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Humanisme et Entreprise

2008/5 (n° 290)


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Introduction

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Les multiples mutations sociales liées à l’entrée massive des femmes sur le marché du travail, au développement des couples à deux carrières, à l’augmentation du nombre de divorces et de familles monoparentales et au vieillissement de la population rendent difficile la conciliation des vies professionnelle et personnelle. Aussi, les nouveaux arrivants font davantage aujourd’hui de la notion d’équilibre entre les sphères professionnelle et personnelle une valeur forte à laquelle ils expriment leur attachement : « Le souci d’un véritable équilibre entre vie professionnelle et vie privée, familiale, personnelle... est devenu une priorité, pour ne pas dire la priorité » (Albert et al., 2003, p.34). Pour certains auteurs (Good et al., 1988 ; Boles et al., 1997), les salariés ne s’impliqueraient qu’à cette condition. À défaut d’équilibre, un débordement du travail sur la vie personnelle susciterait un mal-être et un stress mal vécu par les salariés susceptibles d’augmenter leur désir de quitter l’organisation (Duxbury et Higgins, 1998 ; Wayne et al., 2004 ; Stoeva et al., 2002).

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De plus en plus, les entreprises cherchent à répondre aux attentes de leurs actuels et futurs salariés en développant des pratiques de « family-friendly » (Duxbury et Higgins, 2001) afin de réguler l’absentéisme, favoriser l’implication et la fidélisation des salariés ou faciliter les recrutements dans l’entreprise. Elles mettent en œuvre la logique de l’« intégration », lorsqu’elles suppriment les frontières entre les vies professionnelle et personnelle en proposant aux salariés des services d’aide (Kirchmeyer, 1995). Fortement inspiré du modèle de l’employeur paternaliste, le principe d’intégration prend différentes formes : implantation ou financement partiel d’une crèche d’entreprise, services d’aide à la garde d’enfants, services de lavage de voitures, pressing et repassage, conseil juridique et financier, livraison d’alimentation, etc. Les entreprises adoptent la logique de « respect » préconisée par Hall et Richter (1998), lorsqu’elles aident les salariés à assumer leurs responsabilités tout en maintenant la frontière entre vie professionnelle et vie privée. Il s’agit alors pour les dirigeants de valoriser la considération des contraintes personnelles des salariés, d’accorder des horaires flexibles ou d’autoriser le travail à domicile.

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Dans la grande distribution où la largeur des plages d’ouverture et les fortes variations de présence de la clientèle conduisent souvent le personnel à travailler tôt le matin, tard le soir, le samedi et les périodes de fêtes (Guélaud, 1991), la logique dominante serait plutôt celle de la « séparation » entre vie professionnelle et vie personnelle (Barel, 2000), selon laquelle le manager n’a pas à s’occuper de la vie personnelle de ses salariés : « la vie personnelle, c’est l’affaire des salariés, pas de l’entreprise ».

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Or, les postes de chef de rayon (management intermédiaire) et de chef de secteur (management supérieur) qui exigent une disponibilité très forte ainsi qu’un certain sacrifice de la vie personnelle n’attirent pas particulièrement les jeunes diplômés. La plupart de ceux qui ont intégré le milieu de la grande distribution souhaitent changer de secteur d’activité (Colla, 2003). Pour les années 2003, 2004 et 2005, plus de quatre-vingt-dix pour cent des chefs de rayon démissionnaires sont des jeunes diplômés (données nationales du bilan social de 2005 de l’enseigne étudiée). Le secteur connaissant des difficultés à recruter et à fidéliser des personnes disposant des compétences requises, la présente étude questionne la pertinence d’un management qui ferait du sacrifice de la vie personnelle un comportement requis pour évoluer dans la grande distribution. S’appuyant à la fois sur une connaissance du secteur développée à l’occasion d’actions de conseil en gestion des ressources humaines et sur une enquête qualitative menée auprès de salariés d’un hypermarché, elle utilise le concept sociologique d’« identités au travail » afin d’appréhender leurs représentations du travail et leurs attentes concernant l’organisation des vies professionnelle et personnelle. Une plus grande considération des aspects de la vie personnelle est-elle économiquement et socialement souhaitable ?

