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Humanisme et Entreprise

2010/1 (n° 296)


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La presse, au cours de l’automne 2009, a abondamment commenté une série de suicides survenus chez France Télécom. Certains au moins d’entre eux semblent imputables à la façon dont les salariés vivaient les changements en cours dans l’entreprise et aux conséquences qui en résultaient pour eux.

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Cette série noire ne saurait être comprise comme un événement isolé. D’une part, France Télécom n’est pas la seule entreprise concernée par le mal être au travail. D’autre part, les suicides ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Ce que l’on observe dans nombre d’entreprises, c’est une montée du stress, que la Caisse nationale d’assurance maladie dénonce aujourd’hui comme l’une des causes majeures des arrêts de travail. Le stress semble ainsi plus particulièrement concerner certaines grandes entreprises qui ont été soumises, au cours de ces dernières années, à des changements d’organisation résultant pour elles de la nécessité de s’adapter, parfois dans l’urgence, à des conditions économiques nouvelles et à un cadre institutionnel différent.

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Ces réorganisations ont un impact parfois brutal sur les conditions de vie au travail de leurs collaborateurs. Indépendamment des questions d’emploi, les rôles, les relations de travail, les habitudes, se trouvent en effet bouleversés ; les savoir faire se trouvent dévalorisés ; ces bouleversements s’inscrivent en outre dans une atmosphère d’incertitude en ce qui concerne l’avenir. Il en résulte souvent, venant des salariés dont l’existence se trouve ainsi impactée, une attitude qui peut aller de la critique des directives qui leur sont imposées à un mal être plus ou moins accentué et à une inquiétude plus ou moins vive face à l’évolution de leur emploi.

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La nécessité pour les entreprises de s’adapter ne saurait être niée. Ce qui est en cause, c’est la façon dont elles s’y prennent. Il s’agit là d’un problème de management. La réussite de leur projet de réorganisation dépend fortement de la façon dont elles en assurent l’accompagnement humain. L’expérience montre que le changement organisationnel ne peut être correctement mis en œuvre en l’absence d’une appropriation minimale par les salariés dont l’activité se trouve ainsi modifiée. Autrement dit, on ne peut réussir le changement contre ceux qui seront ensuite chargés de le mettre en œuvre [2][2] Le présent article est fondé sur les audits de climat....

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« En 1989, mon service a été supprimé ; on m’a dit « faites ce que vous voulez », mais il n’y a eu aucune proposition ; je suis retourné à l’atelier et on m’a rattaché à une équipe travaux ; de nouveau, le service a été supprimé et ça a été pareil, j’ai été mis en « surnombre » ; je suis resté cinq ans au magasin ; on ne m’a jamais proposé quelque chose de sérieux ; j’ai été convoqué aux RH mais je ne savais pas où on m’emmenait ; j’ai fini par me replier sur moi-même ; beaucoup ont été dans la même situation, parmi mes collègues ; il y a une vue d’en haut, qui ne prend pas en compte la vue d’en bas, même si ça ne marche pas ; pour eux, je n’existe pas ; on a été le premier service touché par les réformes, mais on a été le premier d’une longue liste ; heureusement, il y a eu dernièrement un changement de chef de service et le nouveau m’a réaffecté à mon travail d’origine ; mon chef actuel, à son arrivée, a joué carte sur table avec moi ; j’ai demandé un stage informatique et je l’ai eu ; maintenant, j’ai l’impression de servir à quelque chose ; à mon retour dans le service, j’avais à nouveau des repères ; mais mon chef ne sait pas comment il fera quand je partirai, parce que le poste, officiellement, il n’existe pas, si bien que je ne serai pas remplacé. »

« Ils cassent tout » : comment le changement se présente pour les salariés qu’il impacte

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La réorganisation de l’entreprise est le plus souvent conçue en petit comité, d’une façon extrêmement centralisée, ensuite de quoi elle s’impose à tous. Elle se fonde sur une perception globale de la situation à laquelle elle se trouve confrontée et se présente comme le résultat d’une réflexion stratégique. Pour les dirigeants de l’entreprise, elle constitue l’aboutissement d’une démarche qui se veut rationnelle : à leurs yeux, il faut soit changer, soit accepter de disparaître. La décision ayant été prise, celle-ci se trouve évidemment valorisée d’une façon positive ; il s’agit seulement de la mettre en œuvre d’une façon résolue, nonobstant ceux qui n’en auraient pas compris l’urgente nécessité.

