Accueil Revues Revue Numéro Article

Humanisme et Entreprise

2008/4 (n° 289)


ALERTES EMAIL - REVUE Humanisme et Entreprise

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 29 - 57 Article suivant
1

Les entreprises sont soumises à rude épreuve. Intégrées dans un environnement dont elles dépendent, elles doivent sans cesse s’y adapter pour conserver un accès aux ressources et survivre. Or, cet environnement est devenu particulièrement complexe. Tout d’abord, du fait notamment de la globalisation des marchés et de l’extension de la responsabilité des entreprises, l’environnement est composé de parties prenantes multiples, aux attentes parfois conflictuelles. Ensuite, l’entreprise a acquis une visibilité importante dans son environnement, du fait notamment de l’avènement du journalisme d’investigation et du développement d’agences réglementant les activités des organisations. Cette puissance désormais acquise par les médias a mis en exergue l’importance de la gestion de la légitimité organisationnelle : les pollutions de l’environnement, les manipulations financières, les comportements discriminatoires, finissent presque toujours par être démasqués et mis sur le devant de la scène. Enfin, les travaux récents sur l’éthique, la responsabilité sociale ou encore le développement durable, reflétant l’évolution de notre culture, suggèrent que les entreprises se doivent d’exercer leurs activités dans le souci d’un certain nombre de règles à connotation morale. Se positionner dans son environnement, c’est donc satisfaire, au moins de manière symbolique, les attentes très diversifiées de multiples parties prenantes, avec comme objectif l’acquisition d’une ressource essentielle : la légitimité.

2

La considération de la construction de la légitimité interne et externe des organisations est donc essentielle aux gestionnaires d’aujourd’hui. A ce titre et depuis de nombreuses années, les chercheurs en sciences de gestion appellent à un développement plus approfondi d’études empiriques sur ce concept qui reste peu étudié (Galaskiewicz, 1985 ; Suchman, 1995), notamment du fait de difficultés liées à son opérationnalisation. Dans ce cadre, nous souhaitons ici faire un état des lieux des différentes définitions de la légitimité organisationnelle proposées en sciences de gestion, mais aussi observer les apports de travaux d’autres disciplines telles la philosophie, la sociologie, la psychologie ou encore le droit. Les travaux développés dans ces différents courants de recherche nous permettront alors de mieux cerner les enjeux liés à la gestion de la légitimité, enjeux bousculant les frontières et les rôles traditionnels des organisations.

1 - La légitimité organisationnelle, analyse conceptuelle

3

La légitimité est un concept qui trouve ses origines dans le terme latin lex-legis, racine des mots légal, légitime, mais aussi loyal. Étymologiquement, la légitimité est le caractère de ce qui est fondé en droit et/ou en justice (Laufer et Burlaud, 1980). Le concept de légitimité renvoie donc aussi bien à la loi, au droit, au juste et à la fidélité (Boddewyn, 1995) et évoque le fondement du pouvoir et la justification de l’obéissance qui lui est due.

4

La légitimité organisationnelle est un concept résolument gestionnaire, qui a donné lieu à différentes théorisations en sciences de gestion. La légitimité a principalement été étudiée dans les domaines organisationnel et stratégique, mais aussi en finance/comptabilité et en marketing (études sur la légitimité des marques, Handelman et Stephen, 1999 ; Kates, 2004). Dans le domaine organisationnel, les recherches peuvent être séparées en deux courants : stratégique et institutionnel (Suchman, 1995). La perspective institutionnelle (Meyer et Rowan, 1977 ; DiMaggio et Powell, 1983 ; Powell et DiMaggio, 1991) se concentre sur la façon dont les dynamiques de structuration au niveau des champs organisationnels génèrent des pressions culturelles qui transcendent et vont cadrer les activités des entreprises. Les travaux s’inscrivant dans la tradition stratégique (Dowling et Pfeffer, 1975 ; Pfeffer et Salancik, 1978) adoptent quant à eux une perspective purement managériale, observant comment les organisations manipulent et déploient des symboles spécifiques afin de gagner un soutien social. Les divergences entre les deux tiennent principalement aux hypothèses en termes d’agence et d’encastrement culturel.

5

Dans la perspective institutionnaliste, la légitimité organisationnelle est définie comme un statut conféré par des acteurs sociaux. Du point de vue d’un acteur social en particulier, une organisation légitime est celle dont les valeurs et actions sont cohérentes avec ses valeurs et attentes : la légitimité est « une condition ou un statut qui existe quand le système de valeurs d’une entité est congruent avec le système de valeurs porté par le plus grand système social auquel l’entité appartient » (Dowling et Pfeffer, 1975, p.122). L’acteur social soutient ou accepte les moyens et fins de l’organisation comme valides, raisonnables et rationnels (Deephouse, 1996).

6

La perspective stratégique considère quant à elle la légitimité comme une ressource à part entière de l’organisation, qui participe à l’attraction d’autres ressources nécessaires à la survie et à la croissance de l’entreprise, comme le capital, la technologie, des managers et employés compétents, des clients, des réseaux (Aldrich et Fiol, 1994 ; Scott, 1995 ; Zimmerman et Zeitz, 2002). En effet, si la recherche institutionnaliste voit la légitimité comme une construction sociale et s’intéresse à ses processus d’évolution, l’approche stratégique la considère comme une ressource opérationnelle, qu’il convient de gérer, et de fait pouvant faire l’objet de stratégies (Suchman, 1995 ; Hybels, 1995 ; Ashforth et Gibbs, 1990) : « la légitimité [est] une ressource opérationnelle (…) que les organisations extraient – souvent pour des visées concurrentielles – de leurs environnements culturels, et qu’elles utilisent pour poursuivre leurs objectifs » (Suchman, 1995, p.575).

7

L’approche stratégique se base sur l’hypothèse d’un fort niveau de contrôle managérial sur la légitimité, et prédit des conflits récurrents entre managers et membres de l’organisation, les managers favorisant la flexibilité et l’économie liés à une gestion symbolique, alors que les membres préfèrent des réponses plus substantives. La recherche en stratégie a montré que la légitimité organisationnelle permet notamment d’aider les firmes à gagner le soutien d’experts industriels sans publicité ou dépenses promotionnelles excessives (Weigelt et Camerer, 1988). La légitimité permet d’améliorer le prestige, la stabilité, le soutien social, l’engagement interne et externe, l’accès aux ressources, la vulnérabilité face à la remise en question (Oliver, 1991) de l’entreprise. Comme le souligne Suchman (1995), la légitimité de l’organisation la rend « plus valable, (…), plus sensée, plus prévisible, et plus digne de confiance » (p.575) que les organisations dont la légitimité est contestée. Elles attirent le soutien et les ressources sans questionnement, notamment du fait que cette évaluation repose sur une information, dont la transmission est parsemée d’ambiguïtés et d’incohérences (lois, média, groupes d’intérêt). En interne, la légitimité organisationnelle va plus probablement permettre l’engagement, l’attachement et l’identification des membres. Dans la mesure où elle est une ressource dont dépend la survie de l’organisation (Dowling et Pfeffer, 1975), elle peut être manipulée. Mais comme le souligne Hybels, « la légitimité a souvent été conceptualisée comme une ressource parmi d’autres que les organisations doivent obtenir de leurs environnements. Mais plutôt que de voir la légitimité comme quelque chose d’échangé entre institutions, la légitimité peut être considérée à la fois comme faisant partie du contexte d’échange et comme un produit d’échange » (Hybels, 1995, p.243). A l’instar d’Hybels, nous prônons une complémentarité des approches stratégiques et institutionnelles.

8

Par ailleurs, les recherches sur la légitimité organisationnelle en comptabilité et finance sont nombreuses. Un numéro entier de la revue Accounting, Auditing & Accountability Journal (2002, Vol.15, n°3) est consacré à la théorie de la légitimité. En effet, tout un courant de recherche s’intéresse à la gestion de la légitimité des entreprises par le biais de leurs rapports annuels, et notamment par la démonstration de leur responsabilité sociale. Les entreprises sont considérées comme des créations sociales et leur existence dépend de la volonté de la société à continuer à leur permettre d’exercer leurs activités. Il existerait donc un contrat social (Mathews, 1993 ; Deegan, 2002) entre l’entreprise et la société de manière générale, qui implique que même si le principal objectif de l’entreprise est de faire du profit, elle a aussi une obligation morale d’agir de manière responsable (Guthrie et Parker, 1989). La survie de l’organisation sera donc menacée si la société perçoit que son contrat social est rompu.

9

En effet, les versions contemporaines de la théorie du contrat social [1][1] Notons que l’idée de contrat social, centrale dans... tentent de montrer que les droits et les libertés des individus et groupes sociaux, sont fondés sur des accords mutuellement avantageux réalisés entre membres de la société. Dans le contexte de l’interaction de l’organisation avec la société, la théorie de la légitimité affirme que « les organisations cherchent continuellement à s’assurer qu’elles opèrent dans les limites et normes de leurs sociétés respectives, c’est-à-dire qu’elles tentent de s’assurer que leurs activités sont perçues par les parties externes comme étant « légitimes » » (Deegan, 2000, p.253). Un contrat social, avec des termes implicites et explicites, est perçu comme existant entre l’organisation et le public dans son ensemble, pas seulement les actionnaires. Ainsi, la théorie de la légitimité est-elle considérée comme une théorie orientée système : l’entreprise et la société dans laquelle elle évolue s’influencent réciproquement. Les questions économiques ne peuvent être investiguées de manière rigoureuse en l’absence de considérations sur le cadre politique, social et institutionnel dans lesquels l’activité a lieu. L’approche de la légitimité en comptabilité/finance soutient que les organisations ne sont pas considérées comment ayant un droit inhérent aux ressources pour exister. Elles existent dans la mesure où la société considère qu’elles sont légitimes. Elle leur confère donc un « état » de légitimité (Deegan, 2002). Il en découle une théorie de la légitimité (Guthrie et Parker, 1989 ; Mathews 1993) qui serait une variante de la théorie des parties prenantes (Gray, Kouhy et Lavers, 1995) et qui met un accent sur les dimensions de conflit et de dissension, et l’importance de la thématique de la responsabilité sociale de l’entreprise. Ainsi, plus l’entreprise va rencontrer de l’adversité dans la mise en place d’une pratique par exemple, plus elle va tenter de manager sa « désirabilité sociale ».

10

Les chercheurs en comptabilité et finance s’intéressent alors au pouvoir des médias, et observent les révélations faites dans les rapports annuels d’activités des entreprises, jugés révélateurs des tentatives de « manipulation » des perceptions du public. Deegan, Rankin et Tobin (2002) ont dans ce cadre étudié les rapports annuels sociaux et environnementaux d’une grande entreprise australienne, se développant notamment dans le secteur de la pétrochimie. Ils ont montré que les dirigeants adaptaient les thèmes des rapports annuels aux préoccupations prédominantes dans la société (celles-ci étant mesurées par l’étendue de leur couverture médiatique). Ainsi, les thèmes ayant une forte couverture médiatique trouvent leur « miroir » dans les rapports annuels de l’entreprise. De même, une firme peut fournir de l’information pour contrer des nouvelles négatives rendues publiques par les médias, ou simplement fournir de l’information pour les parties prenantes intéressées, sur des attributs de l’organisation méconnus au préalable. Elle peut aussi attirer l’attention sur ses forces, par exemple des récompenses en matière environnementale, des initiatives particulières, tout en négligeant les informations qui la mettraient en danger. Les révélations environnementales et sociales seraient donc souvent liées à des intentions légitimatrices (Gray, Kouhy et Lavers, 1995 ; Deegan, 2002 ; Deegan, Rankin et Tobin, 2002).

Ainsi la légitimité peut-elle constituer un signal adressé aux investisseurs (Zimmerman et Zeitz, 2002). Les parties prenantes pourraient « lire » l’entreprise par ses prises de positions publiques (management des impressions et des signaux), et les entreprises utilisent ces moyens pour influencer les perceptions des parties prenantes.

Les définitions de la légitimité organisationnelle sont donc nombreuses dans la littérature en sciences de gestion. Nous proposons le tableau récapitulatif suivant :

Tableau 1 - Les définitions de la légitimité organisationnelleTableau 1
11

Le concept de légitimité organisationnelle reste cependant difficilement opérationnalisable, et rares sont les études empiriques qui tentent véritablement de comprendre en quoi consiste ce concept et quels en sont les déterminants. Dans ce cadre, l’apport de disciplines connexes telles le droit, la philosophie, la sociologie ou encore la psychologie, nous donnent des éléments de compréhension des enjeux sous-jacents à la gestion de la légitimité interne et externe des organisations.

2 - L’Apport de disciplines connexes aux sciences de gestion a la compréhension de la légitimité organisationnelle

12

Les théories de la légitimité se sont initialement développées en philosophie, puis reprises en droit, sociologie politique ou encore en psychologie. Les développements conceptuels effectués dans le cadre de ces disciplines peuvent être particulièrement utiles au chercheur en gestion.

2.1 - Légitimité et pouvoir : les apports des travaux en philosophie et sociologie politique

13

Comme l’explique justement Zelditch (2001) dans sa description de l’origine des théories de la légitimité, la première question qui a été soulevée par les études sur le concept est : « qu’est-ce qui fait que le pouvoir est moralement juste ? ». La question du pouvoir est en effet centrale à l’analyse de la légitimité ; il convient donc d’éclairer les liens unissant les deux concepts.

2.1.1 - Naissance des théories de la légitimité : l’apport de la philosophie

14

La question s’est posée en premier lieu dans le dialogue Mélian de l’histoire de la guerre Péloponnésienne, relatée par Thucydide (423 A.J.C., 1954, livre V). L’île de Mélos voulait rester neutre dans la guerre du Péloponnèse. Mais dans le but d’étendre son empire, Athènes proposa à Mélos l’alternative suivante : se soumettre volontairement aux athéniens ou être détruite. Le dialogue Mélian consista alors en la justification de leur pouvoir par les athéniens, qui reposait largement sur la référence à la loi naturelle, soit la loi du plus fort. De leur côté, les Méliens justifiaient leur résistance en évoquant l’argument selon lequel « la force ne fait pas le bien ». Le dialogue aboutit finalement à la disparition de Mélos (415 av. J.C.). Mais le problème de la légitimité du pouvoir coercitif resta présent dans les réflexions de nombreux penseurs.

15

Platon (390 AJC, 1935, livre I-II, IV) souleva cette même problématique notamment dans le dialogue de Socrate avec Thrasymachus (livre I) dans La République. Il aborda alors le problème de manière purement normative. A l’instar de Platon, Aristote s’intéressa à ce qui constituait un état « juste ». Mais, contrairement à Platon, Aristote resta purement descriptif, et à travers cela, proposa une théorie de la stabilité politique. Bien qu’il considérât que la légitimité des gouvernements dépendait de la constitutionnalité et du consentement, son analyse de la stabilité politique ne reposait pas sur la légitimité des gouvernements mais sur la légitimité des récompenses (invention de la théorie de la justice distributive). Et c’est l’injustice distributive ressentie par les citoyens qui rendait, selon lui, les gouvernements instables.

16

La stabilité des gouvernements est restée centrale dans les théories de la légitimité, même si la stabilité politique n’est finalement considérée comme dépendante de la légitimité du gouvernement que depuis Machiavel (16ème siècle). L’argument de Machiavel reposait sur le présupposé que le pouvoir pur est impotent. Sa stabilité dépend donc de son acceptation volontaire, qui dépend de sa légitimité (Machiavel, 1517, 1940). Cet argument sera repris par Rousseau dans le contrat social (1762, 1948), qui mêle éthique morale et description, à l’instar d’Aristote. Mais Rousseau argue que non seulement l’ordre social stable devrait reposer sur le consentement mais encore que le consentement, en retour, est fonction de la légitimité du gouvernement.

17

Hobbes, quant à lui, développe plus avant ces prémisses et fonde une théorie du contrat social au 17ème siècle, avec Le Léviathan (1588-1679). Ensuite, John Locke (1632-1704) et Jean Jacques Rousseau (1712-1778) ont étendu les travaux de Hobbes. Locke postule que la formation de la nature et de l’environnement social est apolitique, bien que les acteurs sociaux soient contraints de se conformer à une loi naturelle divine. Les citoyens qui instituent un gouvernement forgent par là-même un contrat social, afin de prévenir les individus de ne pas dévier de la loi naturelle et de montrer de la partialité. Rousseau, quant à lui, propose que l’état de nature n’est pas un état de conflit mais une situation de liberté individuelle ou la créativité est exacerbée. Dans la mesure où une personne mature est une personne sociale, un contrat social est établi pour réguler l’interaction sociale. Ce contrat entre citoyens induit une situation qui est la meilleure pour tous, c’est-à-dire une démocratie absolue.

La légitimité a aussi intéressé les philosophes contemporains. D’après Rawls (1971), la légitimité institutionnelle concerne la validité et l’autorité d’un système public de règles, qui définissent les différentes structures et statuts, les droits, devoirs, les pouvoirs ainsi que les immunités qui les accompagnent. Habermas (1978) souligne cependant que la légitimité ne se limite pas au respect des lois émanant des institutions habilitées, mais représente la capacité à invoquer un au-delà du droit qui rend possible le jugement de valeur et la contestation éventuelle des lois. Il différencie donc la légitimité, relevant en partie de la conscience et des valeurs, de la légalité, qui se réfère à la procédure : « la loi légitime est le résultat de la délibération générale » (Habermas, 1978, p.180). Consensus ne signifie pas accord parfait et disparition des divergences, mais acceptation qu’un sens commun même minimal est donné à une action. Habermas part donc du postulat que la légitimité est un pré-requis à la stabilité de l’ordre social.

