouvoir d’expertise ou d’arbitrage. C’est souvent le cas des responsables de projets ou de certaines missions transversales. Le manager est souvent en position non hiérarchique directe et la remontée hiérarchique des problèmes présente de nombreux inconvénients. Les managers concernés nous indiquent n’y recourir qu’en dernier ressort.

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3) Les situations qui ne trouvent pas un management d’interface adéquat

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Dans cette troisième configuration, le manager est saisi ou s’auto prescrit en quelque sorte par défaut. Aussi voit-on des médecins du travail aider des salariés à discuter sur des questions de planning. Cette forme de médiation peut aussi être le reflet d’un manque : « c’est un rôle prépondérant depuis l’absence de direction d’usine et la désorganisation que cela entraîne » nous dit une responsable des ressources humaines.

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En passant de la configuration 1 à 3, on peut estimer que la légitimité décroît, comme le pouvoir d’action. L’intervention peut alors être plus fragile. Mais selon la théorie de la médiation (Kolb, 1983 ; Kressel et al. 1989 ; Guillaume-Hofnung, 1995 ; Moore, 1996 ), l’intervention, pourrait du fait de cette fragilité, être méthodologiquement plus proche de la médiation professionnelle. Autrement dit, l’excès de pouvoir et de légitimité pourraient conduire à préférer des approches plus directives. Et en même temps, l’absence de légitimité rendrait l’intervention difficile. La posture du médecin du travail (en dehors de son pouvoir de décision quant aux incapacités) est de ce point de vue intéressante puisqu’elle allie une légitimité de préventeur très large et peu de pouvoir (en dehors du prononcé d’incapacités de travail qui s’inscrit dans un cadre particulier). Les responsables qualité ou santé-sécurité sont dans une situation voisine bien qu’ayant un statut moins protecteur.

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La question du pouvoir et de la posture de médiateur peuvent être mise en perspective avec l’évolution de la place des cadres. Il est fréquemment question de la perte de pouvoir décisionnel des cadres (par exemple Dupuy, 2005). L’émergence ou l’accroissement de la posture de médiateur pourrait être pour partie le fruit de cette transformation, notamment pour la première configuration proposée.

Si l’on considère la réalité de l’activité de médiation managériale, cela revient à dire que les managers passent une partie de leur temps dans une activité de médiateur dont ils sont à peine conscients (mais qu’ils identifient de manière croissante) et pour laquelle ils disposent rarement de formations ou préparations spécifiques, pas plus que d’un encadrement ou d’une forme de suivi dédié. Nous estimons qu’il y a là une pratique à manager.

2.3 - Les managers-médiateurs : une pratique à manager

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S’il n’y a pas a priori pas lieu de s’inquiéter qu’un cadre intervienne comme médiateur à titre informel dans son champ naturel d’action, même sans être formé, on peut s’interroger sur les risques d’une mission de bon office dans certains cas :

  • les situations qui pourraient s’inscrire dans le registre du harcèlement moral, sexuel ou de violence instituée ;

  • les situations qui touchent ou mobilisent des aspects de la vie privée ;

  • les situations pour lesquelles la complexité ou l’incertitude juridique justifierait des précautions particulières ;

  • les situations qui touchent ou réactivent des dimensions intimes du manager en tant que personne ;

  • les situations qui impliqueraient un investissement et une charge qui outrepassent ce que le manager peut assurer : « il faut faire attention à ne pas devenir l’assistante sociale non plus » (Responsable Qualité).

Outre une meilleure identification de l’activité de médiateur et de ses limites, l’enjeu majeur de la formation pourrait être de permettre aux cadres ou personnes d’interface de mieux cerner la différence, au niveau méthodologique, entre conciliation et médiation (Kolb 1983 ; Stimec, 2004). La conciliation se focalise sur l’accord à trouver et le conciliateur agit de manière plutôt directive pour obtenir des concessions réciproques ou compromis. Il s’appuie en cela sur son autorité morale, institutionnelle ou technique. La médiation se focalise sur le rétablissement d’une relation fonctionnelle et/ou l’accompagnement d’un dialogue de qualité. Nous avons indiqué plus haut que cette différence est parfois intégrée par les managers médiateurs. Mais il peut être fréquent, en pratique, de basculer sur des réflexes de conciliation à des moments inopportuns (par exemple une situation qui appelle principalement de rétablir une relation de confiance et où le manager agirait en proposant un compromis sur des enjeux substantiels).

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Il ne s’agit pas tant d’opposer les méthodes de conciliation et les méthodes de médiation que d’offrir au manager une liberté de choix, au-delà du réflexe, puisqu’en pratique le manager pourra osciller de l’une à l’autre (même si cela peut créer du brouillage). Les recherches (Kolb, 1983 ; Kressel et Pruitt, 1989 ; Henderson, 1996) montrent que les deux approchent peuvent être pertinentes dans des contextes différents. Les situations d’urgence ou impliquant des jeux de pouvoir sont plus adaptées à la conciliation. Les situations où l’enjeu est relationnel, où il s’agit de responsabiliser les acteurs sont mieux traitées par la médiation.

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L’analyse des pratiques permettrait non seulement une amélioration individuelle mais aussi une remontée d’information participant de l’apprentissage organisationnel (Costantino et Merchant, 1995 ; Poitras et Ladouceur, 2004) à condition qu’il y ait une coordination de l’activité. Mais est-ce que le temps passé par les cadres se justifie ? Quels sont les effets à long terme ? Est-ce qu’en agissant ainsi les managers contribuent à une juste autonomie des collaborateurs ou au contraire se positionnent dans les abus de l’intermédiation (Dupuy, 2005) ? Il pourrait aussi être prudent de vérifier que la valorisation de la pratique de médiation managériale ne génère pas trop d’effets non souhaités : perte de repères, perte de temps, médiations « sauvages » [8]  Par analogie avec la « thérapie sauvage », c’est le... [8]

Un travail d’articulation permettrait de penser différents niveaux de médiation, leur pertinence et leurs limites avec par exemple :

  • le niveau manager médiateur de proximité

  • le niveau manager médiateur fonctionnel ou à statut (RH, Médecin du travail…)

  • le médiateur interne identifié en tant que tel [9]  Ceci est très rare en France. Il y a eu par exemple... [9]

  • les intervenants externes ayant une activité ponctuelle de médiation (consultants RH, consultants techniques en position de gestion de projets…)

  • Les médiateurs externes et professionnels

2.4 - Les perspectives

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La posture de médiateur peut être une manière pour les cadres de faire face aux mutations de leur fonction (Dupuy, 2005). Ces mutations semblent engendrer de manière croissante le vécu d’une perte de contrôle sur les moyens et les objectifs (Karvar et Rouban, 2004) jusqu’à créer la souffrance de l’incapacité d’agir avec des effets importants sur la santé au travail. Nous constatons à l’occasion de la recherche sur la santé au travail déjà mentionnée, que des cadres vont jusqu’à éviter les lieux de problèmes pour éviter d’être confrontés à leur impossibilité d’agir.

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Il nous semble que la posture de manager médiateur peut par ailleurs s’inscrire de manière féconde dans le champ ouvert autour du management de la communication et de la discussion comme enjeux de gestion des contradictions et de construction du sens (pour des synthèses récentes et études de cas : Detchessahar, 2003 ; Journé et Raulet-Crozet, 2004). L’approfondissement de l’étude de l’activité de médiation managériale peut permettre de lier la préoccupation majeure des managers autour de la gestion des conflits (peu relayée par les chercheurs) et des axes de recherche contemporains : fabrique de la stratégie (strategizing), management situationniste, construction du sens (sensemaking)…

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L’identification de la pratique managériale de médiation offre par ailleurs des éclairages et des perspectives pour les professionnels de la médiation et de l’accompagnement en ressources humaines. L’existence significative d’une pratique informelle de médiation par les managers pourrait contribuer à expliquer le rejet des offres formelles, vécues comme redondantes ou concurrentes. Les médiateurs professionnels observent souvent que la réticence la plus grande se situe au niveau du management intermédiaire, ce que confirmait notre étude (Stimec, 2003). Mais former davantage les managers à la médiation serait non seulement l’occasion d’une activité professionnelle accrue pour les médiateurs professionnels mais aussi peut-être d’avoir des prescripteurs avisés pour les situations qui dépassent leur champ d’action.


Références

  • Blake R.B., Mouton J.S., 1964, The managerial grid, Gulf Publishing Company.
  • Carnevale P.J.D., 1986, Mediating disputes and decisions in organizations, in Levicky R.J., Sheppard B.H., Bazerman M.H. ed., Research on Negotiation in Organizations vol.1, JAI Press.
  • Costantino C.A., Merchant C.S., 1995, Designing conflict management systems, Jossey Bass.
  • Delavallée E., 2005, Le manager ideal n’existe pas, Editions d’Organisation.
  • Detchessahar. M. 2003, « L’avènement de l’entreprise communicationnelle ? Outils, problèmes et politique d’accompagnement », Revue française de gestion, janvier-février.
  • Dunlop J.T., Zack M.Z. 1997, Mediation and Arbitration of employment disputes, Jossey-Bass.
  • Dupuy F., 2005, La fatigue des élites, Seuil, La République des Idées.
  • Elangovan A.R., 1995, Managerial third-party dispute intervention : a prescriptive model of strategy selection, Academy of management review, 20 n°4.
  • Guillaume-Hofnung, 1995, La médiation, PUF, Que-sais-je ?
  • Henderson D.A. 1996, Mediation success : an empirical analysis, The ohio journal on dispute resolution, vol.11 n°1.
  • Karvar A., Rouban L., 2004, Les cadres au travail. Les nouvelles règles du jeu, La Découverte.
  • Kolb D., 1983, The mediators, MIT Press.
  • Kressel K., Pruitt D. (dir), 1989, Mediation research, Jossey Bass.
  • Mintzberg H., 2002, Le manager au quotidien : les 10 rôles du cadre, Les Editions d’Organisation.
  • Moore C.W. 1996, The mediation process, Jossey Bass.
  • Poitras J., Ladouceur A., 2004, Système de gestion des conflits, Yvon Blais.
  • Sheppard B.H., 1983, “Managers as inquisitors : some lessons from the law”, in Bazerman M and Lewicki R.J. ed., Negotiating in Organizations, Sage.
  • Stimec A., 2002, La médiation pour gérer les conflits organisationnels : l’approche historique pour comprendre les facteurs de recours, 11ème colloque Histoire et Gestion, IAE de Toulouse, actes publiés en novembre 2003 aux Presses de l’Université des Sciences Sociales de Toulouse.
  • Stimec A., 2003, La médiation : un recours pour gérer les conflits en entreprise ?, Revue de Gestion des Ressources Humaines, septembre.
  • Stimec A., 2004a, Médiation et GRH : un état des lieux des pratiques en France, Revue de Prévention et règlement des différends.
  • Stimec A. 2004b, La médiation en entreprise, Paris, Dunod.
  • Touzard H., 1999, La pratique de la médiation informelle chez les inspecteurs du travail, in La médiation dans le travail et les organisations, Personnel, Cahier n°64, février-mars.

Notes

[1]

SNCF : Société Nationale des Chemins de Fer Français ; RATP : Régie Autonome des Transports Parisions ; EDF : Electricité de France.

[2]

On désigne par médiation l’intervention d’un tiers pour faciliter le dialogue ou la négociation (Moore, 1996) sans que ce tiers n’ait de pouvoir de décision ou d’expertise.

[3]

Ces verbatim sont extraits de transcriptions issues d’entretiens ou entretiens de groupe dont le focus était sans rapport direct avec la médiation. Autant nous pensons que des exemples récoltés en formation continue sur le thème de la médiation sont pertinents pour illustrer les pratiques, autant il nous semble préférable d’établir la pratique et sa définition sans qu’il y ait le biais du contenu de formation.

[4]

Deux focus groupe de responsables qualité / responsables santé - sécurité menés en janvier 2007.

[5]

Deux focus groupe avec des médecins du travail menés en octobre 2007.

[6]

Nous sommes conscients qu’il existe d’autres critères permettant de définir d’autres dimensions du travail du manager. Notre focus se situe principalement sur la prise de décision et sur la spécificité d’une posture de manager médiateur dans le cadre d’une décision à prendre.

[7]

Si les deux premiers critères sont satisfaits mais qu’il s’agit d’une situation en face à face, on pourrait parler du rôle du manager dans l’accompagnement individuel, popularisé aujourd’hui à travers l’idée de manager-coach.

[8]

Par analogie avec la « thérapie sauvage », c’est le fait d’agir comme médiateur sans le consentement des parties. Pour le manager médiateur, nous proposons de considérer qu’un consentement express n’est pas nécessaire tant qu’on est dans le champ courant de la relation de travail. La médiation sauvage serait alors le fait d’agir soit en dehors de son champs de compétence, soit de manière intrusive, par exemple en touchant à la sphère privée.

[9]

Ceci est très rare en France. Il y a eu par exemple une expérimentation pendant trois ans à la ville de Nantes et quelques dispositifs en application de la loi de modernisation sociale (prévention du harcèlement moral). On trouve davantage d’applications concrètes en Suisse (mais peu communiquées) et surtout au Québec.

Résumé

Français

La transposition de la médiation dans les relations du travail s’est heurtée en France à de nombreuses confusions et résistances. Pourtant une pratique spontanée et méconnue peut être identifiée, celle du manager médiateur. Notre propos consiste tout d’abord à en définir et établir la réalité. A partir d’entretiens et d’observation des pratiques, nous proposons un premier inventaire des managers concernés et des contextes correspondants. Nous débattons ensuite des questions de méthodes employées par les managers concernés. Cette pratique essentiellement informelle reste ensuite à situer dans le cadre du management opérationnel et des théories correspondantes. Des interrogations, limites et perspectives sont ensuite proposées alors qu’une offre de formation est en forte progression depuis quelques années.

Mots-clés

  • management
  • médiation
  • conflit
  • négociation

English

The transposition of mediation in France has faced numerous confusions and resistances. Nevertheless, a spontaneous and ill-known practice has been identified, the manager as mediator. Based on interviews and observation of practices, we propose an exploratory inventory of managers and contexts that are concerned. Mainly unformal, this practice has to be spotted in the frame of management practice and corresponding theories. Questions, limits and prospects are then suggested while a growing training offer has emerged.

Keywords

  • management
  • mediation
  • conflict
  • negotiation

Plan de l'article

  1. Le manager médiateur : une pratique effective et méconnue
    1. Une pratique à identifier
    2. Un panorama exploratoire des acteurs et contextes de la médiation managériale
    3. Une méthodologie empirique et variable
  2. Le manager-médiateur : des enjeux pour le management
    1. Ne s’agit-il pas simplement de management opérationnel ?
    2. Le manager médiateur, le pouvoir et la légitimité
    3. Les managers-médiateurs : une pratique à manager
    4. Les perspectives

Pour citer cet article

Stimec Arnaud, « Le manager médiateur : une figure méconnue », Humanisme et Entreprise 4/2008 (n° 289) , p. 105-118
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-4-page-105.htm.
DOI : 10.3917/hume.289.0105.


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