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Ce n’est pas ainsi, pourtant, que la ressentent la plupart de ceux qui, en tant que membres du personnel, devront s’adapter en conséquence. Et il arrive fréquemment que, loin de voir dans la réorganisation décidée par le siège une décision positive, dictée par des considérations rationnelles, ils y voient tout au contraire une absurdité et une source de moindre efficacité par rapport aux modalités de fonctionnement qui leur étaient familières. Cette réaction négative relève évidemment de la résistance que provoque a priori tout changement quel qu’il soit. L’être humain déteste en général être dérangé dans ses habitudes et bousculé dans ses certitudes ; la routine a pour lui quelque chose de sécurisant ; et il n’apprécie donc pas qu’on le force à modifier son comportement et ses pratiques. Cet a priori négatif se trouve, s’agissant de l’entreprise, conforté par toute une série de considérations :

  1. Nombre de salariés, tout d’abord, ne comprennent pas les raisons qui ont poussé les dirigeants de l’entreprise à la réorganisation dont ils subissent les conséquences ; ils sous-estiment en effet le plus souvent la portée des circonstances économiques qui l’ont conduite à s’adapter en conséquence ; s’ils admettent volontiers que « les temps sont durs », ils ne voient pas qu’ils pourraient le devenir davantage encore pour l’entreprise, ne disposant pas pour cela des moyens de veille et d’anticipation sur lesquels se fonde la Direction pour fonder ses décisions. Quand ils admettent la nécessité d’évoluer, ils contestent alors le rythme que prétendent leur imposer les dirigeants ; à leurs yeux, ceux-ci vont trop vite par rapport à ce qui serait nécessaire ; ils agissent, leur semble-t-il, dans la précipitation, ne laissant pas au personnel le temps de s’adapter en conséquence et négligeant les conséquences négatives de leur plan, qu’ils semblent vouloir ignorer.

  2. Cette réaction négative se trouve amplifiée par les objections très concrètes auxquelles, à leurs yeux, se heurtent les décisions adoptées par la Direction générale. Celle-ci raisonne globalement. Elle ne voit pas les multiples difficultés pratiques auxquelles il va falloir trouver une solution et qui paraissent vite aux intéressés autant d’obstacles infranchissables ; certaines de ces difficultés peuvent être très réelles, le plan d’ensemble, tel qu’il a été imaginé, entrant en contradiction avec la diversité des conditions locales de sa mise en œuvre ; d’autres ne paraissent insurmontables que pour autant que les intéressés n’ont pas été guidés dans les efforts qui seraient nécessaires de leur part pour les surmonter ; d’autres enfin constituent un prétexte à l’inaction face à une décision qui n’a pas été réellement acceptée dans la mesure où elle a été imposée en fonction de considérations qui n’ont pas toujours été correctement expliquées ou qui vont à l’encontre des intérêts des personnes concernées.