1 - Terrain et population étudiée

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Le terrain de notre étude concerne un hypermarché localisé au sein d’un centre commercial dont le groupement d’intérêt économique projetait le financement d’une crèche associative. En échange d’un financement partiel, les employés de l’hypermarché devaient bénéficier d’une attribution prioritaire de places (à un tarif non préférentiel) dans une crèche dont la plage horaire serait particulièrement étendue (de 7h à 21h). Une enquête sur la perception par les salariés de cette mesure d’aide relevant manifestement de la logique de l’intégration a été pour nous l’occasion d’une étude plus globale portant sur les représentations et pratiques en matière de conciliation vie professionnelle - vie personnelle.

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Notre volonté de comprendre les motivations et perceptions des acteurs explique le recours à une étude de cas (Wacheux, 1996). Des entretiens semi-directifs d’une durée d’environ une heure et dix minutes ont été menés dans des lieux neutres (brasserie, box de négociation, salle de réunion) auprès d’un échantillon transversal de 22 salariés de l’hypermarché : 13 d’entre eux sont des femmes, 15 ont au moins un enfant, 9 exercent une responsabilité de management, et l’âge moyen s’élève à 36 ans.

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Dans une première partie de l’entretien, les questions ont porté sur l’identité au travail de l’interviewé, et de façon plus spécifique, sur ses souhaits de formation et d’évolution professionnelle ainsi que sur ses relations avec la hiérarchie et les collaborateurs. Dans un deuxième temps, le salarié a été invité à décrire sa vision de l’équilibre vie professionnelle - vie personnelle et sa perception du projet de cofinancement d’une crèche.

2 - La dimension sociale dans la grande distribution

2.1 - Le poids du quantitatif et du court terme

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Dans la grande distribution, les préoccupations financières et commerciales ont toujours prévalu sur les préoccupations sociales, et ce pour plusieurs raisons.

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D’abord, le développement accéléré de ce secteur économique a conduit les principaux acteurs à agir dans l’urgence et à reléguer en arrière-plan la dimension sociale. Centrée sur la recherche de performance, la politique de gestion des ressources humaines est particulièrement marquée par la précarité des emplois, la faiblesse de la formation, l’intensité des rythmes de travail, le non respect de la législation du travail, un fort absentéisme et un turnover élevé (Ramaut, 2006).

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Ensuite, la politique de prix bas, pilier incontournable de la stratégie commerciale, suppose la mise en place d’une politique sociale à faible coût : « Discount commercial rime souvent avec discount social » (Le Corre, 1991). La chasse aux frais de personnel, aux temps morts et improductifs est une caractéristique essentielle de la politique sociale des hypermarchés (Bernard, 2005).

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Enfin, la culture du « résultat immédiat » est renforcée par le choix des indicateurs de performance des rayons, qui portent exclusivement sur des aspects technico-économiques. Grâce à une lecture optique des produits et à une informatisation poussée, des comparaisons sont effectuées de manière quotidienne avec les résultats de l’année précédente et avec les résultats obtenus dans les autres rayons (et même sous-rayons) du magasin et de l’enseigne.

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L’encadrement est donc habitué à se livrer à une gestion quantitative et à très court terme (Guélaud, 1991 ; Baret et al., 1998).

2.2 - Le poids du contrôle

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Si l’on reprend la terminologie de Mintzberg (1984), les chefs de rayon que l’on a coutume de présenter comme les « véritables rouages des magasins » (Le Corre, 1991) voient leur activité contrôlée par le mécanisme de « standardisation des résultats ». En effet, le comparatif inter-magasins qui met en perspective les performances obtenues par les responsables des mêmes familles de produits exerce une pression d’autant plus forte sur les chefs de rayon que le siège présente ces résultats non pas en respectant l’ordre alphabétique des villes de localisation mais selon un ordre décroissant de performance. Les chiffres font l’objet de commentaires quotidiens par le chef de secteur, voire par le directeur, surtout lorsqu’ils s’écartent des résultats attendus.

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Quant aux employés des rayons, essentiellement des employés libre-service ou des vendeurs, ils bénéficient d’une marge de manœuvre d’autant plus réduite qu’ils sont l’objet d’un contrôle par la « standardisation des résultats » et par la « supervision directe ». Non seulement des objectifs individuels ou collectifs sont fixés indépendamment des imprévus perturbant régulièrement l’activité, mais en outre, les salariés sont placés sous la dépendance directe de leur chef de rayon. L’agencement spatial du magasin se prête d’ailleurs particulièrement bien à ce processus de contrôle : les bureaux du personnel d’encadrement sont placés en surplomb de la surface de vente de manière à ce que les chefs de rayon puissent aisément voir les employés (Julhe, 2006). À cette surveillance directe s’ajoute le « contrôle à distance » lié à l’usage généralisé du téléphone portable par les chefs de rayon mais aussi par l’accueil du magasin. Les employés dénoncent la multiplication des donneurs d’ordres potentiels, qui les oblige à abandonner les tâches en cours, à effectuer plusieurs tâches simultanément ou à se priver des temps de pause. Dans ces conditions, les employés sont amenés à effectuer un nombre d’heures supérieur à celui prévu au contrat pour faire face aux multiples imprévus de la journée, des heures supplémentaires qui ne seront le plus souvent que partiellement récupérées.

3 - Les identités au travail

3.1 - Les approches théoriques

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Sainsaulieu (1977, 1987) démontre que l’entreprise est le siège de conditionnements sociaux qui façonnent les systèmes de représentations et induisent des modèles de relations. Les images que l’individu reçoit de lui-même à travers son travail et ses relations avec les autres sont innombrables et lui font entrevoir les dimensions essentielles de son identité. L’auteur distingue quatre façons de concevoir sa vie professionnelle : le « retrait », qui entend le travail comme un moyen de subsistance ; la « fusion », qui appréhende le travail comme un lieu de solidarité ; la « négociation », qui considère le travail comme un domaine d’épanouissement dans l’échange professionnel ; et l’ « affinité », qui perçoit le travail comme un espace d’ascension dans l’échelle sociale.

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Dans un ouvrage coécrit avec Piotet (1994), Sainsaulieu propose une typologie qu’il présente comme « complémentaire » à la précédente. Elle repose sur « l’idée d’une double implication dans les activités du travail mais aussi dans celle de la vie extérieure, associative, familiale et culturelle ». Quatre figures identitaires sont distinguées : l’« identité citoyenne » correspond à une double implication dans le travail et hors de celui-ci ; l’« identité domestique » concerne les individus qui, trouvant leur milieu de travail sans attrait, choisissent d’affirmer leur identité dans le domaine extraprofessionnel ; l’« identité d’exclusion » est celle des individus pour lesquels ni la sphère professionnelle, ni la sphère civile n’offrent des conditions satisfaisantes d’épanouissement ; l’« identité productiviste » regroupe les individus qui, en quête de l’excellence professionnelle, focalisent toute leur énergie sur le travail. Malheureusement, cette typologie se juxtapose à la précédente, sans qu’une intégration n’ait été effectuée.

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Dubar (1991) ajoute que les modèles identitaires sont intimement liés au parcours professionnel, au rapport des salariés à la formation, à la mobilité et à l’instabilité des emplois. Il définit quatre figures identitaires qu’il présente comme la résultante d’une « transaction complexe entre ‘projet d’entreprise’ et ‘projections individuelles’ » (1992) : l’« identité d’exclu » concerne les ouvriers à bas niveaux de qualification résignés à ne pas vivre d’évolution professionnelle et dont la connaissance résulte exclusivement d’un apprentissage sur le terrain ; l’« identité bloquée », typique des diplômés de l’enseignement technique, regroupe les salariés qui ont à la fois la conviction d’être capables d’occuper des fonctions plus qualifiées mais aussi le sentiment d’être bloqués dans leur progression hiérarchique ; l’« identité de promotion et d’entreprise » concerne les salariés qui attendent une promotion dans l’entreprise en échange de leur forte implication dans le travail ; l’« identité indépendante » est caractéristique des jeunes universitaires sur-diplômés qui ne vivent leur situation présente que de manière provisoire et pour les connaissances qu’elle peut leur apporter.

3.2 - Les identités au travail des employés [1][1] Par employés, nous entendons les salariés ne jouant...

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Dans la grande distribution, l’univers relationnel, dont Sainsaulieu souligne l’importance dans la constitution des identités professionnelles, est à la fois pauvre et incertain. Il est pauvre en raison du fort cloisonnement des rayons et de l’individualisation des tâches qui rendent difficile la répartition des contraintes sur un collectif de collègues (Le Corre, 1991). Il est incertain parce que les employés sont soumis au pouvoir, parfois arbitraire, de leur chef direct (Barel et Guyon, 1999).

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Pour inciter les salariés à s’impliquer en dépit des difficiles conditions de travail, la politique de promotion interne est très développée. Choisissant de tirer parti des opportunités d’avancement qui leur sont offertes, certains employés adoptent une identité d’« affinité » (Sainsaulieu) ou « de promotion et d’entreprise » (Dubar). Mais d’autres employés ne se sentent pas concernés par la politique de promotion interne et ne développent qu’une conception purement alimentaire de leur travail. Une partie d’entre eux expriment une « identité d’exclu » (Dubar), dans la mesure où ils ne s’estiment pas capables d’exercer des responsabilités et de profiter des possibilités d’ascension. Les autres ont une « identité de retrait » (Sainsaulieu), car malgré leur potentiel pour progresser dans la ligne hiérarchique, ils préfèrent fuir la promotion interne qu’ils considèrent comme une source de contraintes et d’insécurité.

3.3 - Les identités au travail des cadres

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L’engagement des cadres est plus élevé en raison de l’importance des responsabilités à assumer et de l’insuffisance des moyens humains mis à leur disposition. La durée hebdomadaire d’ouverture s’élevant environ à quatre-vingts heures, les chefs de rayon doivent en permanence arbitrer entre le coût d’un recrutement supplémentaire et la qualité de remplissage et de présentation des rayons (Vignon, 2002). Ils pallient les difficultés liées au sous-effectif structurel en passant beaucoup de temps sur le terrain : « Quand on croise le Directeur, soit très tôt, soit très tard, on sent qu’il apprécie », racontent les chefs de rayon habitués à travailler entre cinquante et soixante heures par semaine, six jours sur sept.

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En contrepartie, ils partagent une vision plus globale de la vie de l’entreprise, bénéficiant d’une meilleure information sur les résultats et les projets. Compte tenu de leur pouvoir décisionnel et des indicateurs de gestion existant à l’échelle des rayons, ils semblent réunir les conditions pour « s’approprier » leur travail et, ainsi, s’impliquer dans l’entreprise (Thévenet, 2002).

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Toutefois, l’implication des cadres est loin d’être homogène. On peut comprendre qu’elle soit parfois limitée à la lumière des deux théories suivantes : la « théorie de l’échange » (Homans, 1958 ; Gouldner, 1960), selon laquelle moins l’échange est perçu de manière favorable par l’individu, moins il est impliqué dans l’organisation ; la « théorie des barrières à la sortie » (McGee, Ford, 1987 ; Bentein et al., 2004), selon laquelle l’implication est d’autant plus faible que l’individu estime facile de trouver un emploi comparable ailleurs. Les perceptions de l’échange et des barrières à la sortie diffèrent selon la formation initiale, de sorte qu’il est possible de distinguer deux populations : les autodidactes et les jeunes diplômés, qui représentent respectivement 70 % et 30 % du personnel d’encadrement.

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Les autodidactes perçoivent l’échange comme plutôt favorables et les barrières à la sortie comme plutôt fortes. Ils sont reconnaissants à l’égard de l’entreprise qui leur a permis d’acquérir un statut social et savent qu’ils perdraient beaucoup en quittant l’hypermarché dans la mesure où leurs compétences ne sont pas aisément exportables : « Je dois beaucoup à [nom de l’enseigne]. J’ai juste mon bac. Je suis rentré comme ELS [Employé libre-service] il y a une quinzaine d’années. Je suis ensuite passé second de rayon, puis chef de rayon il y a trois ans. Maintenant je gère une équipe, un compte d’exploitation. Je suis chef et je travaille en cravate, quoi… Je suis bien ici. J’aurais du mal à trouver mieux ailleurs, non ? » [Chef de rayon autodidacte]. Si leur forte implication au travail correspondant à leur identité d’« affinité » (Sainsaulieu) ou « de promotion et d’entreprise » (Dubar) a été récompensée, certains ne s’illusionnent guère sur leur probabilité d’une nouvelle évolution statutaire, c’est-à-dire sur les possibilités d’accéder au poste de chef de secteur, en raison des opportunités limitées et des exigences de ce poste. Pour autant, leur implication demeure élevée. La quasi-totalité d’entre eux consacrant un temps de présence important dans l’hypermarché, leur identité nous semble davantage relever de ce que Piotet et Sainsaulieu (1994) appellent l’« identité productiviste », qui regroupe les acteurs focalisant toute leur énergie au travail. Certains chefs de rayon autodidactes vont jusqu’à comparer l’entreprise à « une famille ».

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Il est vraisemblable que l’importance perçue des barrières à la sortie influence la perception de l’échange. À partir du moment où le chef de rayon estime que ses chances de trouver des conditions de travail équivalentes dans une autre entreprise sont limitées, il peut avoir tendance à percevoir l’échange avec son entreprise actuelle de manière positive, et ce afin d’améliorer son confort psychique conformément à la théorie de la dissonance cognitive (Festinger, 1957).

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À l’inverse, les jeunes diplômés perçoivent l’échange comme plutôt défavorable et les barrières à la sortie comme plutôt faibles. Conformément au modèle de l’« identité indépendante » décrite par Dubar, ces derniers voient leur travail actuel comme une expérience qu’ils pourront valoriser à court terme dans un autre secteur d’activité.

4 - Les difficultés de conciliation vie professionnelle - vie personnelle

4.1 - Un respect insuffisant de la vie personnelle des employés

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La plupart des chefs de rayon sont attachés au principe de séparation entre les vies professionnelle et personnelle. Les employés se déclarent souvent frustrés par des modes de management qui ne tiennent guère compte de leurs contraintes personnelles. Les reproches les plus fréquemment formulés concernent l’absence d’horaires variables, l’impossibilité de faire moins d’heures ou de prendre des jours exceptionnels de congés (notamment le mercredi ou en cas de problème majeur) ainsi que la difficulté à choisir ses dates de congés payés.

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Si les employés partageant une identité d’« affinité » ou « de promotion et d’entreprise » sont souvent prêts à accepter des sacrifices personnels pour bénéficier d’une formation ou d’une promotion, ceux qui n’espèrent pas d’ascension hiérarchique restent insensibles à ces leviers. Les salariés « exclus » ou en « retrait » souhaitent en priorité un respect et une considération par leur supérieur direct de leurs contraintes personnelles.

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Considérant l’organisation rigide du travail comme le signe d’une méconnaissance des tâches accomplies, ils font part de leur désarroi face à l’intransigeance des chefs de rayon sur le respect des horaires : « Pourquoi on nous ennuie sur les créneaux ? On doit pointer à 3h30 tous les matins, six jours sur sept. Moi, il me faut 4h pour remplir mon sous-rayon. À 7h30 mon facing est nickel, donc une heure avant l’ouverture du magasin (après je m’occupe de la réserve). Je pourrais arriver à 4h30, ça ne changerait rien pour les clients. Pour moi si, je pourrais dormir un peu plus le matin. Parce que c’est vraiment dur. Seulement, le chef, il ne veut pas. ‘La règle c’est la règle’ qu’il dit ». Il en résulte qu’en cas de retard, certains employés préfèrent ne pas se rendre sur leur lieu de travail pour échapper à une réprimande, un certificat médical de complaisance leur permettant de régulariser la situation. Compte tenu de la rigidité de l’organisation et de la pénibilité des tâches, l’absence est parfois décrite comme une « nécessité », une façon de « tenir le coup ».

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Outre les contraintes temporelles quotidiennes, l’absence d’empathie du chef de rayon en cas de problème personnel majeur est souvent évoquée par les employés. Regrettant que son chef ne lui ait pas accordé une demi-journée de congé pour pouvoir rendre visite à son mari hospitalisé, une employée (vendeuse) présente ce refus comme « la goutte d’eau qui a fait débordé le vase : je faisais beaucoup d’efforts et j’étais prête à supporter beaucoup de choses. Mais si même dans ce genre de situation on ne peut rien obtenir de la hiérarchie, alors ce n’est pas la peine de s’investir. On sait qu’on n’aura jamais rien ». De leur côté, les chefs de rayon considèrent que « si l’on commence à tenir compte des demandes des uns et des autres, ça n’en finit plus (…). C’est la porte ouverte aux doléances permanentes ».

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Lorsque les employés confient que « ce n’est pas la peine de s’investir », ils expriment l’idée qu’il est inutile de sacrifier du temps présent pour un futur meilleur, dans la mesure où ils ont acquis la certitude qu’aucune défaillance ne sera acceptée par la suite. Cet attachement aux règles conduisant à refuser tout déséquilibre de l’échange salarial prive les managers non seulement des bénéfices d’un engagement à plus long terme (Paradeise, Porcher, 1990 ; Richebé, 2002) mais aussi de la possibilité d’avoir à leur tour des sollicitations particulières (Crozier, 1971).

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Bien conscients des exigences liées au secteur d’activité, les employés ont le sentiment que « peu de choses permettraient d’améliorer [leur] quotidien ». Quelques concessions accordées par la hiérarchie directe permettraient selon eux de favoriser les conditions de travail sans que cela ne nuise à la performance.

4.2 - Un management insuffisamment individualisé

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Les chefs de rayon autodidactes ont tendance à adopter un style de management proche de celui auquel ils ont été soumis. S’ils ont évolué dans leur carrière, c’est parce qu’ils ont consenti à des sacrifices personnels en témoignant d’une grande disponibilité et motivation au travail : « On en a bavé. Je vois pas pourquoi ça devrait être plus facile pour les jeunes employés maintenant » [Chef de rayon]. Ils semblent faire de l’individu totalement impliqué dans son travail et dépourvu de toutes contraintes personnelles un modèle de collaborateur idéal et sont peu soucieux de l’hétérogénéité des personnalités composant leur équipe.

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Il est remarquable que certains chefs de rayon, peu nombreux et le plus souvent jeunes diplômés, ont au contraire tenté de s’adapter aux attentes particulières de leurs collaborateurs en portant attention à leurs aspirations, notamment à l’occasion des entretiens d’évaluation annuels, et en accordant une souplesse d’organisation du temps de travail. Dans ces rayons, l’absentéisme est particulièrement contrôlé, et les prestations de travail particulièrement satisfaisantes.

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C’est ce que Thévenet (1999) appelle le « management des personnes » qui nécessite, selon lui, la mise en place d’une logique d’individualisation. Le manager doit composer avec les personnes, afin que chacune d’entre elles contribue, de façon singulière et libre, à la réalisation d’un résultat collectif (Thévenet, 2000).

4.3 - Un manque de cohérence dans la politique d’aide à la conciliation

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Une partie des employés évoque les difficultés inhérentes au secteur d’activité pour justifier leurs attentes en matière d’aide à la conciliation et se déclare sans équivoque favorable au projet de cofinancement d’une crèche : « Tout ce qu’on nous donne, c’est bon à prendre ».

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Mais d’autres employés expriment une opinion plus critique. Ne réglant pas les difficultés quotidiennes auxquelles ils sont confrontés, ils perçoivent le projet de cofinancement d’une crèche comme une démarche superfétatoire, une action « poudre aux yeux » d’une direction ne s’attachant pas à l’essentiel. Soumis à la rigidité d’un management qui tient peu compte des contraintes de la vie personnelle, ils dénoncent l’incohérence du projet.

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Les salariés expriment également la crainte d’un renforcement des exigences du supérieur hiérarchique en matière de disponibilité : « Avec la crèche ouverte de 7h à 21h, le chef de secteur ne se gênera pas pour organiser les réunions en début de soirée » [Chef de rayon].

5 - Les failles du dispositif de promotion et de gestion des compétences : la « lassitude » des managers à l’écoute

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Le management adopté par la direction de l’hypermarché, en l’occurrence un management légaliste et autoritaire, permet de comprendre les identités au travail et pratiques managériales relatées par les employés à l’occasion des entretiens. Les chefs de rayon qui font preuve d’une souplesse managériale en autorisant exceptionnellement les retards ou les départs prématurés de leurs collaborateurs, enfreignent les normes et s’exposent aux remontrances de leur chef de secteur, des remontrances qui peuvent être particulièrement acerbes si les résultats économiques sont insuffisants. Sans chercher à identifier les raisons réelles pour lesquelles les chiffres sont insatisfaisants, c’est le mode de management « laxiste » qui sera fatalement mis en cause. De même, certains chefs de rayon qui atteignent parfaitement leurs objectifs économiques se voient reprocher leur management « trop social » et freiner dans leur progression hiérarchique.

