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Humanisme et Entreprise

2009/1 (n° 291)


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I - Introduction

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La dernière décennie fût marquée par une mutation profonde tant sur le plan économique que technologique et social. Face à cela l’entreprise ne peut plus agir individuellement et se trouve obliger de se situer dans un (ou plusieurs) réseau(x) de partenaires – clients, fournisseurs, concurrents et/ou alliés etc. – à une échelle planétaire. Dans ce contexte, l’approche concurrentielle s’est déplacée ainsi du niveau de l’entreprise individuelle à celui de l’entreprise étendue ou entreprise réseau ou encore réseau d’entreprises (Rie & Hoppe, [2001]). Le succès à long terme d’une entreprise devient alors davantage dépendant du succès du (ou des) réseau(x) clé(s) dans lequel (lesquels) elle opère (Lambert & Cooper, [2000]). Le concept de réseau –forme alternative de collaboration entre les petites et moyennes entreprises (PME)-suscite l’intérêt des chercheurs, dirigeants, chefs d’entreprise et responsables politiques. Il souligne comment par interaction l’une avec l’autre, les entreprises peuvent partager des ressources (techniques, technologiques, humaines, etc.) et des profits mutuels et réaliser ainsi une croissance. Ebers & Jarillo [1998] définissent ainsi un réseau comme « a set of organizations that have developped recurring ties when serving a particular market » (p.3). Dès lors, les réseaux font face à un défi pour l’économie et le commerce puisqu’ils fournissent aux entreprises adhérentes l’accès à des ressources et leurs offrent des possibilités de réaliser des gains et une croissance.

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L’étude des réseaux représente un domaine nouveau de la gestion. La littérature existante permet d’identifier une typologie des réseaux le long de deux dimensions verticale/horizontale ou structurée/non structurée. La plupart des recherches sur le réseau ont concerné la constitution et/ou la formation des réseaux d’entreprises (alliances, partenariat, etc.), la forme et les mécanismes de fonctionnement (économie d’échelle, coûts des transactions, chaîne de valeur, etc.). Néanmoins, la compréhension de la dynamique des réseaux reste incomplète. En effet, ces études ont cherché à expliquer, à partir de différentes approches, comment une entreprise peut avoir un avantage concurrentiel en cherchant hors de ses frontières et en établissant des relations proches avec d’autres entreprises partenaires. Cependant, confronté à un environnement en mouvement permanent, le réseau devient une forme organisationnelle (Fréry, [1997] ; Livian, [1998] ; Géniaux & Mira-Bonnardel, [2003]) qui s’impose aux PME et une stratégie essentielle ; en particulier suite à l’ouverture des marchés à la concurrence internationale. En effet, dans la plupart des pays en développement, les petites et très petites entreprises représentent la majorité des entreprises. Elles contribuent largement à la création d’emplois dans les pays en développement. Elles jouent ainsi un rôle essentiel dans la dynamisation des économies nationales, et le commerce régional et international. Elles sont de plus en plus exposées à la concurrence et aux exigences locales et internationales en termes de qualité, de production, d’offre de produits et de services. Les réseaux/clusters leur offrent l’opportunité de se regrouper pour atteindre des économies d’échelle et une efficacité collective, de s’organiser en se spécialisant et se complétant les unes les autres, de communiquer et d’échanger des informations. Ces formes d’organisations leur permettent de s’organiser de façon souple et réactive. Le présent papier a pour but d’approfondir notre compréhension du réseautage et d’enrichir le débat sur la dynamique des réseaux, en particulier sur le choix d’une forme appropriée du réseau et les critères à privilégier.

Problématique et objectifs de la recherche

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Notre étude trouve ses origines dans la discussion sur le lien entre réseautage et croissance, performance et compétitivité des PME. Ainsi les questions de recherche sont les suivantes :

  1. Quelles formes peuvent prendre la collaboration de ces entreprises selon le contexte et l’objectif recherché ?

  2. Comment les différents acteurs (entreprises) s’associent-ils entre eux à cette fin ?

  3. Ont-ils besoin d’une stratégie, méthodologie pour travailler ensemble ?

  4. Existe-t-il une typologie unique des réseaux selon le stade de développement, de la naissance ou de la maturité ?

Le présent papier ne vise pas expliquer ni étudier les effets du réseautage sur les entreprises. Les implications de notre recherche peuvent plutôt être cherchées à partir des motifs (objectifs) du réseautage, ainsi que les expériences (résultats) acquises. Par motifs nous entendons les orientations stratégiques et commerciales qui ont guidé les entreprises vers le réseautage ; ou les problèmes à résoudre dans leur management. Par expériences acquises, on entend les valeurs objectives et les mesures sur comment le réseautage a changé/amélioré le management des PME. A partir d’une étude empirique nous cherchons à établir plusieurs objectifs :

  1. Le premier objectif est de comprendre les raisons/ les motifs du réseautage pour les PME. L’inventaire de la littérature existante sur le réseau nous permet de dresser une liste des caractéristiques inter-organisationnelles du réseautage qui seront utilisées dans cette étude. Puisque ces critères définissent différentes formes du réseautage, nous nous sommes intéressées aux critères à privilégier pour la dynamique de tels réseaux.

  2. Le deuxième objectif est d’intégrer la diverse littérature sur le réseau. Parce que le concept de réseau est général et multidimensionnel, nous avons choisi de couvrir les différentes formes connues afin d’appréhender la dynamique du réseautage non spécifiquement discutée par la littérature.