  3. Ces objections se trouvent elles-mêmes amplifiées par les multiples dysfonctionnements qui résultent des tâtonnements auxquels donne lieu nécessairement la mise en œuvre du projet de changement, mais qui sont perçues comme une conséquence de la nature même de ce projet dans la mesure où son bien-fondé est a priori mis en cause. Ne disposant pas des éléments d’appréciation qui leur seraient nécessaires pour mesurer la portée de ces dysfonctionnements et pour contribuer à ce qu’une solution leur soit trouvée, les intéressés y voient alors une « preuve » de la pertinence de leur point de vue et du caractère « irréaliste » des pratiques nouvelles que l’on cherche à leur imposer. Ce point de vue se trouve renforcé par l’absence de prise en considération de leurs suggestions éventuelles d’amélioration. En résumé, les ratés initiaux, durant la période de rodage, apparaissent comme autant de « gâchis » liés à la nature même du projet ; et la fermeté de la Direction générale dans la mise en œuvre de son plan se présente elle-même comme la manifestation d’une obstination aveugle dans la mise en œuvre de solutions erronées, dont la conception n’a pas pris en considération l’expérience pratique des intéressés.

La tendance au« chacun pour soi » : un facteur de désagrégation des collectifs de travail

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Les réformes ainsi décidées d’en haut, puis imposées sans ménagement, ont pour effet de détruire les collectifs dans lesquels l’homme au travail trouvait sa place. Interrogés à l’occasion d’audits de climat social, les salariés sont ainsi nombreux, dans certaines entreprises, à déplorer la disparition progressive de l’esprit d’équipe. Cette évolution résulte en premier lieu de l’évolution des comportements en France, ceci indépendamment de l’organisation du travail. Selon les anciens :

  • les jeunes se contenteraient de faire leurs heures ;

  • ils ne s’entraideraient pas beaucoup,

  • ils ne participeraient pas beaucoup aux festivités organisées dans le cadre de l’entreprise (repas, soirées, pots, etc.) ;

  • l’entreprise aurait cessé pour eux d’être un lieu de vie.

Il y aurait donc là une conséquence d’une tendance beaucoup plus générale. On ne se connaît pas mieux dans l’entreprise que l’on ne se connaît, par exemple, entre voisins de palier.

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A cette première cause du déclin de l’esprit d’équipe s’ajoute toutefois l’effet des réorganisations. L’esprit d’équipe suppose une certaine stabilité. Or, celle-ci a été souvent mise à mal par des réorganisations qui, dans certains cas, ont été extrêmement rapides. Les collectifs de travail ont été dispersés. Les relations interpersonnelles n’ont plus l’occasion de s’approfondir. Les us et coutumes qui leur servaient de support ont été bousculés. Il n’y a plus cette culture partagée qui permettait de se comprendre entre gens de même métier. A cela s’ajoute l’anonymat tel qu’il résulte d’une communication qui laisse de plus en plus de place à Internet. Or, envoyer un message informatique, ce n’est pas la même chose que s’adresser de vive voix à son interlocuteur. L’unité de lieu, de temps et d’action, qui caractérisait l’entreprise traditionnelle, a ainsi laissé place à « l’entreprise nomade », fondée sur des processus décidés de l’extérieur et non plus sur la coopération entre personnes impliquées dans un même projet.

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Ces processus, selon lesquels chacun occupe une case bien définie dans le schéma d’ensemble, supposent des « outils de pilotage » et des « indicateurs de performance ». Chaque entité (ou chaque « centre de profit »), et finalement, chacun des salariés, se voit ainsi affecter des objectifs à la définition desquels il est rarement associé. Ces objectifs individuels conditionnent l’appréciation dont il fait l’objet, sa « prime de résultat », l’évolution de son salaire, et finalement la carrière professionnelle qu’il peut espérer. Il s’agit donc avant tout « d’atteindre ses objectifs », et ceci par tous les moyens, même si c’est au détriment de l’intérêt de l’entreprise sur le long terme, et même si c’est au détriment des collègues de travail. Dans ces conditions, le fait de se rendre service entre collègues constitue une perte de temps. Le voisin de bureau peut bien être en situation de détresse, on a autre chose à faire que lui porter secours.

