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Humanisme et Entreprise

2009/4 (n° 294)


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Introduction

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La tempête financière qui a éclaté avec une rare violence à l’automne 2008 a plongé les économies les plus avancées et émergentes dans la plus grave récession depuis la Grande Dépression. Pourtant, ce choc macroéconomique considérable n’a pas remis en question un phénomène déclenché il y a près de 10 ans aujourd’hui : la délocalisation des services et notamment des services financiers. Ce dernière est aujourd’hui un fait avéré par de nombreux chercheurs et experts (Artuis, 2008 ; Pujals, 2008).

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L’ambition de cet article est d’éclairer les mécanismes de décision sous-jacents à l’investissement en délocalisation. Pour ce faire, nous dévoilons dans un premier temps les ressorts de la décision de délocaliser. Les bénéfices de la délocalisation du point de vue du capital humain sont ensuite mis au jour. Nous montrons que la perception des gains associés à la délocalisation occultent souvent les risques liés au capital humain des pays d’accueil à moyen et long termes. En effet, l’impact de la dynamique du marché du travail sur le rendement à moyen terme du capital humain des pays émergents est trop souvent négligé. Dès lors, il s’agit de privilégier une vision élargie de long terme du capital humain devant se substituer à la vision dominante qui repose sur un calcul coûts bénéfices de court terme et ce afin d’appréhender de manière lucide la rentabilité d’un investissement en délocalisation.

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Une telle vision pose le problème de la responsabilité sociale de l’entreprise et de son engagement vis-à-vis des salariés. Ainsi, le calcul de la rentabilité d’un investissement en délocalisation pose à l’entreprise une question éthique fondamentale : quelle est la nature du contrat moral implicite qui lie la firme à ses salariés ?

1 - L’accélération des délocalisations et de la mondialisation dans les services financiers et l’assurance : un fait désormais inéluctable

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Il n’est pas inutile de rappeler brièvement ce que recouvre la notion de délocalisation (offshoring) et son lien avec l’externalisation (outsourcing). En effet ces notions sont le plus souvent confondues et rapprochées de celle de la désindustrialisation (Fontagné et Lorenzi, 2005).

Figure 1 - Externalisation et délocalisation tiré de Fontagné et Lorenzi (2005)Figure 1
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Dans le cas de l’outsourcing, il s’agit pour une entreprise de déléguer l’exécution d’une tâche ou d’une activité jugée non stratégique à un tiers. La principale motivation repose généralement sur le recentrage de l’entreprise sur son cœur de métier (core competencies) et/ou sur la recherche d’économies ou de gains de productivité dans une optique de réduction des coûts de revient et d’allégement des fonds propres. Elle constitue un puissant levier de transformation organisationnelle. Dans ce cas, l’externalisation se traduit, d’un point de vue comptable, pour le capital humain par un transfert de charges (masses salariales et rémunérations notamment) et un changement d’employeurs.

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La délocalisation (offshoring) répond à des motivations proches mais ne se traduit pas automatiquement par une externalisation. Elle désigne en effet littéralement le changement du lieu d’implantation d’une activité ou l’ouverture dans un pays étranger d’une nouvelle unité de production de services consommés sur le sol français. Lorsque la distance avec la maison mère (Europe de l’Est, …) sera réduite, on parlera alors de near-shore. L’entité ne sera pas forcément externée mais pourra rester intégrée, ce qui ne sera pas sans conséquence en terme de capital humain, notamment du point de vue juridique, social et culturel. On constate néanmoins un enchaînement fréquent entre l’outsourcing d’une activité puis sa délocalisation, phases précédées par des opérations d’optimisation. Dans le cas des services financiers, c’est le schéma que l’on observe le plus souvent. Il permet à l’entreprise de faire porter à un tiers les coûts d’investissement et les risques associés dans des domaines sensibles et importants comme celui de l’informatique (entre 40 et 60 % des coûts dans cette industrie) qui nécessitent des investissements très importants, surtout lorsqu’il s’agit de technologies nouvelles où la part de risques est forcément la plus élevée. L’approche intégrée peut s’avérer toutefois intéressante pour « mieux » piloter le capital humain, comme on le verra par la suite avec certains acteurs comme AXA et sa délocalisation au Maroc qui a fait beaucoup couler d’encre.

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L’amplification du phénomène de délocalisation dans le secteur des services est désormais un fait acquis que plus aucun expert ne conteste (Mc Kinsey Global Institute, 2005 ; Arthuis 2005, Pujals, 2008). Certes, la crise financière démarrée ens 2008 a contribué à ralentir le phénomène en gelant certaines opérations, voire dans certains cas, par des décisions de relocalisation (dont certaines étaient engagées indépendamment de la crise). Mais il n’en reste pas moins qu’une tendance de fond semble être engagée (Pujals, 2006, 2008). En terme de chiffres, l’Organisation Mondiale du Commerce en 2005 (OMC, 2005) constate une croissance de 47% des flux mondiaux de services en 2004 par rapport à 37 % en 1990. Cette tendance cache néanmoins des disparités importantes. On remarque en effet une segmentation entre les services traditionnels qui sont peu échangeables et « transportables » (eau, télécommunication, …) et les services à caractère immatériel mobilisant peu de coûts de transports. Ces derniers ont des coûts de transfert qui facilitent grandement leur délocalisation, surtout ceux d’entre eux qui ne nécessitent pas une proximité. Ce n’est donc pas un hasard si les services informatiques et les services financiers sont les plus concernés.

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Certains indices ont pu toutefois laisser penser que le fait, en particulier dans les services financiers, ne concernerait que certaines activités à faible valeur ajoutée : traitement de données en masse, saisie, back office comme dans le monde bancaire (Pujals, 2005 ; 2008) ; ou les activités de fonction supports et celles liées aux opérations telles que la comptabilité, la paie, les back-offices … Il est vrai que les activités de ce type ont été et restent les premières concernées pour des raisons évidentes de coût de main-d’œuvre et d’économie d’échelle potentielle. Mais, comme on l’a vu récemment à travers certains exemples symboliques, la délocalisation peut également toucher des activités à plus forte valeur ajoutée, comme celles de front office (centres d’accueil et plateformes téléphoniques), ou d’expertise (la recherche financière). Par ailleurs, la délocalisation permet d’accéder à certaines compétences locales spécifiques auxquelles on ne peut avoir accès sur le sol national. Certes, d’aucuns peuvent arguer que le phénomène concerne principalement les firmes anglo-saxonnes globales. C’est en partie vrai puisque ce sont des acteurs de taille internationale issus des mondes bancaires britanniques et américains qui ont lancé le mouvement consistant à utiliser l’outsourcing (externalisation) puis l’offshoring comme levier de réduction des coûts. Des exemples célèbres peuvent être cités comme HSBC, JP Morgan ou Goldman Sachs qui ont procédé à des délocalisations massives en Inde, à partir des années 2000. Mais, depuis, les acteurs continentaux ont largement rattrapé le retard, comme récemment Deutsche Bank, pourtant réputé moins enclin à ce type d’opération, qui a annoncé la délocalisation d’une partie de ses back-offices.

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Le domaine de l’assurance, quant à lui, est en retard sur celui des banques et des services financiers, mais tend à gagner progressivement du terrain, à l’initiative, là aussi, des acteurs anglo-saxons comme, par exemple, le groupe britannique Aviva. En Europe continentale, on peut encore estimer l’extension limitée. Selon le cabinet Mc Kinsey (Mc Kinsey, 2006), le taux moyen de personnel délocalisé reste aux environs de 5%. Le Royaume Uni est légèrement en avance, mais le taux maximal, constaté par exemple pour le groupe Aviva, n’est que de 12%, loin derrière ce que l’on peut observer dans les groupes bancaires (jusqu’à 30%). Un certain nombre d’opérations récentes d’envergure, ou à caractère symbolique, laissent à penser que le mouvement est en train de s’accélérer. A titre d’exemple, la reprise très récente par le groupe Aviva d’une partie du capital d’un de ses fournisseurs de service offshorés a permis aux 5000 salariés de celui-ci de devenir des employés du groupe ; l’assureur suisse Zurich Financial Services a mené une opération d’envergure avec Cap Gemini à Cracovie pour la création d’une plateforme de facilities management pour le compte de l’Allemagne, de la Suisse et du Royaume-Uni ; en France, malgré les oppositions marquées des syndicats, Axa a confirmé la délocalisation au Maroc de 100 chargés de clientèle travaillant pour Direct Assurance, filiale de Axa Maroc et la création d’une filiale d’Axa France qui comptera 1500 salariés d’ici 2012. Très récemment également, Aon France a annoncé la délocalisation de 58 postes de gestionnaires en Roumanie. Le mouvement semble donc bel et bien lancé y compris en France.

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Cette accélération est principalement la conséquence d’une concurrence accrue sur des marchés jusqu’alors relativement préservés. D’où une tension sur les prix et donc sur les marges et la recherche obligée de nouveaux leviers d’amélioration de la performance et de diminution des coûts, notamment ceux de main-d’œuvre. Partant, il apparaît qu’un nombre significatif de processus de la chaîne de valeur de l’assurance pourraient prochainement faire l’objet d’une délocalisation (des processus de gestion des polices d’assurance au support de produits, de prestations, l’optimisation des services administratifs et de l’informatique) comme le montre le schéma page suivante.

Figure 2 - La chaîne de valeur simplifiée tirée des auteursFigure 2
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A terme, si l’on observe ce qui s’est passé pour les autres industries, on devrait assister à la création de pôles de délocalisation de services financiers avec des bassins d’emplois spécialisés par fonction / processus. La Russie et les anciens pays du bloc soviétique, en particulier la Bulgarie, la Hongrie, la Pologne, la République tchèque et la Roumanie devraient être des candidats très sérieux (voir l’exemple de Zurich Financial Services cité plus haut).

2 - Les critères de décision de délocalisation dans les services financiers

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Cette partie a pour objet de mettre au jour, dans un premier temps, les processus de décision couramment utilisés au sein des firmes au sujet de l’investissement en délocalisation, puis d’identifier l’insuffisante prise en compte des risques de capital humain. En effet, en l’absence d’une vision long terme de la dynamique du capital humain des pays d’accueil des investissements en délocalisation, la perception de la profitabilité de la délocalisation s’en trouve faussée.

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L’impact de l’évolution du marché du travail des pays émergents, de la qualité de leurs infrastructures, de la qualité de leur système de formation et de la situation politique sur le rendement du capital humain à moyen terme doit être pris en compte pour appréhender avec justesse la rentabilité d’une opération de délocalisation.

2.1 - Les bénéfices de la délocalisation du point de vue du capital humain

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Le cas de la décision de délocalisation, en particulier dans le domaine des services et des services financiers, met au premier plan le concept de capital humain, qu’il soit entendu dans sa version restrictive (coût des ressources humaines) ou élargie (source de création de valeur). Dans une firme de services financiers, la masse salariale représente en effet l’un des premiers postes après celui des systèmes d’information. De ce fait la recherche d’économies - que ce soit sous forme de réduction des coûts de main-d’œuvre ou sous forme de gains de productivité (mesurable par les coûts rapportés aux encours ou aux traitements des contrats par exemple) - apparaît comme une des premières motivations naturelles qui peuvent pousser à la décision de délocalisation. Mais, comme l’indique une série d’études menées par le cabinet Mc Kinsey, la délocalisation peut être conçue comme un véritable axe du management du capital humain : l’accès à des compétences disponibles en qualité ou quantité sur un marché (les ingénieurs indiens par exemple pour l’informatique spécialisée) ; un meilleur taux d’encadrement des employés (un rapport de 1 sur 8) qui comporte de nombreux effets bénéfiques (meilleures motivations, qualité et implication des salariés) ; des taux de turn-over parfois moins élevés comme par exemple au Maroc, comparés à ceux observés dans des bassins d’emplois comme l’Ile de France. Certains évoquent également des gains en matière de diversité et de différences culturelles, la délocalisation permettant de confronter les savoirs et savoir-faire de l’entreprise. La délocalisation peut être présentée à cet égard comme un levier de développement de compétences pour la firme (en particulier la maison-mère) et l’équipe en charge de l’opération, qui acquiert de ce fait de nouvelles compétences au sens stratégique (notamment la connaissance d’un pays, d’un marché, le management à distance comparable au rachat d’une filiale à l’étranger).

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Au total, la délocalisation peut être vue non pas comme seulement une simple opération de réduction des coûts mais aussi comme une politique de développement du capital humain avec l’établissement d’un contrat de service clair qui précise les engagements réciproques. Certes, il convient néanmoins de garder à l’esprit les coûts potentiels associés à ce type d’opération pour parler d’avantages nets en matière de capital humain, en particulier celui de l’impact éventuel de l’opération sur le climat social et sur la relation de confiance du lien entre les salariés de la maison mère. On constate à cet égard que c’est une mauvaise appréhension de ces dimensions qui conduit à des échecs comme on va le voir maintenant.

2.2 - Une insuffisante prise en compte des risques de capital humain : retours d’expériences d’échecs de délocalisations

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L’analyse de certains cas d’échecs issus de l’industrie et de la finance est très éloquente. Elle montre en quoi une insuffisante ou une mauvaise appréhension du capital humain sont très souvent à l’origine directe ou indirecte de difficultés pouvant mener à l’échec. On peut s’appuyer sur quelques cas relatés par Robinson et Kalokoa du cabinet EBS Consulting (Robinson et Kalakota, 2004) qui ont eu le mérite d’avoir mené une série d’études lucides, tant sur les réussites que sur les échecs des opérations de délocalisation. Nous en présentons ici trois cas :

  • Le cas Conseco : Conseco, société américaine spécialisée dans les opérations pour l’industrie de l’assurance et de la finance. En avril 2002, Conseco acquiert une entreprise spécialisée dans les services aux clients et l’outsourcing de back-office en Inde. Elle prévoit de délocaliser en Inde 14% des emplois localisés sur le sol américain. Fin 2002, elle renonce à son plan et annonce qu’elle a cédé la société à une autre entreprise. Elle décide aussi de rapatrier les emplois out-sourcés sur le sol américains. Les deux facteurs invoqués sont la réduction des volumes d’affaires et la nécessité d’exercer un contrôle plus étroit sur les processus qui touchent ses clients et ses partenaires distributeurs. En creux, Conseco admet les difficultés pour manager à distance.

  • Le cas Cogent Road : Cogent Road est une SSII canadienne qui offre des solutions e business pour l’industrie bancaire spécialisée dans le crédit immobilier. La société décide de transférer le back-office d’une des solutions à Calcultta mais constate très vite que le processus prend le double du temps à cause des problèmes de langue, de décalage horaire et du manque d’expérience des équipes locales face à certains processus critiques.

  • Le cas Dell : Après une série de plaintes de ses clients concernant le support technique de ses PC Optiplex et Latitude, localisé en Inde à Bangalore, Dell a dû rapatrier aux Etats-Unis la totalité du service. Les principales raisons invoquées : difficulté de communication (accents et qualité des réponses jugées trop « mécaniques »).

On pourrait aussi citer d’autres cas similaires qui ont conduit parfois à rapatrier des activités à l’instar de la banque anglaise Capital One, ou de la banque d’affaires américaine Lehman Brothers. Plus proches de nous, on pense inévitablement à la société Taxis bleus qui a dû interrompre un partenariat avec un call center de Rabat prévu pour soulager son central de réservations parisiens à cause du service déficient des téléconseillers mal formés et ne connaissant pas suffisamment les habitudes des passagers parisiens.

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Ces exemples n’ont naturellement pas de vocation démonstrative (on pourrait d’ailleurs passer en revue des cas de réussite). Ce qui est intéressant ici, c’est la place qu’occupe le capital humain comme facteur de réussite ou d’échec. En effet certains risques sont mal appréhendés ou sous-estimés : les risques liés au management à distance et au manque de proximité par exemple (difficulté à appréhender la réalité du terrain, outils collaboratifs de communication inexistants. Pour des activités faisant intervenir le client, les risques d’une mauvaise compréhension due à des différences de culture et de langue ; une mauvaise qualification de la formation nécessaire pour la mise à niveau des employés sur place et de l’équipe en charge de l’opération. C’est encore, par exemple, les évolutions des structures des marchés du travail et des bassins d’emplois tout comme la pénurie de main-d’œuvre suite à une guerre des talents - qui peuvent, s’ils ne sont pas suffisamment anticipés, annuler les bénéfices. Plus fondamentalement, ce sont les différences de modèles de relation au travail qui peuvent être un facteur d’échec. Il est évident que le management français qui s’appuie sur la responsabilisation des cadres et qui, de ce fait, leur laisse des marges d’autonomie dans la déclinaison des règles, diffère sensiblement d’un mangement plus par « imposition » et par « alignement » tel qu’on peut l’observer dans des firmes anglo-saxonnes.

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Au total, c’est l’appréhension de l’investissement en capital humain qui nécessite une vision globale incluant l’effort de formation à mener sur place, tant pour les employés que pour le management intermédiaire. D’autres éléments, comme l’apprentissage par la maison mère, la communication interne et la gestion de la motivation des salariés doivent être intégrés à l’ensemble des coûts et bénéfices afférents à l’investissement en capital humain. On devrait aussi leur adjoindre des impacts en terme d’image et de motivation des salariés.

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Comme le montre le cabinet AT Kearney (Arthuis, 2005), la prise en compte de certains coûts cachés - en particulier ceux liés au capital humain - peut conduire à revoir le bénéfice apparent de l’opération.

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Comme dans le cas des opérations de fusion, il convient donc de se méfier du court terme et de la recherche du bénéfice immédiat qui peuvent jouer de très mauvais tours. Il est indispensable de bénéficier d’une vision complète du capital humain, notamment pour en évaluer sa rentabilité sur le moyen et le long terme. Un travail de modélisation, tel que nous le proposons ci-après, doit précisément répondre à cette préoccupation.

3 - La place du capital humain et de la responsabilité sociale de l’entreprise dans les choix de délocalisation

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Face à l’ampleur du phénomène, les entreprises de services financiers, et plus encore celles d’assurance sont confrontées à la question de la délocalisation. Elles doivent clairement se positionner. Les modèles d’analyse et de décisions qu’elles vont mobiliser vont jouer un rôle crucial dans les choix et orientations stratégiques retenus. Nous avons montré au moyen de trois études de cas que la seule prise en compte du différentiel des coûts salariaux est insuffisante pour évaluer la rentabilité d’une décision de délocalisation. Au-delà de l’adoption de cet outil, l’enjeu soulevé ici renvoie clairement à la place du capital humain et à la responsabilité sociale de l’entreprise.

3.1 - Au niveau de la firme, une réelle prise en compte de la dimension du capital humain

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Le plaidoyer que nous avons présenté pour une prise en compte de la dimension du capital humain se heurte toutefois à la prégnance d’une vision court-termiste et étroitement économique chez certains décideurs, et souvent corrélativement, du manque d’influence du directeur des ressources humaines. Ce type de vision peut conduire à certaines illusions ou erreurs, comme l’a rappelé récemment le cabinet Compass (Fox et Hughes, 2006), qui se traduisent pour la plupart en une négligence ou une méconnaissance de la dimension du capital humain. Cela consiste à penser, par exemple, que des problèmes de productivité vont être réglés par la délocalisation, ou qu’une opération de délocalisation doit être menée rapidement, ce qui conduit à un management insuffisant de l’opération et induit le cas échéant une perte de productivité au final. Dans certains cas, cela peut être simplement le fait d’une connaissance insuffisante des risques de capital humain, du fait du manque d’expérience en matière de délocalisation et d’international, situation encore fréquente dans le secteur de l’assurance qui reste peu international.

3.2 - En sous-jacent, un enjeu de définitions et de visions de la firme

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Le phénomène de délocalisation est multiple et difficile à évaluer dans son étendue réelle. Comme le soulignent par exemple Fontagné et Lorenzi (2005), il n’existe pas d’indicateurs officiels stricto sensu, mais dans la plupart des cas des mesures indirectes comme le poids des pays émergents dans les investissements ou les importations. Certains consultants comme Forrester, Mc Kinsey ou Roland Berger tendent à corriger ce point par des études statistiques ad hoc, mais restent tributaires des statistiques disponibles. Il reste donc les méthodes d’analyse monographique, mais qui sont étroitement liées aux hypothèses et au cadre méthodologique dans lequel le consultant travaille.

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Plus fondamentalement, l’analyse du phénomène des délocalisations met en relief des visions différentes au regard de la firme et de ses frontières. On peut, en effet, pour schématiser un peu grossièrement distinguer trois types de vision :

  • une vision 1 néoclassique étroite de la firme, qui considère la délocalisation comme le résultat d’une analyse coûts et bénéfices pour l’entreprise dans le fait de remplacer une production sur le territoire national par une production à l’étranger ;

  • une vision 2 néoclassique élargie portée par les théories des coûts de transaction, théories des incitations, théories évolutionnistes, et celles des ressources qui examinent les mécanismes d’allocation et de choix sous d’autres angles que l’optimisation de la fonction de production ;

  • une vision 3 large de la firme qui intègre les différentes parties prenantes internes et externes dans le choix de délocalisations, dont une des expressions est le courant de la responsabilité sociale de l’entreprise.

Ces trois visions, différentes en termes de complexité et de place accordée au capital humain, ont une influence sur la décision de délocalisation. Nous allons nous arrêter sur la vision 3.

3.3 - La compréhension des externalités et la vision RSE

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La vision large de la problématique de délocalisation doit tout d’abord conduire à la prise en compte des externalités positives en liaison avec le capital humain - éducation, santé, infrastructures - qui contribuent pour une part importante de la valeur du capital. Comme nous l’avons rappelé au début, de nombreux économistes ont consacré leurs travaux à l’analyse de l’impact du capital humain au niveau économique, dont, parmi les plus connus, Gary Becker. De nombreuses firmes ont progressé sur le sujet et mènent des investigations approfondies sur l’environnement du capital humain. Ces recherches débouchent dans certains cas sur des initiatives concrètes comme par exemple des accords avec des universités pour sécuriser l’apport de talents. On constate néanmoins, malgré ces progrès, que de nombreuses entreprises négligent ces externalités et s’en tiennent à un modèle coûts / bénéfices simples (basée sur une version fruste de la vision type 1). En effet, nombreuses sont celles qui se limitent aux coûts salariaux, sans analyser par exemple les effets de réévaluation de la productivité du travail créée par les facteurs liés à l’environnement et aux externalités.

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Plus difficile est l’appréhension des externalités négatives et de leurs évolutions dans la durée. Elles peuvent revêtir plusieurs formes, comme l’accroissement de la pollution liée à l’afflux d’une main-d’œuvre à un même endroit qui peut dégrader les conditions de transport et celles de travail. Peu de firmes maîtrisent parfaitement ce type d’analyse notamment en raison de sa complexité. Ainsi, la question de l’appréhension des évolutions des marchés - en l’occurrence ici ceux du capital humain - et des interactions à prendre en compte est posée. A titre d’exemple, rares sont les décideurs capables de prédire correctement les évolutions de main-d’œuvre et de salaire sur un bassin donné. C’est pourquoi, elles demandent une attention toute particulière, soutenue par une expertise spécifique.

Conclusion

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A l’issue de cette analyse, il en ressort clairement l’intérêt de ne pas recourir à une vision trop restrictive d’un projet d’externalisation et de délocalisation. Celle-ci, en se concentrant sur un calcul coûts bénéfices étroit occulte des éléments essentiels tels que la qualité des infrastructures, l’évolution des conditions de vie et de la dynamique du marché du travail local. La rentabilité d’une opération de délocalisation est donc bien plus complexe à appréhender qu’il n’y paraît. S’ajoute à cela la vision systémique qui nous semble essentielle pour appréhender toutes les dimensions à l’œuvre. A tout le moins, celle-ci devrait venir enrichir les travaux d’étude pour restituer toutes les impacts et implications d’un arbitrage aussi cruciale. Cette complexité est pourtant trop souvent occultée par les modèles de décision les plus utilisés aujourd’hui. Nous encourageons les dirigeants à opter pour des modèles de décision enrichis de l’approche capital humain afin de mieux appréhender les risques qui pèsent sur l’entreprise lorsque celle-ci s’engage dans une opération de délocalisation. Aux risques associés à la main-d’œuvre issue de pays émergents (inflations salariale, rotation élevée du personnel, gestion de la propriété intellectuelle) se conjuguent à ceux afférents aux salariés locaux inquiets et parfois en colère à l’annonce de délocalisation. Ces risques, s’ils sont mal maîtrisés, remettent en question la rentabilité même d’un investissement en délocalisation.

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Au-delà de la question de la rentabilité, l’investissement en délocalisation fait ressurgir la question éthique comme primordiale. La délocalisation d’un service administratif au sein d’une société financière au demeurant très profitable par exemple, ne constitue-t-elle pas une rupture d’un contrat moral implicite fondé sur un engagement réciproque entre salariés et entreprise ? Cet engagement battu en brèche par une mondialisation synonyme de concurrence entre les salariés est aujourd’hui à reconstruire.


Bibliographie

  • ARTUIS J., (2005), Rapport d’information au nom de la commission des Finances, du contrôle budgétaire et des comptes économiques de la Nation sur la globalisation de l’économie et les délocalisations d’activité et d’emplois, Sénat.
  • FONTAGNE L. et LORENZI J-H., (2005), Rapport « Désindustrialisation, délocalisations », Conseil Economique et Social, 2005.
  • FOX G. et HUGHES N., (2006). A Sinner’s gudie to Offshoring, Compass America.
  • Mc Kinsey Institute (2005), Comment la France peut-elle tirer partie des délocalisations de services ? Juin.
  • McKinsey (2006), « Business proces offshoring : Is it right for you ? » 2nd European Insurance CIO / COO Conference, Amsterdam.
  • OMC (2005), « Les délocalisations de services : évolution récente et perspective”, in Rapport sur le commerce mondial 2005, p.291-332.
  • PUJALS G., (2006), « Délocalisations et externalisations dans le secteur financier », Revue de l’OFCE, 94, Juillet.
  • PUJALS G., (2008), « Délocalisations et externalisations gagnent la finance européenne », Revue d’Economie Financière, n°90.
  • ROBINSON M. et KALAKOTA R., (2004), Offshore outsourcing : Business Models, ROI and Best Practices, Mivar Press, 2nd Edition.

Notes

[1]

Laboratoire d’Économie Dyonisien

[2]

Institut de Recherche en Gestion EBS

Résumé

Français

Le mouvement d’externalisation et son corollaire, la délocalisation, très souvent confondues, continuent de se développer, malgré certains mouvements de reflux. C’est particulièrement le cas pour les industries de la finance ces dernières années. Le secteur de l’assurance n’échappe pas à cette tendance, même si le mouvement s’est amorcé plus tardivement que celui observé dans la banque. Avec ce mouvement, c’est le double enjeu de la mondialisation des marchés et de la spécialisation des industries qui se trouve posé. L’analyse complète des modèles de décision à l’œuvre devient dès lors particulièrement importante puisque différents modèles de rationalité vont être invoqués. Dans ce cadre, il nous apparaît que l’approche capital humain, intégrant une dimension organisationnelle et systémique, soient requises pour éclairer le débat. En effet, elles peuvent contribuer à éclairer sous un jour différent l’analyse des coûts / bénéfices, notamment par un examen des risques de capital humain. Au-delà, l’adoption d’une telle approche interpelle l’entreprise sur une question éthique primordiale : quel est la nature de l’engagement de l’entreprise vis-à-vis des salariés ?

Mots-clés

  • capital humain
  • délocalisation
  • services financiers
  • assurance

English

Outsourcing and its corollary, offshoring, often mistaken, go on growing, in spite of some ebbing away. It has been especially the case for the financial services industry over the last couple of years. The insurance sector is no exception, even though the trend started off later than in the banking industry. As a result of this trend, it is the double stake of globalization and industries specialization that is being addressed. The comprehensive analysis of current decision making models is therefore of paramount importance since different rationality models are being referred to. In that regard, the human capital approach, embedding a systemic and organizational dimension, is required to enlighten this debate. Indeed, this approach can help clarifying in a fresh manner the costs/benefits analysis, especially through human capital risks scrutiny. Beyond, taking up such an approach questions companies on an ethical issue of utmost importance: what is the nature of the firm’s commitment towards workers?

Keywords

  • human capital
  • offshoring
  • financial services
  • insurance industry

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - L’accélération des délocalisations et de la mondialisation dans les services financiers et l’assurance : un fait désormais inéluctable
  3. 2 - Les critères de décision de délocalisation dans les services financiers
    1. 2.1 - Les bénéfices de la délocalisation du point de vue du capital humain
    2. 2.2 - Une insuffisante prise en compte des risques de capital humain : retours d’expériences d’échecs de délocalisations
  4. 3 - La place du capital humain et de la responsabilité sociale de l’entreprise dans les choix de délocalisation
    1. 3.1 - Au niveau de la firme, une réelle prise en compte de la dimension du capital humain
    2. 3.2 - En sous-jacent, un enjeu de définitions et de visions de la firme
    3. 3.3 - La compréhension des externalités et la vision RSE
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Guillard Alexandre, Roussel Josse, « Externalisation, délocalisation et mondialisation dans les services financiers : actualité des approches du capital humain », Humanisme et Entreprise, 4/2009 (n° 294), p. 17-28.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2009-4-page-17.htm
DOI : 10.3917/hume.294.0017


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