  3. Enfin, un troisième objectif est d’aider à mieux comprendre le phénomène du réseautage en termes de compétitivité des PME sur les marchés mondiaux que la collaboration peut leur offrir.

Le papier est organisé comme suit. La première section présente les grandes lignes de la réflexion sur la littérature du réseau : caractéristiques, les réseaux comme mode organisationnel et les facteurs déterminant le choix de la coopération au sein d’un réseau. La méthodologie de la recherche préconisée sera ensuite présentée. Les résultats de la recherche seront alors présentés. Ces résultats concernent d’abord les modes de management des ressources mis en œuvre dans les réseaux, puis les modes de coopération pour une forme appropriée de réseautage.

II - Le réseautage : une forme organisationnelle de collaboration

2.1 - Caractéristiques du réseau

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Dans son ouvrage « Organiser l’entreprise en réseau », Boulanger [1990] a essayé de clarifier la notion de réseau. Il définit un réseau comme « un assemblage de petites unités dispersées, reliées entre elles de façon plus ou moins formelle et organisée, pour satisfaire des besoins communs ». Cette définition implique que la notion de réseau suggère une entre-aide, une collaboration entre les membres et renvoie directement à la notion de relations qui rassemblent les éléments entre eux. Dès lors, la notion de réseau implique des comportements, des moyens de liaison, une stratégie et un management différent de ce que requiert une entreprise individuelle. Le réseau se présente comme un dispositif de forme éclatée permettant de mettre en œuvre simultanément en plusieurs endroits un ensemble d’actions (Géniaux & al, [2003]). En effet, le réseau permet de manager au mieux la capacité et la flexibilité des modes/charges de travail (Hines, [1994] ; Ollus & al, [1998b]). Le réseau donne des avantages à l’employé en lui permettant d’enrichir et élargir son domaine de travail par une large compréhension des opérations réseaux. Et pour l’entreprise, l’avantage est de surmonter l’incapacité d’accomplir le travail à des moments donnés. Le réseau lui permet de partager l’ordre des tâches et les optimiser en équilibrant la charge de travail entre les différents membres, la réduction des coûts et la disponibilité d’équipements. D’autre part, le réseau permet le développement de la communication multi-latérale (Kuitunen & al, [1999]). En effet, le réseautage augmente la quantité d’information échangée et transférée entre les membres et une communication à tous les niveaux de l’organisation. Pour être efficace, le personnel ne va plus attendre des ordres du niveau managérial ou des négociations mais communique directement avec ses correspondants des entreprises réseau. On assiste à un déplacement des hiérarchies. La structure réseau tend vers l’organisation sans frontières. De même, le réseautage permet aux entreprises de se concentrer sur le cœur de leur métier : les compétences. L’outsourcing est, en effet, l’une des caractéristiques de base du réseautage (Quinn & Hilmer, [1994]). Chaque outsourcing offre des possibilités pour améliorer la productivité et l’innovation (Quinn, [2000]). Aujourd’hui, c’est l’une des formes les plus populaires du réseautage. Cette forme est plus concernée par la réduction des coûts et l’équilibre de la charge de travail. Dans le même sens, la théorie des clusters de Porter [1990] souligne que la connaissance et les compétences des industries tendent à se concentrer géographiquement (Porter, [1990]). En effet, les possibilités (probabilités) de trouver des solutions innovatrices sont plus fortes quand les entreprises sont localisées dans la même zone géographique (ou proche), comparées à des localisations décentralisées (Castells, [1996]). La centralisation de la localisation géographique des membres aide le réseau à répondre plus rapidement aux demandes des clients, à diminuer les délais logistiques des flux de production, et à économiser du temps pour couvrir les besoins en matériel et personnel. De même, les réseaux favorisent l’intelligence collective (Jacob et al, [1996]). Ils représentent une opportunité pour un apprentissage mutuel et un plus large accès aux compétences. Ils transforment l’organisation en organisation apprenante grâce à une amélioration continue, une innovation systématique (Dussauge et al, [1995]). Pour les opportunités d’innovation radicale, les coopérations R&D et les projets de développement sont aussi des formes typiques de réseautage (Stuart & al, [1998]). Comparée aux projets traditionnels de R&D, les initiatives basées sur le réseautage permettent d’engager tous les partenaires dans une phase ultérieure des projets R&D et contribuent à la création de connaissances denses. Le réseautage augmente ainsi l’engagement des entreprises à la production du produit final en minimisant le risque et en permettant un accès plus rapide à des compétences critiques.

2.2 - Le réseau : moteur et motif pour la collaboration

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Un objectif typique pour tout type d’entreprise est l’augmentation et le maintient de la rentabilité : pour survivre, chaque entreprise doit être rentable étant donné l’environnement économique actuel, sinon elle meurt. Des études empiriques sur les réseaux ont montré que la concurrence croissante en diminuant les coûts est la raison principale du réseautage. De plus, la réduction des coûts fût une raison importante de créer des alliances et des partenariats avec les fournisseurs (Whippe & Gentry, [2000]). Dès lors, augmenter ou maintenir la rentabilité (les bénéfices) peut être le fil conducteur du réseautage. Un autre objectif typique, même si ce n’est fortement attendu de toute les entreprises est la « croissance ». La croissance est un facteur économique car chaque entreprise a besoin de croître et de se développer (Robert, [1997]). Cependant, la différence de croissance des entreprises dépend du outsourcing existants « plus les entreprises croient vite …plus elles rendent utiles les ressources externes » (Jarillo, [1989], p.). Ceci justifie bien l’efficacité du réseautage.

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Une étude sur la source de partenariat dans les « Units Business Strategic » de Nokia a montré que le réel partenariat appelle une dépendance mutuelle (un accord), la confiance, la communication, les valeurs partagées (cultures d’entreprise) et les résultats espérés, et avoir plus de pouvoir sur le marché (Jolly, [2001]). Les raisons les plus importantes du partenariat sont l’accès aux TIC, la garantie des délivrances des composantes stratégiques, le management de la qualité et des risques, la réduction des coûts. Les facteurs de succès du partenariat sont les objectifs communs, le partage d’information, la communication avec le fournisseur, la valeur ajoutée des clients, et la confiance. Quant aux facteurs d’échecs des partenariats ils concernent essentiellement la communication pauvre. De plus, le succès de l’alliance fournisseurs est dû à la confiance, la coordination, la qualité et le partage d’information. En effet, l’existence de partenaires est essentielle dans le contexte réseau car ceux-ci sont constitués à base de diverses relations de partenariat. Ebers & Jarillo [1998] postulent que l’avantage compétitif d’un réseau repose sur cinq sources : l’apprentissage mutuel, une stratégie de co-spécialisation, une qualité d’information et des flux de ressources, des économies d’échelle, et l’organisation de la structure de marché par les membres du réseau. Dans ces conditions, la compétitivité repose sur la capacité des entreprises à collaborer. Plusieurs auteurs (Dussauge et Garette, [1995] ; Robert et Mizouchi, [1989] ; Dyer et Singh, [1998]) présentent le réseautage comme l’une des principales motivations à la collaboration, outre la motivation traditionnelle de partage des coûts, la nécessité d’exploiter des actifs complémentaires : « La coopération interfirme permet l’exploitation de complémentarités qui à leur tour agissent sur le développement des compétences propres des firmes » (Combe et Verzat, [1998]). Hakansson et Johanson [2001] explicitent comment les entreprises partenaires d’un réseau se coordonnent autour du management des ressources et des compétences et surtout comment les mécanismes d’apprentissage mis en œuvre amènent à un renforcement de la coopération. Ces analyses montrent bien la dynamique des réseaux. L’enrichissement des savoirs et savoir-faire constituent le cœur de la dynamique de réseaux au travers des opérations collectives qui élaborent « un processus dynamique d’interaction ayant comme finalité de produire de nouveaux savoirs et savoir-faire permettant de développer un avantage concurrentiel réseau » (Jacob et al, [1996]). Les mécanismes de gouvernance des réseaux varient et dépendent des intérêts d’appropriation et des coûts de coordination (Gulati et Singh, [1998]). En fait, plus les intérêts d’appropriation sont grands et plus les coûts de coordination sont élevés. De même, les modes de stabilité et d’efficacité d’un réseau sont fortement dépendants des éléments tels que : la communication ouverte, le partage de connaissance, la confiance et les objectifs communs (Stuart & al, [1998]).

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Ce parcours de la littérature nous a permis de mettre l’accent sur les facteurs de dynamique des réseaux. Cependant, nous n’avons trouvé que fort peu de réflexion sur les facteurs d’amélioration de la compétitivité des petites et moyennes entreprises (PME). Cette étude se base sur des cas de réseautage pour montrer les facteurs déterminants de la compétitivité d’un réseau. Nous nous sommes donc attachées à comprendre les dynamiques du réseau (le pourquoi et le comment) et comment les entreprises bénéficient des opportunités des réseaux.

3 - Méthodologie de la recherche

3.1 - La méthode

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L’approche de recherche est empirique et descriptive. La méthode de recherche est qualitative soit l’étude de cas (Yin, [1994] ; Eisenhardt, [1989]). Nous avons opté pour l’étude de cas car elle permet d’étudier en profondeur le phénomène du réseautage, et d’établir des explications (Yin, [1994]). De plus, une comparaison intersites peut révéler des informations pertinentes sur le phénomène étudié.

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Nous comparerons systématiquement le phénomène du réseautage dans un secteur particulier afin d’approfondir notre compréhension du réseautage ainsi que les raisons et les expériences produites par tel phénomène. Nous souhaitons introduire une nouvelle perspective intéressante sur la dynamique des réseaux et les enseignements qu’ils produisent. Nous espérons enrichir la littérature existante sur ce sujet.

3.2 - L’échantillon

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L’échantillon est composé de deux réseaux d’entreprises œuvrant dans le secteur de la mode (textile, habillement, soierie, chaussures et cuir) en Tunisie.

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Réseau A : 26 entreprises (PME) qui emploient plus de 45 personnes.