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Il importe de souligner ici, sauf à se voiler la face, l’immense responsabilité des grands cabinets conseils américains qui sont à l’origine de telles pratiques. La première mesure à adopter face aux vagues de suicides qui ont récemment endeuillé plusieurs grandes entreprises serait sans doute d’abord de rompre avec le dogmatisme absolu qui anime parfois leurs consultants. L’entreprise ne saurait se concevoir à la façon d’une vaste mécanique fondée sur des procédures impersonnelles et que l’on pourrait piloter d’une salle de contrôle par le seul suivi d’indicateurs quantitatifs collectés au terme d’un reporting serré, s’imposant à tous les collaborateurs.

L’individu laissé seul avec lui-même : comment faire face aux injonctions paradoxales ?

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Là encore, les propos recueillis à l’occasion d’audits de climat social [4][4] Témoignages recueillis à l’occasion d’audits réalisés... permettent de mesurer les conséquences de cette perte de l’esprit d’équipe et de la destruction des fondements organisationnels qui le rendent possible. On se reportera à ce que disent les plus touchés :

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« quand je suis arrivé, il a fallu que je me débrouille tout seul ; personne n’est venu m’aider » ;

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« ici, il y a des personnes qui sont en grande difficulté mais qui se taisent parce qu’elles ne savent pas à qui s’adresser, parce qu’elles savent que les collègues n’ont pas le temps de s’occuper d’elles et parce que ça nuirait à leur carrière si ça se savait » ;

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« ici, il arrive qu’on ne déclare pas les petits accidents du travail de façon à ne pas compromettre les objectifs en matière de sécurité ».

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Cette solitude de l’homme au travail est ainsi génératrice de deux graves conséquences. En premier lieu, elle contribue à expliquer la progression du stress. Ne pouvant plus exprimer les difficultés auxquelles ils se trouvent confrontés, les salariés « prennent sur soi » jusqu’au moment où ils craquent. « Tu n’as plus de grèves, mais tu as des suicides », disait Daniel Labbé, ancien syndicaliste chez Renault, à un DRH de ses amis. La remarque est lapidaire, mais exprime une tendance profonde : les modes de régulation que constituait l’action collective, que ce soit le groupe de travail ou le syndicat, ont pratiquement disparu. Chacun ne peut plus compter que sur lui-même, y compris quand il a le sentiment de se trouver dans une impasse. Les conflits sont moins nombreux ; en revanche, l’on assiste à une explosion des troubles psychosomatiques, que traduit la montée de l’absentéisme, abusif ou non. « Les salariés fuient l’entreprise », affirmait une personne interrogée lors d’un audit.

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Cette solitude s’accompagne d’une perte de sens. Travailler ensemble, dans le cadre d’une équipe, c’est faire ensemble quelque chose qui a du sens. Il n’en va pas de même pour celui qui est tout seul à devoir respecter une procédure dont l’utilité, dans certains cas, ne lui a même pas été expliquée. La situation est encore pire pour celui qui doit impérativement appliquer des directives dont il estime qu’elles sont absurdes ou même désastreuses parce que venue d’un niveau de décision où l’on ignore les conditions de leur mise en œuvre. De là parfois ce choix terrible auquel se trouve confronté le salarié : les mettre en œuvre, sachant leurs effets désastreux ; ou s’abstenir de les mettre en œuvre, dans l’intérêt même de l’entreprise, sachant que le risque est alors de se faire sanctionner. Le salarié se trouve contraint alors de mettre toute son énergie à creuser des trous dont il sait très bien qu’il devra les boucher trois semaines plus tard avec une même énergie.

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Ce tableau qu’ils trouveront exagérément pessimiste sera de nature à choquer certains cadres dirigeants. C’est qu’ils estiment rationnelles les procédures qu’ils contribuent à concevoir et à mettre en œuvre, conformément aux canons du management. Mais ils n’en mesurent pas les effets, n’étant pas informés, quoi qu’on dise, de ce qui se passe « sur le terrain ». L’information qui leur est rapportée se limite pour l’essentiel à des résultats chiffrés présentés sur tableau Excel. Ce sont ces résultats qui seront discutés lors du Codir ou du Comex. Mais que survienne un problème grave (accident ou conflit), les agents de maîtrise, interrogés, affirmeront alors : « on voyait bien que ça allait arriver, on l’a bien dit, mais on ne nous écoutait pas ». Quant aux cadres dirigeants eux-mêmes, interrogés sous promesse d’une absolue confidentialité, il n’est pas rare qu’ils se laissent aller à des propos désabusés très différents de ce qu’ils soutiendront devant le Codir ou le Comex…

La vie quotidienne au travail : ce que disent les salariés

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L’absence de très nombreux mouvements de grève et le silence relatif des syndicats, au moins sur le terrain, ne doit pas faire illusion : le mal-être des salariés au travail tend à s’amplifier. Les explications mises en avant sont toujours très concrètes, circonstanciées, et on en trouvera ci-après quelques exemples :

  • dans une usine de mécanique, le directeur, nouvellement arrivé d’un secteur d’activité différent, procède, d’autorité, à une réorganisation qui le conduit à promouvoir à des postes de maîtrise certains opérateurs qui, bien entendu, n’y étaient pas préparés ;

  • dans un magasin affilié à une chaîne d’indépendants, et où les conditions d’emploi laissent à désirer, le directeur proclame : « le premier qui crée un syndicat, je le vire » ;

  • dans un petit hôpital où chacun se bat pour continuer d’exister, l’autorité de tutelle annonce, tout de go, que l’institution sera prochainement placée sous la tutelle du CHU régional et procède à une critique jugée injuste du travail accompli par l’équipe dirigeante ;

  • dans une entreprise familiale de négoce qui s’est beaucoup développée au cours de ces dernières années, les promotions sont toujours réservées aux membres de la famille, quelles que soient par ailleurs les compétences qui leur sont prêtées, au détriment des salariés les plus anciens qui pourraient y prétendre par leurs qualités ;

  • dans telle PME, les avantages dont bénéficie le personnel ne sont pas les mêmes d’un service à l’autre, sans que les raisons en aient jamais été expliquées ;

  • dans tel service public où les standardistes se sont organisées entre elles afin d’assurer la permanence téléphonique, de nouveaux horaires sont imposés sans explication, compromettant le fragile équilibre auquel elles étaient parvenues.

Les anecdotes pourraient être multipliées. Bien entendu, il ne s’agit là que d’opinions et les décisions que reprochent les salariés à leurs dirigeants ont peut-être leur justification. Mais ils ne les connaissent pas : elles n’ont pas été accompagnées d’explications, encore moins d’un minimum de concertation avec ceux qui, ensuite, en subiront les conséquences. Par ailleurs, les dirigeants ignorent bien souvent ces conséquences, sans importance pour eux, mais qui « pourrissent » la vie de leurs collaborateurs. Or, ceux-ci supportent de plus en plus mal les manifestations d’autoritarisme, dès lors que celui-ci n’apparaît pas comme étant justifié par les circonstances ou satisfaisant quant à ses effets.

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Il en résulte un effet de « ras le bol ». Mais ce ras le bol a rarement l’occasion de s’exprimer directement. Il manque, pour cela, d’intermédiaires à la fois légitimes et capables de se faire entendre. L’encadrement de proximité l’éprouve tout autant que les autres, mais il a rarement l’occasion de pouvoir s’exprimer et de se faire entendre (ce qui est un peu différent). Les représentants du personnel sont peu présents, même dans les entreprises ou les services publics dans lesquels la syndicalisation est encore consistante ; ils sont souvent perçus comme lointains, enfermés dans une problématique sans lien avec les problèmes rencontrés, parfois avant tout soucieux d’eux-mêmes. Autrement dit, leur légitimité et leur crédibilité est réduite et ce n’est pas à eux que l’on s’adressera en cas de difficulté [5][5] Propos recueillis par l’auteur auprès d’étudiants de....