2.1.2 - L’apport de la sociologie politique

18

Ceci nous amène à explorer les travaux sur la légitimité dans le domaine de la sociologie. La légitimité a en effet beaucoup été étudiée dans le cadre des institutions politiques, et Weber (1971) fut l’un des premiers théoriciens sociaux à en montrer l’importance. L’argument qu’il développe repose sur l’impotence du pouvoir pur, la loi du plus fort ne garantissant pas la stabilité des gouvernements. Le dirigé peut être mené de façon instrumentale par l’attente de récompenses, mais celles-ci restent une base non sécurisée d’ordre social car impliquant la conformité aux préférences du dirigé. Il faut donc trouver une base de loyauté qui soit volontaire et non purement instrumentale, qui ne dépende pas seulement d’intérêts personnels rationnels ou de préférences personnelles.

19

Ainsi, Weber (1971) souligne-t-il que légitimité et pouvoir sont deux attributs distincts qui, en se combinant, vont mener à la création de l’autorité, seule utilisation légitime du pouvoir selon lui. En effet, dans son analyse des fondements du pouvoir, Weber a observé les formes d’action « qui sont guidées par une croyance dans l’existence d’un ordre légitime », (Ruef et Scott, 1998, p.877). Il mit en évidence différentes sources de la légitimité du pouvoir dans les sociétés, qui permettent de comprendre les raisons pour lesquelles les gouvernés acceptent la domination. Il tente notamment de comprendre si, dans une organisation, les subordonnés voient l’ordre établi comme contraignant du fait de sa nature, des qualités charismatiques de son leader ou parce que cet ordre a été établi de manière légale. Ainsi, la légitimité d’un pouvoir peut-elle se mesurer soit par confrontation avec des critères formels établis a priori (règles de droits, évaluation scientifique des conséquences des actions de ce pouvoir) soit à travers le consentement dont ce pouvoir fait l’objet de la part d’une population donnée.

20

Weber (1971) distingue donc trois systèmes de légitimité dans le gouvernement des sociétés (il laisse la possibilité qu’il puisse en exister d’autres). Tout d’abord, le pouvoir peut être fondé sur une légitimité charismatique, qui repose sur la foi qu’ont les gens dans les qualités personnelles de celui qui donne les ordres. Cela renvoie à la notion de « sacré » d’un chef charismatique en lequel les membres de la société ont foi. Le charisme est défini par Weber comme « une qualité certaine d’une personnalité individuelle en vertu de laquelle elle est classée comme à part, par rapport aux hommes ordinaires et traitée comme dotée de pouvoirs ou de qualités surnaturelles, surhumaines, ou du moins particulièrement exceptionnelles », (Weber, 1971, p.239). Ensuite, le pouvoir peut se fonder sur une légitimité traditionnelle, reposant sur la croyance dans le caractère sacré de l’ordre social tel qu’il est. Il existe des règles et procédures, perpétrées dans les groupes sociaux et que les membres de la société respectent. Il correspond à la croyance que ce qui a été expérimenté et réussi dans le passé est encore valable. Les individus ne se soumettent pas par habitude mais par une sorte d’humilité face à une tradition ancienne qui a fait ses preuves. Le détenteur de l’autorité est déterminé personnellement en fonction d’une règle transmise de façon ancestrale (gérontocratie, patriarcat, patrimonialisme, sultanisme, etc.). Enfin, la légitimité du pouvoir peut être rationnelle-légale, c’est-à-dire fondée sur la croyance en la légalité de règles normatives, qui définissent la façon dont on peut désigner un responsable et édicter une loi. Le monde social est guidé par un ensemble de règles établies intentionnellement en fonction d’une rationalité extérieure aux individus. Le savoir est perçu comme la condition nécessaire et suffisante de cette rationalité. Notons que ces trois systèmes de légitimité du pouvoir constituent trois types idéaux, mais dans la réalité, la légitimité présente généralement des caractéristiques mixtes. Courpasson (2000) propose de classer les types de légitimité décrits par Weber (1971) selon un axe qui représenterait le degré de personnalisme accepté, le charisme étant totalement personnel et s’opposant à la bureaucratie, totalement impersonnelle. La tradition serait dans un entre-deux où les règles traditionnelles tempèrent le bon vouloir du « maître ».

21

Ainsi, la légitimité serait-elle la croyance des dominés en la valeur intrinsèque de l’ordre social dans lequel ils évoluent. Il s’agit de dépasser l’obéissance guidée par une rationalité instrumentale ou par l’habitude. Les dominés doivent conférer un sens à la domination, la domination doit devenir souhaitable.

2.2 - Légitimité, justice et idéologie : les apports de la psychologie

22

Selon les travaux en psychologie, la légitimité peut aussi être étudiée d’un point de vue individuel, dans la mesure où elle fait partie intégrante de notre vie quotidienne. En effet, les individus seraient des sortes de « politiciens intuitifs » qui valorisent l’intégrité, la justice et la rationalité, caractéristiques qui sont très liées aux perceptions de la légitimité. Les individus doivent justifier leurs attitudes et comportements et démontrer qu’ils agissent de manière légitime (Staw, 1976). Même en privé, on développe des rationalisations pour nos pensées, sentiments ou actions, et espérons atteindre la légitimité à nos yeux mais aussi aux yeux des autres.

23

Comme nous l’avons vu, Aristote, dans l’Éthique à Nicomaque (335-323 AJC/1934), pose les prémisses de la théorie de la justice distributive. La légitimité de la distribution des récompenses se distingue alors de la légitimité des constitutions. Ainsi, les théories de la justice distributive concernentelles les conditions dans lesquelles les acteurs acceptent les récompenses comme « justes » (Homans, 1961 ; Lerner, 1980) ; alors que les théories de la légitimité du pouvoir s’intéressent aux conditions dans lesquelles les acteurs acceptent l’obligation morale d’obéir à un système de pouvoir (Blau, 1963 ; Dornbusch et Scott, 1975).

24

Dans la mesure où la légitimité est plus significative lorsque les gens doivent justifier de croyances ou comportements qui sont à l’opposé des normes, ou « non-populaires », les psychologues travaillant sur ce concept se sont plus particulièrement intéressés aux traitements discriminatoires et à l’inégalité sociale. Selon Olson et Hafer (2001), lorsqu’un groupe ou un système distribue les ressources de manière inégale entre ses membres, ceux-ci doivent voir les inégalités comme justifiées si le système veut survivre. Cette légitimité perçue de la distribution des ressources doit venir aussi des personnes désavantagées par le système. Parfois, les groupes dominants utilisent la menace ou la coercition pour maintenir un système perçu comme injuste. Mais souvent, cela n’est pas nécessaire, les personnes désavantagées percevant les arrangements en vigueur comme raisonnablement justes. La question est de savoir pourquoi des individus désavantagés ne protestent pas. Les chercheurs en psychologie se sont alors focalisés sur différentes thématiques en lien avec ces processus d’acceptation de la discrimination, telles la croyance en un monde juste (Lerner, 1980), l’obéissance à l’autorité (Tyler, 1990), la tolérance face à l’injustice (Crosby, 1984), l’idéologie dominante (Billig, 1986), la « false consciousness » (Tyler, 1990), la compréhension des stéréotypes sociaux (Ridgeway, 1991), la protestation collective (Martin, Brickman et Murray, 1984).

25

La tolérance face à l’injustice a été largement étudiée. Trois processus contribuent à ce que les personnes les plus désavantagées par un système l’acceptent et le perçoivent comme légitime. Tout d’abord, il existe une motivation à croire que le monde est juste (Lerner, 1980). Cette motivation découle du fait que croire en un monde injuste impliquerait que nous pourrions être traités de manière injuste nous aussi, ce que nous ne voulons pas croire. Nous voulons croire que le monde est ordonné et prévisible, et que nous serons récompensés pour nos efforts et investissements. Nous sommes aussi motivés à penser que notre propre système social est juste et légitime. Ceci permet le maintien du statu quo. De fait, nous avons tendance à attribuer nos mauvais résultats à nous-même et non pas à des causes externes. Ensuite, les individus ont tendance à nier et minimiser leurs expériences personnelles de discrimination. Olson et Hafer (2001) prennent l’exemple de femmes au travail. Si on leur pose les deux questions suivantes « j’ai subi de la discrimination dans mon travail » et « les femmes sont un groupe qui est discriminé au travail », elles vont avoir tendance à plus répondre par l’affirmative à la seconde interrogation. Les femmes reporteraient donc un plus haut niveau de discrimination au groupe qu’à elles-mêmes. Ce déni permet aux individus de justifier leur inaction contre ceux qui sont plus puissants et perpétuent l’injustice. En outre, les individus préfèrent croire en leur capacité à contrôler leurs propres résultats plutôt que de s’avouer que leurs résultats sont contrôlés par des acteurs plus puissants. Par ailleurs, la tolérance face à l’injustice réside dans le fait qu’il est souvent socialement indésirable de se plaindre d’éventuels « désavantages ». En effet, nous avons une motivation à nous présenter de manière favorable et utilisons notre comportement en public pour créer et maintenir des impressions favorables aux yeux des autres (Goffman, 1973). L’expression d’un ressentiment sur d’éventuelles privations personnelles peut souvent produire des conséquences indésirables, telle créer l’impression d’être incompétent, égoïste, ou encore quelqu’un qui ne fait que se plaindre, et ainsi altérer l’estime de soi. En outre, les individus ont tendance à penser que ceux qui subissent des discriminations « l’ont cherché » ou « l’ont mérité », dans la mesure où nous vivons dans un monde juste. Enfin, notons que les individus désavantagés peuvent aussi trouver une justification à l’idéologie dominante, c’est ce qu’on appelle la « false consciousness », ou « conscience erronée » (Tyler, 1990). Les personnes désavantagées dans un système ont tendance à entrer dans un processus de légitimation de leur propre statut (Sidanius et al., 2001), dans la mesure où considérer le système comme légitime leur permet d’imputer leur statut de « désavantagé » à des variables individuelles ou liées au groupe d’appartenance (défauts person-nels par exemple) et ainsi de rester en adéquation avec leur sentiment de vivre dans un monde juste. Pour les « avantagés », le fait de croire que le système social est structuré de manière juste, récompensant les plus valeureux et punissant ceux qui le sont moins, repose sur deux désirs humains basiques : sentir que l’on est bon et que l’on « vaut la peine » et que notre groupe social est valorisé et respecté.

Ceci nous renvoie enfin à la théorie de l’équité, qui considère que les individus acceptent leurs résultats comme justes et légitimes dans la mesure où ils sont directement proportionnels à leurs investissements (Adams, 1964).

La question centrale dans l’étude de la légitimité dans les travaux en psychologie reste donc celle de l’existence d’effets de justification des systèmes. Les individus ont tendance à justifier leur position sociale en se basant sur des idéologies et arguments qui font que leur position leur semble raisonnable et juste. L’acceptation d’un système social justifiant ces idéologies fait alors baisser le stress émotionnel associé à la perception d’injustice, permettant à ce même système d’être légitimé à la fois par les avantagés et les désavantagés (Tyler, 1990). Ceci renvoie directement à la théorie de la dominance sociale : pour qu’un système social se maintienne sans conflit intergroupes, les « avantagés » et « désavantagés » par le système doivent accepter comme légitimes les inégalités entre groupes. C’est alors le consensus, la réconciliation des points de vue, qui sont essentiels au maintien du système. Les idéologies légitimantes sont alors définies comme « tout ensemble de croyances, attitudes, valeurs ou stéréotypes de groupe qui fournit un soutien moral ou intellectuel pour les inégalités de groupe » (Sidanius et al., 2001, p.311). La puissance de la diffusion de l’idéologie et l’ampleur de son adhésion freinent alors toute remise en question. Les idéologies légitimantes peuvent être appréhendées comme des représentations collectives, croyances, valeurs, habitudes de l’esprit socialement partagées dans une culture ou une société (Moscovici, 1988). Par exemple, trois croyances fondent l’idéologie dominante aux Etats-Unis à l’heure actuelle : la possibilité d’avancement personnel ; le fait que les individus sont personnellement responsables de leur position dans la société ; le système global est équitable et juste.

3 - La gestion de légitimité organisationnelle en question

26

Comme nous venons de le voir, les travaux sur la légitimité issus de disciplines telles le droit, la philosophie, la sociologie politique ou encore la psychologie se fondent sur des niveaux et objets d’analyse divers : légitimité du pouvoir, du gouvernant, du système social, compréhension des inégalités, d’un point de vue individuel, de groupe, ou encore sociétal. Les études sur ce concept en sciences de gestion peuvent retirer de riches enseignements de ces différents développements conceptuels. Ainsi, depuis quelques années, des chercheurs s’interrogent sur l’ensemble de ces apports, et proposent d’ores et déjà des outils de gestion de la légitimité organisationnelle. En effet, si la légitimité est une véritable problématique gestionnaire, comment les managers peuvent-ils la gérer ? Quels en sont les enjeux ?

3.1 - Le dilemme légitimité - efficience

27

La problématique de la légitimité organisationnelle se pose souvent tardivement aux gestionnaires, c’est-à-dire en situation de crise. En effet, l’environnement des entreprises s’est considérablement complexifié, et tend à engendrer des comportements ambivalents : les entreprises préservent leur légitimité par l’adoption de pratiques responsables socialement valorisées (chartes éthiques, programmes de préservation de l’environnement, etc.) ; mais la quête de performance les conduit parallèlement vers des comportements pouvant être qualifiés de « douteux ». L’exemple du Vioxx, médicament contre l’arthrose commercialisé par Merck et retiré du marché pour ses effets secondaires mal évalués - donc remettant en cause la validité des études ayant permis son lancement - est en ce sens révélateur de la difficulté de coupler quête de légitimité et maintien de la performance.

28

Or, Epstein souligne dès 1972 que la légitimité est essentielle aux entreprises, et ce d’autant que, par rapport aux gouvernements et pouvoirs politiques initialement étudiés, les organisations ne sont pas confrontées aux mêmes contraintes légales, que leurs activités consistent à faire du profit sur la base de leurs clients, et que les valeurs sociales des organisations privées restent bien moins valorisées de par leur nature que celles des gouvernements. La légitimité est donc bel et bien une question de gestion, comme le souligne Laufer (1996, p. 35) : « la légitimité ne peut plus être établie a priori avec certitude par le respect des normes du droit et de la science, de fait elle devient un problème managérial ». Cependant, comme le souligne Laufer (1996), il convient de continuer à s’intéresser en parallèle à l’évolution des gouvernements et des instances de droit car cette analyse permet de comprendre l’état de crise du droit et de la science, l’incertitude, la complexité et la multiplication des instances auxquels nous sommes confrontés à l’heure actuelle et qui influencent l’étude de la légitimité des organisations. Laufer (1996) souligne donc que : « on pourra montrer que c’est parce que le système institutionnel de nos sociétés connaît une profonde mutation qui rend incertaines les normes sociales par lesquelles on évalue le bien-fondé des actions que les notions de confiance et de légitimité apparaissent désormais au premier plan et qu’il devient nécessaire de développer des stratégies en vue de gérer la légitimité de l’entreprise et de ses dirigeants afin de produire la confiance dont ceux-ci ont besoin pour leurs actions » (p.13).

29

Ainsi, comme le soulignent Ashforth et Gibbs (1990), la légitimité organisationnelle est une question de gestion à part entière pour deux raisons : les entreprises doivent faire face à une hétérogénéité des parties prenantes qu’elles doivent tenter de satisfaire, et les phénomènes de quête de légitimité peuvent conduire à une forme d’inertie structurelle, la légitimité conduisant les organisations à répliquer des processus et structures légitimes. En outre, Lindblom (1994) souligne que la légitimité est dynamique dans la mesure où les publics pertinents évaluent constamment les résultats de l’entreprise, ses méthodes et objectifs, face à des attentes sans cesse en évolution. Le besoin en légitimité pourra alors fluctuer sans qu’il n’y ait d’action ou de changement particulier de la part de l’entreprise. En outre, dans la mesure où les attentes des publics pertinents évoluent, l’entreprise doit opérer des changements ou le besoin en légitimité grandira à mesure que le niveau de conflit augmente et que le niveau de soutien décroît. Dans le cadre de cette perspective dynamique, nous pouvons considérer que « la légitimité organisationnelle est un processus, la légitimation, par lequel une organisation cherche le soutien (ou souhaite éviter une sanction) de groupes dans la société » (Kaplan et Rudland, 1991, p.370). Plusieurs auteurs ont montré que la conformité aux normes institutionnelles avait un impact positif sur la légitimité, malgré le coût en termes de perte d’efficience (Elsbach, 1994). Ce coût est cependant pondéré par le fait que dans le même temps, le gain en légitimité contribue à augmenter la capacité à mobiliser du soutien et des ressources pour l’organisation, donc l’efficience organisationnelle (DiMaggio et Powell, 1983 ; Meyer et Rowan, 1977).

3.2 - Gestion effective ou symbolique ?

30

Le paradoxe qui en découle est que, l’organisation ayant appris à paraître selon des critères convenus, peut alors agir de manière différente de ce que ses apparences extérieures pourraient le laisser supposer. En effet, « la conformité peut être effective ou symbolique » (Capron et Quairel–Lanoizelée, 2004, p.107). Les organisations doivent donc faire face aux attentes de parties prenantes aux intérêts souvent divergents et gèrent parfois leur conformité de manière ambiguë, se créant une façade (Hewlin, 2003) ou image de conformité par rapport aux valeurs dominantes. Les rapports d’activités des grandes entreprises en témoignent : les intentions d’actions citoyennes masquent le faible nombre de projets véritablement menés. A titre d’exemples, L’Oréal « souhaite encourager le développement d’actions concrètes » pour l’insertion professionnelle des jeunes [2][2] http://www.loreal-finance.com/v9/fr/contenu/rappor..., Orange « souhaite proposer » des conditions d’emploi durable [3][3] http://www.francetelecom.com/fr/groupe/orga_activi..., Véolia « vise à promouvoir » la qualité de l’environnement [4][4] http://www.veoliaenvironnement.com/fr/presse/publi..., etc. Les affirmations claires concernant la responsabilité sociale des entreprises dans les rapports d’activité concernent presque uniquement le respect de la loi.

31

La gestion de la légitimité organisationnelle est donc délicate. En effet, il reste utopique de penser pouvoir faire l’unanimité auprès de l’ensemble de ses parties prenantes. En outre, la légitimité organisationnelle reste un concept abstrait, et la question de sa mesure reste posée. Les entreprises ont alors le choix entre deux modes de gestion de la légitimité organisationnelle. Soit elles se basent sur une gestion symbolique, misant sur l’imprécision des objectifs de l’entreprise notamment, afin d’éviter les confrontations et susciter l’adhésion des intérêts en présence. Soit elles peuvent adopter une gestion substantive ou effective de leur légitimité, démontrant la formalisation de leurs pratiques managériales (Stone et Brush, 1996). Ces deux modes de gestion stratégique de l’information et de l’image, malgré leur apparente opposition, renvoient toutes deux au même processus, celui de la légitimation de l’organisation par ses audiences, aussi diverses soient-elles.

Ainsi, la gestion de la légitimité organisationnelle peut-elle s’apparenter à la gestion d’un processus, dans la mesure où la légitimité est en constante redéfinition par le biais d’interactions avec son environnement. Comme l’ont souligné Oliver (1991), Elsbach et Sutton (1992) ou encore Suchman (1995), les organisations ne sont pas de simples destinataires passifs dans les processus de légitimation, mais travaillent activement pour influencer et manipuler les évaluations des parties prenantes, même si ce pouvoir reste limité.

3.3 - La gestion des aspects cognitifs et informationnels de la légitimité organisationnelle

32

Comme Suchman (1995) le précise dans sa définition de la légitimité organisationnelle, celle-ci est d’abord une perception des évaluateurs de la pratique ou de la structure organisationnelle. En ce sens, la légitimation est un processus cognitif et la gestion de l’information revêt une importance cruciale dans l’orientation des perceptions des évaluateurs.

33

Dans ce cadre, Daft et Weick (1984), définissent l’interprétation comme « le processus de traduction des évènements, de développement de cadres cognitifs, d’émergence de sens, et de rassemblement de schémas conceptuels » (p.286) Les modèles cognitifs de traitement de l’information expliquent comment les individus perçoivent de manière sélective, évaluent et interprètent les attributs de l’environnement externe en termes de leur signification pour soi. Meyer (1982) suggère que les caractéristiques de l’idéologie organisationnelle peuvent affecter significativement le processus d’interprétation. L’identité organisationnelle fournit aussi des cadres de référence qui guident les interprétations et influence « la manière dont l’organisation devient compréhensible aux individus et les motive à agir dans une direction particulière à des moments particuliers » (Dutton et Dukerich, 1991, p. 547). Les acteurs ne sont donc pas passifs, ils font des choix d’interprétation et d’action. De nombreuses variables affectent les interprétations individuelles dans l’organisation (importance du sujet, expériences vécues au niveau individuel ou de groupe, position dans la hiérarchie, sources d’information, culture organisationnelle, Mezias et Starbuck, 2003).

34

L’information disponible pour les évaluateurs de la légitimité revêt en outre un rôle important (Deegan, 2002). Ainsi, Bansal et Clelland (2004) soulignent-ils que les parties prenantes vont estimer la légitimité d’une entreprise sur la base d’informations provenant de sources diverses, observant en outre les actions des autres parties prenantes (gouvernement, fournisseurs, clients, concurrents, etc.). Il existe donc des tactiques et stratégies informationnelles qui vont permettre d’influencer l’évaluation de la légitimité des pratiques par l’organisation, comme l’ont montré les différentes recherches relevant du management des impressions (Elsbach et Sutton, 1992 ; Elsbach, 1994 ; Bansal et Clelland, 2004) : l’information peut être filtrée, l’attention peut être attirée sur un sujet ou un autre, etc.

35

Afin d’améliorer leur image, les organisations tentent de se présenter sous un jour favorable : les organisations développent des signes distinctifs, une identité particulière, qui leur permettra d’acquérir une forme de légitimité morale. Par exemple, Body Shop est actif en termes de droits des animaux [5][5] Body Shop promeut le développement de produits cosmétiques..., et incite par là-même ses parties prenantes à être des membres de ce mouvement social spécifique. Il s’agit d’améliorer la visibilité des affiliations organisationnelle, les rendre publiques. Afin d’augmenter les interactions entre l’organisation et les parties prenantes, l’entreprise peut par exemple organiser des banquets de remise de prix, à l’instar de l’entreprise pétrochimique américaine Conoco, qui organise de manière annuelle le Prix de l’Éthique récompensant ses employés les plus méritants sur cet aspect.

36

Les perceptions de la légitimité se modèlent donc par la communication organisationnelle (Elsbach, 1994 ; Suchman, 1995). Des manipulations des compréhensions sont possibles et c’est par l’interprétation des acteurs qu’une pratique ou une organisation va être légitimée ou non. Dans cette optique, Zilber (2002) a observé comment l’idéologie féministe prédominante dans une cellule de crise pour femmes violées en Israël, fut mise à mal suite à des changements sur le nombre, la nature du personnel, et leur vision de la thérapie à adopter. Zilber (2002) met l’accent sur « les interactions entre acteurs, actions et compréhensions », pour comprendre les phénomènes micro-politiques associés aux phénomènes institutionnels. Ainsi, Kostova et Zaheer (1999), mais aussi Scott et Lane (2000) soulignent-elles l’importance d’une information pertinente et de structures cognitives adéquates dans le processus de légitimation, sans lesquelles l’évaluation de la légitimité peut être biaisée.

Enfin, notons à l’heure actuelle l’importance des médias comme source d’information des parties prenantes : « Les médias jouent un rôle critique dans la légitimation du monde des affaires (…) en définissant et évaluant les terrains d’action des entrepreneurs et managers, (…) et en fournissant un vocabulaire de motifs pour l’activité organisationnelle » (Hybels, 1995, p.3). Les médias influencent et reflètent les valeurs d’une culture (Dowling et Pfeffer, 1975). Ainsi, la couverture médiatique favorable d’une industrie fournirait-elle du capital institutionnel (Lounsbury et Glynn, 2001). De même, Pollock et Rindova (2003) soulignent que les médias affectent la pertinence et la valeur perçue de la firme, et forment l’environnement interprétatif dans lequel évolue l’entreprise. Enfin, Cecil (2004) a observé comme le FBI (Federal Bureau of Investigation) [6][6] Le Bureau fédéral d’investigation ou FBI est aux États-Unis... a travaillé pour légitimer l’une de ses actions remise en question par les médias. Le 6 avril 1939, les agents du FBI ont tiré sur un « ennemi public numéro 1 » américain, et l’ont tué. Les agents présents ont affirmé que l’homme, Ben Dickson, avait refusé de se rendre et menacé les agents avec deux pistolets. Les documents du FBI et les témoins révèlent cependant que Dickson a été tué d’une balle dans le dos alors qu’il tentait de s’enfuir. Confrontés aux critiques des médias qui remettaient en cause la légitimité du tir, les officiels du FBI à Washington ont travaillé avec les agents pour concocter une version plus favorable des évènements. Les stratégies de légitimation, par essence, emploient des stratégies de communication auprès du public pour gérer notamment les situations de crise. La presse est un intermédiaire entre l’organisation et son public, et agit comme un négociateur et créateur de sens (Scott, 1995). En effet, les informations fournies par les médias sont différentes de celles fournies par l’entreprise ellemême. Les médias peuvent alors servir à se sortir d’une crise de légitimité par la manipulation que l’on peut en faire.

3.4 - La gestion des aspects identitaires liés à la légitimité

37

La gestion de la légitimité correspond donc à une forme de gestion de l’image (McGuire, 1997), qui est contrainte par l’environnement de l’entreprise, à la fois au niveau légal et au niveau des attentes conflictuelles des parties prenantes. Desmers et Barral (1996) ainsi que Elsbach et Sutton (1992) comparent même la légitimité à une « dynamique du marketing de la relation » (Laufer et Ramanantsoa, 1982, p.24). En effet, l’identité organisationnelle peut être remise en question par des évènements qui représentent un dilemme symbolique et de création de sens (Elsbach et Kramer, 1996 ; Ravasi et Schultz, 2006). De nombreux chercheurs ont d’ailleurs étudié l’impact des menaces sur l’image de l’organisation, donc de perceptions ses membres (Elsbach, 1994 ; Dutton, Dukerich et Harquail, 1994).