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Les entreprises de ce réseau –source très importante de nouveaux emplois– sont aujourd’hui menacées par la vitesse de la libéralisation de l’économie. Elles sont sur des marchés de plus en plus turbulents. Ces entreprises qui fabriquent du tissus, de l’habillement, du cuir, etc. depuis des générations se voient confronter à deux problèmes : d’une part une inégalité de pouvoir de négociation qui permet aux vendeurs en gros et aux commerçants de maintenir une pression sur les salaires en mettant en concurrence les fournisseurs ; d’autre part, l’arrivée sur le marché des produits chinois et indiens fabriqués industriellement et vendus beaucoup moins cher, et que les entreprises tunisiennes ne peuvent pas concurrencer. Dans un village retiré au sud du pays, des douzaines de personnes fabriquent des chaussures quasiment entièrement à la main à partir du cuir local et ont besoin d’accéder à du cuir de meilleur qualité pour être compétitif. Qu’elles servent un marché de consommateurs locaux ou qu’elles intègrent des chaînes de production de fournisseurs liés à une grande entreprise, ces PME/TPE rencontrent des défis complexes et entre autres :

  • le grand nombre de concurrents sur des secteurs qui ont de faible barrière à l’entrée ;

  • des besoins sophistiqués qui proviennent de pays industrialisés et apparaissent sur des marchés locaux ;

  • une exigence plus forte du consommateur sur la qualité et les performances du produit ;

  • des changements rapides dans les matériaux et les technologies de production.

Dès lors, les questions qui se posent sont les suivantes :

  • comment les PME interagissent-elles ?

  • quels sont les freins principaux à leur coopération ?

  • comment peut-on les inciter à se spécialiser, c’est-à-dire à se concentrer sur le cœur de leur métier ?

Dans la réalité, les entreprises se concurrencent en se regroupant. Les entreprises tunisiennes ne seront compétitives que si elles rejoignent le réseau qui leur permettra d’améliorer la flexibilité et la capacité d’innovation afin de bénéficier d’un effet de levier sur leur productivité. Les PME ont alors une alternative :

  • soit croître dans un ensemble d’entreprises verticalement intégrées ;

  • soit incorporer un réseau d’entreprises liées par le marché (par l’offre).

Une troisième proposition à mi-chemin est :

  • la création de réseau inter-entreprise comme modèle organisationnel dont les entreprises peuvent se servir pour minimiser leurs coûts de transaction internes et être compétitives. Ainsi, en s’unissant autour de besoins et d’opportunités communs, les entreprises peuvent partager les coûts de l’information commerciale, des tests de qualités et de certification, de l’achat de matériaux ou encore de la gestion financière. C’est ainsi que les PME vont bénéficier des opportunités réseau. Dès lors, le réseau se concrétise sur une action collaboratrice et intégrative visant la conception de systèmes industriels complets et complexes par la vingtaine d’entreprises qui, ensemble, conçoivent, fabriquent, installent et maintiennent des installations pour les complexes de mode (filière textile, habillement, chaussure et cuir).

Réseau B : 30 entreprises (PME/TPE) qui emploient moins de 25 personnes.

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Les contraintes que ces PME rencontrent sont inhérentes à leur nature : une gestion peu poussée, des limites d’accès au capital et une faiblesse en innovation (produit et marketing). Plus grave, les PME n’atteignent pas l’échelle minimale nécessaire à leur succès commerciale, par manque d’argent, elles sous-investissent et ne peuvent pas embaucher le personnel spécialisé. Face à ces difficultés incontournables, les TPE individuelles sont de plus en plus vulnérables dans une économie fortement compétitive. Trois difficultés se présentent dans ce secteur :

  • la perception de l’entrepreneur que les alliances présentent un risque pour les informations confidentielles ;

  • un individualisme important trop répandu dans la culture commerciale ;

  • l’entrepreneur (propriétaire) de la TPE a très peu de temps pour planifier des activités en réseau.

Dès lors, les questions qui se posent sont les suivantes :

  • comment peut-on assurer la participation des entrepreneurs ?

  • quels sont les meilleures façons de promouvoir la coopération ?

  • quels critères peut-on utiliser pour mesurer la performance des PME/TPE ?

L’argument de la coopération des TPE est que les entreprises croissent lorsqu’elles se positionnent dans les bons réseaux ou systèmes d’entreprises et augmentent leurs propres capacités grâce à celles des autres afin d’atteindre les niveaux d’efficacité, de flexibilité et d’innovation exigés par le marché. Les petites entreprises doivent aussi porter attention aux coûts, au capital, à l’accès au marché, à l’information et à la technologie. Les expériences du réseautage –dans d’autres secteurs– ont fait preuve que la coopération permet aux PME/TPE de survivre sur des marchés concurrentiels. La clé du succès pour ce réseau B étant le développement de réseau de fabrication. Ainsi, une stratégie de développement de cluster/réseau pour les TPE s’est déclenchée au sein du secteur incitant les entreprises à coopérer pour atteindre le niveau de compétitivité voulu.

3.3 - La collecte et l’analyse des données

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La collecte des données s’est effectuée sous forme d’entretiens (interviews) semi-directifs avec les dirigeants initiateurs du réseau, des entrepreneurs (propriétaires) des PME/TPE membres du réseau. Ces informations ont été recoupées par des sources documentaires diverses, plaquettes de présentation du réseau et des différentes entreprises du réseau, etc. Les entretiens ont été centrés sur les thèmes suivants : les principales raisons et motivations pour le réseautage ; les enseignements (expériences) en termes de compétitivité (bénéfices). Ces entretiens nous ont permis d’avoir une information riche et pertinente sur la dynamique du réseautage et de formuler ensuite des explications sur ce phénomène. Nous souhaiterions enrichir le débat sur ce sujet. Une vingtaine d’entretiens ont été réalisés en tout. Les entretiens ont été retranscris pour fournir un corpus de données pour l’analyse.

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L’analyse des données repose très largement sur les recommandations de Miles & Huberman [1991]. La démarche a reposé sur une analyse intra puis inter sites afin de dégager des régularités. C’est-à-dire la recherche de régularités en comparant de manière systématique et itérative les cas entre eux (Eisenhardt, [1989]). L’objectif est de dégager un ensemble de caractéristiques du phénomène de réseautage et d’établir des explications (Yin, [1994]). Pour établir de telles explications, nous nous sommes inspirées à la fois des écrits de la littérature et de notre compréhension du phénomène lors de notre étude.

4 - Principaux résultats et discussion

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Pour débuter, les motifs du réseautage les plus intéressants qui ont été observés dans les entreprises seront décrits. Cette analyse a mené à la construction d’un réseau avec des partenaires présentant une complémentarité jugée intéressante, et le réseau s’est ordonné autour de la coopération et la coordination des tâches.

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Pour les deux réseaux observés, les entreprises possédaient déjà, avant la mise en réseau, une connaissance de leurs situations professionnelles, en termes de difficultés et d’opportunités, et lorsqu’il y a une possibilité d’augmenter leurs revenus sans prendre trop de risques, elles le font. Ainsi, l’incitation la plus utilisée est l’opportunité de rentabilité et de croissance.

4.1 - Le réseau pour dépasser les limites des PME/TPE

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En règle générale, les réseaux offrent trois bénéfices aux petites et très petites entreprises :

  • ils configurent à nouveau la chaîne des valeurs en créant des économies d’échelle ;

  • ils réduisent le risque lié à la spécialisation en permettant aux PME de réaliser des économies d’échelle et d’augmenter leur productivité ;

  • et enfin, ils génèrent des économies de gestion car les entreprises peuvent en se regroupant accéder à des services de qualité.

Pour notre étude de cas, le démarrage de l’activité de mise en réseau s’est enclenché par quatre facteurs majeurs que nous avons identifiés dans les deux réseaux observés : le manque de ressources financières, l’augmentation du volume des ventes, le développement de compétence et l’innovation. Le manque de ressources apparaît à la création des deux réseaux, soit les ressources financières (investissement) soit les ressources marketing (développement des marchés et des relations avec les clients, avoir de nouveaux contacts).

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Pour le réseau A, les PME possèdent des ressources limitées et des difficultés pour atteindre le seuil d’efficacité dans leurs opérations clés. L’inscription au réseau a été orientée par une analyse synchronisée de chacune des PME sur les ressources nécessaires à leur déploiement. Cette analyse a mené à la construction d’un réseau avec des partenaires présentant une complémentarité jugée intéressante. Le réseau s’est construit dès le départ autour de deux objectifs : 1) la volonté d’élargir le champ des compétences et, 2) l’intention d’accroître la rentabilité des PME sur leurs marchés. En effet, la volonté d’élargir le champ de compétences émerge de la confrontation entre des demandes clients de plus en plus complexes et exigeantes, et un niveau de ressources limité. L’analyse montre des lacunes de compétences à combler pour assurer une réponse adéquate aux besoins de la clientèle. De ce fait, la réponse pour une offre globale s’élabore dans la collaboration et le partenariat avec d’autres PME. Quant à l’intention d’accroître la rentabilité des PME sur le marché, elle s’est traduite par la recherche et le développement de partenariats pour partager les coûts/ressources et une consolidation suffisante des liens réseaux pour que les entreprises impliquées dans des chaînes stables de l’offre coopèrent. La stabilisation étant aussi un élément clé pour les gains de productivité. Dès lors, la mise en réseau des PME a apporté que, les petites entreprises correctement équipées et liées au sein de systèmes commerciaux efficaces peuvent fonctionner comme les meilleures des grandes corporations, et ce sans perdre ni leur flexibilité ni leur ancrage culturel local. Ainsi, ces PME ont pu partager des coûts croissants, tel par exemple, la certification ISO 9000, accéder aux technologies coûteuses dont elles ont besoin, additionner leurs capacités pour produire des biens et des services sophistiqués, agréer leur production pour desservir plus de consommateurs sur de plus grands marchés, augmenter la demande, l’offre et croître par-là la spécialisation et la productivité.

Tableau 1 - Les principaux apports du modèle réseau au cas ATableau 1
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Pour le réseau B, la création du réseau a été inspirée des expériences faites dans d’autres secteurs (l’automobile : les entreprises dans ce secteur s’associent, travaillent en groupe et organisent des clubs fournisseur-client). Le déploiement du réseau a été enclenché par deux besoins majeurs que nous avons identifiés : 1) une vision partagée et une stratégie commune ; et 2) la confiance et l’échange réciproque d’informations. Par vision partagée, on entend une philosophie de l’action à laquelle adhèrent toutes les entreprises inscrites dans le réseau. Néanmoins, l’existence de différences culturelles constitue un obstacle à ce partage de vision et freine l’action commune. En effet, le réseau est constitué de PME dont la culture reste fortement marquée par le métier (artisanat) et le style de management du dirigeant. Culture d’entreprise, style de management différent et manque de confiance limitent la coopération. Fondée sur le principe qu’un groupe d’entreprise est mieux équipé qu’une entreprise (en particulier PME/TPE), et que l’action commune offre des ressources dont l’entreprise individuellement ne peut pas bénéficier, la création du réseau est vue comme une entraide des PME/TPE. Vision et stratégie se sont traduites dans les liens entre les entreprises et l’adoption d’actions communes de coopération permettant à ces dernières de gagner un avantage économique. L’analyse montre l’importance de la confiance entre les entrepreneurs impliqués dans le réseau partageant une vision et une stratégie communes. Certains entrepreneurs affirment qu’il n’y a pas de confiance suffisante pour entreprendre des coopérations, ou encore qu’il n’y a pas de partenaire réseau « convenables » à leurs yeux pour collaborer. Cette confiance met en avant plan l’importance des relations interpersonnelles.

Tableau 2 - Les principaux apports du modèle réseau au cas BTableau 2
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C’est ainsi que le développement d’un réseau concurrentiel a permis de relier les petites entreprises entre elles pour produire des biens et des services de façon originale. Les PME/TPE n’hésitent plus à se regrouper et à s’associer à des groupes avec qui elles ont besoin de coopérer (fournisseurs, clients, concepteurs, exportateurs, etc.). Elles doivent apprendre à travailler et construire sur des bases organisationnelles nouvelles. Elles évoluent, mais lentement, d’un service à faible risque vers des projets de réseaux plus risqués. Si les entreprises travaillaient en étroit partenariat, la culture de coopération devrait sans aucun doute se développer. Ceci c’est traduit par une augmentation de la communication et le transfert d’information entre les PME/TPE. De plus, des contacts répétés ont conduit à la création d’une culture de coopération et à une évolution dans la culture commerciale existante. La confiance entre les entrepreneurs s’est alors établie mais il fallut du temps, et un soutien hors de l’élaboration du plan d’affaire s’est développé entre les partenaires. Dès lors, une culture de coopération se développe déjà entre certaines entreprises. Celles-ci deviennent plus compétitives. Cependant, la propension à changer la culture commerciale dépend de la coopération des entreprises qui ne pourra émerger que si les entrepreneurs s’approprient le réseau.

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Il en résulte que les réseaux ou clusters offrent aux PME/TPE l’opportunité de se regrouper pour atteindre des économie d’échelle et une efficacité collective, de s’organiser en se spécialisant et se complètant les unes les autres, de mener des actions communes, de communiquer et d’échanger des informations. Ces formes d’organisations leur permettent de s’organiser de façon souple et réactive.

Figure 1 - Le modèle réseauFigure 1

4.2 - Le réseau : stratégie de management collégial

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Les résultats de l’étude montre que le réseau est une stratégie commerciale et un mode de management appropriés aux petites et très petites entreprises.

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Pour le réseau A. Exposées à la concurrence et aux exigences locales et internationales en termes de qualité, de production, d’offre de produits et services, les PME ont procédé au management de leurs usages de ressources et de la capacité flexible des partenaires. Ainsi, la mise en réseau a permis le regroupement des PME/TPE autour de systèmes de production diversifiés et d’activités interconnectées. Les PME se spécialisent en partageant le processus de production divisé en phases distinctes et s’associent, en fonction des besoins du marché. Ainsi, elles ont pu aiguiser leurs compétences en production spécialisée par les contacts les unes avec les autres. Elles ont pu pénétrer de nouveaux marchés non identifiés auparavant (à l’échelle individuelle) et exploiter ainsi ces opportunités tant que leurs revenus restent supérieurs aux coûts. Cette manière de travailler suppose un très haut degré de collaboration entre les entreprises. Cette collaboration est importante non seulement en termes de disponibilité des ressources mais aussi en termes de flexibilité des entreprises. Dès lors, le fonctionnement du réseau s’est organisé autour de la spécialisation, la coopération et la flexibilité. Son déploiement s’appuie sur la flexibilité puisque les entreprises peuvent organiser la réponse aux commandes de manière flexible, sous-traiter davantage de travail en cas d’accroissement de la demande, et moins si la demande diminue. La flexibilité étant essentielle à la compétitivité face à l’environnement économique actuel. Il est important ici de préciser que ces entreprises sont interdépendantes mais n’entretiennent pas nécessairement de relations de dépendance formelle les unes par rapport aux autres. Bref, en étendant cette idée de l’entité entreprise à un système économique, on se rend compte qu’une économie régionale composée d’entreprises compétentes et déjà organisées en réseau peut être extrêmement flexible. Ceci est un but critique pour de nombreux pays en développement. Il en résulte que les PME ont pu résoudre leurs soucis quotidiens de production et de gestion grâce à l’insertion dans une dynamique de réseau. Cependant, elles sont libres de se regrouper en réponse à de nouveaux signaux sur les marchés internationaux.

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Le réseau B. L’étude montre une attraction des entrepreneurs et le développement d’une forme de réseau nouvelle et pérenne. De plus, comme le concept de réseau est nouveau pour les PME, les entrepreneurs ont été réceptifs au projet, et leurs entreprises étaient opérationnelles. Dès lors, les entrepreneurs ont surmonté leur perception initiale du risque et ont été encouragés à expérimenter des projets significatifs de réseautage, des produits ou des processus de développement communs ou encore le partage d’équipements ou de consultants. Ceci a mené à développer des liens d’affaires et à créer une culture de coopération. Un climat de confiance s’installe, qui facilite le dialogue, les transactions et la coopération. Ces éléments sont les facteurs clés du succès du réseau. Ainsi, poussée par une forte mobilisation de chaque partenaire, s’est instaurée une dynamique commerciale propre au réseau qui se positionne très vite comme entité globale sur le marché. L’analyse montre que la confiance joue un rôle clé dans la facilitation des activités de coopération entre les entreprises. En effet, la collaboration favorise une confiance accrue entre les entrepreneurs et garantit de faibles coûts. Cependant, cette collaboration s’est concentrée sur la mise en place d’un système de production unique, en raison du manque de services qualifiés et de ressources humaines à disposition. Mais elle a réussi tout de même à éliminer les obstacles à l’expansion de la production. Elle a appuyé les entreprises locales en termes de commercialisation et de promotion des produits locaux sur de nouveaux marchés, afin de donner une opportunité au système local de se spécialiser.

4.3 - L’apprentissage dans le réseau

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La démarche d’identification présentée ci-dessus mène le réseau à une mise en œuvre de processus d’apprentissage par des échanges réguliers et le déploiement d’actions communes.

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Pour le réseau A, l’apprentissage a été enrichissant à travers l’intégration de nouvelles compétences. Le réseau s’est ordonné autour de la coopération des compétences et la coordination des tâches. Il a été alors une opportunité pour l’apprentissage mutuel. D’une part, les entreprises apprennent de leurs relations avec les autres entreprises (avec leurs clients/fournisseurs ou entre les entreprises similaires), et d’autre part, une compréhension/cohésion commune est essentielle pour établir la confiance minimale requise pour collaborer : c’est le « capital social ». Ainsi, au long de leurs activités et collaborations, les entreprises apprennent les unes les autres, augmentent leurs parts de marché et leurs revenus à l’exploitation. Ce partage d’expérience a permis aux entreprises de résoudre leurs problèmes et de trouver des solutions qui ont fournis des bénéfices pour les deux parties et ainsi étendre ces solutions à tout le réseau. Sur la durée, la propension des PME à se mettre en réseau a amélioré leurs capacités d’adaptation aux nouvelles conditions concurrentielles en constituant des clusters compétitifs sur des marchés nationaux, puis mondiaux. Le réseau s’est alors consolidé en acquérant une identité plus affirmée. Ceci a favorisé la croissance et a encouragé l’entrée de nouvelles entreprises dans le réseau. Ainsi, le réseau modifie sa configuration en intégrant des partenaires nouveaux ou se séparant de partenaires dont la cohérence avec le positionnement global n’est plus fondée. Après avoir résolu la problématique principale de réduction des coûts, le réseau doit entrer dans une dynamique d’innovation. Cependant, les entreprises ne peuvent se permettrent d’investir sur l’innovation et de prendre des risques, car elles craignent d’être vite limitées par la concurrence. Pour entreprendre telle activité, les entreprises doivent disposer des infrastructures propres au transfert technologique et à l’apport de services.

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Pour le réseau B, l’apprentissage s’est concrétisé par la confiance et l’échange. Les entreprises du réseau partageant une vision et des objectifs communs travaillent grâce à un niveau de confiance et un échange mutuel d’information qui fonctionne à deux niveaux : d’une part, entre les entreprises partenaires, d’autre part, au sein de chaque entreprise entre le dirigeant et ses collaborateurs. Ce second niveau assurant une délégation décisionnelle contribue à une réactivité et à la performance du réseau. Ces niveaux de confiance et d’échange mettent au premier plan l’importance d’une culture commerciale résistante. Cette culture s’est renforcée par la participation et l’information. L’idée et souvent aussi la pratique se sont répandues largement. Les éléments qui ont mené à la création du réseau sont renforcés et les acteurs cherchent à élaborer des façons de faire, ce qui a conduit à un réseau plus intégré. Ce modèle a ainsi rapidement réussi à faire coopérer des entreprises qui au départ avaient une culture assez hostile envers lui. Le réseau a eu alors une stratégie commerciale appropriée pour considérer les nouveaux défis commerciaux. Le savoir-faire accumulé au niveau du réseau local étant la principale motivation des nouvelles entreprises de production qui viennent s’installer.

4.4 - Le réseau améliore la performance et la croissance

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Globalement, les réseaux observés présentent une croissance forte du chiffre d’affaires pour un niveau de rentabilité globale plutôt bonne. La croissance s’est exprimée en termes d’augmentation du volume des ventes et le positionnement de l’offre du réseau.

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Dans le réseau A, les entreprises ont sentis une nette amélioration issue du réseautage, ceci en les aidant à se développer à un coût efficace et rentable. Elles ont montré une volonté de maîtriser le pilotage financier, l’évolution de leurs métiers, de leurs compétences et de leurs ressources. En effet, le développement du réseau s’est accompagné d’une spécialisation accrue des compétences techniques et commerciales des ressources humaines locales. Leur inscription dans le réseau a conduit à leur croissance via l’augmentation des ventes et l’élargissement des marchés. Elles sont devenues plus compétitives en répondant aux besoins des clients et en participant ainsi aux demandes du marché mondial. Certaines entreprises ont connu une croissance rapide mais n’avaient pas les investissements nécessaires pour grandir. Elles ont cherché à intégrer d’autres partenaires pour manager la croissance rapide. Par ailleurs, certains entrepreneurs ont évoqué la position et le pouvoir dans le réseau comme un facteur essentiel de développement. Certains ont senti que leur pouvoir est égal aux autres. D’autres, au contraire, ont exprimé une faiblesse et l’existence d’une forte position de quelques entreprises qui dirigent le réseau entier. Cette faiblesse se traduit par une dépendance des décisions des autres entreprises.

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Globalement, les entreprises étaient satisfaites de leur expérience réseau et les résultats obtenus reflètent un développement positif du modèle.

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Cependant, il est difficile de généraliser les expériences/résultats, et l’incertitude demeure quant à comment stimuler des comportements coopératifs sans culture de réseau. De plus, la durabilité et la longévité posent des problèmes additionnels en termes d’évaluation des performances du réseau car les regroupement en clusters et les alliances en réseaux ne sont pas forcément faits dans une optique de long terme et peuvent représenter un arrangement transitoire entre des partenaires du réseau.

Figure 2 - Evolution dynamique du réseau AFigure 2
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Pour le réseau B, les résultats sont en effet encourageants. Le nombre d’entreprises impliquées dans le réseau est en augmentation. Ce décollage en force a permis d’intégrer le réseau à la culture commerciale tunisienne. La plupart des entrepreneurs estiment que le réseau a amélioré leur capacité concurrentielle et souhaitent continuer la pratique. Ils étaient satisfaits des résultats car ils ont réalisé des bénéfices -par rapport à leur situation avant l’entrée en réseau- via l’échange réciproque des informations et le développement d’une culture de coopération. Cette satisfaction les pousse à collaborer davantage en cherchant d’autres objectifs plus pertinents : avoir plus de contacts, trouver de nouveaux marchés et augmenter les ventes. Les entreprises étant alors devenues plus performantes en augmentant leur rentabilité, leur part de marché et l’amélioration de la compétitivité individuelle. Cependant, si certaines entreprises trouvent que le réseau leur était bénéfique, d’autres ont disparues. La conclusion est que le modèle n’a pas réussi à résoudre certains problèmes, en particulier celui de la coopération entre entreprises. Dès lors, le gouvernement a décidé de renforcer les PME/TPE en lançant un programme de création/accompagnement de réseaux afin de les encourager à collaborer pour renforcer leur compétitivité et leur permettre de s’implanter sur de nouveaux marchés en s’organisant en réseaux, en montant des projets communs, en utilisant des technologies nouvelles. Ainsi, des synergies entre les entreprises sont établies pour développer et mettre en commun des produits individuels en les intégrant à des gammes complètes de produits.

Figure 3 - Evolution dynamique du réseau BFigure 3

Conclusion

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L’étude des réseaux d’entreprises, en particulier parce qu’elle est liée à la politique industrielle et au développement des compétences de petites entreprises, représente un domaine nouveau dans la littérature de la gestion. Cependant, le paradigme du réseau est complexe et sa conceptualisation est incomplète. Les débats théoriques et empiriques sont nombreux, en particulier les évaluations des réseaux et les mesures d’impact sur la performance des entreprises sont critiques. Notons que, le réseau peut valoriser la théorie du développement de la petite et moyenne entreprise et a des implications importantes sur la formulation des politiques et les pratiques de gestion, qui doivent encore pour la plupart être explorées. Il reste beaucoup à apprendre sur l’efficacité des réseaux et leurs effets sur les petites entreprises. Les PME/TPE tunisiennes ont beaucoup à gagner de cette connaissance qui leur permettra de mieux comprendre les bénéfices en termes de compétitivité sur les marchés mondiaux que la collaboration peut leur offrir.


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Résumé

Français

La mise en réseau des PME et TPE est une stratégie essentielle vers la compétitivité, la croissance et la rentabilité. Le réseau apparaît alors comme la forme organisationnelle la plus performante, particulièrement adaptée à un environnement mondial, global et rapidement évolutif. Au-delà de la réflexion sur les caractéristiques du réseautage, la collaboration s’impose comme mode dominant pour le management et la dynamique des réseaux des PME/TPE. Une étude de cas de deux réseaux de PME/TPE tunisiennes illustre ces propos.

Mots clés

  • réseau
  • PME/TPE
  • stratégie
  • collaboration
  • compétitivité

English

Networking of SMEs and VSMEs is an essential strategy towards competition, growth and profitability. It seems to be the most satisfactory organisational structure, particularly suitable to a world wide environment in rapid evolution. Beyond this reflexion on characteristics of networking, collaboration appears as a dominant mode for management and dynamic networks of SMEs and VSMEs. A study of two Tunisian networks illustrates this assertion.

Keywords

  • network
  • SMEs/VSMEs
  • strategy
  • collaboration
  • competition

Plan de l'article

  1. I - Introduction
    1. Problématique et objectifs de la recherche
  2. II - Le réseautage : une forme organisationnelle de collaboration
    1. 2.1 - Caractéristiques du réseau
    2. 2.2 - Le réseau : moteur et motif pour la collaboration
  3. 3 - Méthodologie de la recherche
    1. 3.1 - La méthode
    2. 3.2 - L’échantillon
    3. 3.3 - La collecte et l’analyse des données
  4. 4 - Principaux résultats et discussion
    1. 4.1 - Le réseau pour dépasser les limites des PME/TPE
    2. 4.2 - Le réseau : stratégie de management collégial
    3. 4.3 - L’apprentissage dans le réseau
    4. 4.4 - Le réseau améliore la performance et la croissance
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Habhab-Rave Saida, « Stratégie des réseaux et compétitivité : le cas des PME/TPE tunisiennes », Humanisme et Entreprise 1/2009 (n° 291) , p. 25-46
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2009-1-page-25.htm.
DOI : 10.3917/hume.291.0025.


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