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Humanisme et Entreprise

2009/5 (n° 295)


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Introduction

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Les inégalités hommes-femmes restent une réalité au top management. Il suffit de prêter attention, au fil des journaux et des hebdomadaires, aux photos des équipes dirigeantes : il est rare d’y voir figurer une femme. Grandes Ecoles au Féminin a été créé en 2002 avec pour ambition la promotion des femmes dans le monde professionnel. Ce regroupement de 9 associations de diplômées et d’anciennes de l’Ecole Centrale de Paris, ENA, ENPC, ESCPEAP, ESSEC, HEC, INSEAD, MINES et POLYTECHNIQUE s’est donné 3 objectifs : constituer un observatoire des évolutions des femmes diplômées et de leurs parcours professionnels ; développer la prise de conscience des différents acteurs concernés et particulièrement des présidents de l’accès des femmes aux lieux de décision économique ; soutenir les actions et initiatives lancées au sein de chaque réseau. Il représente aujourd’hui environ 32.000 diplômées.

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Fin 2008, Grandes Ecoles au Féminin a lancé, au sein de son réseau, une étude sur la mixité dans les postes de décision. Il s’agissait d’éclairer le phénomène et d’identifier les conditions du changement et les mesures pertinentes pour le susciter. Elle a été conduite par l’institut de sondage IPSOS et a pu être menée grâce à l’appui de quatre sponsors : La Poste, Total, Vinci et KPMG. Elle s’est déroulée en deux étapes : une phase qualitative et une phase quantitative. La première a consisté en une série de seize entretiens exploratoires auprès de responsables de grandes entreprises et administrations: Air France, Accenture, Air Liquide, DGAFP, La Poste, L’Oréal, le Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi, PSA, la Société générale, Sodexo, Schlumberger, Total, La Ville de Paris, Vinci. Elle a permis de faire émerger les pratiques et de construire le questionnaire d’enquête. Dans un deuxième temps, une consultation « online » des diplômés (hommes et femmes) des grandes écoles du réseau de GEF a été lancée. 5431 personnes ont répondu dont 47% de femmes. Dans cet article, nous nous proposons d’en présenter les deux principaux résultats ainsi qu’en troisième partie, le plan d’action qui en a découlé et qui est proposé aux entreprises.

1 - Le paradoxe de l’inégalité persistance hommes-femmes

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Tout d’abord, l’Etude GEF-IPSOS met en évidence un paradoxe. D’un côté, l’enjeu majeur de la mixité dans le top-management et le bénéfice potentiel pour les organisations sont affirmés massivement. De l’autre, le constat d’une quasi absence d’avancée vers l’égalité professionnelle à ce niveau ressort clairement.

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Ainsi, les résultats sont éloquents et la réalité de l’inégalité est largement visible :

  • 87% des hommes et des femmes observent qu’il existe effectivement une différence de traitement entre hommes et femmes pour accéder au top management. Les femmes y sont plus sensibles (96%) que les hommes (80%), mais le taux reste néanmoins très élevé.

  • 81% des personnes interrogées constatent des différences dans l’évolution de la carrière professionnelle et 61% relèvent des différences salariales. Les femmes sont nettement plus sensibilisées que leurs collègues masculins, car elles sont 76% à le souligner.

A l’opposé, les enjeux et les bénéfices de la mixité des équipes dirigeantes sont considérés par les répondants comme importants :

  • La mixité est désormais reconnue comme un enjeu majeur de management pour 86% des répondants (79% pour les hommes et 94% pour les femmes).

  • L’ensemble des répondants reconnaît très majoritairement que la mixité des équipes aurait des effets positifs très importants pour l’entreprise, notamment en termes de style de management (85%) et pour mieux utiliser le potentiel de talents de l’entreprise (71%).

Tout optimisme s’évanouit face au constat du faible impact des mesures favorisant la mixité, considérées toutefois comme inévitables :

  • Les mesures destinées à favoriser la mixité du management constituent une tendance de fond qui est appelée à se développer pour 83% des personnes interrogées. Seules 17% estiment qu’il s’agit d’un effet de mode.

  • Seules 7% des femmes du panel ont bénéficié de mesures d’accompagnement spécifique destinées à permettre une meilleure représentation des femmes dans le management. Ce chiffre est particulièrement faible si on le met en regard de la multiplication des discours sur le sujet.

  • Aucune amélioration n’est attendue rapidement : la moitié des répondants pensent que la parité sera atteinte dans 20 ans, et 25% n’envisagent pas d’évolution notable avant 50 ans ou plus.

Ainsi, la situation des femmes au top management ne s’est pas améliorée au cours des dernières années bien que ce sujet soit largement débattu. Il faut malheureusement dresser le constat que les politiques engagées et les labels n’ont pas permis de lever le plafond de verre. L’Etude GEF- IPSOS démontre ainsi l’existence d’un véritable paradoxe : d’un côté, la participation des femmes au top management est considérée comme une tendance de fond, importante, bénéfique pour l’entreprise. Mais en parallèle, aucun progrès notable n’a été enregistré au cours des dernières années, peu de femmes ont bénéficié d’actions spécifiques et aucune amélioration n’est attendue à court terme si les entreprises n’engagent pas des changements substantiels en la matière.

2 - Les conditions du changement

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Il ressort de notre étude que selon les personnes questionnées, la participation des femmes au management et notamment au top management ne sera pas le fruit d’une évolution naturelle. Selon eux, seules des mesures volontaristes permettront d’enregistrer des progrès tangibles : 63% des répondants en sont convaincus, notamment les femmes à hauteur de 75%.

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L’objectif de l’étude GEF-IPSOS était de mieux appréhender comment engager des actions qui permettront véritablement aux femmes d’accéder aux postes de dirigeants. Plusieurs conditions de changement sont ressorties.

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En premier lieu, l’entreprise doit prendre conscience que ce sujet impose un véritable changement culturel de l’entreprise. En effet, si les femmes ne progressent pas dans leur carrière, ce n’est pas tant qu’elles font l’objet de discriminations avérées, mais plutôt parce que les règles implicites de fonctionnement de l’entreprise sont le reflet de mode de fonctionnement masculin. Ces règles ont été construites par des hommes pour des hommes.

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La volonté sans faille du top management est indispensable. C’est un constat fort pour 85% des personnes interrogées. Il y a là une impérieuse nécessité d’une impulsion venue d’en haut.

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La phase qualitative de l’étude a permis de donner un éclairage plus précis. Deux types de motifs ont été avancés et peuvent être soulignés à travers les verbatims tirés des entretiens :

  • Pour légitimer le projet : « Beaucoup de gens disent : ‘Oui, c’est intéressant, ça me concerne mais j’ai mille priorités à gérer’. Et là, tout l’intérêt est d’avoir l’engagement de la Direction Générale pour affirmer la priorité immédiate » ; « C’est un sujet qui est totalement porté par notre Direction générale, ce qui a facilité les choses, le COMEX est impliqué et on a un DRH à fond sur le sujet » ; « La diversité est un axe majeur de la stratégie, c’est rattaché directement au Directeur Général, c’est une direction à part ».

  • Afin de disposer de la présence d’une Direction Générale contraignante : « On a reçu une injonction de la DG nous informant que la diversité était un objectif désormais prioritaire dans le groupe et nous demandant où nous en étions et ce que nous comptions faire. Là on s’est senti assez mal parce qu’on savait très bien qu’on était plutôt mauvais sur le sujet. On s’est dit : « ou on ne fait rien et ils vont nous tomber dessus au bout d’un an ou on décide d’agir ».

L’action doit être relayée par le middle management pour 53% des personnes interrogées. Ce pourcentage monte à 64% pour les salariés des entreprises de plus de 5.000 personnes. Cet aspect est souvent négligé mais il a été fortement mis en exergue durant les entretiens de la phase qualitative. L’implication du middle management est indispensable pour passer du théorique au concret. Là encore, les verbatims illustrent bien la problématique : « Ce qui est plus compliqué, c’est quand on attaque le milieu, tout ce qui est management intermédiaire. C’est assez compliqué, on a moins la main dessus » ; « C’est ce que j’appelle la théorie des capitaines : dans une grosse boutique, vous avez les généraux, les soldats et les capitaines, c’est-à-dire les cadres intermédiaires. On a un problème chez les capitaines, sur l’accueil des femmes dans leur catégorie »

3 - Les mesures à prendre et le plan d’action proposé par GEF

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La phase qualitative a permis de mettre en évidence 25 mesures pour favoriser la participation des femmes au top management. Au global, 23 ont été jugées, dans la phase quantitative, efficaces, dont 16 faciles à mettre en œuvre. De surcroît, il n’existe pas de réelles différences entre femmes et hommes quant à leur jugement sur ces mesures.

Tableau 1 - Les 24 mesures à prendre, leur efficacité et leur facilité de mise en œuvre perçuesTableau 1
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Plusieurs conclusions peuvent être tirées de cette étude compte tenu de la non-participation des femmes aux postes de responsabilité, et de la stagnation de ce phénomène. Notamment, il nous semble fondamental de considérer que des actions isolées n’ont aucune chance d’aboutir. Pour aboutir à une réelle mixité des équipes dirigeantes, un système consistant de politiques doit être mis en œuvre afin d’engager un véritable changement culturel de l’entreprise.

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Dans cette perspective, les femmes diplômées des grandes écoles du GEF ont élaboré un ensemble de préconisations aboutissant à un véritable plan d’actions pour l’entreprise. Celui-ci ne peut réussir que s’il est porté par le top management. Il se déploie selon 3 axes complémentaires : la promotion active des femmes, le changement des règles du jeu et le pilotage.

Tableau 2 - Les 10 mesures de GEF pour la participation des femmes au top managementTableau 2
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La plupart des mesures préconisées sont simples à mettre en place et l’expérience montre que lorsqu’elles sont appliquées avec détermination, la situation change très rapidement.

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La participation des femmes aux postes de décision constitue un enjeu majeur de management et d’efficacité pour les entreprises. Des progrès sensibles sont à portée pourvu que le top management en soit convaincu afin de susciter un véritable changement culturel de l’entreprise.

Résumé

Français

Sur la base des résultats d’une étude comprenant 5 431 répondants, l’auteur met en exergue le paradoxe de l’intérêt « déclaré », aux yeux des répondants, d’une mixité des équipes dirigeantes avec l’absence des femmes aux postes de direction. Pour lever cette contradiction, l’étude propose plusieurs pistes managériales tout en soulignant la nécessité d’engager plusieurs actions en parallèle pour obtenir des résultats durables.

Mots-clés

  • egalité hommes-femmes
  • actions managériales
  • équipes dirigeantes

English

On the basis of the results of a study that gathered the views of 5,431 individuals, the author underlines the paradox of the positive attitude « expressed » by those who replied to the survey towards greater gender diversity in management teams, and the absence of women in leadership posts. In order to provide an answer to this contradiction, the study suggests several approaches that could be adopted by managerial teams (to remedy the situation), whilst at the same time highlighting the need to undertake a range of different initiatives in tandem in order to achieve lasting results.

Keywords

  • gender equality
  • management-led initiatives
  • managerial teams

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Le paradoxe de l’inégalité persistance hommes-femmes
  3. 2 - Les conditions du changement
  4. 3 - Les mesures à prendre et le plan d’action proposé par GEF

Pour citer cet article

Reille Clarisse, « Les femmes et le top management Résultats d'une étude sur la mixité dans les postes de décision », Humanisme et Entreprise, 5/2009 (n° 295), p. 89-95.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2009-5-page-89.htm
DOI : 10.3917/hume.295.0089


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