38

Ceci nous renvoie directement aux concepts d’identité organisationnelle et individuelle. Les individus utilisent des catégorisations de soi et des comparaisons sociales afin de maintenir leur identité sociale. Ces catégorisations reposent sur l’âge, la race, la religion, le statut social, le genre, les affiliations institutionnelles et organisationnelles (Elsbach et Kramer, 1996). Ainsi, lorsque son identité est menacée, l’individu peut promouvoir sa propre légitimité par l’établissement d’une identité avec un autre groupe auquel il appartient. Les groupes peuvent être des individus, tels les parents, professeurs, conjoints, l’entreprise ou des mouvements tels les Écologistes, etc., dont les valeurs affectent les comportements. Les individus maintiennent donc leurs perceptions de leur propre identité sociale, qui est une mesure de leur conception d’eux-mêmes définie par association et affiliation avec divers groupes sociaux (Tajfel, 1982).

39

C’est pourquoi les perceptions des salariés de l’identité et de la légitimité de leur organisation peuvent avoir un effet direct sur leurs perceptions de leurs propres identités sociales. Ainsi, si l’affiliation à l’organisation est vue comme non désirable ou menaçante, les individus peuvent choisir de se décrire en termes d’affiliations professionnelles ou en rapport avec des groupes sociaux non liés au travail (non-fumeur, bricoleur, etc.) pour promouvoir leur propre légitimité. L’individu est donc décrit comme cognitivement flexible, adaptatif et opportuniste social, qui réagit aux menaces de son identité en mettant en lumière son affiliation à des catégories sociales précises qui positivent son identité. En outre, l’identité sociale des individus et leur estime d’eux-mêmes sont intimement liées à l’identité et la réputation de leur organisation (Elsbach et Kramer, 1996). Ils sont donc relativement préoccupés par l’image que peut renvoyer leur entreprise, et n’hésitent pas à faire des comparaisons avec d’autres organisations.

40

L’organisation aussi développe sa propre identité. Comme l’ont montré Dutton et Dukerich (1991), l’identité de l’organisation a un impact sur les interprétations de ses membres et sert de point de référence dans l’estimation de l’importance d’une problématique particulière, donc sa légitimité. L’identité organisationnelle peut être définie comme « un ensemble interdépendant de caractéristiques d’une organisation qui lui confère sa spécificité et sa cohérence dans le temps » (Larçon et Reitter, 1979). Elle serait portée collectivement et constituerait un cadre de référence par lequel les individus peuvent faire sens de leur monde (Weick, 1995). De la même façon que la légitimité, l’identité organisationnelle serait portée objectivement, elle aurait une réalité indépendante des observateurs individuels, bien qu’elle soit subjectivement évaluée (Scott et Lane, 2000). L’identité organisationnelle reflète alors les attributs centraux, durables et distinctifs de l’organisation, incluant ses valeurs centrales, sa culture organisationnelle et ses produits (Albert et Whetten, 1985 ; Dutton et Dukerich, 1991 ; Elsbach et Kramer, 1996 ; Scott et Lane, 2000) : « l’identité de l’organisation consiste en ses attributs que les membres pensent fondamentaux et distinctifs et qui persistent en son sein dans le temps » (Pratt et Foreman, 2000, p.20). Par conséquent, les évènements externes qui réfutent ou remettent en question ces caractéristiques peuvent alors menacer les perceptions des membres de l’identité de l’organisation (Dutton et Dukerich, 1991). En outre, notons que dans la mesure où l’identité organisationnelle joue le rôle d’un filtre cognitif et constitue pour la collectivité une manière structurée de penser et d’agir, elle peut engendrer des effets négatifs. Elle peut par exemple limiter les actions organisationnelles (Dutton et Dukerich, 1991), freiner le changement (Fiol, 1991).

41

La construction de l’identité organisationnelle n’est finalement pas effectuée par un acteur organisationnel en particulier mais par les managers et parties prenantes qui s’engagent simultanément dans la construction de leurs identités individuelles par le processus de catégorisation de soi, d’identification cognitive (Dutton, Dukerich et Harquail, 1994) et d’affirmation de soi (Brown, 1997). Scott et Lane (2000) soulignent que l’identité organisationnelle est une image cognitive négociée entre toutes les parties prenantes, et qui est ancrée dans différents systèmes d’adhésion à l’entreprise. En effet, il peut exister un chevauchement dans les adhésions des individus à différents groupes. Dans certains de nos choix, nous sommes confrontés à des divergences entre nos valeurs et nos intérêts, et nos identités et affiliations à divers groupes vont avoir un impact sur nos actions. Cette réflexion, intégrant des perspectives identitaires, d’intérêt, et d’affiliation, pourrait permettre de mieux comprendre le processus de légitimation.

Le processus de légitimation entraîne donc la formation de règles sociales et culturelles qui participent à la définition de l’identité organisationnelle. Dans ce cadre, les managers sont confrontés à une double tension : comment concilier l’adaptation à l’environnement externe et la cohérence interne ? L’organisation peut produire différentes représentations de sa propre identité, qui soient en accord avec les attentes des parties prenantes internes et externes. En effet, les entreprises créent une image pour générer une perception favorable des parties prenantes externes, la détérioration de celle-ci pouvant alors être un moteur pour l’action, dans la mesure où le sens de soi de chaque individu est en partie lié à l’image de l’entreprise (Dutton et Dukerich, 1991). Parallèlement, les acteurs en interne construisent l’identité de l’entreprise sur la base des images cognitives individuelles qu’ils vont négocier (Scott et Lane, 2000). Par conséquent, le management de l’identité organisationnelle renvoie directement à la gestion des perceptions internes, et notamment celles concernant la légitimité de l’entreprise (Thomason, 2004).

Enfin, la théorie de l’identification organisationnelle (Ashforth et Mael, 1989 ; Dutton, Dukerich et Harquail, 1994) permet de voir pourquoi certains individus s’engagent dans des comportements coopératifs qui favorisent l’entreprise et d’autres non. L’identification organisationnelle renvoie à « un lien cognitif entre la définition de l’organisation et la définition de soi » (Dutton, Dukerich et Harquail, 1994, p.242). Or, les individus perçoivent un chevauchement entre les attributs organisationnels et les attributs individuels (Dutton, Dukerich et Harquail, 1994) seulement dans la mesure où ils considèrent que les caractéristiques de l’organisation sont cohérentes avec les normes, valeurs et définitions ancrées dans la culture sociale. C’est pourquoi, s’il la perçoivent comme légitime, l’identité organisationnelle devrait améliorer l’estime de soi des parties prenantes internes et conduire à leur identification organisationnelle (Scott et Lane, 2000). Dans l’étude de la légitimité organisationnelle, il convient alors d’observer attentivement les valeurs et attributs des organisations et voir si un chevauchement est perceptible entre les valeurs et attributs de l’organisation et des parties prenantes internes, favorisant leur identification. Identité et légitimité peuvent donc être étudiées en parallèle (Laufer et Ramanantsoa, 1982), les parties prenantes étant impliquées dans une relation d’identité réciproque avec l’organisation.

Conclusion

42

Sous l’effet des évolutions culturelles successives, l’environnement des entreprises s’est complexifié. Le champ de la responsabilité des organisations s’est élargi, à la fois en termes de type de responsabilité (moralisation de l’environnement), de son spectre temporel (développement durable), et enfin en termes d’interlocuteurs envers lesquels il convient de démontrer sa bonne foi. Désormais, l’entreprise doit appréhender la diversité de ses parties prenantes. Dans ce cadre, la gestion de la légitimité est un point d’entrée novateur pour mieux comprendre les enjeux d’une réconciliation des parties prenantes de l’entreprise.

43

Cependant, la légitimité reste le plus souvent gérée en situation de crise, les entreprises cherchant à redorer leur image suite à une crise financière, écologique, un licenciement massif, etc. Or, l’appréhension en amont de la globalité du processus de légitimation de l’entreprise permet de dresser un état des lieux des revendications et modes de fonctionnement de la multiplicité des parties prenantes. Leurs critères de légitimation, variables, dépendent à la fois de leurs affiliations et de leurs croyances individuelles, de leurs intérêts et sources d’information. Gérer sa légitimité, c’est donc tenter de réconcilier ses parties prenantes internes et externes, de satisfaire leurs intérêts et valeurs par des manœuvres symboliques ou effectives.


Bibliographie

  • ADAMS, J.S., (1964), “Wage inequities, productivity and work satisfaction”, Industrial Relations, Vol.3, n°1, October, p.9-16.
  • ALBERT, S., WHETTEN, D., (1985), “Organizational Identity”, Research in Organizational Behavior, Vol.7, p.263-295.
  • ALDRICH, H., FIOL, C.M., (1994), “Fools rush in? The institutional context of industry creation”, Academy of Management Review, Vol.19, n°19, p.645-670.
  • ASHFORTH, B.E., GIBBS, B.W., (1990), “The double-edge of organizational legitimation”, Organization science, Vol.1, n°2, p.177-194.
  • ASHFORTH, B.E., MAEL, F., (1989), « Social Identity Theory and the organization », Academy of Management Review, Vol.14, n°1, p.20-39.
  • BANSAL, P., CLELLAND, I., (2004), “Talking trash: legitimacy, impression management, and unsystematic risk in the context of the natural environment”, Academy of Management Journal, Vol.47, n°1, p.93-103.
  • BILLIG, M., (1986), Ideology and social psychology, Oxford: Blackwell.
  • BLAU, P., (1963), “Critical remarks on Weber’s theory of legitimacy”, American Political Science Review, Vol.57, p.305-316.
  • BOCK, P., (1979), Modern Cultural Anthropology, 3rd ed., New York, Alfred & Knopf.
  • BODDEWYN, J.J., (1995), “The legitimacy of international-business political behavior”, The International Trade Journal, Vol.IX, n°1, p.143-161.
  • BROWN, A.D., (1997), « Narcissism, identity, and legitimacy », Academy of Management Review, Vol.22, n°3, p.643-686.
  • BUISSON, M.L., (2007), « La légitimité intra-organisationnelle des pratiques de gestion. Le cas de l’introduction de l’évaluation et de la rémunération des performances dans les Organismes de Sécurité Sociale français », Thèse de doctorat en sciences de gestion, IAE Aix-en-Provence, 1er décembre.
  • CAPRON, M., QUAIREL-LANOIZELEE, F., (2004), Mythes et réalités de l’entreprise responsable, Coll. Entreprise et société, La Découverte, Paris.
  • CECIL, M., (2004), “”Monotonous tale”: legitimacy, public relations, and the shooting of a public enemy”, Journal of Communication Inquiry, Vol.28, n°2, p.157-170.
  • COURPASSON, D., (2000), L’Action contrainte, Paris, PUF.
  • CROSBY, F., (1984), “The denial of personal discrimination”, American Behavioral Scientist, Vol.3, p.199-218.
  • DAFT, R.L., WEICK, K., (1984), “Toward a model of organizations as interpretive systems”, Academy of Management Review, Vol.9, p.284-295.
  • DAVID, R.J., (1997), “Building legitimacy through symbolic action: statements of organizational mission”, Actes du congrès annuel de l’ASAC, Vol.18, n°22, p.20-27.
  • DEEGAN, C., (2002), “The legitimising effect of social and environmental disclosures – a theoretical foundation”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol.15, n°3, p.282-311.
  • DEEGAN, C., RANKIN, M., TOBIN, J., (2002), “An examen of the corporate social and environmental disclosures of BHP from 1983-1997”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol.15, n°3, p.312-343.
  • DEEPHOUSE, D.L., (1996), “Does isomorphism legitimate?”, Academy of Management Journal, Vol.39, p.1024-1039.
  • DESMERS, C., BARRAL, H., (1996), « Gérer la contradiction dans le discours stratégique : trois entreprises d’électricité canadiennes et le développement durable », Montréal, Ecole des Hautes Etudes Commerciales.
  • DIMAGGIO, P., (1983), "State Expansion and Organizational Fields" In HALL, R.H., QUINN, R.E., (Eds.), Organizational Theory and Public Policy, Sage Publications, Beverly Hills CA, p.147-161.
  • DORNBUSCH, S., SCHOTT, W.R., (1975), Evaluation and the exercise of authority, San Francisco: Jossey-Bass.
  • DOWLING, J.B., PFEFFER, J., (1975), “Organizational legitimacy: Social values and organizational behavior”, Pacific Sociological Review, Vol.18, p.122-136.
  • DUTTON, J. E., DUKERICH, J. M., (1991), “Keeping an eye on the mirror: Image and identity in organizational adaptation”, Academy of Management Journal, Vol.34, p.517-554.
  • DUTTON, J.E., DUKERICH, J.M., HARQUAIL, C.V., (1994), “Organizational images and member identification”, Administrative Science Quarterly, Vol.39, p.239-263.
  • ELSBACH, K.D., (1994), “Managing organizational legitimacy in the California cattle industry: the construction and effectiveness of verbal accounts”, Administrative Science Quarterly, Vol.39, p.57-88.
  • ELSBACH, K.D., KRAMER, R.M., (1996), “Members’ responses to organizational identity threats: encountering and countering the Business Week Rankings”, Administrative Science Quarterly, Vol.41, p.422-476.
  • ELSBACH, K.D., SUTTON, R.I., (1992), “Acquiring organizational legitimacy through illegitimate actions: marriage of institutional and impression management theories”, Academy of Management Journal, Vol.35, n°4, p.699-738.
  • EPSTEIN, E.M., (1972), “The historical enigma of corporate legitimacy”, California Law Review, Vol.60, p.1701-1717.
  • FIOL, C. M., (1991), “Managing culture as a competitive resource: An identity-based view of sustainable competitive advantage”, Journal of Management, Vol.17, pp.191-211.
  • GALASKIEWICZ, J., (1985), "Interorganizational Relations", Annual Review of Sociology, Vol.11, p.281-304.
  • GOFFMAN, E., (1973), La mise en scène de la vie quotidienne. 1. La présentation de soi, Les Editions de Minuit, Paris.
  • GRAY, R., KOUHY, R., LAVERS, S. (1995), "Corporate social and environmental reporting: a review of the literature and a longitudinal study of UK disclosure", Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 8 No.2, pp.47-77.
  • GUTHRIE, J., PARKER, D. (1989), “Corporate social reporting: a rebuttal of legitimacy theory”, Accounting and business research, vol. 19, n°76.
  • HABERMAS, J., (1978), Raison et légitimité, Problèmes de légitimation dans le capitalisme avancé, Payot, Paris.
  • HANDELMAN, J.M., STEPHEN, J.A., (1999).“Marketing Actions With a Social Dimension: Appeals to the Institutional Environment”, Journal of Marketing, Volume 63, 33-48.
  • HEWLIN, P.F., (2003), “And the award for best actor goes to…: facades of conformity in organizational settings”, Academy of Management Review, Vol.28, n°4, p.633-643.
  • HOMANS, G.C., (1961), Social Behavior, Its Elementary Forms, London : Routledge & Kegan Paul.
  • HYBELS, R.C., (1995), “On legitimacy, legitimation and organizations: a critical review and integrative theorical model”, Academy of Management, Mississippi State, p.241-250.
  • KAPLAN, S.E., RULAND, R.G., (1991), “Positive Theory, Rationality and Accounting Regulation”, Critical Perspectives on Accounting, Vol.2, n°4, p.361-374.
  • KATES, S.M., (2004), “The dynamics of brand legitimacy: an interpretive study in the gay men’s community”, Journal of Consumer Research, Vol.31, Sept., p.455-464.
  • KONDRA, A.Z., HININGS, C.R., (1998), « Organizational diversity and change in institutional theory », Organization Studies, Vol.19, n°5, p.743-767.
  • KOSTOVA, T., ZAHEER, S., (1999), « Organizational legitimacy under conditions of complexity: The case of the multinational enterprise”, Academy of Management Review, Vol.24, n°1, p.64-81.
  • LARÇON, J.P., REITTER, R., (1979), Structures de pouvoir et identité de l’entreprise, Nathan, Paris.
  • LAUFER, R., (1996), « Quand diriger, c’est légitimer », Revue Française de Gestion, Nov-Déc., p.12-37.
  • LAUFER, R., BURLAUD, A., (1980), Management public : Gestion et légitimité. Eds. Dalloz Gestion, Collection Systèmes et Stratégies, Paris.
  • LAUFER, R., RAMANANTSOA, (1982), “Crise d’identité ou de légitimité”, Revue Française de Gestion, Sept-Oct., p.18-26.
  • LERNER, M.J., (1980), The belief in a just world: a funndamental delusion, New York : Plenum.
  • LINDBLOM, C.K., (1994), “The Implications of Organisational Legitimacy for Corporate Social Performance and Disclosure”, paper presented at the Critical Perspectives of Accounting Conferenc, New York.
  • LOUNSBURY, M., GLYNN, M.A., (2001), “Cultural, entrepreneurship: stories, legitimacy, and the acquisition of resources”, Strategic Management Journal, Vol.22, p.545-564.
  • MARTIN, J., BRICKMAN, P., MURRAY, A., (1984), “Moral outrage and pragmatism: explanations for collective action”, Journal of Experimental Social Psychology, Vol.20, p.484-496.
  • MATHEWS, M.R., (1993), Socially responsible accounting, London, Chapman & Hill.
  • McGUIRE, J., (1997), “Legitimacy through obfuscation: the presentation of executive compensation”, International Journal of Organizational Analysis, Vol.5, n°2, p.115-134.
  • MEYER, J.W., ROWAN, B., (1977), “Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony”, American Journal of Sociology, Vol.83, n°2, p.340-363.
  • MEZIAS, J.M., STARBUCK, W.H., (2003), “Studying the accuracy of manager’s perceptions: a research odyssey”, British Management Journal, Vol.14, n°1, p.3-17.
  • MOSCOVICI, S., (1988), “Notes towards a description of Social Representations”, European Journal of Social Psychology, Vol.18, p.212-239.
  • OLIVER, C., (1991), “Strategic responses to institutional processes”, Academy of Management Review, Vol.16, n°1, p.145-179.
  • OLSON, J.M., HAFER, C.L., (2001), “Tolerance of personal deprivation”. In JOST, J.T., MAJOR, B., (2001), The psychology of legitimacy. Emerging perspectives on ideology, justice, and intergroup relations, p.157-175, Cambridge University Press.
  • PARSONS, T., (1960), Structure and process in modern societies, New York, Free Press.
  • PFEFFER, J., SALANCIK, G.R., (1978), The external control of organizations: A resource dependence perspective, New York: Harper and Row.
  • POLLOCK, T.G., RINDOVA, V.P., (2003), “Media legitimation effects in the market for initial public offerings”, Academy of Management Journal, Vol.46, n°5, p.631-642.
  • POWELL, W.W., DI MAGGIO, P.J., (1991), The new institutionalism in organizational analysis, Chicago, University of Chicago Press.
  • PRATT, M.G., FOREMAN, P.O., (2000), “Classifying Managerial Responses to Multiple Organizational Identities”, Academy of Management Review, Vol.25, n°1, p.18-42.
  • RAVASI, D., SCHULTZ, M., (2006), “Responding to organizational identity threats: exploring the role of organizational culture”, Academy of Management Journal, Vol.49, n°3, p.433-458.
  • RAWLS, J., (1971), A Theory of Justice, Harvard University Press.
  • ROWLEY, T.J., MOLDOVEANU, M., (2003), “When will stakeholder groups act? An interest- and identity-based model of stakeholder group mobilization”, Academy of Management Review, Vol.28, n°2, p.204-219.
  • RUEF, M., SCOTT, W.R., (1998), “A multidimensional model of organizational legitimacy: hospital survival in changing institutional environments”, Administrative Science Quarterly, Vol.43, n°4, p.877-904.
  • SCOTT, R., (1995), Institutions and Organizations, California: Sage Publications.
  • SCOTT, S.G., LANE, V.R., (2000), “A stakeholder approach to organizational identity”, Academy of Management Review, Vol.25, n°1, p.43-62.
  • SCOTT, W.R., MEYER, J.W., (1983), “The organization of societal sectors”, In MEYER, J.W., SCOTT, W.R., Organizational environments: ritual and rationality, éds, Beverly Hills, CA, Sage, p.1-16.
  • SIDANIUS, J., LEVIN, S., FEDERICO, C., PRATTO, F., (2001), “Legitimizing ideologies: the social dominance approach”, In JOST, J.T., MAJOR, B., (2001), The psychology of legitimacy. Emerging perspectives on ideology, justice, and intergroup relations, p.307-331, Cambridge University Press.
  • SINGH, J.V., HOUSE, R.J., TUCKER, D.J., (1986), "Organizational legitimacy and the liability of newness", Administrative Science Quarterly, Vol.31, p.171.
  • STONE, M.M, BRUSH, C.G., (1996), “Planning in ambiguous contexts: the dilemma of meeting needs for commitment and demands for legitimacy”, Strategic Management Journal, Vol.17, n°8, p.633-653.
  • SUCHMAN, M.C., (1995), “Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches”, Academy of Management Review, Vol.20, n°3, pp.571-610.
  • TAJFEL, H., (1982), Social identity and intergroup relations, Cambridge University press.
  • THOMASON, S., (2004), “Legitimacy and social capital”, Academy of Management Annual Conference, New Orleans.
  • TYLER, T.R., (1990), Why people obey the law: procedural justice, legitimacy, and compliance, New Haven, CT: Yale university press.
  • WEBER, M., (1971), Economie et société, Tome 1 : Les catégories de la sociologie, Plon, Paris.
  • WEICK, K.E., (1995), Sensemaking in organizations, Londres, Sage Publications.
  • WEIGELT, K., CAMERER, C., (1988), “Reputation and corporate strategy: a review of recent theory and applications“, Strategic Management Journal, Vol.9, p.443-454.
  • ZELDITCH, M.Jr, (2001), “Theories of legitimacy”. In JOST, J.T., MAJOR, B., (2001), The psychology of legitimacy. Emerging perspectives on ideology, justice, and intergroup relations, p.33-53, Cambridge University Press.
  • ZILBER, T.B., (2002), “Institutionalization as an interplay between actions, meanings, and actors: The case of a rape crisis center in Israel”, Academy of Management Journal, Vol.45, n°1, p.234-254.
  • ZIMMERMAN, M.A., ZEITZ, G.J., (2002), “Beyond survival: Achieving new venture growth by building legitimacy”, Academy of Management Review, 27, n°3, p.414-431.

Notes

[1]

Notons que l’idée de contrat social, centrale dans la notion de légitimité organisationnelle, n’est pas nouvelle. Elle a été discutée par des philosophes tels Hobbes (1588-1679) ; Locke (1623-1704) ou encore Rousseau (1712-1778).

[5]

Body Shop promeut le développement de produits cosmétiques sans expérimentation sur les animaux.

[6]

Le Bureau fédéral d’investigation ou FBI est aux États-Unis le principal service fédéral de police judiciaire et un service de renseignement intérieur.

Résumé

Français

Dans le cadre de cette communication, nous souhaitons montrer l’importance d’un concept qui, bien que central au management des organisations, reste cependant peu exploré : la légitimité organisationnelle. Mais qu’entend-t-on précisément par légitimité en sciences de gestion ? Cette légitimité peut-elle être gérée ?
Dans le but d’éclairer ces questionnements, nous ferons dans une première partie un état des lieux des différentes définitions de la légitimité organisationnelle proposées en sciences de gestion, que ce soit dans le domaine de la sociologie des organisations, de la stratégie ou encore de la finance. Ensuite, nous verrons que la légitimité est une notion qui a intéressé de nombreux chercheurs dans de multiples disciplines telles la philosophie, la sociologie, la psychologie ou encore le droit. Les travaux développés dans ces différents courants de recherche nous permettront alors de mieux cerner les enjeux liés à la gestion de la légitimité organisationnelle, aspect que nous étudierons dans une troisième partie. Nous montrerons alors qu’une approche par la légitimité permet de dresser un état des lieux des valeurs, intérêts et pouvoir de chaque évaluateur de la légitimité de l’entreprise, donc d’avoir une vision claire des leviers potentiellement activables pour gérer la multiplicité des raisons.

Mots-clés

  • légitimité organisationnelle
  • pouvoir
  • identité
  • management

English

This research aims to emphasize the importance of a concept which remains unexplored even though it is a real management issue : organizational legitimacy. But how to define legitimacy in management sciences? Can legitimacy be managed?
In order to answer these questions, we will in a first part draw up an inventory of the definitions of organizational legitimacy which are proposed in organizational sociology, strategic management or finance. Then, we will show that researchers of other areas, have carried out many studies on legitimacy, like philosophers, sociologists, psychologists or layers. The results of these reflexions will help us to identify issues linked to organizational legitimacy management. Finally, we will show that an approach through organizational legitimacy makes it possible to draw up an inventory of the values, interests, and also political power of each stakeholder assessing legitimacy and thus to have a clear vision of the tools available to manage the diverse actors involved.

Keywords

  • organizational legitimacy
  • power
  • identity
  • management

Plan de l'article

  1. 1 - La légitimité organisationnelle, analyse conceptuelle
  2. 2 - L’Apport de disciplines connexes aux sciences de gestion a la compréhension de la légitimité organisationnelle
    1. 2.1 - Légitimité et pouvoir : les apports des travaux en philosophie et sociologie politique
      1. 2.1.1 - Naissance des théories de la légitimité : l’apport de la philosophie
      2. 2.1.2 - L’apport de la sociologie politique
    2. 2.2 - Légitimité, justice et idéologie : les apports de la psychologie
  3. 3 - La gestion de légitimité organisationnelle en question
    1. 3.1 - Le dilemme légitimité - efficience
    2. 3.2 - Gestion effective ou symbolique ?
    3. 3.3 - La gestion des aspects cognitifs et informationnels de la légitimité organisationnelle
    4. 3.4 - La gestion des aspects identitaires liés à la légitimité
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Buisson Marie-Laure, « Légitimité et sciences de gestion : état des lieux et perspectives », Humanisme et Entreprise 4/2008 (n° 289) , p. 29-57
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-4-page-29.htm.
DOI : 10.3917/hume.289.0029.


Article précédent Pages 29 - 57 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback