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Humanisme et Entreprise

2009/2 (n° 292)


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Le management de projet et son environnement

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La chute du mur de Berlin et l’ouverture des marchés de l’Est, le passage à la monnaie unique en Europe et la mondialisation ont été les catalyseurs d’une ouverture des marchés à l’international.

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La conception de nouveaux produits par management de projet où la méthodologie, plus rationnelle, est basée sur une réflexion stratégique et une analyse de faisabilité économique, technique, environnementale, commerciale, sociale et culturelle a permis aux entreprises de mieux répondre aux marchés internationaux.

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A la lumière de ces nouvelles donnes, les entreprises ont abordé les marchés selon trois niveaux en fonction du degré d’internationalisation :

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Travailler dans un contexte multiculturel, c’est-à-dire élaborer des projets avec des équipes multiculturelles.

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Commercialiser un produit à l’international en s’adaptant à la culture du pays où le produit sera vendu.

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S’implanter à l’étranger en instaurant une structure ou en coopérant avec une structure locale et en expatriant ses managers pour fabriquer les produits qui seront commercialisés dans le pays.

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Dans cette approche le degré d’investissement culturel est progressif, en fonction de l’objectif à atteindre. Dans un projet, l’interculturalité consiste à étudier ce qui se passe dans une interaction entre deux membres de cultures différentes pour que chacun se comporte en relation d’empathie vis-à-vis de l’autre et éviter ainsi les erreurs, les malentendus et être performant pour atteindre les objectifs. Nous allons tenter, dans cette présentation, de définir de façon structurée ce qu’est l’interculturalité, ses composantes, ses approches scientifiques et enfin ses dangers dans la gestion des projets.

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Lorsque l’on observe les représentations traditionnellement associées à la notion «d’équipe» on trouve en premier lieu un groupe humain soudé par un objectif commun ; qu’il s’agisse d’une équipe de football, d’une équipe commerciale opérant sur le terrain ou de l’équipe d’ingénieurs et de scientifiques chargés de mettre un satellite en orbite, il s’agit en effet avant tout de gagner ensemble. Par ailleurs, parmi les représentations traditionnellement partagées le supplément de performance des équipes qui gagnent est souvent perçu comme étant la résultante d’un fonctionnement collectif bien maîtrisé : l’efficacité est le produit d’un « savoir être » et d’un « savoir agir » ensemble, aptitudes que l’on développe parmi les membres de l’équipe en acquérant un esprit et des valeurs communes, c’est dire tout un contexte relationnel, culturel, comportemental partagé, que l’entreprise aura su diffuser et qui va orienter l’action.

C’est précisément ce processus qui est mis en question dans les entreprises désormais plongées dans un environnement concurrentiel mondialisé et pour lesquelles la problématique internationale et interculturelle s’exprime à un niveau très fin au sein de leurs organisations : il s’agit en effet pour ces organisations de développer des équipes dont elles ne peuvent plus "normer" à priori les références, valeurs et comportements déterminant les stratégies d’action de ces équipes. Si cette fonction de « normalisation » pouvait s’avérer pertinente dans un environnement homogène et fermé et dont les règles du jeu sont bien maîtrisées par les acteurs, elle ne peut s’exercer sous la même forme dans un environnement dont le référentiel n’est ni partagé, ni maîtrisé a priori par l’ensemble des acteurs.

La gestion de projet : phénomène multiculturel

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Chaque projet étant unique, il est impossible de piloter un projet comme on suit une recette de cuisine. Le champ culturel en management de projet est composé de trois grands pôles :

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Sociétal : culture comportementale, sociale et religieuse.

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Environnemental : culture géographique.

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Entrepreneurial : culture métier, entreprise et sectoriel.

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Le chef de projet doit, compte tenu de la mission qui lui est confiée gérer son projet pour atteindre les objectifs en respectant le triptyque : coûts, délais et qualité. Pour aboutir à ce résultat il doit manager une équipe qui est, par essence du management de projet, pluridisciplinaire, donc avec une multitude de phénomènes culturels différents. En effet chaque individu est construit sur des autoroutes de la pensée selon sa communauté, son rang social, son métier et l’entreprise où il travail, ne pas tenir compte des différences culturelles mène souvent à des malentendus, voire à des échecs. Il est précieux de savoir tirer parti des forces inhérentes à chaque approche culturelle. Pour cela il faut considérer les oppositions de comportement non comme une source d’antagonisme, mais comme deux voies complémentaires pour résoudre le même problème.

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La formation d’une équipe projet correspond à la construction d’une communauté autour de valeurs partagées qui permet à cette dernière d’être performante.

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La culture communautaire résultante n’est pas la conséquence de l’institution, elle est imposée par l’ensemble des cultures qui composent le groupe projet.

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Au sein de ce type de communauté on trouve un ensemble de cultures construites sur des critères professionnels mais également relationnels.

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Dans tous les cas on pourrait qualifier ces communautés d’équipe projet basées sur les métiers, les risques mais aussi l’appartenance à l’entreprise comme une composante multiculturelle qui, en devenant interculturelle gagnera en efficacité et en performance.

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Les croyances en la vertu du chef de projet, du travail, des métiers, de la technique et du progrès sont autant de références à des valeurs partagées qui fondent l’autorité autant que l’appartenance, la fidélité et la loyauté envers la communauté.

