Accueil Revues Revue Numéro Article

Humanisme et Entreprise

2010/1 (n° 296)


ALERTES EMAIL - REVUE Humanisme et Entreprise

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Pages 1 - 8 Article suivant
1

Le 23 octobre 2009 une table ronde a été organisée par le comité de rédaction occasionnel de ce numéro consacré à la violence psychologique au travail. Nous avons eu le plaisir d’accueillir Marie-France HIRIGOYEN, Docteur en Médecine et Psychothérapeute et surtout auteure en France des premiers ouvrages sur le harcèlement moral[1][1] Hirigoyen M.F., 2001, Malaise au travail. Harcèlement..., Jack BERNON, Directeur du département Santé et Travail de l’ANACT, et Laurent MAHIEU, Secrétaire Général Adjoint de la CFDT Cadres. Les échanges ont été enregistrés au Centre des Saints-Pères de l’Université Paris Descartes et une vidéo en reprenant les principaux extraits a été réalisée et mise en ligne sur les sites de la revue[2][2] http://humanisme-et-entreprise.asso-web.com/ et du campus numérique de l’Université. Cet article présente une partie des interventions retranscrites[3][3] Nous remercions Ginette AUFFRAY pour son aide : gi.... Les intervenants ont ensuite relu et parfois reformulé ou complété leur prise de paroles dans la perspective de cette publication.

2

COMITE de REDACTION (CR) : La question des violences psychologiques n’est pas facile à évoquer. Marie-France HIRIGOYEN de par votre expérience de clinicienne, comment avez-vous été confrontée à ces situations ? Et avez-vous pu constater une évolution dans leur prise en charge ?

3

Marie-France HIRIGOYEN : Je constatais que mes patients me parlaient de plus en plus souvent de ce qu’ils vivaient sur leur lieu de travail, notamment des souffrances qu’ils ressentaient. Ce qui était frappant, c’était que la souffrance dont ils me parlaient était de moins en moins une souffrance interne mais venait de plus en plus de l’extérieur. Un contexte les amenait à se sentir agressés. On me parlait de faits dont on pouvait penser qu’ils avaient une certaine réalité. Mon premier livre a eu un écho considérable mais c’était déjà dans l’air du temps. Seulement, à cette époque, on n’avait pas les mots puisqu’il a fallu que je parle de harcèlement moral pour que s’ouvre une brèche et que des milliers de témoignages apparaissent. J’ai parlé de harcèlement moral pour désigner ces petites attaques répétées, insidieuses, qui, prises séparément, ne sont pas vraiment graves mais dont la répétition cause un traumatisme. Le terme « moral » m’est venu d’une façon assez évidente parce que je suis analyste : il y a une référence freudienne au masochisme moral ou au masochisme sexuel. Même si la notion a évolué, les personnes savent bien que toutes les souffrances qu’elles subissent ne sont pas normales ni justes. Le terme de « mobbing » avait déjà utilisé par Hans Leymann, un psycho-sociologue allemand qui travaille en Suède. Mais je ne le connaissais pas quand j’ai commencé à écrire mon livre. De même, au Brésil, une chercheuse qui ne parle ni anglais ni français et qui ne connaissait donc pas ce qu’on avait fait ailleurs, écrivait une thèse sur les humiliations au travail. Ce qui me parait intéressant, c’est qu’au même moment, dans des pays complètement différents, un même sujet est apparu. On le voit bien maintenant : les procédés de harcèlement sont strictement les mêmes partout, quelles que soient les cultures, quels que soient les contextes professionnels.

4

CR : Jack BERNON, comme Marie-France HIRIGOYEN, vous évoquez une destruction plus insidieuse, ce qui nous amène à soulever la question des conditions de travail. Comment l’ANACT analyse-t-elle ces situations de violence psychologique au travail ?

5

Jack BERNON : Vous abordiez la mondialisation : la souffrance, elle aussi, se mondialise. Derrière ces phénomènes, ce sont donc les systèmes de production qui sont en jeu. En fait, on a tous cru qu’on pouvait quitter le système taylorien. Mais il est toujours très utilisé dans les entreprises, dans les industries manufacturières, dans la production à chaîne, avec des temps de cycle très étroits, des gens enfermés dans des mono-tâches. On pensait que ce temps là était derrière nous et que, petit à petit, les progrès technologiques allaient le faire disparaître. En fait, c’est comme si le taylorisme était un peu un caméléon qui, avec les nouvelles donnes, avec les nouvelles technologies, avec des nouveaux modes managériaux, se renouvelle finalement et provoque les mêmes effets, sur la production certainement, mais aussi sur les personnes. On a donc vu émerger, dans les années 90, la question des risques psychosociaux, du stress, du harcèlement. On a vu également l’explosion des troubles musculo-squelettiques. On voit bien qu’il s’est passé quelque chose dans les systèmes de production. Je pense aux méthodes de gestion issues du Toyotisme comme le Lean Production, le Juste à Temps, le Zéro Défaut, la Qualité totale, le Kaizen. Ils ont oublié l’homme et la femme au travail. En fait, la question des risques psychosociaux, au sens large du stress, a été socialement admise, quand on a pu en parler publiquement, quand la presse a commencé à publier des témoignages, et les organisations syndicales ont pu prendre part au débat. Le premier mouvement de la part des entreprises a été de dire : « Bon, on veut bien en parler, mais il s’agit d’individus fragiles qu’il faut aider ». Les entreprises et les organisations ont cherché à reprendre ce phénomène qui émergeait dans leur milieu social et de le canaliser. Elles ont essayé d’avoir un discours. Au point, pour le harcèlement moral, à un moment donné, dans le début des années 2000, de se draper dans une grande dignité : « Chez moi, je n’accepterais jamais qu’il y ait un harceleur ! ». Et, par contrecoup, le harceleur désigné, du jour au lendemain, était licencié.

6

Marie-France HIRIGOYEN : Les choses ont quand même évolué puisque certains employeurs ont pris conscience de la nécessité de remettre de l’humain dans les pratiques, et de tenir compte des personnes et de leur éventuelle fragilité. Mais c’est vrai que la réponse a été, dans un premier temps, une façon d’échapper à la prise en compte de l’humain.

7

Jack BERNON : D’autant que ça tombait bien car, en parallèle de l’évolution des systèmes de production, les systèmes de management sont passés, dans les années 90, d’une gestion collective à des gestions beaucoup plus individualisées, avec des objectifs de plus en plus précis. En fait, d’une certaine manière, l’entreprise est considérée par les dirigeant non pas comme un ensemble collectif qui conduit à une certaine production mais comme un ensemble d’individus qui participent, chacun pour sa part, à une production totale. On est donc bien toujours dans le taylorisme. Le choc de l’individualisation a été très fort. Les personnes qui ne tenaient pas le choc, étaient forcément les personnes les plus fragiles. Ce sont elles qui étaient victimes de harcèlement ou qui étaient sensibles au stress. On voit bien les conséquences de l’individualisation et l’enjeu pour les organismes de prévention. Il s’agit de dire : « Il faut arrêter ça ! ». Il faut arrêter de considérer seulement l’aspect individuel. Il faut reposer la question là où elle se situe véritablement, c’est-à-dire au niveau des organisations. Ce sont les modes de production et de management qui dérivent, qui font qu’à un moment donné, les gens se retrouvent dans une situation de souffrance au travail.

8

Marie-France HIRIGOYEN : Les gens se sentent de plus en plus isolés dans leur travail parce qu’il y a de moins en moins de solidarité collective et, surtout, à cause de l’organisation du travail qui fait que chacun est responsabilisé, et donc culpabilisé, si ça ne marche pas. De plus en plus isolé aussi à cause des nouvelles méthodes de communication, comme l’intranet, où, effectivement, on est seul face à son ordinateur. Il y a de moins en moins de « l’humain » dans l’entreprise, c’est-à-dire de « l’échange », des moments où on se regarde dans les yeux. On est dans l’efficacité, la rentabilité et on oublie un peu, un peu trop, la fragilité de l’humain. Un humain, ce n’est pas une machine. On voudrait que l’humain fonctionne au top tout le temps. Alors que ce n’est pas possible.

9

CR : Face à ce type de phénomène, comment se sont positionnés les syndicats et plus globalement, Laurent MAHIEU, quels rôles peuvent jouer les différents acteurs organisationnels ?

10

Laurent MAHIEU : Pour vous répondre, je vais m’appuyer sur mon expérience professionnelle et syndicale dans un contexte tout à fait particulier, celui d’une entreprise de Transports Publics. Tout d’abord, mon expérience de management de groupes de conducteurs de bus, m’a amené à me poser des questions sur notre capacité à répondre aux violences que subissaient, au quotidien, un certain nombre de conducteurs et pas une petite poignée : c’était massif de la part de l’environnement : des agressions physiques et verbales, parfois extrêmement violentes. Comment, en tant que manager, me positionner par rapport à cela ? Ma première expérience date des années 95. Déjà dans l’entreprise, une ligne téléphonique avait été mise en place, notamment, post-agression. On commençait donc à traiter les situations d’agression physiques ou verbales. Par ailleurs, on commençait à réfléchir aux mesures de prévention parce qu’au fil de l’eau, la peur d’être agressé s’est installée. Combien de conducteurs nous disaient : « le matin, je me lève mais j’ai peur d’aller au boulot parce que je ne sais pas ce qui va se passer. ». On ne parlait pas vraiment de harcèlement moral à cette époque là, mais au-delà de la violence physique ponctuelle un sentiment d’humiliation ressortait (les crachats, le sentiment de ne plus pouvoir se faire respecter dans son bus). Après, j’ai eu un engagement syndical et je pouvais consacrer une partie de mon temps à m’occuper des « cas difficiles ». L’équipe syndicale me disait : « Laurent, on va t’envoyer les cadres qui ont des difficultés qu’on ne sait pas très bien qualifier. ». En écoutant ces collègues en difficulté, le problème était plutôt de l’ordre de l’humiliation : certains qui vivaient extrêmement mal un entretien professionnel ; d’autres, dans une réunion de service, avaient été complètement déjugés par leur hiérarchie. Des gens qui ne savaient plus comment réagir. Des gens qui se retrouvaient, du jour au lendemain, sans travail. Je me souviens de deux collègues, l’un que l’on accusait de harcèlement moral, l’autre de conduite homophobe. Comment répondre à ce type de sollicitation quand on a une formation initiale d’ingénieur généraliste complétée par de l’expérience managériale ? Ces sollicitations viennent par le canal syndical interne et, de fait, ne concerne qu’une partie minime des salariés. Il y a d’autres canaux que le syndicat : le psychologue, le psychiatre, la médecine du travail. Il y a le canal hiérarchique mais ce n’est pas celui qui est utilisé le plus souvent. L’aspect collectif doit être aussi questionné : comment dans ces situations remonter aux causes structurelles de l’organisation ou du management ? Comment la CFDT a-t-elle pris en charge ces questions de violence et de harcèlement moral ? En fait, ce sont des militants qui se sont sentis impliqués individuellement ; ils ont fondé, pour certains, des associations, en parallèle de la section syndicale ; d’autres ont consolidé au fil de l’expérience leur pratique syndicale : ce fut mon cas. Il n’y a pas eu vraiment de mouvements d’ampleur consistant à s’organiser par rapport à ce problème. On a fait le travail de base nécessaire en matière de suivi juridique ou de formation syndicale, mais ça n’a pas été vraiment une porte d’entrée pour questionner le travail.

11

Marie-France HIRIGOYEN : Effectivement, les syndicats, au départ, étaient en dehors de cette problématique. Ils se sont intéressés à ce sujet après, parce qu’ils ont été un peu obligés de le faire. C’est venu, au fond, par le biais de la maladie. Ce que j’entends quotidiennement avec mes patients, c’est un manque de reconnaissance, même si ce n’est pas du harcèlement, un manque de respect, un manque de sens : « A quoi ça sert ce que je fais ? »

12

Jack BERNON : C’est vrai qu’il a fallu une loi pour qu’on aborde cette question sur le plan collectif. Il s’agissait de décliner en droit français la directive européenne sur l’évaluation des risques. La transposition date de 1991 mais on s’est bien gardé d’en mettre en place les applications. On a attendu 2001 pour arriver à quelque chose. Et là, du coup, il y a eu un appel d’air. Il y a eu la loi de 2002 sur le harcèlement. Il y a eu le décret sur l’évaluation des risques qui rendait la loi de 91 applicable. On a eu une configuration juridique propice pour dire aux entreprises : « Maintenant, il faut agir et c’est de votre responsabilité ». Et pour bien signifier que c’était de leur responsabilité, une terminologie s’est imposée ce n’est pas nous qui l’avons proposée : elle était dans la littérature celle de risques psychosociaux. Qui dit risque dit obligation de l’employeur de prévenir ce risque. Une obligation de résultat : ça, c’est dans la loi. Qui dit risque, dit aussi prévention : il faut essayer d’anticiper le risque et donc faire de la prévention. Le mot risque renvoie bien non à la responsabilité individuelle mais à la responsabilité collective, à celle de l’employeur. Cette appellation de risque psychosocial a eu, à ce moment là, toute son utilité pour opérer cette bascule de la vision individualisée qui était en train de s’installer à une vision collective, et bien poser la responsabilité des organisations. A l’ANACT, nous avons beaucoup insisté sur ces points. Les organisations syndicales ont repris et, finalement, aujourd’hui, on en est à trouver des méthodes pour pouvoir inscrire les risques psychosociaux dans le document unique.

13

Marie-France HIRIGOYEN : La règlementation est importante mais je crois que si on veut que quelque chose change et que les personnes soient bien au travail, la première chose, vraiment, c’est de leur donner du sens. Les jeunes ont envie de travailler et ont envie de bien travailler. C’est ça la difficulté. Finalement, ces harcèlements, ce stress, ces souffrances au travail, ce sont des personnes qui avaient énormément envie de travailler, de bien travailler, et qui ont été mises dans des conditions où elles ont eu l’impression qu’elles ne pouvaient plus bien travailler. Leur redonner du sens, c’est leur permettre de bien travailler.

14

Laurent MAHIEU : Il y a aussi de moins en moins de temps collectif. Il n’y a pas vraiment d’études scientifiques pour le dire sauf, peut-être, certaines enquêtes européennes et françaises. Où est l’espace de dialogue pendant le temps de travail ? Pour prendre les décisions ? Pour analyser ce qui s’est passé et pour corriger ? Où est le temps collectif pour se mettre d’accord sur les marges de manœuvre, parce que tout ne peut pas être écrit à l’avance ? C’est important, cette question de l’espace, du dialogue. J’ai retenu aussi de mon expérience la question de la solitude du manager : face à l’un de ses collaborateurs qui ne semble pas aller bien, il ne sait pas trop que faire. Peut-être qu’une autre personne, dans l’entreprise, a vu que ce collaborateur n’allait pas bien. Mais, globalement, dans le boulot, on n’en parle pas, on fait comme s’il allait bien. On a mis en place, expérimentalement, des équipes, qu’on appelait équipes techniques de prévention. C’était plutôt un collectif de managers directs ou collatéraux, de personnes de la filière RH, de gens du service de santé au travail, qui se voyaient de temps en temps, qui essayaient d’échanger leur impression, de croiser leurs regards. Mais, après, c’était le professionnel ad hoc qui allait prendre la personne en charge. A la CFDT Cadres, nous avons mis en place, à notre mesure, un service pour nos adhérents qui sont confrontés à des dilemmes professionnels, quand des contraintes tombent en même temps, ou qu’il leur faut prendre une décision en cohérence avec des systèmes de valeurs. On a donc mis en place un service téléphonique et outillé quelques personnes pour cela. Elles ont fait un travail collectif pour être en capacité de poser les bonnes questions et aider à cheminer l’adhérent qui est confronté à ça dans sa vie de travail. On a appelé ce service « Dilempro » pour « dilemmes professionnels ». La possibilité de pouvoir passer un quart d’heure ou deux fois trois quarts d’heure avec quelqu’un qui vous aide à cheminer. C’est réservé à nos adhérents.

15

Marie-France HIROGOYEN : Ce que je trouve intéressant dans cette démarche des « dilemmes pro », c’est d’avoir des interlocuteurs pour parler justement des dilemmes, pour réfléchir par quels bouts les prendre. Qu’on sorte de la voie hiérarchique : « J’en parle à mon chef, qui en parle à son chef, etc. » Là, il y a des interlocuteurs différents et on pose la question sans responsabiliser la personne, sans culpabiliser personne.

16

Laurent MAHIEU : Dans mon organisation, on s’occupe plus particulièrement des cadres. Et on est interpellé par les cadres : « Dites donc, moi, je suis manager. Je suis adhérent CFDT. C’est quoi aujourd’hui mettre en place un management CFDT ? Est-ce qu’on peut le définir ? » On a beaucoup de demandes de ce genre. Ils se posent vraiment ces questions de déontologie professionnelle, de cohérence avec les valeurs de leur syndicat. Et puis, après les valeurs, ils cherchent à mettre en place des processus d’action congruents. Nous allons travailler cette question, celle du management socialement responsable. Et puis, avec le harcèlement moral, il y a la question du lanceur d’alerte, de celui qui signale le harcèlement et qui est protégé par la loi. La question de la protection du lanceur d’alerte des cas de harcèlement sexuel se pose aussi. On a maintenant la protection du lanceur d’alerte dans les problèmes de pollution. Nous souhaitons pouvoir agir de façon plus large, sans enfermer les gens dans un anonymat et dans la délation. Il faut avoir des processus responsabilisants. Je pense que cette voie doit être explorée. Mais il ne faudrait pas se limiter à l’alerte mettant en cause la responsabilité individuelle d’un acteur professionnel dans le monde du travail. Il y a aussi les responsabilités collectives, celle de l’entreprise. Pour les risques psychosociaux, la CFDT a proposé qu’on réfléchisse à la mise en place d’un droit d’alerte sur les risques différés. Là, en cas de dangers avérés, il faudrait qu’on puisse peser avec un véritable outil d’alerte. Qu’on ne soit pas réduit à la grève. Il faut qu’on puisse s’alerter mutuellement : « Attention, on est en train de dériver sur certains dispositifs». On n’a pas pu l’intégrer dans l’accord national interprofessionnel sur le stress. Peut-être qu’on pourra l’intégrer dans la prochaine négociation qui démarre sur la prévention de la violence. Parallèlement aux dispositifs d’alerte, on a également réfléchi sur les espaces de dialogue : comment réinstaller des espaces de paroles dans les périodes critiques, critiques au sens du chemin critique d’un projet, mais aussi critiques au sens des situations lourdes à démêler.

17

Jack BERNON : Au regard de notre expérience _ nous avons fait, au réseau ANACT, plus de cinq cents interventions en entreprises sur ces questions de risques psychosociaux _, il me semble également que c’est une question de paroles. Marie-France HIRIGOYEN l’a bien montré dès le début des années 90. De la parole, il faut en mettre. Cela veut dire que les quatre acteurs de l’entreprise, les représentants du personnel, le management, la direction et les salariés, à un moment donné, se mettent d’accord. C’est un point important. Il faut qu’il y ait de la parole partagée, collective, quitte à ce qu’on se confronte, mais au moins qu’il y ait des espaces d’échanges pour savoir comment on va s’y prendre. En ce moment, il y a une négociation sur les risques psychosociaux : en fait, c’est d’abord du dialogue pour réinterroger l’organisation. Le rôle du Comité d’Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail est évidemment très important dans les entreprises où il existe. Dans les plus petites, ça devient déjà un petit peu plus difficile, parce qu’il n’y a pas beaucoup de représentants. Mais on voit bien comment là, comme ailleurs, on a besoin de dialogue. On ne régule pas les risques psychosociaux, on ne les traite pas sans qu’un espace de dialogue soit construit et sans qu’on s’en donne le temps. Parce qu’avant de délibérer sur ce que nous appelons, dans notre jargon, les situations qui posent problème et qui sont, véritablement, des situations critiques à l’intérieur de l’entreprise, il faut les avoir fait émerger, il faut avoir pu les extirper de la réalité de l’organisation qui les a générées.

18

CR : Pour conclure, quelles seraient les enseignements à tirer de ces expériences ou les recommandations à proposer aux managers ?

19

Jack BERNON : Ma propre réflexion m’amènerait à conclure sur le temps ; c’est la grande question des entreprises. Elles sont dans l’urgence. Le discours de l’entreprise, c’est l’urgence. Ce sont les délais, les horaires. Mais à côté de ce temps de l’entreprise, il y a le temps humain. L’entreprise, aujourd’hui de plus en plus, c’est un changement permanent. On change de logiciel, de procédure, de logo, de matériel. On change de dirigeants aussi, puisque le turn-over des dirigeants est un point important. Et en face, on a le temps humain et on se lamente : « Les gens résistent au changement ». En fait, tout le monde est d’accord pour le changement. Simplement, il faut avoir le temps de s’adapter, le temps de faire les apprentissages. On n’apprend pas à conduire parce qu’on a lu le code de la route. On apprend à conduire parce qu’on fait l’apprentissage de la conduite. Même si on connaît le code la route par cœur, on ne sait pas conduire. On voit donc bien l’importance de l’apprentissage. Mais si, sans arrêt, le discours se modifie, les personnes n’ont plus la possibilité de mener leur apprentissage et, à ce moment-là, elles sont déstabilisées et peuvent sombrer. La question centrale se situe dans le temps du changement dans les entreprises, face au temps que les hommes et les femmes au travail ont besoin pour pouvoir s’adapter. Qu’on ne parle plus de résistance au changement. Qu’on les associe et qu’on leur donne le temps !

20

Laurent MAHIEU : Pour rebondir sur le temps, je dirais qu’en tant qu’acteur syndical, si l’urgence de négocier dans les grandes entreprises un accord sur le stress est imposée par le Ministre, il nous semble plus urgent encore, avant de négocier l’accord, de se donner du temps pour réfléchir à la méthode de négociation et au calendrier. L’important est-il d’avoir bouclé l’accord le 1er février ou de s’être mis d’accord sur une bonne méthode de travail, qui va favoriser très certainement des modes d’apprentissage ? Ce n’est pas la même chose que de négocier 3 % d’augmentation sur les salaires que de mener une négociation sur la prévention du stress. On voit bien qu’au fond ça n’a rien à voir alors que ce sont les mêmes acteurs syndicaux et d’entreprise qui négocient. Nous aussi, avec nos collègues militants, nous avons à faire l’apprentissage de ce travail de négociation et puis à installer, une nouvelle façon de travailler au sein de nos instances. L’instance, c’est quelque chose d’extrêmement stable, parfois un peu trop stable. La question, c’est de savoir comment la décentrer ou la déstabiliser pour approcher cette nouvelle réalité du travail. C’est sûrement une question à travailler. Et puis le dernier point pour nos collègues d’encadrement que je représente : on a réfléchi ces dernières années, sur le soin que nous devrons prendre dans notre travail d’encadrement. Qu’est-ce que ça veut dire prendre soin de ses collaborateurs, prendre soin de ses projets, prendre soin du collectif ? C’est un peu compliqué, de prime abord, mais c’est sans doute quelque chose qui a assez de sens pour aider les collègues à avancer dans leurs propres réflexions.

21

Marie-France HIRIGOYEN : Je constate qu’à vouloir trop bien faire, à vouloir gagner de plus en plus en efficacité, y compris dans le soin des personnes, on a multiplié, finalement, les procédures et, à force de multiplier les procédures, on a oublié l’humain. Les évènements récents, en particulier les suicides sur les lieux de travail, ont montré que ce n’est pas avec des procédures que l’on peut régler le problème des personnes. Les réponses qu’on apporte maintenant, c’est au fond, réintroduire l’attention aux personnes, accepter la variabilité des personnes, par exemple que chacun ne s’adapte pas au changement avec la même vitesse. Tenir compte de ces éléments personnels, accepter les personnes telles qu’elles sont, et, sans multiplier les procédures, on trouvera des solutions.

Notes

[1]

Hirigoyen M.F., 2001, Malaise au travail. Harcèlement moral : démêler le vrai du faux, La Découverte Syros

[3]

Nous remercions Ginette AUFFRAY pour son aide : ginette.auffray@laposte.net

Pour citer cet article

Avec Bernon Jack, et Hirigoyen Marie-France, etMahieu Laurent, « La violence psychologique au travail », Humanisme et Entreprise, 1/2010 (n° 296), p. 1-8.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-1-page-1.htm
DOI : 10.3917/hume.296.0001


Pages 1 - 8 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback