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Humanisme et Entreprise

2010/1 (n° 296)


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Cet article s’inscrit dans une optique préventive de la violence psychologique au travail. Notre but est de contribuer à une réflexion qui sensibilise au repérage de ses « formes premières », en apparence anodines et sans véritables conséquences. La violence, contrairement à l’agression, est un phénomène qui exige un temps plus ou moins long pour être reconnu (Pahlavan, 2002). Ses déclencheurs, tout comme ses indices, sont difficiles à saisir immédiatement tant pour ses victimes que pour ses témoins. D’ailleurs le temps nécessaire pour réaliser que ce que les premières subissaient ou ce à quoi les seconds assistaient, n’était pas normal, ne pouvait plus être banalisé, est couramment évoqué. Tous mentionnent l’impossibilité de dire précisément par qui, par quoi, ou comment tout cela s’était déclenché. Cet aspect insidieux de la violence n’est pas directement pris en compte dans ses définitions habituelles. Par exemple, il est très courant de dire que la violence au travail renvoie aux actions et comportements de collègues et/ou de supérieurs qui portent atteinte à la dignité et à l’intégrité psychologique et physique de l’individu. Parfois, on précise qu’elle peut se manifester de manière subtile (des regards hostiles, des conversations qui s’interrompent), mais aussi de manière plus évidente (des remarques négatives insolentes, une dépréciation publique) ; cependant on ne dit généralement rien sur la difficulté d’identification de ses « formes premières ».

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La psychologie sociale permet d’aborder cette question en référence à son principe fondateur selon lequel autrui est une nécessité vitale. En effet, si nous naissons dépendants des autres, nous passons notre vie à être interdépendants. Nous le sommes en toutes situations, autant dans la violence que dans l’harmonie, autant au travail qu’à la maison ou dans la rue. Comprendre l’interdépendance, ses fonctions et ses formes quotidiennes, permet de nuancer une tendance forte à individualiser, personnaliser aussi bien le diagnostic de violence psychologique que l’analyse de ses conséquences. Cette tendance occulte le fait que la violence psychologique au travail se construit dans une logique collective et quotidienne, imposée en grande partie par la situation. Elle n’affecte pas seulement « les plus fragilisés » en encourageant « les plus pervers », elle affecte tout un chacun. Ainsi, la psychologie sociale permet de rendre lisibles certains phénomènes traversant les débats actuels sur la violence et la souffrance au travail : la perte de sens du travail, la dissolution du lien social et l’affaiblissement des formes spontanées de régulation sociale. Leurs mécanismes psychologiques restant mal connus, ils demeurent difficiles à traduire dans une action managériale préventive quotidienne. Notre objectif est d’aider à les aborder.

1 - Le sens

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On parle souvent de la perte de sens du travail. Les illustrations en sont nombreuses et les conséquences suffisamment importantes pour qu’on en vienne à s’interroger sérieusement sur ses causes et les façons de redonner du sens au travail. La complexité d’une telle interrogation décourage souvent la recherche de réponses en termes de pratiques managériales quotidiennes. Sans connaître par quels processus s’établit la construction de sens, il est difficile de voir en quoi ce qu’on fait ou ne fait pas, ôte ou redonne du sens au travail. Outre l’aspect philosophique auquel renvoie la construction du sens, il est possible d’apporter quelques réponses simples en lien direct avec les pratiques managériales. Elles attirent l’attention sur deux faits. Le premier est que donner du sens répond à notre besoin de dissiper l’ambigüité ou l’incertitude. Le second est que dans ce processus, par l’information qu’il fournit, autrui joue un rôle prépondérant.

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Il est bien établi que nous agissons selon le sens que nous donnons à la situation. En effet, la réalité, quelle qu’elle soit, est toujours appropriée par les individus. Autrement dit, elle n’existe que « représentée ». Plus la situation est ambigüe et complexe, plus ses représentations, c’est-à-dire les théories, les hypothèses que les individus élaborent à propos de sa nature, sa finalité, des moyens à mettre en œuvre pour lui faire face et les comportements nécessaires à l’efficience, sont prégnantes. Ce sont elles et non pas les caractéristiques dites « objectives » de la situation qui guident ensuite les comportements. L’étude désormais classique d’Abric (1971) illustre bien ce point. Ce chercheur a demandé à des groupes de quatre personnes de réaliser soit une tâche de résolution de problème, soit une tâche de créativité. En choisissant des tâches suffisamment complexes pour que leur nature « objective » ne soit pas évidente, il a induit leur représentation en suggérant que leur réalisation exigeait ou bien une pensée rigoureuse (représentation « problème »), ou bien une pensée intuitive (représentation « créativité »). Ses résultats montrent que la dynamique du groupe (sa structure de communication et le type d’échanges) a été déterminée par la représentation de la tâche et non pas par sa nature « objective ». Indépendamment de la nature de la tâche, la représentation « créativité » a favorisé la mise en place de structures de communication non centralisées et des activités propices aux productions plus hétérogènes et plus originales, tandis que la représentation « problème » a généré des structures de communication centralisées et des activités de contrôle.

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Ce même besoin de dissiper l’ambiguïté concerne aussi nos états internes tels que les réactions physiologiques qui jouent un rôle important dans le ressenti des émotions. Il s’avère qu’elles ne sont pas spécifiques, c’est-à-dire que les mêmes réactions (par exemple l’augmentation de la pression sanguine, des rythmes cardiaque et respiratoire) sont liées à des émotions différentes. Dans une expérience fort judicieuse, Schachter et Singer (1962) ont montré que des individus ne pouvant pas s’appuyer sur ces seuls indices internes (réactions physiologiques) utilisent des indices externes, dont le contexte social, pour déterminer la nature de leur état émotionnel. Plus précisément, ils ont montré qu’un individu dont l’état physiologique était manipulé expérimentalement par une injection d’adrénaline, peut ressentir de la joie ou de la colère en fonction du contexte social dans lequel il est placé (ici la présence d’un complice de l’expérimentateur qui se comportait de manière euphorique ou agacée). Cette expérience suggère que ce que nous avons l’habitude de considérer comme le domaine le plus « privé », le plus singulier de tout un chacun, est de fait sous la dépendance des autres (pour une présentation plus complète voir Coudin et Paicheler, 2002, p.13).

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Nous voyons que le décodage de nos sensations ou ressentis dépend en grande partie d’autrui (individu ou groupe) qui nous sert de cible de comparaison. En général, les autres deviennent « signifiants » lorsqu’ils sont perçus comme partageant le même sort que nous, vivant ou connaissant bien la même situation. Reconnus à ce titre, ils participent explicitement ou implicitement à dissiper l’ambiguïté et, de ce fait, à créer du sens.

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Toutefois, si le sens donné à la situation ou à un ressenti se construit en fonction de l’information dont nous disposons, de nos expériences passées et de nos appartenances sociales, il fait également l’objet d’une « validation sociale » par un partage avec les autres. C’est à ce titre qu’il est aussi une construction sociale et collective. Autrement dit, « validée » car confirmée ou soutenue par les autres, « nos semblables » et/ou « différents », notre propre lecture de la situation change de statut. Une idée qui « m’est venue à l’esprit », un « vague sentiment », va se transformer en une sorte de « vérité », d’« objectivité » et résistera dès lors au changement. Si une tâche de résolution de problème s’est transformée dans l’étude d’Abric en une tâche de créativité, c’est bien parce que sa représentation a été partagée par le groupe.

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Les investigations plus récentes de la psychologie sociale dans le domaine des émotions sont particulièrement pertinentes sur ce point (Niedenthal, Krauth-Gruber, et Ric, 2008). Leurs résultats montrent que les individus qui partagent le même environnement professionnel et qui sont exposés aux mêmes conditions de travail ont tendance à percevoir et à évaluer les événements de la même manière et, plus important encore, à ressentir des émotions similaires. Ils convergent non seulement sur le plan du jugement, mais également sur le plan de l’humeur ou des ressentis émotionnels. L’étude de Totterdell, Kellett, Teuchman, et Briener (1998) menée auprès de 13 équipes d’infirmières l’illustre très bien. Ces chercheurs ont demandé à des infirmières de rapporter quotidiennement, pendant trois semaines, leurs appréciations concernant la charge de travail, les difficultés rencontrées, l’engagement de leur équipe, son climat et leurs propres humeurs ou ressentis émotionnels. Les résultats montrent que ces derniers étaient similaires aux humeurs et ressentis émotionnels rapportés par leurs collègues présentes les mêmes jours. De plus, l’analyse plus détaillée de ces rapports a permis de constater que cette convergence émotionnelle ne pouvait pas être entièrement attribuée aux charges et difficultés dans le travail, c’est-à-dire aux mêmes événements déclencheurs.

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Si la convergence émotionnelle peut se faire par le biais du processus de comparaison sociale que nous venons d’évoquer, elle peut se faire aussi par le processus de contagion émotionnelle. Dans le premier cas, les émotions exprimées par les autres « signifiants » (leurs paroles, leurs expressions faciales, posturales, vocales) sont traitées comme une information sociale qui renseigne sur les émotions appropriées dans la situation, par rapport à un événement déclencheur. Dans le second cas, il s’agit des processus automatiques et inconscients d’imitation des expressions faciales, posturales et vocales des autres « signifiants ». N’est-ce pas le cas quand, sans nous en rendre compte, nous levons la voix face à un interlocuteur qui parle fort, et nous la baissons face à quelqu’un qui chuchote ? Des phénomènes semblables se produisent à propos d’autres comportements expressifs. Imités, ils vont, via des processus de rétroaction faciale et posturale, induire des émotions similaires à celles du modèle observé. Ainsi, regarder quelqu’un exprimer sa joie, sa colère ou sa tristesse, faire comme lui sans s’en rendre compte, et par exemple remonter les coins des lèvres, froncer des sourcils ou voûter les épaules, peut suffire à induire l’état émotionnel associé à cette expression.

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La convergence émotionnelle qui n’a rien d’un « effet de mode », contribue fortement au climat émotionnel d’une équipe. On comprend mieux l’importance de ce climat lorsqu’on réalise que les émotions remplissent une importante fonction d’ajustement et peuvent donc affecter autant le fonctionnement relationnel que les performances, et ceci aussi bien sur le plan individuel que collectif. C’est ce que montre l’étude de Barsade (2002) consacrée à l’analyse de l’impact de la convergence émotionnelle sur le comportement et la performance d’un groupe de travail. Les participants, tous étudiants en école de commerce, devaient simuler une situation de prise de décision managériale concernant la distribution de bonus aux employés. En groupe de trois à cinq personnes, ils devaient chacun défendre leur candidat. Dans chaque groupe se trouvait un complice de l’expérimentateur qui était soit plaisant (enthousiaste, chaleureux), soit déplaisant (hostile, irritable). Les résultats révèlent que l’humeur des participants se trouvant en présence d’un compère plaisant devenait plus positive et celle des participants se trouvant en présence du compère déplaisant plus négative. De plus, cette convergence des émotions positives favorisait la coopération, diminuait les interactions conflictuelles et augmentait la satisfaction des participants à propos de leur performance lors de la discussion. La convergence des émotions négatives, déplaisantes avait des effets inverses.

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Comme nous venons de le voir, la question du sens intervient lorsque nous nous trouvons face à une incertitude. Qu’elle soit liée à la situation, à la tâche ou à nos états internes, en cherchant à la dissiper, consciemment ou non, nous sommes dépendants d’un autrui qui partage le même vécu. Le succès de certains managers ou la reconnaissance de leur leadership réside souvent dans le fait qu’ils donnent l’impression de bien connaître le travail des gens qu’ils dirigent, de vivre la même situation qu’eux. Lorsqu’on regarde comment ils y parviennent, on découvre sans surprise qu’ils sont « proches du terrain », se donnent la peine de s’y rendre régulièrement, rencontrent les gens, les écoutent et leur parlent. Ce type de pratique qui permet de saisir notamment le climat émotionnel, semble moins dans l’air du temps. Derrière la spécialisation ou la fameuse course à la rentabilité évoquée parfois pour justifier leur abandon, se cache aussi la méconnaissance de l’ensemble de ces mécanismes simples.

2 - Le lien social

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La dissolution du lien social est une autre grande question dont on parle beaucoup à propos de la violence psychologique au travail, notamment en rapport avec l’organisation du travail. Comme précédemment, il peut être difficile de repérer ce qui, dans les pratiques managériales quotidiennes, risque de contribuer à la dissolution du lien social et, de ce fait, à la violence au travail sans en connaître ses principales fonctions et quelques mécanismes psychologiques sous-jacents.

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Indépendamment de sa nature (lien de filiation, de participation, de participation organique, de citoyenneté), le lien social remplit deux fonctions principales : la protection et la reconnaissance (Paugam, 2008). La protection renvoie à l’ensemble des supports mobilisables face à différents aléas de la vie (« sur qui puis-je compter ? »). La reconnaissance renvoie à toute interaction sociale qui fournit à l’individu une preuve de son existence, de sa valeur ou de son utilité aux yeux des autres (« pour qui est-ce que je compte ? »). Ces fonctions sont fondamentales pour l’estime de soi, c’est-à-dire une évaluation de ce qui nous caractérise et nous identifie. En effet, si chacun possède tout un ensemble de connaissances et/ou de croyances le définissant (cf. le concept de soi), il ne se limite pas à emmagasiner ces connaissances, il s’auto-évalue. On ne se contente pas de se voir comme manager ou comme psychologue, on se perçoit aussi comme « bon » manager, « mauvais » psychologue, etc. Ainsi, non seulement on possède un soi, mais on possède un soi que l’on juge « positif » ou « négatif ». Dans la mesure où l’on s’évalue positivement, on possède une estime de soi dite « élevée » ou « positive ». Il est évident que dans tout ce que nous « savons » sur nous-mêmes, certains éléments sont plus pertinents que d’autres. Leurs évaluations le sont aussi. Si le soi concernant le travail est central car le travail nous apporte un statut social, il n’y a rien de plus déroutant ou destructeur pour un individu que d’avoir l’impression de ne compter pour personne et de n’avoir personne sur qui compter au travail. Ce sentiment est particulièrement mis à l’épreuve dans les situations difficiles, ambiguës ou inconnues, c’est-à-dire dans les situations où nous avons particulièrement besoin d’autrui pour construire et valider notre lecture de la situation et/ou de nous mêmes.

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De fait, les travaux sur l’attraction interpersonnelle montrent que les coûts associés à la satisfaction des besoins de reconnaissance et de protection (cf. considération positive) la déterminent en grande partie. Tesser et Cornell (1991) se sont interrogés sur le coût que peut représenter l’investissement dans une relation avec les proches. Dans une expérimentation simple et astucieuse, ils ont montré que nous apprécions les qualités des personnes proches à condition qu’elles nous permettent de préserver notre ego. Les participants de leur étude échouaient à une tâche qui était ou bien très pertinente pour leur estime de soi, ou bien peu pertinente. La moitié d’entre eux se trouvait dans une condition où l’on s’arrangeait pour rehausser leur estime de soi suite à cet échec, la moitié dans une condition où l’on ne le faisait pas. Ensuite ils pouvaient aider un proche ou un inconnu qui effectuait la même tâche en lui fournissant des indices plus ou moins faciles pour qu’il réussisse. Dans la condition où l’estime de soi des participants était rehaussée suite à cet échec important, ils donnaient autant d’indices pour réussir la tâche aux proches qu’aux inconnus. Dans la condition où leur estime de soi n’était pas rehaussée, lorsque la tâche avait une faible importance pour eux, ils aidaient davantage les proches que les inconnus. En revanche, lorsqu’elle avait une forte importance, ils aidaient davantage les inconnus que les proches.

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Cette tendance à préserver l’auto-évaluation de soi se manifeste aussi bien dans les relations symétriques qu’asymétriques. On connaît tous, ou on a tous entendu parler, d’un chef d’équipe qui reconnaît plus facilement des qualités aux personnes externes à son équipe et s’entend mieux avec elles qu’avec ses propres collaborateurs. Ce faisant, il a et donne l’impression de reconnaître les autres et d’être reconnu par eux, mais il n’apporte pas ou peu de reconnaissance et de protection à ses collaborateurs proches. Il est fort probable qu’en retour il en recevra peu de leur part. Car chacun veille au respect de la règle de réciprocité. Cette règle permet d’anticiper et de réguler les relations sociales tout en prenant en compte les bénéfices et les contrariétés ou désagréments inhérents. Chaque relation sociale est ainsi liée à un « standard de comparaison », c’est-à-dire à une sorte de référence par rapport à laquelle nous anticipons et évaluons la qualité de la relation. Obtenir moins par rapport à l’attente et aux investissements représente un coût ; obtenir plus représente un gain.

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Si le lieu de travail n’est pas forcément un lieu d’amitié ou de camaraderie, on oublie trop souvent que c’est un lieu d’accueil et de socialisation où s’expriment et s’apprennent les formes élémentaires de la sociabilité. Moyens d’expression du respect, c’est-à-dire de la reconnaissance et de la protection d’autrui, les formes élémentaires de sociabilité ne permettent cependant pas de supprimer les conflits ; tel n’est pas leur rôle. Elles permettent de les circonscrire en les « dé-personnalisant » et à ce titre, de protéger l’individu contre l’atteinte à sa dignité et/ou à son intégrité psychologique. La politesse en fait partie. Si, elle fait l’objet de suspicion, voire de rejet, c’est surtout par crainte que « le paraître prime sur l’être » et que la conformité se fasse au détriment de la singularité. Picard (1998) résume très bien à la fois l’importance de la politesse et la vigilance que l’on doit avoir à son égard : « C’est une sorte d’éthique de la relation sociale. Elle s’intéresse essentiellement à l’apparence, mais elle n’interdit pas les valeurs qu’elle prône à un niveau plus authentique » (p. 83). Très difficile à conceptualiser et à théoriser, la politesse possède néanmoins une théorie proposée par Brown et Levinson (1987). Complexe en soi, faisant l’objet de nombreuses critiques (pour plus de détails, voir Filisetti, 2009), elle illustre très concrètement comment notre sensibilité à reconnaître et à protéger autrui peut se traduire par notre comportement verbal de politesse. Afin de l’illustrer, imaginons que nous entrons dans le bureau d’un collègue pour travailler avec lui. Malgré un froid glacial, sa fenêtre est grande ouverte. Selon Brown et Levinson, dans cette situation nous aurons le choix entre cinq possibilités : ne rien dire, dire « Ferme la fenêtre ! », dire « Que dirais-tu d’une fenêtre fermée ? », dire « Pourrais-tu m’accorder une faveur et fermer la fenêtre ? » et dire « Il fait froid, non ? ». Chacune de ces possibilités illustre une stratégie de politesse. En allant de la moins polie à la plus polie, elles varient quant à la liberté d’action que nous laissons à notre collègue (cf. sa reconnaissance) et quant à l’opportunité que nous lui offrons de se montrer attentif à notre égard afin d’éviter une éventuelle critique de notre part ou un conflit (cf. sa protection). Ainsi, on comprend mieux pourquoi ne rien demander peut parfois constituer une offense dans une relation sociale.

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Chaque fois que le groupe de travail échoue à exprimer la reconnaissance et la protection à l’égard de ses membres, il met à l’épreuve le lien social. Basé en grande partie sur la confiance dans la satisfaction des attentes et des besoins réciproques en matière de protection et de reconnaissance, le lien social exige un temps assez long tant pour s’installer que pour se dissoudre. Il ne se décrète pas, même si on peut décréter le droit à la reconnaissance et/ou à la protection, définir ses formes et ses limites, les modifier en fonction de l’évolution de la société.

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Pour cette raison, le lien social est au cœur du groupe de travail entendu comme communauté d’action mais aussi de pensée. S’il est fondamental de le maintenir c’est que le groupe de travail joue un rôle essentiel de médiation entre l’individu et la situation de travail. Comme l’affirment les psychosociologues du travail, le groupe de travail constitue un cadre indispensable à la régulation des contraintes de travail. Le groupe auquel il est fait ici référence renvoie à un collectif par opposition à un agrégat d’individus. C’est dire que ce qui est déterminant n’est pas la coprésence mais la coopération déployée et le sentiment d’appartenance qui lient chacun aux autres dans une unité de travail (Lhuillier, 2006).

3 - Les formes spontanées de régulations sociales

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A la question de ce qui régule la circulation, on répond sans hésitation que c’est le code de la route, sa connaissance, et tout un bataillon d’agents qui veillent à son respect. On ne répond pas aussi aisément à la question de ce qui régule notre fonctionnement dans un collectif ou dans un groupe. Et pour cause, ce code-là n’est jamais entièrement explicité même si chacun est tenu à la fois à le respecter et à le faire respecter.

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Pourtant chaque groupe définit ses normes, c’est-à-dire les prescriptions de comportements ou d’attitudes attendus, souhaitables et acceptables (Sherif, 1936). Chaque groupe crée ses usages et ses habitudes. Ainsi, il dispose aussi bien de normes dites de valeur (« il est bien de ») que de normes dites de fait (« habituellement », « tous ici » ; Dubois, 2009). En veillant à leur partage et à leur respect, le groupe veille à son identité, à sa cohésion et à son attrait (Drozda-Senkowska, 2006).

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Toutefois, il arrive qu’il échoue dans cette tâche et devienne alors lui-même générateur de déviance. Ce phénomène, appelé « normalisation de la déviance », est caractérisé par une acceptation d’actes ou de décisions erronés, défectueux ou risqués dans le milieu du travail. Ceci découle très souvent d’un « échec de reconnaissance des manifestations déviantes » dû à leur familiarité ou à leur fréquence d’occurrence (Vaughan, 1996). Autrement dit, la normalisation de la déviance intervient lorsque le non-respect de la norme devient une habitude ou un acte routinier. Si dans un premier temps, cette transgression doit être « validée » par le leader, par la suite, son caractère systématique la rend acceptable au sein du groupe de telle sorte qu’elle devient à son tour la norme. Un exemple facile à cerner est celui des horaires de travail au bureau. Lorsqu’un employé occupe un poste, il est initialement informé des heures usuelles de travail. Si au début il quitte son lieu de travail à 19h, le rythme de travail et les impératifs imposés par son employeur vont le pousser à partir un peu plus tard, disons à 19h30. Lorsqu’il remarquera que ses collègues eux aussi restent tard, voire très tard au bureau, il en fera de même tout en considérant que c’est normal de quitter le bureau à 20h30. Le résultat étant qu’une situation exceptionnelle devient typique voire banale.

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Incontestablement, les entreprises sont soumises aux pressions du marché et à la compétitivité. De ce fait, elles sont structurellement amenées à transgresser les règles ou à ne pas respecter les normes. La socialisation au travail passe fréquemment par l’apprentissage de légères transgressions des normes et des règles pour effectuer des tâches routinières (Bensman et Gerver, 1963), et ceci afin d’augmenter la productivité ou d’accélérer certains processus. Les individus sont souvent conscients de ces particularités et sont contraints d’y adhérer. De plus, ils sont sensibles aux motivations et attentes de leurs leaders. Tout ceci a pour conséquence l’acceptation fréquente de transgressions issues de l’organisation.

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Cette situation est d’autant plus délicate que la transgression d’une règle à un niveau inférieur est commise afin de servir un but supra-ordonné pour l’institution (maximiser la productivité, gagner du temps, économiser des ressources). De fait, la responsabilité des acteurs est niée, l’erreur ou la faute commise sont oubliées, et dans une tentative de rationalisation, les déviances par rapport à la norme sont ancrées dans la culture organisationnelle (« ici, on fait comme ça »). La violence psychologique qui en découle est d’autant plus importante que l’individu se retrouve seul face à sa souffrance dans l’incapacité d’expliquer quand, à cause de quoi et/ou de qui elle a commencé.

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Pourtant ce cercle vicieux dans lequel entraîne la normalisation de la déviance paraît assez facile à rompre par le contrôle social. Celui-ci est habituellement défini comme toute communication, verbale ou non, par laquelle les individus montrent à une autre personne qu’ils désapprouvent son comportement déviant, contre-normatif (Gibbs, 1981). Cependant, le contrôle social n’est pas facile à obtenir. Paradoxalement, c’est la présence des autres, dit « l’effet d’audience », qui constitue la principale entrave à sa manifestation. Tout d’abord, du fait de « l’inhibition par l’audience », c’est-à-dire de la peur d’être désapprouvé par les autres « spectateurs ». Ensuite, à cause du processus d’influence sociale, c’est-à-dire de l’interprétation de l’inaction des autres comme indicateur du comportement attendu. Enfin, à cause de « la dilution de responsabilité », c’est-à-dire du partage des coûts d’une non-intervention entre plusieurs personnes (Latané et Nida, 1981).

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Toutefois, si la présence des autres, surtout lorsqu’ils n’agissent pas, inhibe le contrôle social, d’autres facteurs le renforcent. Les individus sont plus enclins à l’exercer lorsqu’ils se sentent personnellement concernés par les conséquences négatives de l’acte déviant, lorsqu’ils accordent une importance particulière à une norme et lorsqu’ils pensent qu’il est de leur responsabilité d’intervenir (Chekroun et Brauer, 2004).

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Il est néanmoins évident que si le contrôle social s’avère un élément important pour contrer, et par là même prévenir les comportements déviants, notamment les incivilités, son exercice peut donner lieu à des réactions excessives. Les rituels d’intimidation publique que la plupart des groupes finissent par pratiquer en sont un exemple. Souvent utilisés afin de rappeler les normes du groupe à la fois au membre « déviant » et à l’ensemble du groupe, ils fondent leur pouvoir régulateur sur la honte qui, comme la culpabilité, appartient aux émotions fortement liées à l’auto-évaluation. Plus précisément, ces rituels d’intimidation renvoient au fait que la honte encourage les comportements permettant d’être accepté par le groupe et décourage les comportements qui conduisent à se faire rejeter par le groupe (Niedenthal, Krauth-Guber et Ric, 2008). Si, comme on peut l’imaginer, ils contribuent à la cohésion du groupe en rappelant les normes et en montrant que le groupe veille à leur respect, répétés de façon récurrente, ces rituels signalent aussi l’inadéquation des normes par rapport à la situation et/ou au fonctionnement du groupe. De ce fait, ils indiquent la nécessité de changer les normes et, si ce changement ne s’opère pas, ils finissent par contribuer à la dissolution du groupe.

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Nous voyons bien que le groupe par son fonctionnement et par ses fonctions pourrait constituer un rempart contre la déviance. Toutefois, il ne faut pas oublier que dans sa manière de la réguler, il ne constitue pas seulement une ressource contre la violence, il y participe aussi. Plus le décalage entre « le dire » et « le faire » est grand, plus l’attrait et le pouvoir de régulation normative du groupe s’affaiblissent. La honte ou la culpabilité de ne pas être à la hauteur du groupe, puissants moteurs d’autorégulation, risquent alors de se transformer en honte d’y appartenir et/ou en culpabilité de ne pas pouvoir ou de ne pas savoir comment changer les choses. L’étude de Bizman, Yinon et Krotman (2002), illustre l’attention que les membres du groupe portent à leur groupe. Ces chercheurs se sont intéressés aux effets de la contradiction entre l’image réelle du groupe (les caractéristiques perçues par ses membres) et entre, d’une part son image idéale (les caractéristiques idéales que ses membres voudraient que le groupe possède), et d’autre part, son image « devoir » (les caractéristiques qu’il devrait posséder). Les premières contradictions (groupe réel/groupe idéal) déclenchent l’abattement (la tristesse, la déception, le désespoir), les secondes (groupe réel/groupe tel qu’il devrait être) l’agitation (la tension, la nervosité, l’appréhension). Aucune ne laisse indifférent.

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Cette étude signale les dimensions du groupe auxquelles chaque leader devrait être attentif. Comme pour l’image de soi, nous savons globalement qui nous sommes, mais nous savons aussi comment nous aimerions être et comment nous devrions être. Les contradictions ou les décalages entre ces trois images nous motivent à changer. Tout laisse croire que le même mécanisme s’applique à nos groupes d’appartenance, si importants pour la définition de notre soi. C’est le cas des groupes de travail dans lesquels nous passons une majeure partie de notre vie, sans avoir toujours la possibilité ou l’opportunité de les changer.

Conclusion

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En partant du principe que comprendre permet d’anticiper, nous avons présenté ici quelques mécanismes psychologiques sous-jacents aux trois phénomènes souvent évoqués à propos de la violence et de la souffrance au travail : la perte du sens du travail, la dissolution du lien social, l’affaiblissement des formes spontanées de régulation sociale. D’une grande complexité, ils sont souvent difficiles à traduire en action managériale quotidienne. Pourtant leurs indices sont facilement repérables au quotidien pour qui y est sensibilisé. Notre discipline, la psychologie sociale permet d’en dévoiler quelques uns. En particulier, elle permet de mieux comprendre à quel point nous sommes interdépendants dans toutes les situations de la vie. Cette interdépendance intervient dans la création du sens que nous donnons à ce que nous faisons et à ce que font les autres, dans l’établissement, le maintien ou la dissolution du lien social et dans les régulations sociales. Tous les mécanismes psychologiques décrits ici impliquent directement ou indirectement autrui, physiquement ou symboliquement présent, singulier ou pluriel. C’est sur cet autrui et sur les relations que nous entretenons avec lui que nous avons proposé de centrer notre regard. Plus prosaïquement, en voulant sensibiliser au repérage des « formes premières » de la violence au travail, qu’avons-nous dit qui permettrait de questionner les pratiques managériales ?

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La connaissance des seuls facteurs objectifs de la situation ne permet pas de prédire les comportements. Plus les situations sont complexes ou ambigües, plus leurs représentations et non pas leurs caractéristiques objectives deviennent prégnantes. Le sens qu’on leur attribue fait l’objet d’une validation par le partage social. Il s’élabore collectivement. L’autrui signifiant, celui qui joue le rôle de référent, auquel on se compare ou qu’on imite, est celui qui est là et avec qui on a réussi à tisser un lien. En résumé, et pour le dire simplement : il est impossible de diriger les gens qu’on ne connait pas et qu’on ne cherche pas à connaître.

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Chercher à les connaître, c’est les reconnaître. Le lien social se dissout lorsqu’il ne remplit plus aucune de ses fonctions, n’apporte ni la reconnaissance ni la protection. Pour ceux, les plus nombreux, pour qui le travail est central car source d’émancipation (Dejours, 2009), ne pouvoir compter sur personne et n’avoir personne sur qui compter est psychologiquement destructeur. Leur estime de soi s’abaisse dramatiquement. Pour cette raison, chacun cherche à se rendre attirant et à attirer les autres vers soi. Toutefois, les relations sociales basées sur la réciprocité aussi bien en ce qui concerne la reconnaissance que la protection, sont subordonnées en grande partie aux calculs des coûts et des gains. Le lieu de travail en tant que lieu d’accueil et de socialisation n’échappe pas à cette règle-là et exige donc que les formes élémentaires de la sociabilité s’y exercent. La politesse en fait partie. Le groupe de travail met à l’épreuve le lien social chaque fois qu’il met en doute ses capacités d’expression de reconnaissance et de protection à l’égard de ses membres. Son leader endosse une partie de cette responsabilité.

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Le groupe de travail, comme chaque groupe, définit ses normes et ses usages. En veillant à leur partage et à leur respect, il veille à son identité, sa valeur et son attrait. S’il est un lieu de validation, de soutien social, il est aussi le lieu de la socialisation. Et à ce titre, il peut devenir générateur de régulation sociale, notamment en exerçant le contrôle social. Toutefois, lorsqu’il n’est plus capable de préserver son cadre normatif, il devient aussi générateur de déviance. Et ceci en particulier lorsqu’il échoue à reconnaître les manifestations de la déviance, il la normalise, la banalise et laisse s’installer la violence. Plus le décalage entre « le dire » et « le faire » du groupe, entre sa réalité et son idéal ou son devoir s’amplifie, moins il devient attractif, pertinent, et plus son pouvoir de régulation s’affaiblit. Ceux qui ont la possibilité ou l’opportunité de le quitter le font, ceux qui ne l’ont pas restent, en s’appliquant à le redresser ou en souffrant.

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Rien de ce que nous avons dit, ne permet d’agir immédiatement. On ne devient pas d’un coup de baguette magique un autrui signifiant, on ne peut soudainement montrer aux autres la reconnaissance, assurer leur protection et encore moins introduire du contrôle social et empêcher les manifestations de déviance. Ces processus sont longs, souvent contraints par la situation. Mais la violence, pour être reconnue, exige elle aussi du temps. Peut-être pouvons-nous espérer avoir contribué à réduire ce temps ?


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Notes

[1]

Respectivement Professeure, Maître de Conférences, Maître de Conférences, Docteur en Psychologie et Maître de Conférences, Laboratoire de Psychologie des Menaces sociales et environnementales, Institut de Psychologie, Université Paris Descartes - ewa.drozda-senkowska@parisdescartes.fr ou genevieve.coudin@parisdescartes.fr

Résumé

Français

La violence au travail se construit dans une logique collective et quotidienne, imposée en grande partie par la situation. Son caractère insidieux réside dans la difficulté d’identification de ses « formes premières », en apparence anodines. S’appuyant sur les concepts et les recherches en psychologie sociale, cet article a pour objectif de sensibiliser à leurs manifestations. Plus précisément, il dévoile quelques mécanismes psychologiques de trois phénomènes qui traversent les débats actuels sur la violence et la souffrance au travail : la perte de sens du travail, la dissolution du lien social et l’affaiblissement des formes spontanées de régulation sociale. Très complexes en soi, ils sont difficiles à saisir et encore plus difficiles à traduire en pratiques managériales préventives quotidiennes. Comprendre comment ils s’installent permet de les repérer et de les anticiper.

Mots-clés

  • construction du sens
  • groupe
  • interdépendance
  • lien social
  • régulation sociale
  • violence au travail

English

In this article we analyze the social dimension of violence in the workplace, a phenomenon that occurs in everyday life and is often situationally determined. The subtlety of the phenomenon contributes to the difficulty in identifying its primary aspects. Based on social psychological research and concepts, we aim to give insights which could help to better detect and recognize its manifestations. Specifically, we present possible socio-psychological mechanisms underlying three oft-debated aspects of workplace violence and trauma : The loss of meaning of work and the weakening of social bonds and any form of social regulation. These complex issues are not yet well-understood and are difficult to identify in managerial practices. Understanding how they develop should facilitate the detection and anticipation of these issues.

Keywords

  • construction of meaning
  • group
  • interdependency
  • social bond
  • social regulation
  • violence in the workplace

Plan de l'article

  1. 1 - Le sens
  2. 2 - Le lien social
  3. 3 - Les formes spontanées de régulations sociales
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Drozda-Senkowska Ewa, Coudin Geneviève, Alexopoulos Théodore, Collange Julie, Krauth-Gruber Silvia, « Comment la violence s'installe au travail... Ses logiques quotidiennes et collectives », Humanisme et Entreprise, 1/2010 (n° 296), p. 25-38.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-1-page-25.htm
DOI : 10.3917/hume.296.0025


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