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Humanisme et Entreprise

2008/4 (n° 289)


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Introduction

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Le management, dans les organisations de nos sociétés modernes, diffère fondamentalement de celui qui dominait dans les années 20. Une grande tendance en recherche semble montrer que le travail actuel est davantage fondé sur le service, organisé sur un ensemble de talents, sur un capital social. L’information, la communication et les relations interpersonnelles y sont davantage établies grâce aux nouvelles technologies. À cet égard, les organisations modernes, surtout dans un contexte de raréfaction, dépendent de ces talents, car ce sont eux qui font la différence entre une entreprise et ses concurrents, lui octroyant un avantage concurrentiel que Porter a mis en exergue depuis 1980. Dans ce contexte, manager dans nos entreprises contemporaines réclame des compétences spécifiques permettant, non seulement, de créer un relationnel, fondé sur une identité commune, une cohésion sociale entre les différents talents de l’entreprise, mais aussi de prendre les bonnes décisions, très rapidement, d’instaurer un bien-être au travail ou encore de faire accepter les changements indispensables à une flexibilité de l’organisation face à un marché en constante évolution.

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En cela, ce papier tend, en s’appuyant sur les principes de base du management, à décrire, dans chacune des tâches allouées au manager, la contribution des émotions. Contribution, qui, si elle est assimilée, peut, selon nous, favoriser le management moderne au quotidien, par une vision différente des employés et collaborateurs de l’entreprise, une vision d’un management sous son angle émotionnel. Après avoir établi un rapide tour d’horizon sur les définitions et conceptions originelles du management, l’objectif est de montrer, à travers une analyse théorique d’une revue de la littérature récente en management, neurologie et psychologie, le concours des émotions, dans la prise de décision, la gestion du changement (Hatfield et al., 1994), l’autorité et les relations sociales inter et intra-entreprises. Approchant notre position, Mc Allister (1995) précise que la recherche en management reconnaît qu’une grande partie du travail managérial est accomplie à travers l’interaction interpersonnelle et que la nature des relations entre les managers et leurs pairs peut déterminer leur capacité à accomplir leur travail.

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Partant de sa définition originelle, le management, terme qui vient du mot français « ménagement », emprunté par les Anglais, puis réintroduit en français sous une forme peu modifiée, est défini, par consensus, comme l’ensemble des techniques visant à optimiser l’usage des ressources d’une organisation (entreprise, administration ou même association) en vue de la réalisation d’un objectif. Selon ses origines, le management des équipes et des ressources, réclame une capacité à savoir ménager (à l’instar de l’adage : “qui veut voyager loin, ménage sa monture”). A cet égard, selon Le Littré, le terme ménagement décrit cette discipline comme un art, « art de conduire, de diriger, de manier, de motiver… voire, action de bien régler, bien disposer ». D’un autre point de vue, davantage prospectif et responsable, le management est également la manière de réconcilier le présent au futur, de résoudre les problèmes quotidiens tout en prévoyant les problèmes à venir. L’histoire du management montre à la fois la nouveauté de la discipline et l’évolution rapide des mentalités en ce domaine, depuis Taylor et son organisation scientifique du travail, soucieuse de précision et de rationalité, en passant par Fayol, avec son approche fonctionnelle d’un management prévisionniste, organisateur, décideur, coordinateur et contrôleur, en passant par Weber avec, ce que d’aucuns nomment la connaissance technoscientifique en sciences de gestion, connaissance issue de combinaisons de différents domaines de recherche pour améliorer l’organisation.

Dans ce contexte historique, le management a connu de nombreuses avancées théoriques et pratiques dans chaque domaine qui le concerne et notamment depuis quelque temps en termes de responsabilité sociale des entreprises, et de gouvernance, ensemble des organes et règles de décision, d’information (transparence) et de surveillance. A cet égard, selon l’AFNOR, le concept de management est lié au terme de qualité. En cela, plusieurs normes (ISO 9000, 9001 et 9004, version 2000, Systèmes de management par la qualité), élaborées par l’ISO (Organisation Internationale de Normalisation) font reposer le management sur la qualité au travers des huit lignes directrices et principes suivants : l’écoute client, le leadership, l’implication du personnel, l’approche processus, le management par approche système, l’amélioration continue et l’approche factuelle de la prise de décision et les relations avec les fournisseurs.

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  • * écoute client, Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes.

  • * leadership, Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme.

  • * implication du personnel, Les personnes à tous niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme

  • * approche processus, Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

  • * management par approche système, Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs.

  • * amélioration continue, Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme.

  • * approche factuelle pour la prise de décision, Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations.

  • * relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Dans le cadre de ces principes, s’inscrit un point commun, selon notre point de vue et développé dans ce papier, les émotions. Selon Lazarus (1991, p. 36), l’émotion, littéralement « mouvement vers l’extérieur » [1][1] Petit Robert 1 (1984), est un « état complexe de l’organisme qui implique des changements corporels […] et sur le plan mental, un état d’excitation ou de perturbation, marqué par un sentiment profond, et habituellement une pulsion amenant à une forme définitive de comportement. ». Si l’étude scientifique de l’émotion débuta au XIXè siècle (Darwin, 1872 ; James, 1884), c’est seulement depuis les vingt dernières années qu’elles ont été étudiées dans des contextes sociaux. En effet, il y a quelques temps, il existait encore un effort concerté en psychologie pour écarter les émotions de la recherche ; elles étaient, alors, considérées comme un « abrégé de concept non scientifique caractérisé par le subjectivisme » (Lazarus, 1991, p. 8). Depuis, les émotions sont considérées comme un concept central et les théories se sont multipliées. Mais ne resteraient-elles pas un épiphénomène pour le management ? Ainsi, en s’appuyant sur la définition de l’AFNOR et de ses normes officielles, cet écrit tend à montrer l’intervention des émotions dans le management, selon les missions et principes qui lui sont associés, afin d’établir une nouvelle définition et vision du management.