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En raison de ces déconvenues subies et observées, certains chefs de rayon finissent par être moins soucieux des contraintes personnelles de leurs collaborateurs. Ce processus illustre la théorie de Alter (1991), selon laquelle la situation conflictuelle à laquelle les « pionniers » sont confrontés risque de générer une « lassitude », c’est-à-dire un renoncement volontaire à l’effort et à la prise de risque, les conduisant à rejoindre la communauté de ceux qui se soumettent aux règles, les « légalistes ». Ne pouvant durablement vivre en déviance par rapport au dispositif en place, le chef de rayon n’a pas d’autre alternative que de se plier à la norme ou de quitter l’hypermarché. Le sentiment de lassitude est d’autant plus fort qu’il aspire à une progression hiérarchique rapide. Le désarroi et l’intention de départ des chefs de rayon qui ont renoncé à une vision innovante et qualitative du management témoignent des failles du dispositif de gestion des ressources humaines, et notamment du dispositif de rotation rapide des postes. Conformément à l’idée selon laquelle les managers doivent être mutés régulièrement d’un poste à un autre pour développer leurs compétences (Defélix, 2005 ; Retour, 2006 ; Le Bortef, 2006), les chefs de rayon, en particulier ceux dont on pressent une évolution à terme à la fonction de chef de secteur, sont contraints à ce genre d’exercice environ tous les deux ans. Mais en les obligeant à changer de rayons régulièrement, on renforce la tendance déjà très marquée d’une gestion à court terme. Devant à chaque fois faire leurs preuves rapidement en obtenant des résultats économiques satisfaisants, ils ne portent guère d’intérêt à la dimension sociale. Pour reprendre le commentaire d’un employé ayant connu en onze ans quatre chefs dans le même rayon : « On nous presse comme des citrons et quand il n’y a plus de jus, on change de chef pour redynamiser ».

Conclusion : le respect de la vie personnelle, un levier de mobilisation

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Selon Chanlat (2003), c’est notamment « la peur des autres », « la peur de la parole libre » et « la peur de perdre le contrôle » qui conduisent les managers à souscrire à la rationalité économique. Encore aujourd’hui dans le secteur de la grande distribution, on privilégie des modes de management qui cherchent à diviser : les règles et l’autorité d’un côté, les rapports personnels et humains de l’autre. C’est bien la peur de perdre la maîtrise de ses employés mais aussi celle de déplaire à la hiérarchie supérieure qui poussent le chef de rayon à occulter les demandes personnelles des membres de son équipe et à passer beaucoup de temps sur le terrain. Le chef de rayon « doit agir et montrer qu’il agit : aider l’équipe à la mise en rayon, implanter et désimplanter en dehors des horaires d’ouverture » (Vignon, 2002). Il est tenté d’exiger de ses collaborateurs des sacrifices comparables à ceux qu’il « consent ». Le débordement du travail sur la vie personnelle devient la norme, perçu comme une sorte de nécessité pour réussir.

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Du côté de la direction, y compris de la direction des ressources humaines, on justifie l’emprise du professionnel sur le privé en invoquant les spécificités du secteur et de sa culture : « Faire du commerce, c’est accepter la contrainte (…). Faire des heures au-delà de ce qui est prévu, c’est normal, ça fait partie de la culture d’entreprise ».

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Pourtant, de récentes recherches montrent que l’engagement dans des activités extraprofessionnelles fournissent des ressources aux individus, telles que l’estime de soi, qui peuvent les aider à être plus efficaces au travail (Barnett et Hyde, 2001 ; Friedman et Greenhaus, 2000 ; Carlson et al., 2006). Selon Greenhaus et Powell (2006), « la vie familiale des salariés peut leur enseigner de nouvelles manières d’interagir avec leurs collègues ou améliore leur capacité à réaliser plusieurs tâches dans leur emploi ». L’équilibre entre les vies professionnelle et personnelle permettrait non seulement d’améliorer l’efficacité au travail mais aussi de limiter le risque de burnout. Les individus sacrifiant leur vie personnelle risquent de manquer de constance dans leur engagement au travail. Ainsi, la présente étude suggère les limites de l’« identité productiviste » (Piotet et Sainsaulieu, 1994) valorisée par la plupart des directions d’hypermarchés et signifiant une implication exclusive dans le travail.

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La mise en place d’une politique plus humaine et sociale ainsi que l’abandon d’une considération exclusive de la rationalité économique (Le Corre, 1991 ; Negro et Orsoni, 1985) permettraient de réduire les « coûts cachés » de la désimplication, de l’absentéisme ou des démissions (Savall et Zardet, 2003) et répondraient aux attentes de la majeure partie des actuels et futurs salariés. En adoptant une attitude particulièrement soucieuse des contraintes de la vie personnelle des salariés, cadres ou non cadres, les dirigeants bénéficieraient d’un levier de mobilisation qui pourrait même s’avérer plus efficace que celui de la promotion interne. En d’autres termes, l’émergence dans certains hypermarchés de directions plus ouvertes à un recrutement externe et à des choix managériaux plus sociaux permettrait de faire des postes de chef de rayon et de chef de secteur des objectifs plus attrayants pour les jeunes diplômés.

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Actuellement en pleine ébullition, le secteur de la grande distribution ne saurait rester encore longtemps prisonnier de ses anciens principes de fonctionnement. De nouvelles formes de distribution (notamment électroniques) se développent, tandis que les exigences des clients se renforcent dans la mesure où ils aspirent à être mieux informés et servis plus rapidement. Et surtout, les attentes des salariés évoluent, comme en témoigne la multiplication des grèves dans les hypermarchés en 2007 et 2008, signes de tensions sociales qui, jusqu’à présent, n’étaient pas ou peu exprimées en raison de la faiblesse du poids syndical dans le secteur.

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Pour amorcer un changement de cap, les directions d’hypermarchés auraient intérêt à abandonner ces principes de fonctionnement et à rendre les salariés, en particulier les chefs de rayon, davantage conscients des processus d’emprise. Une telle démarche signifierait non pas un affaiblissement de l’implication mais une meilleure « conscience des risques d’aliénation et de dérapages régressifs » (Vignon, 2002) liés à des pratiques managériales qui valorisent exclusivement la disponibilité et font de la considération des contraintes personnelles un obstacle à la performance économique et financière.


Références

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Notes

[1]

Par employés, nous entendons les salariés ne jouant pas un rôle d’encadrement au sein des rayons. Il s’agit pour l’essentiel des Employés Libre-Service et des vendeurs. Ne faisant pas partie du personnel travaillant dans les rayons, les hôtesses de caisse sont exclues de l’étude.

Résumé

Français

Alors que l’équilibre entre les vies professionnelle et personnelle devient une préoccupation essentielle pour les jeunes salariés, la grande distribution reste un secteur où le sacrifice de la vie personnelle est un comportement apparemment requis pour progresser dans la hiérarchie.
À une époque où le secteur connaît des difficultés à recruter et à fidéliser les jeunes diplômés, on peut s’interroger sur la pertinence d’une valorisation exclusive de la disponibilité au travail. S’appuyant notamment sur des entretiens effectués auprès d’un échantillon de 22 salariés d’un hypermarché, cette étude montre que la mise en place d’une politique plus respectueuse des contraintes de la vie personnelle constituerait un levier de mobilisation qui pourrait même s’avérer plus efficace que celui de la promotion interne. Une telle politique du personnel permettrait également de faire des postes de chef de rayon et de chef de secteur des objectifs plus attrayants pour les jeunes diplômés.

Mots-clés

  • conciliation vie professionnelle
  • vie personnelle
  • grande distribution
  • identités au travail

English

Whereas the balance between a professional career and personal life has become an important concern for young employees, mass marketing remains a sector of activity where sacrificing personal goals is an apparently compulsory behaviour in order to move up in the hierarchy.
At a time when the sector is having difficulty recruiting and retaining recent graduates, one may cast some doubt on the pertinence of giving so much importance to availability at work. Based on interviews with 22 employees from a hypermarket, this study shows that the implementation of a policy that respects private-life constraints would be a powerful lever for mobilisation which might even be more effective than internal promotion. Such a policy would make positions such as head of department or sector a more attractive objective for recent graduates.

Keywords

  • work-life balance
  • mass distribution
  • identities at work

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Terrain et population étudiée
  3. 2 - La dimension sociale dans la grande distribution
    1. 2.1 - Le poids du quantitatif et du court terme
    2. 2.2 - Le poids du contrôle
  4. 3 - Les identités au travail
    1. 3.1 - Les approches théoriques
    2. 3.2 - Les identités au travail des employés
    3. 3.3 - Les identités au travail des cadres
  5. 4 - Les difficultés de conciliation vie professionnelle - vie personnelle
    1. 4.1 - Un respect insuffisant de la vie personnelle des employés
    2. 4.2 - Un management insuffisamment individualisé
    3. 4.3 - Un manque de cohérence dans la politique d’aide à la conciliation
  6. 5 - Les failles du dispositif de promotion et de gestion des compétences : la « lassitude » des managers à l’écoute
  7. Conclusion : le respect de la vie personnelle, un levier de mobilisation

Pour citer cet article

Barel Yvan, Frémeaux Sandrine, « Faut-il sacrifier sa vie personnelle et celle de ses collaborateurs ? Le cas de la grande distribution », Humanisme et Entreprise 5/2008 (n° 290) , p. 1-18
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-5-page-1.htm.
DOI : 10.3917/hume.290.0001.


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