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Les normes de sociabilité évoquent la politesse dans les relations, la qualité de la réalisation du travail, l’attention au groupe ethnique à leurs langages qui définissent des façons de se comporter dans chaque situation habituelle de l’équipe projet où l’on vérifie que s’y construit du lien social.

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Des images et des signes de la vie collective ont pour fonction d’en symboliser la force pour ses membres et pour l’extérieur du groupe.

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La méthode utilisée pour reconstituer la réalité de cette référence communautaire dans la vie sociale d’une équipe projet s’inspire donc des travaux d’anthropologie et de sociologie des faits culturels.

La communauté globale que représente le groupe projet est l’ensemble de communautés identifiée par des cultures différentes. La communauté est identifiable à son langage, ses rites, ses valeurs, ses normes, son histoire, ses comportements et ses référentiels qui peuvent être référencées en 7 grandes catégories :

La culture métier

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Le métier s’appuie sur l’existence d’un groupe de référence dont l’action est encadrée par un code de déontologie. Il suscite l’apparition de normes particulières de comportement et hiérarchies de la valeur. Mais la constitution d’un groupe social permet avant tout la reconnaissance de cette communauté par les autres. Les connaissances et savoir-faire, qui sont le privilège d’une communauté professionnelle, constituent des marqueurs d’identité. Le métier joue en effet un rôle primordial dans les identifications personnelles et interpersonnelles en milieu de travail comme dans la société civile.

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Les cultures métier sont donc constituées par un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être ou règles d’action et de représentations propres à une profession. En conséquence, on peut distinguer quelques cultures métier assez caractéristiques illustrant bien l’appartenance à une communauté comme la culture des ingénieurs, la culture informatique et des télécommunications, la culture juridique, la culture commerciale ou la culture des chercheurs. Chaque métier à son propre langage souvent incompréhensible par les autres ou derrière chaque mot la signification et la compréhension sont différentes.

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Cette culture métier et la formation conduisant à ces métiers sont à l’origine des groupes pluridisciplinaires pour l’élaboration d’un projet. Chaque métier correspond à des autoroutes de la pensée insuffisantes pour aborder des projets de plus en plus complexes nécessitant l’apport de connaissances issues de plusieurs métiers pour construire un projet.

La culture d’entreprise

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Dans les projets multi-entreprises le chef de projet doit également tenir compte des différents types de cultures rencontrées dans chacune des entreprises concernées. Il en est de même pour l’élaboration d’un produit pour un client qui possède une culture d’entreprise différente de la vôtre.

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La culture d’entreprise, c’est la construction d’une communauté unie autour de valeurs partagées avec ses rites, son langage, ses tabous, ses forces et ses faiblesses. On peut distinguer deux grands types relativement contrastés d’entreprises hormis les PME/PMI et les start-up : l’entreprise institution et les entreprises saisies par une tentation communautaire. Dans le premier cas ce sont les salariés qui font l’entreprise, c’est le cas d’EDF et de la SNCF, dans le second cas la culture communautaire est imposée par le sommet hiérarchique de l’entreprise comme chez Michelin, Servier ou Yves Rocher. Au sein de ces deux types on trouve naturellement des communautés particulières construites sur des critères professionnels mais également d’allégeance.

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Celles-ci correspondent à des stéréotypes mais sont le reflet d’une façon de penser et d’agir différentes au sein des entreprises.

Nombre d’entreprises font face aux difficultés rencontrées par la multiplicité d’approches culturelles nécessaires pour la réussite des projets en s’appuyant d’abord sur une culture d’entreprise forte pour rassembler les équipes projet autour de valeurs identiques universelles. Il en est ainsi de Mac Donald ou de Coca Cola. Les seules différences retenues sont les spécificités régionales locales.

La culture sociale

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La socialisation est le processus par lequel les individus intériorisent les valeurs et les normes dans la société dans laquelle ils vivent. La socialisation apporte à un individu une identité sociale, c’est-à-dire une certaine manière de se comporter et de pouvoir être identifié par les autres. Elle participe à la quête de l’identité sociale, elle apporte une éducation et des comportements civiques pour s’intégrer dans la société de façon cohérente.

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La socialisation intervient tout au long de la vie, elle peut être primaire, c’est-à-dire qu’elle agit pendant l’enfance et l’adolescence, la famille l’école, les médias… elle est également secondaire c’est-à-dire qu’elle agit pendant l’âge adulte (professions, engagement syndical, bénévolat…)

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Le milieu d’appartenance sociale influence notre vie et nos comportements. La société est hiérarchisée en classes sociales que l’on retrouve dans nos entreprises par une gestion pyramidale de l’entreprise où chaque groupe social peut être identifié. Dans un groupe projet où la hiérarchie est absente il est difficile de faire travailler ensemble des personnes de rang social différent. Dans un projet chaque membre est une valeur ajoutée qui apporte sa connaissance que les autres n’ont pas. L’individu est confronté à un conflit interne par rapport à son rang social au sein de l’entreprise.

La culture géographique

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En voyageant dans le monde on constate rapidement que les individus, les goûts, l’architecture sont différents. Des différences existent même à l’intérieur d’un pays et elles impliquent une certaine souplesse dans les approches professionnelles. Lorsque nous traversons les frontières les risques de malentendus donc de perte d’efficacité et de motivation s’accroissent considérablement. En effet, en restant dans le cocon de son environnement géographique, il est difficile de percevoir tous les points communs que l’on a avec son voisin. L’entreprise peut alors devenir un lieu de rencontre de ces différentes cultures en permettant à des personnes de pays ou de régions différentes de se côtoyer et de confronter leurs cultures.

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Dès lors, une équipe désireuse que chacun comprenne les choses et interprète les événements de la même façon, est confrontée à des situations de communication beaucoup plus complexes et risquées en dehors des frontières nationales.

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Dans des situations multiculturelles, nous devons nous méfier des concepts, parce que concepts et comportements ont des connotations différentes d’une région à l’autre. Les malentendus peuvent affecter la productivité du groupe.

Dans l’environnement économique actuel, les projets sont de plus en plus tournés vers l’international et confrontés à des aspects interculturels soit par la formation même d’équipe projet international soit par la destination du projet. Des produits peuvent se faire pour des pays de cultures différentes mais la publicité, le packaging, la distribution seront différentes en fonction de la culture.

Croyances religieuses et éthique morale

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Dans certaines cultures l’influence religieuse va être plus importante que pour d’autres et le clivage moral peut être d’autant plus marqué. L’analyse de la culture religieuse ou des croyances est très délicate puisqu’il est difficile de dissocier le religieux et le spirituel des autres aspects culturels. L’empreinte de la religion peut être directe, concrète, facile à cerner, mais également indirecte en influençant les comportements et le sens du travail. La dimension sociale des religions a des répercussions sur les attitudes personnelles, sur la participation des individus, sur la façon de travailler et leur approche de l’éthique. Dans la gestion de projet une des différences essentielles est la notion du temps selon les religions. La notion de calendrier sera perçue différemment selon les religions avec des années liées au soleil ou à la lune, des semaines de 7 jours avec des jours de repos et de prière le vendredi, samedi ou dimanche dans les religions monothéistes et des jours fériés différents selon les autres cultes. Ceci rend difficile la planification des projets. En particulier en Afrique où la notion d’espace et de temps est liée aux saisons ou à des évènements locaux, ce qui rend encore plus difficile la gestion du temps.

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Pour les valeurs morales transmises par la société, nous rencontrons également des différences au niveau de l’éducation et du conformisme. Le conformisme Américain est basé sur le professionnalisme alors que l’éducation est axée sur les traditions et les valeurs sociales chez les Français.

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L’éthique professionnelle comporte de nombreuses différences relatives à la conception de l’efficacité, au degré de professionnalisme et à la notion de responsabilité. Il en est de même du type de logique qui diffère selon les cultures. Les Américains sont dans une approche analytique, c’est-à-dire précise et détaillée, alors que les Français sont une approche systémique c’est-à-dire qu’ils perçoivent les faits et les situations d’une façon globale et synthétique.

La culture comportementale

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Ce que nous entendons par culture comportementale est en lien avec à notre personnalité. Chaque être est différent et notre comportement est voué à l’adaptation car nous gardons en nous des souvenirs individualisés après chaque expérience vécue.

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Tout comportement est toujours rationnel pour celui qui l’adopte. Il n’existe pas une définition unique de la personnalité. Néanmoins deux aspects peuvent être retenus :

La relative stabilité des traits de personnalité tout au long de sa vie

L’uniformité de la conduite dans des situations données

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Il est difficile de déterminer quels aspects de la nature humaine résultent de dispositions innées ou héréditaires, et quels aspects sont les résultats de l’acquis ou de l’environnement. Cela nous amène à penser que dans la majorité des aspects du comportement humain les deux sont présents ; ce sont des facteurs qui influencent simultanément et de façon continue l’individu.

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Dans une situation donnée les caractéristiques individuelles d’une personne amèneront celle-ci à adopter un comportement qui lui est propre entraînant des réactions au sein d’un groupe projet qui peuvent être constructives, destructives ou neutres avec des attitudes de jugement, d’interprétation, d’investigation, de conseil, de soutien ou de compréhension, qui, dans tous les cas influeront le déroulement du projet.

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La perception des relations interpersonnelles diffère selon les cultures et plus particulièrement la maîtrise des émotions qui sera faible chez les latins et forte chez les Américains. Le niveau de transparence de la transmission d’information, qui est capital en management de projet, est considéré, en France, comme un signe de pouvoir hiérarchique à préserver alors que dans les pays anglo-saxons il s’agit d’une démarche naturelle et un atout majeur pour la réussite des projets. Il est important de rappeler que dans une équipe projet il n’y a pas de hiérarchie.

La culture sectorielle

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Parler de culture sectorielle revient à présenter les groupes d’individus qui se reconnaissent dans le même secteur d’activité et qui suivent inconsciemment un modèle reconnu par leurs pairs. Cela revient au fait que l’individu se reconnaît dans un groupe d’activité. Par exemple un pharmacien et un médecin se reconnaîtront mutuellement du fait qu’ils ont suivi plus ou moins le même parcours universitaire, qu’ils ont un langage commun souvent compréhensible uniquement par cette communauté. Il en est de même avec ceux qui ont étudiés le droit : avocats, juges, notaires huissiers ou bien les acteurs du monde du business : commerciaux, publiciste, marketing… Il s’agit d’un signe de reconnaissance et de protection de leur identité au sein d’une profession. Ce qui représente un avantage dans la communication d’un groupe projet. Il permet dans un groupe de travail de mieux s’entendre et ainsi de travailler plus efficacement, mais à contrario il augmente la difficulté d’intégration de ceux qui ne font pas parti de ce cercle privilégié. C’est aussi par ce type de comportement que le savoir se transmet. Ce communautarisme nous le retrouvons dans l’apprentissage de la gestion de projet ou les mentors du métier ont créé leur propre langage tel que les mots : coutenance et accostage pour le suivi financier des projets.

Impacts des différences culturelles en management de projet

Le contrôle de l’incertitude

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Le contrôle de l’incertitude est un terme emprunté à la sociologie américaine des organisations et, en particulier, aux travaux de l’économiste américain James G. MARCH. Une trop grande incertitude engendre une anxiété intolérable et chaque société a élaboré des moyens d’alléger cette anxiété, par la technologie, les lois et la religion. La technologie aide à pallier les incertitudes causées par la nature. Les règles et les lois cherchent à éviter les incertitudes liées au comportement d’autrui. La religion aide à accepter les incertitudes face auxquelles nous sommes désarmés. Malgré la disponibilité des mêmes informations, presque partout dans le monde, les technologies, les lois et les religions sont toujours différentes. Le sentiment d’incertitude est acquis et résulte d’un apprentissage. Puis, il est transmis et renforcé par les institutions de base de la société que sont la famille, l’école et l’État. Ses racines plongent dans l’irrationnel.

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Aujourd’hui nous sommes amenés à diminuer cette incertitude, nous n’avons plus le droit à l’erreur et le management de projet est un mode d’organisation qui a pour objectif de diminuer les risques, de les calculer et de tout mettre en œuvre pour les contrôler. Dans le cadre stratégique d’un projet cette partie de prise de risque sur les aspects culturels est sous la responsabilité du chef de projet qui n’a pas toujours la formation et l’aptitude à manager l’ensemble des facteurs correspondants et leurs conséquences sur les projets dont il a la responsabilité.

Respect des valeurs de l’entreprise

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L’internationalisation des sociétés est devenue un état de fait aujourd’hui et est un passage obligé pour la survie des entreprises. Les coûts de main-d’œuvre et de production étant de plus en plus compétitifs, il est nécessaire pour l’entreprise d’ouvrir ses frontières et d’élargir ses horizons et ses opportunités.

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De nombreuses entreprises choisissent dans leur politique de développement à l’international la création de filiales. Les fusions-acquisitions ou les autres formes de rapprochement sont l’occasion de partager un savoir-faire, des ressources et des compétences afin de « créer » une culture d’entreprise et d’accentuer la notion d’appartenance à une entité.

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La connaissance d’une culture implique dans le même temps la coexistence et la connaissance des différences qui subsistent à l’intérieur de celle-ci et plus précisément les nuances qui peuvent exister entre elles. Cette notion de culture peut également s’étendre aux domaines du commerce et de la société. Au niveau de l’entreprise, la culture d’entreprise est l’ensemble des règles d’une entreprise, des valeurs partagées, la manière commune d’aborder les problèmes et également la façon dont cette culture doit être communiquée et comprise par les salariés. Les codes vestimentaires, l’utilisation d’une langue précise ou encore les symboles sont des composantes de la culture d’entreprise.

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Il peut y avoir un frein dans le processus d’interaction et d’échanges transculturels si les personnes concernées méconnaissent les diversités qui demeurent au sein d’une culture ou d’une entreprise donnée. En effet, il est parfois difficile pour des personnes étrangères de comprendre un aspect politique, social ou économique d’une culture. Ainsi, des incompréhensions, des malentendus, des stéréotypes raciaux ou encore des échecs de projets peuvent se produire.

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Le défi pour une entreprise est donc de garder sa position concurrentielle et son désir de se développer sur la scène internationale tout en étant préparée, en anticipant et en prenant en compte les différences culturelles locales.

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On notera ainsi le rôle d’un service comme celui des ressources humaines au sein d’une entreprise. Des stratégies au niveau de l’organisation de l’entreprise et des salariés se révèlent astucieuses et respectent cette diversité culturelle.

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Le recrutement des managers et des collaborateurs généralement se fait en fonction du respect des valeurs de l’entreprise et d’un esprit de visionnaire dans le cadre de la mondialisation.

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Le mode de pensée globale et de langage commun est un outil indispensable afin d’assurer la cohésion du groupe et la cohésion au sein des groupes. Le concept de pensée globale a pour objectif de trouver une situation d’équilibre entre les priorités antagonistes des pays, des cultures de métiers ou encore des compétences associées aux fonctions dans le cadre d’un management mondial ou interculturel. Le partage des informations, de la connaissance, du savoir-faire et de l’expérience constitue le principal pilier du concept.

Sur la scène économique internationale, les différences culturelles ont des répercussions dans l’organisation de l’entreprise quant au respect des valeurs ou encore la mise en place d’un langage commun. Les salariés étant les acteurs de l’entreprise, les différences culturelles vont se répercuter au niveau des managers et plus précisément dans la de prise de décision.

Impact sur la prise de décision

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Le développement du management interculturel au sein des organisations donne aux salariés l’occasion de développer leurs compétences et leurs capacités à travailler et à négocier dans un contexte multiculturel. La prise de décision au sein d’une équipe va donc dépendre des différences culturelles de chacun et de la prise en compte de celles-ci.

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Les différences culturelles au sein d’un groupe de personnes ont des conséquences dans leurs relations. Par exemple, dans des cultures universalistes, tout problème a une solution et une fois la solution trouvée et appliquée elle le sera à chaque fois que le problème se présente. La norme et la règle vont être privilégiées.

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Au contraire, dans des cultures particularistes ; la notion de conjoncture et d’obligations relationnelles sont privilégiées. Face à un problème, les cultures particularistes cherchent une solution adéquate à un problème particulier.

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Il existe des domaines où ces différences culturelles peuvent être la source de malentendus et de conflits.

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Evoluer dans une société collectiviste ou individualiste va également avoir des répercussions dans le style de management à utiliser.

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Le collectivisme est la recherche de buts et d’objectifs communs alors que l’individualisme est une orientation sur l’individu lui-même. Il est clair que ces deux notions vont avoir des répercussions sur le style de management à adopter. En effet, les personnes individualistes vont considérer que la décision doit être prise par une seule personne, qui va en assumer les conséquences.

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Les individus de nature collectiviste vont rechercher à l’inverse une prise de décision commune, un consensus après consultation de chaque membre du groupe. La prise de décision est plus longe mais elle a également l’avantage de rassembler les avis et les approbations de chacun.

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Selon la culture, les émotions vont également se traduire de manière différente. Dans certaines cultures, le fait de ressentir des émotions et de les faire partager est bien considéré alors que dans d’autres celles-ci sont mal perçues.

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Les « affectifs » acceptent les situations subjectives et la prise en compte des sentiments alors que les « neutres » préfèrent les attitudes objectives basées sur la rationalité. Pour ces derniers la prise en compte des sentiments dans une relation d’affaire n’a pas lieu d’être et montre un manque de maîtrise et d’objectivité.

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Ces différences culturelles se manifestent également dans la communication verbale. On remarquera par exemple que l’humour peut être à l’origine de conflits en cas d’incompréhension par la personne étrangère.

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De plus, l’utilisation de silence dans la communication peut être perçu comme un échec pour les occidentaux alors que pour les asiatiques, ceci démontre un temps de réflexion et d’assimilation d’informations.

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L’implication personnelle dans son travail ainsi que la part de personnalité exprimée sont diverses d’une culture à une autre. Certains individus changent de manière significative leur comportements selon le contexte alors que d’autres conservent la même attitude en tous lieux et dans tous les contextes.

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Dans un contexte d’affaire, les individus différenciant leur vie privée de leur vie professionnelle vont s’attacher aux limites d’un problème et vont réagir de manière rationnelle. Au contraire, les personnes marquant peu de différences entre la vie professionnelle et la vie privée vont privilégier les contacts humains plutôt que les relations professionnelles.

Dans un projet la prise de décision se situe à quatre niveaux : le niveau stratégique sous la responsabilité de la direction de l’entreprise, le niveau tac-tique dont la mise en place s’effectue par la direction de projet, le niveau opérationnel coordonné par le chef de projet et le niveau logistique géré par le chef de projet et son équipe. A chaque niveau correspond des prises de décision qui vont influencer les livrables du projet et le développement de l’entreprise. Pour chaque niveau, la culture de la partie prenante et son environnement dépendront beaucoup de la culture des différents acteurs. Il en résulte une empathie culturelle nécessaire au sein de l’entreprise et une prise en compte des cultures pour les clients du projet.

Pièges interculturels et solutions

Reconnaître qu’aucune culture ne s’exporte

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Du fait des différences culturelles, une méthode de gestion efficace dans un pays peut échouer dans un autre pays. Certains sont persuadés qu’il existe un modèle de management universel supérieur. Ils s’inspirent de leur propre culture pour préconiser des méthodes de gestion. Dans un contexte culturel différent, certains systèmes sont inexportables. A titre d’exemple le système de rémunération au mérite. Dans une société américaine qui l’avait introduite dans une de ses filiales au Moyen-Orient, il a été rapidement constaté une baisse des ventes et une mauvaise volonté générale. Ceci peut s’expliquer pour deux raisons :

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Au Moyen-Orient le statut est attribué et se manifeste par la position hiérarchique. Il est inconcevable qu’un vendeur puisse gagner plus que son patron, ce qui pourrait remettre en cause la position hiérarchique.

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La rémunération au mérite ne tient compte que de la réalisation d’objectifs de vente, mais non de la relation établie avec les clients et les autres fonctions de l’entreprise. Or dans ce type de culture on ne marque pas de frontières entre les aspects de la vie et une plus grande importance est accordée plutôt au contact qu’à la relation professionnelle.

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En management de projet la structure matricielle trouve ses limites dans les cultures collectivistes comme les pays d’Asie ou d’Europe latine. Les dirigeants sont considérés comme des pères à qui l’on doit loyauté. Il est donc inconcevable d’avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques à la fois.

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La question se pose sur les comportements organisationnels et l’approche que nous pouvons en faire qui peuvent être simplifié selon deux axes :

L’exportation de théories sur le comportement organisationnel

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Un message important à retenir de l’étude sur les différences de valeurs selon les différentes cultures est que certaines théories, recherches et pratiques valables dans une culture donnée ne pourront pas toujours se transposer dans un autre pays ayant une culture différente. Les questions de base restent les mêmes dans tous les cas, à savoir comment dois-je diriger ? Comment devons-nous prendre cette décision ? Seules les réponses à ces questions diffèrent. Par exemple, les cadres nord-américains ont tendance à encourager la participation des employés dans le processus de prise de décision. Ce comportement correspond au degré le plus faible de distance au pouvoir. Essayer d’appliquer ce type de leadership dans des cultures qui valorisent une distance au pouvoir importante peut se révéler impropre. Dans ce type de culture, les individus se sentent plus rassurés à appliquer les décisions supérieur hiérarchique sans discussion. Pareillement, en Amérique du Nord réputée très individualiste, prêter attention à l’accomplissement personnel de chacun est requis et même récompensé dans les entreprises. Dans des cultures asiatiques ou sud-américaines plus collectivistes, le succès de l’individu pourra être dévalorisé, il est alors plus logique de récompenser le groupe que les individus. Dans des cultures très masculines, associer des femmes à des postes de direction peut se révéler être un exercice difficile et requiert une attention particulière.

Aujourd’hui beaucoup de firmes ont appris à mélanger les valeurs de la culture du pays de leurs sièges sociaux avec celles des cultures des différents pays où elles exercent leur activité. En d’autres termes, elles exportent une philosophie d’ensemble qu’elles adaptent aux coutumes et valeurs locales.

L’importation de théories de comportement organisationnel

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Toutes les théories et pratiques qui concernent le management organisationnel ne sont pas appliquées dans les pays d’Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord. L’exemple le plus évident est certainement les techniques de management japonais, comme les cercles de qualité, le management de qualité totale, la production en « juste à temps ». Bien qu’on puisse trouver des exemples de réussite d’importation de ces techniques du Japon vers les États-Unis, il y a un nombre important de difficultés et d’échecs. Beaucoup de ces problèmes sont issus de différences de valeurs basiques entre le Japon et l’Amérique du Nord. Bien que ces initiatives soient généralement couronnées de succès, le rythme de travail requis a poussé les employés des usines Nissan et Honda d’Amérique du Nord à se plaindre. Pareillement, la quête d’améliorations continues et la lourde dépendance par rapport aux suggestions des employés a eu un effet mitigé. Au Japon, les valeurs culturelles ont traditionnellement imposé un haut degré de sécurité de l’emploi. De ce fait, travailler à un rythme soutenu et fournir des suggestions dans un but d’amélioration ne pousseront pas quelqu’un à être sans travail. Les ouvriers américains n’ont pas cette certitude.

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Un grand nombre de techniques d’organisation du travail d’inspiration japonaise sont orientées vers l’équipe. Comme le Japon a des valeurs culturelles basées sur le collectif, diluer les intérêts personnels dans les intérêts de l’équipe est jugé naturel. Bien que la plupart des employeurs aient réussi à tirer profit du concept d’équipe en Amérique du Nord et en Europe, notre culture plus individualiste nous oblige à réaliser une sélection des membres de l’équipe.

Bien comprendre les différences de valeur culturelle permet aux entreprises de réussir à importer des pratiques managériales en adaptant son application aux problèmes de la culture mère.

Développer sa capacité interculturelle

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Les managers doivent posséder des compétences linguistiques qui sont indispensables pour communiquer. La communication permet d’instaurer un climat de confiance essentiel pour le travail en groupe projet.

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D’autres qualités sont requises comme l’ouverture et l’écoute, le manager doit s’intéresser aux coutumes des autres personnes avec qui il est amené à travailler pour le succès du projet. Il doit faire preuve d’ouverture d’esprit afin de ne pas se cloisonner dans les stéréotypes et l’ethnocentrisme. Il doit aussi tolérer l’incertitude en étant flexible afin de pouvoir s’adapter aux changements et s’ouvrir à de nouvelles idées.

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Faire de l’empathie est le comportement constant que doit adopter le chef de projet pour la réussite et le succès de son projet. Cela permet de connaître et de comprendre quel est le besoin du client en interne comme en externe, son mode de fonctionnement, de pensée comme son approche commerciale.

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La prise en compte de l’information et de l’art de la négociation sont les pierres angulaires d’une approche interculturelle réussie. La multiplication des échanges permet de limiter les erreurs.

Tirer profit des différences culturelles

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Si la première étape consiste à adapter ses pratiques et ses comportements aux différences culturelles, il est possible d’aller au-delà et de tirer profit des forces inhérentes à chaque approche culturelle. Pour cela, il faut comprendre les vertus de chacune et chercher à les combiner en un processus de réconciliation circulaire.

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La diversité de cultures des membres d’un groupe dégage plus d’idées qu’un groupe homogène. Le fait d’examiner un problème sous des angles différents amène à des solutions multiples. La réalité interculturelle permet la confrontation des idées de chacun et ainsi d’explorer de nouvelles pistes. Les individus qui ont travaillé dans un environnement multiculturel ont plus de tolérances et font preuve d’une plus grande ouverture d’esprit quant aux autres cultures. Ils sont capables de prendre du recul et d’émettre des hypothèses quant aux comportements des étrangers à leur propre culture.

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Les différences culturelles sont donc un moyen d’élargir la base de connaissance d’un groupe, lui permettant d’accéder à d’autres croyances, normes de conduite ou bien de valeurs. La création de nouvelles connaissances constitue aujourd’hui une ressource stratégique sur laquelle l’entreprise peut bâtir des avantages concurrentiels et améliorer sa compétitivité. La réalité interculturelle offre un ensemble plus large de solutions aux problèmes complexes en explorant de nouvelles voies.

La diversité culturelle peut également servir les intérêts des entreprises en matière de gestion des ressources humaines. Les entreprises multiculturelles peuvent constituer un atout dans le choix des salariés, en favorisant le développement et la promotion des plus compétents. De même la diversité culturelle peut répondre à la complexité de l’environnement, et permet ainsi d’améliorer la manière de fonctionner d’une entreprise, elle contribue à changer les mentalités et à créer de nouvelles conditions en terme de gestion des équipes.

S’adapter selon le contexte culturel

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Il n’existe pas de méthode de management universel ni de modèle culturel qui surpasse les autres. Pour réussir en management de projet il est essentiel de s’adapter à chaque culture. Chacun est capable de comprendre l’attitude opposée et de s’y adapter. Des règles pratiques et simples permettent d’éviter d’éventuels affrontements.

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Ainsi les individualistes identifient-ils un collectiviste si ce dernier emploie le « nous » et attend l’accord du groupe qu’il représente pour décider. En négociation l’individualiste doit donc être patient devant le temps passé par son interlocuteur à prendre des avis et à rechercher un consensus.

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Par ailleurs pour certaines cultures, le temps s’écoule de façon linéaire. Chaque période peut être isolée. Les activités sont organisées en séquences successives. Ces cultures, dites séquentielles, programment l’utilisation de leur temps. Elles ont élaboré des outils très poussés de planification. Dans d’autres cultures, dites synchrones, les événements suivent un cycle. Si un « synchrone » dirige un « séquentiel » il ne doit pas se limiter à établir une bonne relation. Il doit aussi planifier la carrière de son subordonné. Il doit procéder à son évaluation en respectant un calendrier établi et fixer des objectifs précis. Le « séquentiel » doit comprendre que son supérieur hiérarchique est plus sensible à la bonne tenue des relations qu’à la performance chiffrée, qu’il accorde une plus grande importance au parcours passé et potentiel qu’à la performance immédiate.

De plus la prise en compte des facteurs culturels d’un pays lors de projets internationaux, permet d’avoir une meilleure connaissance du marché visé, de mieux comprendre mais aussi d’adapter la politique commerciale (marque, produit, communication…) en fonction des valeurs et attentes de la culture pays. Une telle démarche d’adaptation peut permettre de se démarquer de ses concurrents.

Le développement du manager « global »

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Les dirigeants doivent sélectionner et entraîner leurs employés à avoir une meilleure appréciation des différences culturelles au sein des entreprises.

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Nous avons retenu dix compétences essentielles pour avoir le profil du chef de projet interculturel :

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Manager de projet : C’est avant tout un chef de projet. Il est méthodologue, coordonnateur, animateur, communicateur. Il doit savoir conduire, organiser, gérer, planifier, évaluer, décider et prendre des risques.

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Adaptable : il doit être capable de s’adapter tant sur le plan professionnel, personnel que familial. Il doit être capable de vivre dans une autre culture sans perdre la sienne. Il devra faire part d’empathie culturelle.

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Modeste et respectueux des traditions : Il doit faire preuve d’humilité devant la culture locale et respecter les valeurs et les normes du pays d’accueil sans oublier les objectifs qui lui sont fixés par le projet.

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Comprendre le concept de culture : Il est conscient des différences culturelles et sait qu’une erreur de jugement, de prise de décision ou simplement une incompréhension du langage peut conduire à l’échec du projet.

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Connaître la culture du pays hôte : Il est prêt à s’imprégner de la culture du pays d’accueil, des conditions socio-économiques et politiques. Il connaît les modes de management du pays hôte et de l’organisation de fonctionnement des entreprises.

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Diplomate : Il sait gérer l’interculturalité. Il est un faciliteur tant sur le plan culturel que social.

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Se connaître : Il doit se connaître sous tous ses aspects, points forts et points faibles, mode de fonctionnement, sentiments, son style de management… Pour comprendre les autres et faire de l’empathie il faut avant tout se connaître.

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Pratiquer une communication interculturelle : Il doit être en mesure de donner ses opinions sans ambiguïté tout en tenant compte des différences culturelles. Il doit être capable de comprendre, de se faire comprendre et de comprendre les autres malgré les différences culturelles. Il doit si possible comprendre et parler la langue locale pour montrer qu’il s’intéresse à la culture et qu’il désir s’adapter et s’imprégner sans se limiter à une compréhension intellectuelle.

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Compétences organisationnelles : Il est capable d’établir un réseau relationnel personnel et professionnel avec des intervenants locaux et internationaux. Il doit être capable de s’adapter aux normes locales tout en conservant son identité.

Engagement personnel : Il est très engagé sur la mission qui lui est confiée. Il est motivé et impliqué par rapport à la collectivité locale et pas uniquement à son propre bien-être ou à celui de l’organisation qui l’emploie. Il est l’ambassadeur de sa culture.

L’interculturalité facteur humain de réussite d’un projet

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A l’heure où les entreprises cherchent à s’imposer à l’étranger, peu de négociateurs et de managers sont capables d’évaluer concrètement l’impact des différences culturelles, d’autant que celles-ci jouent un rôle important dans la détermination des pratiques de gestion utilisées dans les entreprises. Ces différences interculturelles interviennent à tous les niveaux aussi bien sur le plan de la communication que sur le plan de la conception même du travail. Car les systèmes économiques sont des systèmes éthiques : du fait de la loi, des règlements ou des coutumes, certaines activités économiques sont sanctionnées d’une façon ou d’une autre et d’autres pas.

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Notre programmation mentale et la distorsion culturelle qui en découle, nous permet de comprendre pourquoi les savants chinois, malgré leur haut niveau de connaissances, n’ont jamais découvert les lois de Newton : tout simplement ils ne cherchaient pas de lois. Leur écriture (cinq mille caractères différents) trahit ce manque d’intérêt pour la généralisation.

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Pour atteindre leurs objectifs stratégiques dans un contexte concurrentiel accru et avec des ressources limitées, les entreprises n’ont d’autres choix que d’optimiser l’utilisation des moyens dont elles disposent. Pour y parvenir, elles doivent s’adapter pour rendre plus efficace leur réseau de projets et les interactions avec les activités opérationnelles. Le management par projets permet de répondre aux objectifs majeurs en matière de management.

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Avec le développement des échanges internationaux, des pratiques de production délocalisées, des coopérations et des joint-ventures d’entreprises de plusieurs pays, se posent avec une intensité nouvelle des problèmes que l’on qualifie désormais d’interculturels et qui ne facilitent pas le management des projets. Il semble désormais acquis qu’il faut savoir apprécier à sa juste valeur, lors des négociations, l’ensemble de la culture des partenaires étrangers.

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Un minimum de connaissance sur le management interculturel est indispensable au manager mais insuffisant pour garantir des relations harmonieuses avec ses partenaires étrangers. Dans une entreprise internationale, il convient de rechercher ce qui rapproche plutôt que ce qui divise. Il est donc important de prendre conscience des différences de valeurs, de comportements et de procédures chez les partenaires étrangers, mais il est plus important encore de mettre en évidence la culture professionnelle, la culture d’entreprise et les objectifs communs qui favorisent l’émergence d’une même culture opérationnelle. Pour mener à bien ces différentes démarches, le manager a un rôle essentiel d’interface culturelle.

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Pour optimiser le travail en groupe il est nécessaire de réunir quatre conditions :

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Favoriser l’émergence d’une identité groupale avec une recherche de synergie et la création d’une micro-culture ad hoc. Le manager doit constituer un ensemble évolutif de références et d’hypothèses fondamentales partagées par les membres du groupe et leur permettant de fonctionner ensemble. Il est possible de communiquer ouvertement sur les projets essentiels. Un climat de confiance, d’ouverture et d’honnêteté se développe. Cela facilite le partage de l’information. La confrontation positive est possible.

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Impulser un processus d’attribution des rôles. Les assignations doivent être claires et acceptées. Chaque membre doit connaître son rôle et sa mission et comprendre son positionnement par rapport aux autres membres s’est ce que qu’on attend de lui dans son rôle qui comprend la relation de sa position aux autres.

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Constituer des équipes hétérogènes. La diversité culturelle est une richesse. Des personnes ayant des compétences ou des expériences différentes se complètent alors que des personnes aux compétences similaires ont tendance à repérer puis à occuper des rôles régulateurs, et sont impuissantes face à des blocages identiques.

Développer une compétence transculturelle spécifique. En effet certains coéquipiers peuvent modifier leurs comportements afin de répondre à un besoin précis. Chacun des membres aide les autres à se développer.

Finalement, c’est la recherche commune de valeurs humaines profondes placées au cœur des entreprises qui fera la différence dans le succès de la relation en management de projet.


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Résumé

Français

Pour les entreprises, dans un climat de concurrence internationale accrue, il est capital d’anticiper l’impact des cultures sur l’économie pour mener au mieux les projets. En effet, les cultures n’influencent pas seulement nos comportements individuels mais surtout nos conceptions de l’entreprise, de la stratégie, du management, du droit, de la finance... C’est pourquoi dans le nouveau cadre multiculturel de la mondialisation économique, une préparation aux différences culturelles peut s’avérer décisive dans la réussite d’une mission, d’une collaboration, d’une négociation ou d’une implantation géographique dans un autre pays.

Mots-clés

  • multiculturalité
  • interculturalité
  • management
  • projet
  • stratégie

English

For businesses, in a climate of increased international competition, it is vital to anticipate the impact of culture on the economy to permit the enterprise to finalize its projects in the best possible way. In fact, cultures do not only influence our individual behaviour but also and mainly our conceptions of a company, strategy, management, law, finance ... This is why in the new multicultural context of economic globalization, a preparation to cultural dif-ferences may prove decisive in the success of a mission, a collaboration, a negotiation or a localizing in another country.

Keywords

  • multiculturality
  • intercultural management
  • project
  • strategy

Plan de l'article

  1. Le management de projet et son environnement
  2. La gestion de projet : phénomène multiculturel
    1. La culture métier
    2. La culture d’entreprise
    3. La culture sociale
    4. La culture géographique
    5. Croyances religieuses et éthique morale
    6. La culture comportementale
  3. La relative stabilité des traits de personnalité tout au long de sa vie
    1. L’uniformité de la conduite dans des situations données
    2. La culture sectorielle
  4. Impacts des différences culturelles en management de projet
    1. Le contrôle de l’incertitude
    2. Respect des valeurs de l’entreprise
    3. Impact sur la prise de décision
  5. Pièges interculturels et solutions
    1. Reconnaître qu’aucune culture ne s’exporte
  6. L’exportation de théories sur le comportement organisationnel
  7. L’importation de théories de comportement organisationnel
    1. Développer sa capacité interculturelle
    2. Tirer profit des différences culturelles
    3. S’adapter selon le contexte culturel
    4. Le développement du manager « global »
  8. L’interculturalité facteur humain de réussite d’un projet

Pour citer cet article

Raynal Serge, Chedru Marie, « Multiculturalité et interculturalité en management de projet », Humanisme et Entreprise, 2/2009 (n° 292), p. 77-99.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2009-2-page-77.htm
DOI : 10.3917/hume.292.0077


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