Le management : un art de diriger, un art de gérer les émotions

Les émotions, outil d’échanges interpersonnels et hiérarchiques

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Pour tout à chacun dans la vie quotidienne, y compris dans l’organisation, les émotions sont inhérentes au phénomène expressif, c’est-à-dire au comportement (Andersen et Guerrero, 1998). Néanmoins, la condition naturelle de l’émotion est d’être inter-personnellement exprimée. L’expression émotive inclut des actions qui se produisent en privé (i.e., grimacer et jurer quand on se frappe la main avec un marteau), des expressions émotives spontanées (i.e., sourire automatiquement en réponse au sourire de quelqu’un), et une communication stratégique (i.e., dire à quelqu’un qu’on l’aime avant de le critiquer). L’être humain peut exprimer aussi (ou pas) l’émotion en utilisant des règles d’expression qui impliquent leur expression émotive d’une manière logique et stratégique en fonction de leurs objectifs personnels ou des règles à propos du social (Guerrero et al., 1998).

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Une large part de la littérature montre que l’émotion est communiquée de façon verbale ou non verbale. Du côté non verbal, les émotions sont typiquement accompagnées par des expressions non verbales du visage mais aussi de la voix (Ekman et Oster, 1979). Elles sont également exprimées à travers une communication verbale qui explicitement ou implicitement révèle les émotions expérimentées par l’individu. Selon Rafaeli et Sutton (1989), l’expression d’émotions, forme de communication entre un émetteur et un récepteur, comprend trois dimensions, à savoir le contenu, l’intensité et la diversité. Le contenu se manifeste par des comportements, tels que des expressions faciales, des gestes corporels, le ton de la voix et le langage. Des recherches en psychologie sur l’expression d’émotions suggèrent, ainsi, que les émotions plaisantes et déplaisantes peuvent être réellement distinguées par des observateurs (Ekman et Oster, 1979).

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En cela, Fitness (2000) révèle que plusieurs personnes interrogées dans son étude, disent feindre la colère dans le but d’intimider leurs subordonnés. Dans ce cadre, l’émotion de la colère est utilisée comme une stratégie d’intimidation (Ostell, 1996). Les individus, en colère, sont davantage perçus comme “dominants” (Clark et al., 1996 ; van Kleef et Côté, in press). Plus encore, cette étude indique que la colère du supérieur hiérarchique, loin d’être choquante, est une attente des employés. Une autre étude analyse la place du travail et du pouvoir émotionnel dans le travail des personnels de soin. Elle montre que le travail émotionnel fait partie intégrante de la tâche des infirmiers et considère que l’on doit appréhender l’émotion comme une source de pouvoir (Treweek, 1996). A ce sujet, Lazarus (1991), à l’instar d’Hochschild (1983), parle de « social influence » et met en comparaison le pouvoir et statut du supérieur hiérarchique avec celui des parents. Selon ce point de vue, plusieurs voire tout type d’émotions joue un rôle dans la relation supérieur-subalterne (Kemper, 1978). A ce propos, Kemper (1978) définit le pouvoir lorsqu’un individu possède la capacité à commander aux autres. Certains se sentiront en harmonie “feel safe” à posséder le pouvoir sur autrui tandis que d’aucuns ressentiront de la honte. Par opposition, les premiers peuvent se sentir anxieux ou tristes lorsqu’ils ne bénéficient pas ou insuffisamment de ce pouvoir, tandis que les seconds considèreront qu’il est injuste qu’ils en bénéficient et s’en sentiront coupables “feel guilty”.

Le management : un art de motiver, satisfaire, favoriser les émotions positives au travail

Les émotions et la satisfaction au travail

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Cette gestion et expression peuvent être lourdes à porter au travail, réclamant un management adéquat. Des données collectées par Adelmann (1989) dévoilent que les employés à des postes qui réclament une gestion des émotions importante connaissent moins de satisfaction au travail, d’estime de soi, plus de symptômes de dépression et une santé affaiblie. Weiss et Cropanzano (1996) et Morris et Feldman (1997) ont d’ailleurs corroboré ses résultats en ce qui concerne la satisfaction. Les émotions sont antécédentes, voire même prédicatrices de la satisfaction au travail. Plus récemment, Fisher (2000) relève des relations entre les humeurs et les émotions mesurées en temps réel et des mesures standard de la satisfaction au travail. Certains auteurs se sont attachés à montrer qu’émotion et satisfaction constituent deux construits théoriques parfaitement liés. Westbrook et Oliver (1991) rapportent que certaines catégories de réponses émotionnelles peuvent constituer des antécédents et coexister avec le jugement de satisfaction. De plus, des études menées par Russell (1979) et Plutchick (1980) révèlent que l’état de forte satisfaction s’accompagne de connotations émotionnelles non équivoques comme « heureux » et « content » qui ne peuvent constituer que des prototypes de la satisfaction (Westbrook et Oliver, 1991). De plus, parce que les interactions entre individus deviennent plus prédictibles, la gestion émotionnelle favorise l’évitement des conflits intenses et préserve l’équilibre émotionnel de chaque personne (Ashforth et Humphrey, 1993).

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Thévenet (1999) détermine que les émotions sont une partie intégrante de la vie au travail et qu’elles ont un impact certain sur l’efficacité au travail, le terme d’efficacité restant à être précisément défini. A cet égard, Lazarus (1991) met en relief l’impact des émotions positives sur la facilitation de la performance et le fonctionnement social. Il cite l’exemple de recherches créant expérimentalement, la bonne humeur chez divers individus à travers le déclenchement d’émotions positives, grâce à l’écoute d’une musique douce, la lecture de scénarios émotionnellement positifs, le visionnage de films joyeux, de bonheur, le vécu d’expériences de succès… Les conséquences de cette expérimentation sont le comportement prosocial, telles que l’aide aux autres, et la qualité de performance (meilleure performance, activité cognitive beaucoup moins tendue). Quand des individus ont des expériences positives, ils se sentent davantage confiants, assurés et expansifs.

Le management : un art de bien disposer, un art de gérer le processus émotionnel

Les émotions au travail et leur processus

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L’art de bien disposer ou approche processus du management peut envisager que depuis les années 60, nombres de chercheurs ont montré que les émotions expérimentées suivent un processus. Moult théories ont tenté, en cela, de le décrire (Darwin, 1872 ; la théorie périphérique de James, 1884 ; le discours de la psychanalyse de Freud (1916) ; la théorie des émotions différentielles de Izard, 1977 et la théorie neuro-culturelle d’Ekman et Oster, 1979 ; les théories schématiques, le constructivisme social et la théorie du jeu d’acteur de Goffman (1959) issus de la variabilité des émotions). Quel qu’il soit, ce processus commence par un stimulus et se termine par des conséquences. Lorsque ce processus est négatif, les conséquences qui peuvent en découler ont une forte probabilité à être négatives (Lazarus, 1991). Or, ce processus reste similaire au travail, même si Hochschild (1983, p.7) détermine ce qu’elle nomme « emotional labor » pour signifier le « management des émotions afin de créer une expression faciale et corporelle publiquement observable » en le distinguant de « emotion work or management » en référence aux mêmes actes dans une sphère privée.

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Aux travers des multiples études sur les émotions au travail et le travail émotionnel, preuve est faite que des facteurs peuvent intervenir dans leur processus et ses effets (figure 1). En cela, le management considère une approche processus, prévenir ou résoudre les problèmes, en percevant le processus pouvant conduire à des effets négatifs, (van Hoorebeke, 2003). Par des leviers préventifs ou/et curatifs, le management peut interférer dans le processus émotionnel au travail.

Figure 1 - Effets et leviers du processus émotionnel au travail lié au travail émotionnelFigure 1

Des leviers curatifs

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Tout d’abord, l’employé a besoin de défouler ses émotions ressenties retenues, d’où la nécessité d’un lieu d’expression ou d’isolement.

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A ce sujet, Goffman (1959) parle des individus comme des acteurs qui jouent un rôle sur scène et qui ne montrent leur vraie personnalité que dans les coulisses, lieu où les acteurs se libèrent de leur rôle. La région postérieure (arrière boutique ou coulisses) représente le lieu où les choses sont cachées au public, où se prépare ce qui va se passer dans la région antérieure (scène), où l’acteur peut se détendre et abandonner sa façade en dépouillant son personnage. Il est impératif de séparer les deux régions, afin que le public ne puisse pas y pénétrer et découvrir les secrets de la région postérieure. Il précise même la décoration de ces coulisses et ce qu’il doit générer. Fineman (1993) appelle cette région une zone émotionalisée.

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Senge (1991), de son côté, affirme que « le dialogue aide la pensée à être plus en phase avec la réalité, être plus réceptive et percevoir ses propres incohérences. » En cela, les groupes de discussion s’approchent soit du concept de défoulement, qui a trait à la possibilité de crier, de frapper, de bouger, soit au besoin de support social. Lorsque l’individu a su inhiber son action et dégager l’expression attendue, il lui faut libérer la tension qu’il expérimente pour n’avoir pu exprimer ce qu’il ressentait (dissonance émotionnelle, Middleton, 1989). Cette libération annulerait l’inhibition de l’action et limiterait ses effets. En tant que support social, il permettrait à l’individu de raisonner ses émotions, c’est-à-dire d’effectuer un jeu en profondeur.

Des leviers préventifs

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La plupart des leviers préventifs correspondent à des variables d’influence de nombreux concepts, tels que la satisfaction au travail, le bienêtre, etc. Le coaching, l’autonomie, la motivation, la gestion des carrières et de l’équité font partie des leviers les plus étudiés dans ces domaines. D’autres leviers pourraient intervenir dans le processus (van Hoorebeke, 2002). Ainsi, diverses entreprises jouent sur le cadre avec par exemple, la recherche sur les couleurs de décoration ou sur le port de l’uniforme. Ces leviers influenceraient, donc, directement les émotions ressenties par un climat propice à l’expression normale. La demande de formation, notamment en psychologie et en développement personnel, permet à l’employé de mieux se connaître et de mieux comprendre autrui, « les jeux de rôles ». Elle favorise l’entraînement aux comportements adaptés. Le Scanff (1998) parle d’entraînement intensif aux tâches à accomplir dans des conditions similaires à celles rencontrées dans un environnement réel pour acquérir une automatisation et par làmême une augmentation du sens du contrôle. Malheureusement ce levier pourrait conduire à une sorte de robotisation de l’humain, dénué d’émotions ressenties.

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Le management : un art de réconcilier le présent au futur, réconcilier l’homme au travail au changement

La gestion du changement et les émotions

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De nos jours, les entreprises nécessitent une grande flexibilité face à un marché de plus en plus fluctuant. Pour obtenir cette flexibilité l’organisation a besoin d’évoluer sans cesse. Pour cela, elle requiert une acceptation rapide et efficace par le personnel des changements qu’elle doit mettre en place. Dans ce sens, nombreuses sont les recherches qui investiguent les concepts de résistance au changement, de communication du changement et d’adoption du changement organisationnel. Selon Guilhon (1998), le changement organisationnel est généralement défini comme « un processus de transformation radical ou marginal des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations ». Un changement est le passage d’un état 1 à un état 2 (Chanut-Guiheut et Meschi, 2002). Or, ce changement peut connaître une réussite ou un échec. L’un des critères de réussite est l’acceptation puis l’appropriation du projet par les acteurs concernés.

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Dans ce sens, la plupart des recherches mettent en exergue l’aspect cognitif de l’adoption du changement. En cela, elles proposent des outils telles que diverses formes d’informations, de formations ou d’influence par des leaders “les champions” (Grima et Trépo, 2003) capables de conduire la majorité à adhérer au changement par des tactiques de persuasion rationnelles (sensibiliser les cibles par la communication orale, articuler l’insertion du projet avec les priorités de la cible, convaincre directement les cibles par la parole). Or, selon nous et d’autres chercheurs dont Lebon (1896), Durkheim (1912), Hatfield et al. (1994), c’est oublier un aspect de l’humain, l’aspect émotionnel qui possède la capacité à être contagieux. Une contagion émotionnelle positive pourrait conduire à une acceptation en masse du changement organisationnel, au travers d’un phénomène d’isomorphisme. Le cas le plus simple de contagion entre individus met en scène au minimum deux personnes. Un individu qui n’a pas encore adopté un changement, baptisé « ego » par Burt (1987), en contact avec un autre individu, baptisé « alter », qui l’a déjà adopté. Plus les relations de « ego » et « alter » avec d’autres personnes sont similaires, plus alter pourrait se substituer à ego dans ses relations avec les autres (Burt, 1987). Si alter adopte avant ego, il risque de devenir une source de relations plus attractives qu’ego, ce qui pousse ego à rapidement adopter le changement et contribue à créer un sentiment de compétition entre alter et ego.

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En bref, étant donné la possible existence d’une contagion émotionnelle, comment convaincre un acteur interne et externe que la démarche stratégique suivie par l’organisation est bénéfique, ceci afin qu’il ressente et diffuse des émotions perçues comme “positives” ?

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Une proposition de solution provient de la recherche en sociologie et plus récemment en sciences de gestion à travers « l’effet de masse critique perçue » (Lou et al., 2000). En effet, ces auteurs définissent qu’il est essentiel de créer une masse critique d’utilisateurs ou d’atteindre un certain nombre de partisans, dans les premières étapes de mise en place d’un réseau interne pour que celui-ci soit accepté par la majorité. Il y est ainsi mis en relief l’influence du groupe sur les individus. L’effet de masse critique repose donc sur un principe de l’adoption par imitation où des innovateurs ou adopteurs précoces adoptent les nouvelles technologies et influencent les adopteurs tardifs qui les imitent. Bien sûr, il convient de souligner que cette solution n’est pas parfaite car dans le cas de technologies d’information, l’interdépendance entre les deux types d’adopteurs est réciproque (Lou et al., 2000). Ainsi, un adopteur précoce peut être également influencé par un adopteur tardif. De fait, si l’adopteur tardif n’est pas enclin à accepter la technologie après une certaine période, l’innovateur peut décider de la rejeter. Cependant, l’étude de Lou et al. (2000) démontre l’effet positif de la masse critique perçue sur l’intention d’utiliser, la perception de la facilité d’utilisation et l’utilité perçue.

Etant donnée cette influence de la masse critique sur le groupe, antérieurement révélée par Maffesoli (1996) entres autres, l’émotion alors diffusée entre individus serait positive et permettrait ainsi de favoriser la confiance affective et par là-même, l’adoption du changement (van Hoorebeke et Morana, 2003).

Le management : un art de bien régler, comprendre la décision et son aspect indéniable l’émotionnel

La prise de décision et son processus émotionnel

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L’art de bien régler repose sur un principe : l’approche factuelle de la prise de décision. L’influence de la contagion émotionnelle dans l’adoption du changement semble d’autant plus effective que le comportement des organisations même l’appuie. La thèse de l’isomorphisme, défendue par Di Maggio et Powell (1983), met en avant la tendance des organisations à adopter et maintenir des structures et des pratiques relativement homogènes au sein d’un même champ organisationnel. Le processus de contagion entre firmes, dévoilé par les institutionnalistes, repose sur des explications contrastées, liées à la concurrence, à la recherche de conformité. Selon nous, cette contagion décisionnelle possède également un angle émotionnel. Cependant, c’est seulement depuis quelques années que les émotions sont un sujet d’intérêt pour la recherche sur la prise de décision. Jusqu’à il y a peu et même si des théories prônent l’existence d’une irrationalité décisionnelle, le décisionnaire reste, généralement, abordé comme un être se comportant en fonction de principes rationnels et distinctement formulés. Depuis Platon, Kant et Descartes, il est considéré que la logique propre, purement rationnelle et mathématique, écartée de toute considération affective, peut mener à la solution quel que soit le problème. Selon ces théories, une décision est inspirée de données sensorielles, d’événements, de faits et de documents ou « de principes à partir desquels il suffit de déduire correctement pour n’aller que de la vérité à la vérité » (Descartes, 1637). Si les prémisses d’une intervention émotionnelle dans la prise de décision sont déjà discernables dans le principe de l’antithèse [2][2] Principe d’expressions d’émotions opposées mettant... de Darwin (1872), ou les recherches de Lazarus (1991), ce n’est qu’en 1994, que Damasio affirme nettement que les émotions sont nécessaires à la prise de décision. A partir de sa théorie des marqueurs somatiques ou « perception des émotions secondaires des conséquences prévisibles » (p.240), cet auteur explique, non seulement, le processus de décision, mais surtout, la rapidité de notre cerveau à décider, de quelques fractions de secondes à quelques minutes selon les cas. Selon lui, le raisonnement pur ou mathématique réclame une mémoire d’une capacité illimitée à retenir la multitude de combinaisons probables pour prévoir les conséquences de telle ou telle décision. Une capacité dont l’homme ne dispose pas. C’est la raison pour laquelle la mémoire est soutenue par divers repères émotionnels. Une décision perçue par l’émotion comme néfaste est automatiquement associée à une sensation déplaisante au niveau du corps (soma), puis rejetée immédiatement afin de laisser place à un plus petit nombre d’alternatives. Lorsque l’émotion ressentie est positive, l’alternative est “marquée” et conservée. Cette théorie fut partiellement démontrée par Bechara et al, 1998.

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Une prise de décision est, en effet, neurologiquement parlant, très rapide, bien moins d’une seconde, lorsqu’il s’agit de réagir face à un danger immédiat, l’émotion est, alors, prédominante. Lorsque la décision s’établit comme un processus cognitif avec le temps pour la réflexion, dont la conséquence est un choix entre diverses alternatives, l’émotion, sans prévaloir, intervient. Ne dit-on pas, je « sens » que je n’ai pas pris la bonne décision ? A ce moment, l’émotion se présente comme un signal inconscient de l’efficacité de notre choix (Lazarus, 1991). Plus encore, de prime abord, en tant que processus d’ajustement et d’évaluation, elle joue un rôle modérateur de la commande de décision rationnelle (Gratch, 2000).

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Ainsi, Loewenstein et Lerner (2003) illustrent cette théorie par l’exemple d’un investisseur confronté au choix face à un investissement risqué. Pour prendre sa décision, cet individu tente de prédire les probabilités des différentes retombées, gagner ou perdre son argent. L’émotion immédiate, lors de sa prise de décision, l’anxiété, peut soit le décourager, soit l’amener à écarter les regrets au cas où le choix s’avèrerait néfaste. Or, si la prise de décision humaine dépend d’un processus émotionnel, la décision peut être dépendante de sa contagiosité. De plus, puisque dans un contexte tel que celui de l’organisation, faire accepter une décision par tous les acteurs est capital, l’aspect émotionnel de la décision peut s’avérer un outil précieux (van Hoorebeke, 2008).

Le management : un art de rassembler, une synchronisation non intentionnelle

La contagion émotionnelle

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Pour s’assurer des relations mutuellement bénéfiques, il s’agit de favoriser la dynamique d’un groupe ou des relations établies entre individus. Or, « la diffusion des émotions dans un groupe est une caractéristique intrinsèque à l’existence d’un groupe » (Sandelands et St Clair, 1993, p. 445). En effet, tel que décrit ci-avant, les émotions peuvent être synchronisées ou imitées, à l’instar de l’isomorphisme, et devenir contagieuses. La synchronisation apparaît quand deux individus expriment des comportements similaires ou quand une personne répond aux changements comportementaux de l’autre en adoptant les mêmes changements comportementaux (Andersen et Guerrero, 1998). L’imitation correspond à une étape du processus d’apprentissage et de socialisation. L’une des explications de ces processus est la contagion émotionnelle, même si elle reste inexpliquée par la recherche. Hatfield et al. (1994, p.5) définissent la contagion émotionnelle comme « une tendance automatique, non intentionnelle et souvent inconsciente à imiter et synchroniser des expressions faciales, des mouvements du corps et des vocalisations pendant les rencontres avec d’autres individus ». Plus encore, lorsque les mêmes caractéristiques sont synchronisées avec un autre individu, nous sommes capables de les ressentir à travers les émotions de l’autre, c’est-à-dire de ressentir les mêmes émotions ou des émotions complémentaires.

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C’est la raison pour laquelle, une attention particulière doit être portée à l’émotion collective, concept étudié, notamment, dans l’étude des comportements organisationnels, tels que la cohésion sociale de groupe, le partage des valeurs et de la culture organisationnelle (Tickle-Degnen et Rosenthal, 1987). Seul l’aspect affectif et surtout émotionnel permet de distinguer la qualité des interactions intra-groupe mais aussi inter-groupes. Ainsi, selon Barsade (2002) l’un des intérêts de l’entreprise à prendre en considération les émotions de groupe serait de favoriser la cohésion sociale de ses employés. Pour cela, la capacité de contagion que possède l’émotion peut s’avérer un levier considérable de communication et d’émulation. Au travers de la cohésion qu’elle pourrait amplifier, elle favoriserait la performance par une émulation et coopération d’équipe, la spontanéité et la confiance (George, 1989 ; George et Brief, 1992 ; Weick et roberts, 1993 ; Jones et George, 1998 ; Crosetto, 2004). Les travaux de George (1989 ; 1990) démontrent l’influence de l’humeur du groupe sur le comportement prosocial vis-à-vis des collègues, des clients et sur la performance et l’absentéisme. Dernièrement, Barsade (2002) démontre par une expérimentation que l’émotion de groupe, dépendante de la contagion émotionnelle, influence la dynamique et la performance de groupe, résultats corroborés par van Hoorebeke (2007), dans une étude expérimentale sur 223 individus, décomposés en 29 équipes. Sous un autre aspect, une étude par observation participante met en exergue la mise en relations interprofessionnelles, la création d’interactions sociales, de cohésions voire de liaisons rompues provoquées par une contagion émotionnelle dite négative (van Hoorebeke, 2006). Plus encore, les émotions sont facteur d’authenticité de la relation (Grandey et al, 2005, van Hoorebeke, 2008) et favorisent, lorsqu’elles sont expérimentées et non feintes la relation. En cela, le manager recherche cette authenticité chez ses subalternes, notamment en contact avec la clientèle et tend à l’instiguer, peine qui semble perdue puisque les émotions ne sont pas manipulables et que leur imposition ne serait que paradoxe « soyez spontané » (Watzlavick, 1980).

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Pour résumer, la norme ISO 9001 définit les exigences pour les systèmes de management par la qualité, elle est maintenant fermement établie comme la norme appliquée mondialement pour donner l’assurance de la capacité de répondre à des exigences qualité et d’augmenter la satisfaction des clients dans les rapports clients-fournisseurs. Néanmoins, sans oublier la responsabilité sociale du management, il est nécessaire d’y ajouter, à l’instar de la norme SD21000, le respect de la santé des employés.

Le management : un art d’assurer la santé-sécurité au travail, l’émotion incontournable car biologique

Gérer les troubles psychobiologiques au travail

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Un principe : le bien-être au travail. Nombre de recherches en psychobiologie et médecine démontrent le lien entre les émotions et la santé mentale ou «santé du cerveau» [3][3] article paru dans le British Medical Journal intitulé..., que ce soit dans les pathologies chroniques (schizophrénie, autisme…) ou non. La description biologique de (1) la dépression, trouble mental s’il en est puisqu’il peut conduire au suicide -neuf fois sur dix, le suicide est relié à une forme de trouble mental, généralement la dépression majeure-, (2) du stress et (3) de l’anxiété indique que les émotions (cerveau limbique du cerveau) interviennent pour affaiblir les différentes régions du cortex [4][4] Parties latérales, orbitofrontales et ventromédian... (partie rationnelle du cerveau). Lors d’un processus de trouble mental, les émotions -au travers des neurotransmetteurs et hormones- « prennent le pouvoir ». Elles perturbent, alors, biologiquement le cortex qui n’arrive plus à mémoriser, à agir pour inhiber les émotions négatives et conduire l’individu à penser à autre chose (focalisation de l’individu sur le problème qui a été marqué par un processus émotionnel à plus long terme) (Quirk et Beer, 2006). Comme le soulignent Kishi et Elmquist (2005), à ce propos, c’est tout le processus d’homéostasie (équilibre) du corps qui est, alors, affecté chez un grand nombre de patients qui connaissent des troubles mentaux [5][5] Nombre de recherches en psychobiologie et médecine....

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Le “burnout” est relié tant à des variables psychologiques et affectives (Cherniss, 1992 ; Lee et Ashforth, 1993) qu’à des conséquences organisationnelles, telles que le turnover, l’intention de départ, les attitudes négatives au travail et la baisse de performance (Lee et Ashforth, 1996), d’autant plus que ces troubles sont avérés contagieux (Bakker e al., 2005).

Aux vues des nombreuses recherches cliniques, le doute sur la relation corps/émotions et surtout inhibition de l’émotion/santé n’est plus à remettre en cause. Néanmoins, étant donné les diverses raisons de l’inhibition de l’action (contenir son comportement ou son émotion), il paraît vraisemblable que l’inhibition soit accrue dans le contexte organisationnel. En cela, diverses recherches en management tendent à décrire le phénomène au travail. Le contexte organisationnel semble, en effet, présenter des distinctions notables par rapport à la vie privée. Des relations professionnelles complexes, répétitives, des tâches à accomplir avec performance… L’organisation est, ainsi nommée par Fineman (2000) comme une véritable arène émotionnelle normée et régulée où plusieurs des raisons répertoriées comme inhibitrices de l’action tiennent parfaitement leur place. Ce contexte s’avère particulièrement normatif parce qu’il prône une adjonction de deux types de normes de comportements que doit suivre l’employé au travail, par rapport à l’individu dans sa vie privée régulée par les normes sociétales : les normes occupationnelles, liées au rôle tenu par l’individu et les normes organisationnelles, propres à chaque entreprise. (Rafaeli et Sutton, 1989). Deuxièmement, l’entreprise recherche, par ses pratiques, ce que l’on pourrait appeler une « rationalité émotionnelle ». Troisièmement, l’organisation est le lieu d’interactions sociales diverses, entre employés, entre employés et clients, entre employés et managers… La durée et la fréquence de ces interactions y sont très diverses, en fonction de leur nature. Selon Hochschild (1983), les situations de travail, réclamant une régulation de l’expression d’émotions (demande émotionnelle), possèdent trois caractéristiques :

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  1. elles imposent un contact vocal ou facial avec le public ;

  2. elles demandent à l’employé de produire un état ou une réaction émotionnelle chez le consommateur et

  3. elles pourvoient l’employeur d’une opportunité de contrôler les activités émotionnelles de l’employé.

L’inhibition de l’action, ainsi, demandée aux employés, correspond à une demande de retenir ses émotions lorsqu’elles ne correspondent pas aux normes de comportement attendus par les managers, entre autres. Cette demande crée chez l’individu une dissonance dite émotionnelle (Hochschild, 1983) qui, à l’instar de la dissonance cognitive (Festinger, 1957), engendre une tension psychologique et physique insupportable liée à cette rétention de l’émotion ressentie, qui si elle est accumulée peut avoir des conséquences sur la santé mentale et biologique de l’individu.

En cela, le manager peut intervenir pour en limiter les effets, en considérant l’aspect processus des émotions au travail, décrit plus avant, et ses leviers des gestion.

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Pour synthétiser, la revue de littérature, dans des domaines aussi variés que la psychologie, la gestion jusqu’à la neurobiologie, de l’ensemble de ces informations nous permet de proposer une nouvelle vision du management, une vision plus globale qui prend en compte l’être humain dans ses réalités. A la définition de base du management proposée par Littré : art du possible, « art de conduire, de diriger, de manier, de motiver… voire, action de bien régler, bien disposer », il est possible d’ajouter la vision d’un management moderne capable de réconcilier le présent au futur, de résoudre les problèmes quotidiens tout en prévoyant les problèmes à venir qui a pour rôle premier de gérer ses propres émotions et celles des autres, ce que nous appelons un savoir faire-faire, une performance économique individuelle, composée de différents savoirs décrits par Picard (1995), dans lesquels s’incluent les émotions au travers des compétences nécessaires pour les assurer.

  • une capacité à faire au moins ce qu’il faut

Cette performance économique individuelle prend en considération les résultats mesurables et tangibles, à travers une vision ponctuelle. D’aucun nomme ce type de performance, la productivité au travail.

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  • une capacité à faire ce qu’il faut de façon responsable

Cette performance socio-économique conjugue un souci de rentabilité à court terme et de flexibilité à long terme. Il s’agit d’une capacité de l’individu à «assumer sa part de responsabilités […] à moduler son action» «la capacité des hommes à s’engager dans les objectifs économiques et de flexibilité organisationnelle est déterminée par l’aptitude du management à gérer les compétences de l’efficacité prouvée, en connaissance des besoins et attentes de chacun».

  • une capacité à faire les choses bien

Faire les choses bien consisterait à faire les choses en s’y prenant mieux ou différemment grâce aux connaissances et à l’apprentissage. Picard (1995, p.5) nomme ce type de performance économique individuelle, l’efficience. Celle-ci correspond à une maîtrise des «bonnes méthodes d’une gestion progressiste des hommes [et] à tenir convenablement les postes à pouvoir».

Pour cela, les capacités du manager comporte à la fois :

  • (1) le savoir être, gestion de ses comportements. Il doit, ainsi, disposer d’une adaptabilité émotionnelle et d’une capacité à effectuer un effort pour gérer ses émotions, un travail émotionnel (Hochshild, 1983). Il doit également développer une capacité à être conscient de son comportement et à acquérir des techniques corporelles (Tyler et Abbott, 1998). Face aux nouvelles conditions du marché, de plus en plus d’entreprises cherchent à évaluer les performances de ses cadres en termes de savoir-être pour réduire l’écart entre les comportements manifestés et les comportements attendus. Cette faculté demande le jeu de rôle d’acteur qu’il s’agisse d’une performance de simulation théâtrale des expressions émotionnelles ou d’un profond travail de gestion de ses comportements (Goffman, 1959).

  • et le (2) savoir-vivre, soit avoir la capacité à maîtriser les bons procédés afin d’éviter le gaspillage des compétences, d’améliorer les coordinations, d’optimiser les relations avec les clients et dans tous les cas de détecter les difficultés dès qu’elles se déclarent. Élément indispensable pour un manager et un personnel en contact, il s’additionne au savoir-être. Ce savoir-vivre correspondant littéralement à « l’art de bien diriger sa vie, à la politesse », est considéré, ici, en tant qu’art de gérer les relations avec les autres à travers une gestion de ses propres émotions et celles des autres. À cet égard, Amherdt (2005) suggère cinq recommandations pour assurer aux membres d’une équipe un fonctionnement optimal. Selon cet auteur, ce type de manager dispose d’une grande clareté dans ses attentes, révèle un intérêt réel pour son équipe, est un bon décisionnaire, inspire confiance, sait relever les défis et en soumettre à son équipe. Sous sa forme idéale, cette gestion de soi-même et d’autrui est sincère et authentique.

Sincérité et authenticité, deux maîtres mots qui peuvent marquer la différence entre un manager moderne et un supérieur hiérarchique, aux vues de la connaissance et reconnaissance de l’intervention des émotions dans son comportement, ses décisions, les processus managériaux, la cohésion d’équipe et le bien-être de ses subalternes ou collaborateurs. Cette vision du management, vers un management de l’émotion au travail ou un management en mouvement (telle la définition originelle de l’émotion), adéquat au contexte actuel de flexibilité et rapidité, ouvre vers une multitude de voies de recherche que ce soit dans le cadre de la dynamique des groupes, de la prise de décision et de la gestion de la contagion “décisonnelle”, de la santé mentale au travail et d’autres intérêts managériaux, telles que la créativité, la responsabilité, les relations interpersonnelles. L’émotion et sa reconnaissance en tant que partie biologique intrinsèque de l’humain possède des facultés qui paraissent inépuisables et forme, en cela, une source d’avantage concurrentiel indéniable.


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Notes

[1]

Petit Robert 1 (1984)

[2]

Principe d’expressions d’émotions opposées mettant en évidence les mécanismes mis en jeu lors de choix opposés. Un chien d’humeur hostile et agressive marche avec raideur, la tête haute, la queue levée, les oreilles dirigées vers l’avant. Un chien qui accueille son maître a le corps plongé vers le bas, la queue et les oreilles sont inclinées en arrière. Les deux expressions et postures sont opposées et « antithétiques ».

[3]

article paru dans le British Medical Journal intitulé «Time to abandon the term mental illness» (Neuroscience Canada, 2005). Objectif : rassembler la recherche dans tous les domaines sur ce thème sans stigmatisation.

[4]

Parties latérales, orbitofrontales et ventromédianes.

[5]

Nombre de recherches en psychobiologie et médecine démontrent le lien entre les émotions et la santé mentale ou «santé du cerveau», que ce soit dans les pathologies chroniques (schizophrénie, autisme…) ou non. La description biologique de (1) la dépression, trouble mental s’il en est puisqu’il peut conduire au suicide -neuf fois sur dix, le suicide est relié à une forme de trouble mental, généralement la dépression majeure-, (2) du stress et (3) de l’anxiété indique que les émotions (cerveau limbique du cerveau) interviennent pour affaiblir les différentes régions du cortex (partie rationnelle du cerveau). De façon très synthétique, lors de troubles mentaux, il se produit une hyper-sollicitation de certaines des régions émotionnelles du cerveau (notamment l’hypothalamus, les amygdales…). Pour reprendre les termes biologiques, c’est l’axe hypothalamo-hypophyso-surrénalien (AHHS) qui est hyperactivé lors de tout stress. Cet axe est un processus émotionnel, dont les trois étapes (hypothalamus, hypophyse et glandes surrénales) sont reliées par des neurotransmetteurs puis hormones (sérotonine, la dopamine et les œstrogènes). Par étape, les neurotransmetteurs (substances chimiques) sont libérés par une région locus des émotions (Hypothalamus) puis le message est transmis à l’hypophyse qui libère, à son tour, des hormones qui enclenchent la synthèse surrénalienne (action des glandes surrénales), message déclencheur de produire des ‘adaptogènes ’ (adrénaline, noradrénaline cortisol). L’activation forte ou répétée de ces régions émotionnelles du cerveau perturbe et affaiblit l’action du cortex préfrontal et de l’hippocampe dans leur rôle d’inhibiteurs et de diminution des hormones du stress, mais aussi dans leur rôle mnésique (mémoire) (Maheu et Lupien, 2003).

Résumé

Français

Selon l’AFNOR, le concept de management est lié au terme de qualité. En cela, plusieurs normes (ISO 9000, 9001 et 9004, version 2000, Systèmes de management par la qualité) font reposer le management sur la qualité au travers des huit lignes directrices : l’écoute client, le leadership, l’implication du personnel, l’approche processus, le management par approche système, l’amélioration continue et l’approche factuelle de la prise de décision et les relations avec les fournisseurs. Partant de cette conception, ce papier tend, en s’appuyant sur ces principes de base du management, à décrire, dans chacune des tâches allouées au manager, la contribution des émotions. Contribution, qui, si elle est assimilée, peut, selon nous, favoriser le management moderne au quotidien, par une vision différente des employés et collaborateurs de l’entreprise, une vision d’un management sous son angle émotionnel. L’objectif est de montrer, à travers une analyse théorique d’une revue de la littérature récente en management, neurologie et psychologie, le concours des émotions, dans la prise de décision, la gestion du changement (Hatfield et al., 1994), l’autorité et les relations sociales inter et intra-entreprises.

Mots-clés

  • management
  • émotion
  • revue
  • nouvelle vision

English

According to AFNOR, the concept of management is linked to quality. In that, several standards (ISO 9000, 9001 and 9004, version 2000, Systems of management by quality) consider management and quality through eight guiding lines: listening customer, leadership, personnel’s implication, process approach, management by approach system, continuous improvement and factual approach of decision making and relations with the suppliers. On the basis of this design, this paper tends to describe the contribution of the emotions, in each task allocated with the manager. According to us, the contribution of emotions can support modern management, by a new vision, a vision of a management under its emotional aspect. The aim is to show, through a theoretical analysis and a review of the recent literature in management, neurology and psychology, the role of emotions in decision making, management of change (Hatfield and Al, 1994), authority, social relations and business.

Keywords

  • management
  • emotions
  • review
  • new vision

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. Les émotions, outil d’échanges interpersonnels et hiérarchiques
  3. Les émotions et la satisfaction au travail
  4. Les émotions au travail et leur processus
    1. Des leviers curatifs
    2. Des leviers préventifs
  5. La gestion du changement et les émotions
  6. La prise de décision et son processus émotionnel
  7. La contagion émotionnelle
  8. Gérer les troubles psychobiologiques au travail

Pour citer cet article

Van Hoorebeke Delphine, « La gestion des émotions au travail : une revue vers une nouvelle conception du management », Humanisme et Entreprise 4/2008 (n° 289) , p. 81-103
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-4-page-81.htm.
DOI : 10.3917/hume.289.0081.


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