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L’absentéisme moral prend alors des formes très diverses, l’individualisme l’emportant désormais largement sur les réactions collectives : progression de l’absentéisme, développement de pathologies liées à l’ambiance de travail (stress), moindre efficacité dans le travail, moindre réactivité face aux imprévus, perte du sens du service à rendre aux clients, multiplication des incidents, tendance au repli sur soi, multiplication des rumeurs (vraies ou fausses), absence de coopération active dans la mise en œuvre de décisions imposées sans justification. Inutile de préciser qu’il en résulte, pour l’entreprise ou l’institution, d’importants surcoûts d’exploitation.

La résistance au changement : une tendance amplifiée par l’absence d’accompagnement

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Ces difficultés que rencontrent les entreprises dans la mise en œuvre de changements de grande ampleur se trouvent renforcées par le mode d’exercice du pouvoir, centralisateur et autoritariste, tel qu’il s’y exerce. Bien souvent, ces décisions sont adoptées loin des conditions de leur mise en œuvre, sans considération pour leurs conséquences humaines et sociales, et imposées purement et simplement à ceux qui devront ensuite contribuer leur implémentation.

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Le plus souvent, l’aspect humain des changements envisagés n’est que marginalement pris en compte dans les attendus de la décision. Celle-ci se fonde d’abord sur des données technologiques et financières. Il s’agit par exemple d’interrompre l’exploitation d’une technologie obsolète et de la remplacer par un outillage plus récent dont on attend une productivité supérieure. Ou encore, il s’agira de modifier l’organisation de l’entreprise en vue d’en simplifier les structures ou d’accroître sa réactivité. Dans un cas comme dans l’autre, la nature des tâches et la consistance des réseaux existant se trouvent complètement bouleversées. L’entreprise raisonne alors en termes de gestion prévisionnelle des compétences (la fameuse GPEC) ; dispose-t-elle en son sein des savoir-faire dont elle a besoin, et sinon, comment se les procurer ? Mais c’est oublier que les compétences ne se limitent pas à un savoir-faire technique et qu’elles englobent également l’aptitude à jouer un rôle positif au sein d’une structure organisationnelle. Or, cela suppose que la personne y trouve sa place ; en l’absence d’une telle appropriation, le risque pour l’entreprise est celui d’une « résistance au changement » qui viendra annihiler les bénéfices attendus de celui-ci. D’où il résulte que la plupart des projets de transformation se révèlent finalement beaucoup moins bénéfiques que ce qui en était attendu, faute d’une prise en compte, dans leur conception même, de leur dimension humaine et sociale.

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Cette prise en compte impliquerait deux conditions qui sont loin d’être toujours correctement respectées. Tout d’abord, une large information sur les raisons qui poussent l’entreprise à vouloir ainsi changer son organisation. Cela implique, bien entendu, une information aussi complète que possible sur les changements concrets qui en résulteront pour les personnes impactées : quelles en seront les conséquences sur la pratique de leur métier, sur les tâches qu’elles devront exécuter, sur les relations de travail qu’elles entretiennent avec leurs collègues, etc. Mais cette information doit également, et peut-être même d’abord, porter sur les tenants et aboutissants du projet lui-même ; cela implique une présentation des circonstances, et notamment des circonstances économiques, qui poussent les dirigeants de l’entreprise à vouloir faire évoluer celle-ci ; et également une présentation des objectifs du projet envisagé et des résultats qui en sont attendus. A défaut d’une telle compréhension, le travailleur ne peut en effet que s’opposer, activement ou passivement, à des changements qui bousculent l’univers qui lui est familier et qui compromettent ses habitudes et les avantages dont il bénéficiait, mais dont le sens global lui échappe.

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Le projet ainsi envisagé ne saurait faire l’objet d’une véritable appropriation par les salariés qui seront chargés de sa mise en œuvre en l’absence d’une possibilité, pour eux, de l’enrichir de leurs propres initiatives. Rien de plus frustrant en effet que de devoir mettre en œuvre des directives dont le sens n’est pas clair sans aucune possibilité de les adapter aux circonstances que l’on croit bien connaître, ceci de façon à en corriger les insuffisances, réelles ou supposées. Nombre de procédures apparaissent ainsi comme autant d’aberrations imposées par des dirigeants qui « ne connaissent pas le terrain ». Dès lors, non seulement les dysfonctionnements ne sont pas corrigés, mais les salariés concernés y verront une « preuve » supplémentaire de ce que « ça ne peut pas marcher », justifiant ainsi leur hostilité et donc leurs réticences à l’application des directives que l’on prétend leur imposer. Mais il y a plus : en ne donnant pas à chacun d’apporter sa contribution au projet commun, l’entreprise nie leur existence en tant que personnes autonomes capables de réflexion et d’initiative. Le projet se présente ainsi, littéralement, comme inhumain, quel que puisse être par ailleurs l’attention apportée par ses concepteurs aux conditions de travail.

Changer sans brutaliser : un problème de management

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Adopté dans de telles conditions, un projet de transformation globale de l’entreprise a toutes les chances de se heurter à une forte résistance du corps social. Chacun traînera les pieds et formulera ses objections sur la pertinence des changements imposés par la Direction générale. Celle-ci, de son côté, parlera de conservatisme et de dictature des avantages acquis ainsi remis en cause. On parlera de l’ignorance des Français en matière économique, des rigidités à surmonter, de l’influence négative des syndicats et de la nécessité de promouvoir davantage de flexibilité dans les rapports de travail. Ces appréciations ne changent rien à l’affaire : si les intéressés coopèrent avec réticence à un projet de changement qui modifie en profondeur leur travail, c’est souvent qu’on a négligé de leur en présenter les tenants et aboutissants, et de prendre en compte leurs suggestions d’amélioration. Il en résulte une appréciation négative ; les comportements les plus conservateurs et les points de vue les plus hostiles à un changement, quel qu’il soit, se trouvent alors justifiés, au point parfois de s’imposer au sein de la collectivité de travail, par rapport à ceux qui seraient prêts à « tenter le coup ». En deux mots : le changement imposé a toutes les chances de ne pas marcher ou tout au moins de se heurter à de très fortes difficultés de mise en œuvre et de susciter des réactions psychosomatiques très préjudiciables à la santé des personnes. En termes de management, la question est donc la suivante : comment éviter de telles déconvenues, qui sont propres à ruiner les projets par ailleurs les mieux conçus et les plus pertinents ?

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Les observations qui précèdent suggèrent trois règles majeures :

  1. tout d’abord, par tous les canaux disponibles, informer largement les salariés concernés des raisons pour lesquelles l’entreprise est amenée à se transformer, ce qui peut être une question de survie qui les concerne directement ; compte tenu de ce contexte, faire en sorte que la portée des changements envisagés apparaisse clairement, de façon à ce que ceux-ci fassent sens aux yeux de chacun de ceux qui seront amenés à y participer ;

  2. organiser la consultation du personnel, au niveau local, de façon à recueillir ses objections (ce qui permettra d’y répondre) et d’intégrer ses suggestions de modification ou d’amélioration, dès lors que celles-ci sont fondées ; cette consultation peut prendre la forme de groupes de travail ; bien entendu, il convient d’éviter que le projet n’apparaisse comme étant entièrement « ficelé d’avance » au point de ne laisser aucun espace aux initiatives locales ; cette marge de manœuvre doit pouvoir porter à la fois sur les délais de mise en œuvre et sur les modalités d’adaptation des directives venues du siège au contexte local ;

  3. la mise en œuvre du projet gagne à s’accompagner de négociations avec les organisations syndicales, celles-ci étant généralement tentées de s’y opposer plus ou moins vigoureusement ; l’intérêt de telles négociations, au-delà des modalités concrètes sur lesquelles elles sont susceptibles de déboucher en termes de statut du personnel et de contreparties, est d’ordre pédagogique : les dirigeants sont en effets conduits à défendre leur projet face à des représentants du personnel volontiers critiques ; les réponses qu’ils leur apporteront permettront d’éclairer leurs intentions et de répondre, par le canal de leurs représentants, à certaines questions que se posent les salariés.

Le changement ne saurait sans difficultés majeures être imposé à ceux dont on espère qu’ils contribueront activement à sa mise en œuvre. Bien au contraire, il doit s’appuyer sur une dynamique collective. Cela suppose d’en négocier les modalités de mise en œuvre, d’intégrer les suggestions d’améliorations formulées par les intéressés, et, préalablement, de fonder l’effort demandé aux uns et aux autres sur la conviction partagée que l’entreprise ne saurait se contenter de poursuivre demain ce qu’elle faisait si bien hier. Cela suppose une impulsion forte, mais beaucoup de souplesse dans la mise en œuvre. Faut-il préciser qu’il s’agit là d’un acte de management qui ne saurait s’improviser ?

Notes

[1]

Docteur d’État es sciences économiques, diplômé d’études supérieures en sciences politiques, vice-président de l’Institut international de l’audit social, Directeur d’une société de conseil spécialisée dans les audits de climat social, MCS - hlandier@club-internet.fr

[2]

Le présent article est fondé sur les audits de climat social conduits par l’auteur, dans le cadre de son activité professionnelle, dans plusieurs dizaines d’entreprises de différentes tailles et de différents secteurs d’activité ; chacun de ces audits est fondé sur plusieurs dizaines d’entretiens semi-directifs en vis-à-vis, sous couvert de confidentialité et d’une présentation d’une synthèse des résultats, conformément au protocole et à la charte déontologue préalablement présentée à la Direction.

[3]

Témoignage recueilli en juillet 2009 à l’occasion d’un audit de climat social.

[4]

Témoignages recueillis à l’occasion d’audits réalisés par l’auteur dans de grandes entreprises impactées par d’importantes changements de structures.

[5]

Propos recueillis par l’auteur auprès d’étudiants de plusieurs mastères professionnels où il assure un enseignement.

Résumé

Français

Le stress au travail semble aujourd’hui se développer dans de nombreuses entreprises. De nombreux audits de climat social réalisés par l’auteur dans des entreprises de différents secteurs d’activité montrent que cette tendance s’explique, au moins en partie, par les conditions dans lesquelles s’y trouvent mis en œuvre d’importants changements organisationnels. Or, ces réorganisations ont un impact parfois brutal sur les conditions de vie au travail de leurs collaborateurs. Les rôles, les relations de travail, les habitudes, se trouvent en effet bouleversés ; certains savoir-faire se trouvent dévalorisés ; ces bouleversements s’inscrivent en outre dans une atmosphère d’incertitude en ce qui concerne l’avenir. Il en résulte souvent, parmi les salariés dont l’existence se trouve ainsi impactée, un mal-être plus ou moins accentué et à une inquiétude plus ou moins vive face à l’évolution de leur emploi.

Mots-clés

  • changement
  • réorganisations
  • mal-être
  • stress

English

Today, it appears that stress at work is developing in many companies. Several social climate audits, carried out by the author of this article in companies of various industries, show that this trend results, at least partly, from the ways material organizational changes are implemented. Yet, these shakeups sometimes have severe impacts on the quality of life at work. Roles, labor relations, shared practices are profoundly disturbed. Some of the knowhow ends up being depreciated; these shakeups occur in an ambiance of uncertainty regarding the future. As a result, among the employees whose existence is so being upset, more or less profound states of ill-being develop, along with feelings of anxiety about their job prospects.

Keywords

  • organization change
  • stress
  • quality of life
  • ill beeing development

Pour citer cet article

Landier Hubert, « Malmanagement : l'entreprise ne peut réussir le changement contre ceux qui en subissent les effets », Humanisme et Entreprise 1/2010 (n° 296) , p. 81-91
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-1-page-81.htm.
DOI : 10.3917/hume.296.0081.


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