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Humanisme et Entreprise

2010/1 (n° 296)


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Avec 25 suicides dénombrés chez l’opérateur téléphonique en moins de 20 mois, le dossier France Télécom est devenu une véritable affaire d’Etat en France en octobre 2009. Un plan d’urgence contre le stress au travail est proposé par le ministre du Travail, Xavier Darcos, dans le but d’imposer des négociations sur la prévention du stress dans les grandes entreprises, et cela avant le 1er février 2010.

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Nous en sommes donc là ! A cette nécessité de faire vite, de voir intervenir l’Etat pour réguler le fonctionnement d’organisations défaillantes et protéger ainsi l’individu du risque de mort par le travail. Mais de quel risque s’agit-il ? Du plus insidieux, sournois et peu visible qui soit. Ce risque nouvellement dénommé le risque « psychosocial » parce qu’il ne touche pas le corps (du moins pas directement) mais l’âme. Il trouble la pensée, il touche la sensibilité, il suscite des émotions (toutes négatives), il crée le doute chez la personne et l’affaiblit jour après jour, sans violence physique, juste par des mots, par des gestes, par des injonctions paradoxales répétées, par des objectifs fixés irréalisables, par une pression permanente, par un contrôle continue des faits et gestes de chacun, par des impositions de décision sans concertation ni prise en compte de l’individu, de ses contraintes, de ses valeurs et de ses objectifs professionnels et personnels…

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Le harcèlement psychologique au travail illustre cette forme de violence. Sous des vocables divers selon les auteurs (Bullying, Mobbing, Psychological Harassment…), ce concept connaît un intérêt considérable et croissant dans le monde et est devenu un objet d’étude en Europe, Australie, Afrique du Sud et Etats-Unis (Einarsen et Nielsen 2004). Ainsi, la France n’est pas le seul pays à voir émerger depuis une quinzaine d’années le haut d’un iceberg de mal-être dont la profondeur reste encore inconnue mais fait peur à ceux, soucieux d’humanité, qui souhaitent rêver l’organisation comme un lieu d’épanouissement et de plaisir où la gentillesse est une règle de vie (Phillips & Taylor 2009).

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Il s’agit donc ici de comprendre cette forme de violence en s’appuyant sur les travaux menés au cours des quinze dernières années. En France, le terme le plus usité pour la qualifier est le harcèlement moral. Mis en avant par Hirigoyen dans son premier ouvrage (1998), il est perçu comme le résultat d’un comportement déployé par un individu pervers et narcissique[2][2] Le pervers narcissique est « un psychotique sans symptômes,... à l’égard d’une victime désignée, dans l’irrespect total de tout sens moral. Ce concept repris dans la loi de modernisation sociale du 17 Janvier 2002, puis intégré dans le Code du Travail, dans le Code pénal et les statuts de la Fonction Publique, devient alors le terme juridique employé pour décrire ce comportement générateur de souffrance: « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés d’harcèlements moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (Article L.1152-1 du nouveau Code du Travail). Mais cette appellation de harcèlement « moral » est-elle la mieux adaptée pour décrire cette violence faîte à l’âme précédemment énoncée? Parce que ces agissements ont pour conséquence de détruire psychologiquement une personne, nous préférons le concept de harcèlement psychologique pour les décrire et laissons aux juristes le soin d’éclaircir la définition quelque peu obscure d’un concept de harcèlement moral dont l’imprécision génère des jurisprudences nombreuses parfois contradictoires (Gosselin 2009) [3][3] Hervé Gosselin « Harcèlement moral : la nouvelle donne »,....

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D’abord, le harcèlement psychologique est ici présenté comme une forme de violence hétérogène dont les contours sont parfois difficiles à cerner. Puis, une modélisation est proposée mettant en avant les quatre phases de ce qui peut être qualifié de processus de harcèlement psychologique au travail. Enfin, en analysant les déterminants et les conséquences du harcèlement, ce modèle met en avant la nécessité de prévenir le harcèlement psychologique. En effet, parce qu’il accroît le stress, réduit le bien-être au travail, impacte la performance et influence l’intention de quitter son travail, il apparaît comme un phénomène extrêmement coûteux qui dégrade non seulement la santé des personnes, mais nuit considérablement à la compétitivité des organisations et au bien-être de la société.

1 - Le harcèlement psychologique : une forme de violence hétérogène

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Le nombre considérable de publications sur le harcèlement psychologique met en avant un concept hétérogène dont les définitions sont multiples et les formes diverses mais dont le processus est aujourd’hui repéré.

1.1 - Des définitions multiples

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Définir le harcèlement psychologique est une action délicate tant les propositions sont nombreuses, les débats engagés, les expériences racontées pour le qualifier. Souvent dans les médias, il est associé à la souffrance et sert enfin à ceux qui au-delà de la subir veulent la verbaliser. La communauté scientifique est plus exigeante et tente de le préciser afin de pouvoir comprendre ce concept et le diagnostiquer. Toutefois, ces tentatives ne permettent pas l’acceptation d’une vision unique car certains aspects des définitions proposées ne concordent pas entre eux (Faulx 2009). Deux types de définitions se distinguent.

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Des définitions « causales » s’intéressent aux causes de la souffrance au travail en général et au harcèlement psychologique en particulier. L’organisation et le contexte de travail apparaissent alors comme le déterminant central du harcèlement car lieux d’injustice sociale où de banalisation du mal permanent (Dejours 2006, 2008). Par exemple Dejours (Le Monde du 29/02/2000) le définit comme une forme clinique de l’aliénation sociale dans le travail résultant de contraintes psychiques exercées de l’extérieur sur un sujet par l’organisation du travail, par les modes de gestion et d’évaluation ou de direction de l’entreprise.

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Les définitions « factuelles », concentrées sur les faits et les actions déployées, sont plus nombreuses. Leymann (1996) est l’un des premiers auteurs à avoir défini le harcèlement psychologique au travail. Sous l’appellation de « Mobbing », il le désigne comme une attitude visant à priver de toutes ses possibilités professionnelles et sociales une victime désignée. C’est l’enchaînement, sur une assez longue période, de propos et d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne (la cible)…. Poilpot-Rocaboy (1998) propose une définition où le harcèlement psychologique est toute attitude durable et répétée d’un ou plusieurs membres de l’organisation qui tend à intimider, à dévaloriser ou à isoler un autre de ses membres dans le but de le déstabiliser. Chappell et Di Martino (1998) élargissent la définition et évoque une violence psychologique qui comprend tout comportement abusif et tyrannique vis-à-vis d’un subalterne ou d’un pair ou encore tout harcèlement psychologique exercé par un groupe à l’égard d’un individu. Ces auteurs décrivent toute conduite abusive, notamment par des paroles, des actes ou des écrits pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l’intégrité physique, psychique ou sociale d’une personne, comme mettre en péril son emploi, ou dégrader le climat de travail. Il s’agit souvent d’actes mineurs en soi mais qui, produits de façon répétée, peuvent constituer une forme grave de violence. Enfin, dans le nord de l’Europe, différents chercheurs définissent le harcèlement comme des actes négatifs répétés et persistants à l’égard d’un ou plusieurs individus qui engendrent une perception de pouvoir déséquilibré (entre la victime et l’agresseur) et crée un environnement de travail hostile. Le harcèlement est une forme d’agression interpersonnelle hostile, un comportement anti-social sur le lieu de travail.

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Ces définitions associées à la définition juridique du harcèlement dit « moral » en France mettent en avant divers critères pour cerner le harcèlement psychologique: la répétition d’un agissement hostile, son impact négatif sur les conditions de travail et la destruction psychologique de la personne, l’absence d’élément intentionnel obligatoire et de lien d’autorité formel mais l’existence d’un déséquilibre des pouvoirs.

1.2 - Une violence protéiforme

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Divers travaux mettent en avant la multiplicité des formes de harcèlement psychologique au travail conditionnée par le nombre, la position hiérarchique ainsi que les motivations des acteurs.

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La prise en compte du nombre et de la position hiérarchique des acteurs distingue le harcèlement vertical descendant (d’un supérieur vers son subordonné), le harcèlement vertical ascendant (d’un ou plusieurs salariés vers leur supérieur hiérarchique), le harcèlement horizontal simple (d’un collègue vers un autre) et le harcèlement horizontal collectif (d’un groupe de collègues vers un autre collègue).

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Les motivations des acteurs permettent de distinguer le harcèlement « stratégique » justifié par une volonté de se séparer « sans coût financier » d’un salarié donné, « concurrentiel » motivé par la peur de l’autre (sentiment de danger lié aux compétences de l’autre par exemple), « post sexuel » issu de l’inacceptation du refus de relation intime de l’autre (volonté de se venger), « comportemental » lié à une inaptitude relationnelle (incapacité d’écoute, de coopération, de mise en relation avec l’autre…) ou « physiologique » (absence de contrôle émotionnel, variation d’humeur, besoin de domination…) (Poilpot-Rocaboy, 1998).

1.3 - Un processus identifié

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Cette multiplicité des définitions et des formes du harcèlement psychologique rend le concept infiniment complexe. Une modélisation est alors nécessaire pour mieux l’appréhender. Il apparaît alors comme un processus dynamique et linéaire en quatre étapes (Figure 1). L’interaction de trois types d’antécédents (Phase 1) développe le comportement de harcèlement (Phase 2) qui génère des réponses des individus et de l’organisation (Phase 3) et produit trois types de conséquences (Phase 4). Il est aussi un processus non linéaire car les déterminants (Phase 1) peuvent directement influencer les réponses (Phase 3) des individus et de l’organisation ainsi que ses conséquences (Phase 4).

Figure 1 - Le processus de harcèlement psychologique au travailFigure 1

2 - Les phases du processus de harcèlement psychologique au travail

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Chacune des quatre phases du processus de harcèlement psychologique est analysée.

2.1 - La rencontre d’individus dans un contexte de travail

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Le harcèlement psychologique est un phénomène complexe qui naît de la rencontre d’individus -l’un étant l’initiateur de l’agissement, l’autre en étant la cible- dans un contexte de travail donné (Phase 1).

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Beaucoup d’auteurs tendent à mettre en avant l’un ou l’autre de ses déterminants -caractéristiques de « l’initiateur », de la « cible » ou du contexte de travail- et valorisent ainsi une représentation psychologique, psychanalytique, « victimologique », juridique ou managériale du phénomène.

2.1.1 - Les caractéristiques de la cible

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Comme le constate Zapf et Einarsen (2003), les causes du harcèlement au travail engendrent des débats controversés dans la presse et la communauté scientifique. En effet, la question est: « Y a-t-il un profil type standard de la victime de harcèlement? ». Certains répondent qu’une caractéristique individuelle telle que la personnalité (ex: une personnalité névrotique) explique la situation de victime de harcèlement (Coyne et al. 2000). Corneau (2004) écrit ainsi que si l’entreprise favorise les situations dominant-dominé, tout le monde n’est pas pour autant victime de harcèlement. Dans nombre de cas, la victime est son propre bourreau, ce sont ses propres conflits intérieurs qu’elle met inconsciemment en scène à l’extérieur… En bref, la victime par son comportement, son attitude… attire la situation de harcèlement et en est responsable. Au-delà de cette personnalité névrotique, diverses études tentent de déterminer des traits de personnalité « standards » du harcelé. Pour certaines (voir Zapf et Einarsen 2003), les victimes sont identifiées par des caractéristiques telles que la faible estime de soi, le haut niveau d’anxiété, l’introversion, la probité… Cependant, différents auteurs se distinguent de cette approche. Di Martino et al. (2003) estiment que ces traits de personnalité ne sont pas des déterminants du harcèlement mais en sont des conséquences. Leymann (1996) écrit que l’anxiété, la faible estime de soi… sont des réponses normales à une situation anormale.

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Ainsi, beaucoup d’auteurs s’écartent de cette « responsabilisation » des victimes (Leymann 1996, Hirigoyen 1998, Poilpot-Rocaboy 2000) et défendent l’idée que n’importe qui peut, à un moment de sa vie professionnelle, être la cible de harcèlement psychologique. En effet, c’est la rencontre d’individus –initiateur et cible- dans un contexte de travail donné qui crée la situation de harcèlement (Poilpot-Rocaboy, 2000). Toutefois, la relation de pouvoir entre les acteurs semble un critère explicatif majeur de la situation de harcèlement (voir Einarsen, Hoel, Zapf et Cooper 2003). Ce déséquilibre des pouvoirs peut être le reflet de la structure hiérarchique de l’organisation mais peut aussi être informel et lié à la connaissance, l’expérience, l’ancienneté dans l’organisation, l’appui de personnes influentes… La vulnérabilité d’une personne en lien avec sa situation sociale (ex: seul(e) avec enfant(s) à charge…), ses caractéristiques physiques (ex: handicap…), sa situation économique (ex: source unique de revenu du ménage..) déséquilibrent les pouvoirs et accroissent la probabilité d’être la cible d’un harcèlement.

2.1.2 - Les caractéristiques de l’initiateur

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Existe-t-il un profil type d’agresseur ? Alors que pour certains auteurs l’agresseur est un psychopathe et un pervers (Hirigoyen 1998), d’autres annoncent que le harceleur n’est pas toujours un malade mental mais que le contexte de travail peut l’amener à développer des actions de harcèlement. Cependant même dans un contexte « favorable au harcèlement » certains résisteront car leur « formatage » issu de l’éducation et de l’expérience, leurs valeurs, leur personnalité (sensibilité, altruisme, empathie…) viendront leur proposer d’autres choix de comportements tel que le départ de l’entreprise ou « l’absorption » quand le manager décide de « faire tampon » entre une hiérarchie et un membre de son équipe.

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Zapf et Einarsen (2003) distinguent trois formes de harcèlement en fonction des caractéristiques des harceleurs. Le premier est lié à la volonté du harceleur de protéger son estime de soi. Pour ces auteurs, protéger et développer sa propre estime, comprise comme une évaluation de soi-même, est une motivation basique qui influence et contrôle le comportement humain dans beaucoup de situations sociales. Un haut niveau d’estime de soi semble accroître la probabilité d’un comportement agressif par rapport à une faible estime de soi. De plus, Baumeister et al. (1996) suggèrent que des émotions négatives telles que la frustration, la colère et l’anxiété jouent un rôle intermédiaire entre l’estime de soi et l’agression. De même l’envie est considérée comme l’une des principales raisons incitant une personne à harceler l’autre (Zapf et Einarsen 2003, Vidaillet 2007). Selon Neuman et Baron (2003), la perception d’un traitement injuste, la frustration et le stress qui en découlent, sont souvent des antécédents des agressions et de la violence au travail. Enfin, Le Goff (2008) évoque que les individus ont aujourd’hui intériorisé un modèle de performance sans faille : « le modèle du jeune cadre dynamique perpétuellement au sommet de ses performances résolvant tous les problèmes et dirigeant ses subordonnées avec un sourire déconcertant » (p.249). Ce modèle engendre un stress permanent chez l’individu et une peur de ne pas être à la hauteur. L’individu qui intériorise ce modèle impossible à atteindre, tend à se dévaloriser à ses propres yeux et croit-il à ceux des autres lorsqu’il ne peut y parvenir. Il a alors tendance à rejeter la responsabilité de l’échec à atteindre cette toute puissance imaginaire sur l’autre et sur son environnement. « L’agressivité dont il peut faire preuve à l’égard de l’autre est à la hauteur de la mésestime de soi et du ressentiment qui l’habitent » (p.251).

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La seconde forme de harcèlement est liée à un manque de compétences sociales et relationnelles du harceleur (Zapf et Einarsen 2003). Le manque de contrôle émotionnel, d’auto-critique et de recul peut susciter le harcèlement. Par exemple, un supérieur peut décharger sa colère et ses émotions négatives en hurlant sur ses collaborateurs sans se rendre compte des effets de son comportement sur eux.

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Enfin, le harcèlement peut être le résultat d’un comportement politique (Zapf et Einarsen 2003) et de jeux politiques de l’organisation. Ce comportement peut viser à protéger sa position ou son propre intérêt dans l’organisation. Ce phénomène largement développé dans les niveaux hiérarchiques intermédiaires et supérieurs, explique, pour certains, que les harceleurs sont souvent des supérieurs et des managers. De plus, O’Leary-Kelly, Griffin et Glew (1996) sur la base de la « social-learning perspective », analysent le harcèlement comme un comportement appris par l’observation, l’expérience et l’imitation venant de diverses sources (la famille, l’école, le service militaire, la télévision, l’entreprise…). Les comportements vus au sein de l’organisation sont ainsi reproduits. Toutefois pour Brodsky (1976), le harcèlement ne pourra se développer sans organisation et culture d’entreprise tolérantes à l’égard de ces comportements.

2.1.3 - Les caractéristiques de l’organisation

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La responsabilité de l’organisation face au développement du harcèlement est mise en avant dans de nombreux travaux. Certains auteurs comprennent le harcèlement comme le résultat d’une stratégie organisationnelle délibérée ou comme le fait d’une défaillance organisationnelle. Dans les rééditions de ses ouvrages, Dejours (2006, 2008) confirme cette perception d’un fonctionnement de l’organisation pervers et pathogène. De même Pezé (2008) met en avant un contexte et des situations de travail dont les impacts sur le corps et le psychisme sont extrêmement négatifs.

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Face au constat d’une littérature de plus en plus fournie sur ce thème du harcèlement, Faux (2009) s’interroge sur les raisons de cette affluence et met en exergue deux hypothèses explicatives. La première évoque que le harcèlement a toujours existé et que son émergence est liée à une nouvelle manière de concevoir les rapports sociaux. Ainsi, le harcèlement serait le résultat d’une construction sociale issue notamment de nouveaux modes de pensée et d’action dans les milieux professionnels. La tendance à la personnalisation des problèmes sociaux serait l’explication du développement du concept de harcèlement. Alors qu’avant les années 90, la notion de lutte des classes ou de lutte des places était évoquée (Haroche 2005 cité par Faulx 2009), les termes de souffrance au travail ou de harcèlement sont aujourd’hui employés. La notion marxiste d’exploitation, dominante pendant un siècle, s’estompe pour laisser place à une psychologisation des relations de travail qui tend à déresponsabiliser l’entreprise puisque le harcèlement devient le résultat d’une relation interindividuelle « toxique » avant d’être un problème social et organisationnel. Cette vision « psy » dénoncée par Askenasy (2004) empêche ainsi la prise en compte de l’ensemble du système organisationnel pour comprendre les situations de harcèlement. La seconde hypothèse évoque un développement du harcèlement sous l’impulsion de nouvelles réalités du travail (Faulx 2009). Les conditions de travail auraient évoluées au cours des 15 à 30 dernières années permettant l’éclosion des situations de harcèlement. Ainsi la mutation des mécanismes de pouvoir, l’accroissement des mécanismes d’emprise, une pression plus forte sur le travail et une compétition d’individus solitaires seraient des changements explicatifs du harcèlement. Faulx (2009) conclue que ces deux hypothèses sont complémentaires. Il considère en effet que l’apparition et le succès de la notion de harcèlement sont révélateurs à la fois de la modification du regard sur le social et du fonctionnement du monde du travail. De nombreux travaux renforcent cette seconde hypothèse et présente les caractéristiques de l’organisation comme des déterminants majeurs du harcèlement psychologique. Hoel et Salin (2003) proposent une liste de quatre éléments: (1) Changement en général et changement de la nature du travail, (2) Organisation du travail, (3) Culture d’entreprise et climat social, et (4) Mode de management.

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Le changement organisationnel est largement associé au harcèlement. Dans le but de maintenir leur compétitivité dans un contexte de mondialisation, les organisations opèrent des changements, restructurent et génèrent souvent un accroissement de la pression et une intensification du travail. Dans cet environnement, la relation avec les salariés est affectée et fréquemment se dégrade. Du fait d’une plus forte insécurité du travail, les salariés peuvent devenir moins résistants à la pression managériale et moins capables de se défendre face aux traitements injustes et agressifs des managers. L’aplatissement des structures hiérarchiques crée moins d’opportunités d’avancement de carrière, ce qui augmente la compétition entre managers, les conflits de personnes et la probabilité de harcèlement (Hoel et Salin 2003).

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L’organisation du travail (Dejours 2006, 2008), un environnement de travail négatif et stressant (Leymann 1996), l’intensification du travail, le degré de pression, un poste de travail flou (De Gaulejac et Léonetti, 1994) et incertain, des équipes de travail imposées, des rôles indéfinis, des règles de fonctionnement imprécises, des conditions de travail difficiles (bruit, chaleur, froid) sont identifiés comme des déterminants du harcèlement psychologique au travail (Hoel et Salin 2003). Le Goff (2008) évoque que l’organisation du travail traditionnelle est remise en cause pour laisser place à « des formes d’organisation plus souples qui réduisent les lignes hiérarchiques, opèrent des cloisonnements entre services, valorisent la polyvalence, l’enrichissement des tâches et l’autonomie » (p.240). Ce changement demande une responsabilisation et une implication plus forte des individus dans un nouveau cadre non reconstruit et non sécurisé. En effet, « la réduction des hiérarchies, la polyvalence… ont déstabilisé les catégories professionnelles et les collectifs au sein desquels chaque salarié pouvait s’inscrire et se repérer comme membre d’un tout ordonné et hiérarchisé » (p 242). Les repères de l’appartenance collective se diluent et l’incertitude se renforce créant ainsi « les conditions favorables au désarroi et aux déséquilibres psychiques alors que les modes de régulation et de protection collectives se sont érodés et ont été mises à mal » (Le Goff 2008, p.243). Chaque individu est sommé d’être plus autonome, responsable et acteur de son travail, de ses performances et de celles de l’entreprise. Les plus faibles sont alors en difficultés et sont placés dans un contexte d’injonctions paradoxales quand rien n’est prévu pour les accompagner, améliorer leurs compétences et les former. Le poids de cette responsabilité peut paraître insupportable et engendrer des conflits.

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La culture d’entreprise joue également un rôle non négligeable dans le développement du harcèlement. La culture se caractérise par des valeurs, des rituels, des routines, des symboles, des normes, des règles… qui orientent les comportements d’un groupe d’individus. Selon Hoel et Salin (2003, p.211), « Lorsque des nouveaux entrent dans l’organisation, ils doivent peu à peu s’adapter aux normes de l’entreprise et du groupe par le biais d’un processus de socialisation ». Des blagues humiliantes, des insultes peuvent faire partie du processus de socialisation par lequel les nouveaux vont être testés. Cette forme « d’humour » peut rapidement dégénérer et se transformer en harcèlement si, pour diverses raisons, la victime ne peut se défendre ou ne prend pas ce comportement comme un jeu ou une blague (Hoel et Salin 2003). De plus, le harcèlement domine dans les organisations où les salariés et managers se sentent soutenus, où leurs comportements abusifs sont acceptés par les supérieurs. Brodsky (1976, p.83) écrit que « pour que le harcèlement apparaisse, la culture de l’organisation doit le permettre et le récompenser ». Une culture basée sur l’absence de solidarité collective, la compétition d’individus solitaires, l’intensification de la lutte des places (De Gaulejac & Léonetti 1994) renforcent encore les risques de harcèlement car cet individualisme compétitif s’accompagne d’une dissolution des mécanismes collectifs de défense (affaiblissement des structures syndicales).

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Enfin, l’influence des modes de management a été analysée. Deux modes de management semblent particulièrement associés au harcèlement : le style autoritaire et le style laissez-faire. Le style autoritaire traditionnel suscite des « relations dominant-dominé » dans l’entreprise et légitime un déséquilibre des pouvoirs dont il est facile d’abuser. Le style laissez-faire et l’inaction des dirigeants face au harcèlement contribue à son développement car il est perçu comme un message d’acceptation. De plus, l’insatisfaction des individus par rapport aux modes de direction, aux instructions et au feedback donné aux salariés encourage le harcèlement psychologique (Hoel et Salin 2003). Faulx (2009) évoque également la mutation des mécanismes de pouvoir comme explication du harcèlement. Les nouvelles pratiques managériales sont marquées par un rejet de la hiérarchie et des mécanismes de dominant-dominé qui conduisent l’organisation à développer des moyens souples pour contraindre et sanctionner les décisions individuelles jugées incohérentes avec ses besoins. Il s’agit alors de domination douce (Courpasson 2005, cité par Faulx 2009) où l’influence remplace le pouvoir, les leaders remplacent les chefs, les managers se substituent aux cadres, et les animateurs d’équipe aux contremaîtres. Dans ce contexte de changement sémantique, le maintien voire l’accroissement de la nécessité d’obéir aux dirigeants, et l’intensification du travail et des contraintes de productivité sont réelles. La dérive comportementale change alors de forme: « Précédemment, le chef commandait, et en cas de dérive, abusait de son pouvoir; alors qu’aujourd’hui, le manager ou le collègue influence, voire manipule, et en cas de dérive, harcèle » (Faulx 2009, p.12).

2.2 - Des agissements hostiles

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Quand la rencontre d’individus dans un contexte de travail suscite l’émergence d’émotions négatives et de souffrance, la question devient : « Ce comportement est-il du harcèlement psychologique? » (Phase 2).

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Au-delà des critères distinctifs présentés précédemment (répétition de l’agissement, dégradation des conditions de travail, conséquences sur la personne…), divers auteurs tentent de préciser les formes de comportements en proposant des classifications. Par exemple, Leymann (1996) répartit en cinq groupes les agissements de « Mobbing » en se référant à leurs effets sur la victime: 1- Agissements visant à empêcher la victime de s’exprimer; 2- Agissements visant à isoler la victime; 3- Agissements visant à déconsidérer la victime auprès de ses collègues ; 4- Agissements visant à discréditer la victime dans son travail ; 5-Agissements visant à compromettre la santé de la victime. 45 comportements sont associés à ces cinq groupes d’agissements. Quine (1999) tente d’évaluer le « Bullying » en construisant un questionnaire à 20 items répartis en 5 catégories: 1- Menace concernant le statut professionnel, 2- Menace sur la personne et sa réputation, 3- Isolement, 4- Action sur le travail (pression permanente, objectifs impossibles à atteindre), 5- Déstabilisation. En Irlande, le rapport du groupe de travail sur la prévention des brimades au travail 2001 résume à 10 actions le harcèlement psychologique: 1 - Porter atteinte au droit de l’individu à la dignité au travail, 2- Humiliation, 3- Intimidation, 4- Abus de langage, 5- Persécution, 6-Exclusion et isolement, 7- Intrusion par la voie du tourment, de l’espionnage, des prétextes, 8- Assignation irrationnelle répétée de tâches allant manifestement à l’encontre des intérêts d’un individu, 9- Demandes répétées de délais irréalistes ou de tâches impossibles, 10- Menaces implicites (cité par Di Martino, Hoel et Cooper, 2003, p.7). Dans chacune de ces classifications, le comportement apparaît hostile et non souhaité par la cible.

2.3 - Des réponses observées

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Le harcèlement psychologique suscite une réponse de la part de la personne visée et de l’organisation (Phase 3).

2.3.1 - Les réponses individuelles

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Les individus peuvent répondre au harcèlement psychologique d’une manière passive ou active. Olafsson et Johannsdottir (2004), dans leur étude islandaise, classent les réponses des individus en quatre groupes : (1) réponse autoritaire, (2) recherche d’aide, (3) évitement ou (4) ne rien faire. Ces quatre groupes évoquent un axe allant de l’action à l’inaction. La stratégie passive s’illustre essentiellement par « ne rien faire ». C’est une absence de réaction de la victime qui s’explique par le fait que: (1) - elle ne comprend pas ce qui lui arrive, (2)- elle n’ose pas parler de la situation car elle ne sait pas comment expliquer les causes de son mal-être, (3)- elle pense que le comportement de harcèlement va s’arrêter et vit dans cet espoir d’un avenir meilleur, (4)- elle a peur d’en parler par crainte de représailles, de perdre son emploi…. Cette stratégie passive engendre une perte de confiance et d’estime de soi chez la victime. Elle se sent seule et va peu à peu se mettre à l’écart. La seconde stratégie est celle de l’action (la réponse active). L’objectif est de s’opposer ouvertement à l’agresseur, d’informer la direction et de chercher de l’aide auprès des collègues, des managers… Si la victime estime qu’il n’est pas possible d’avoir de l’aide, elle peut quitter l’entreprise pour se protéger ou faire appel à la loi. En France, l’introduction du harcèlement psychologique dans le code du travail a incité les victimes de harcèlement à agir activement.

2.3.2 - Les réponses de l’organisation

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De la même façon, les organisations répondent au harcèlement par des stratégies actives et passives. L’inaction est un style passif. Les représentants de l’organisation ignorent la plainte de la victime, n’attachent pas d’importance à cette plainte. L’intervention de l’entreprise est inexistante, la sanction est nulle. Ces stratégies peuvent s’expliquer par le fait que : (1) - l’organisation considère le harcèlement acceptable voire normal ; (2) - la plainte apparaît comme sans fondement (« ce comportement n’est pas sérieux », « c’est juste un jeu », « c’est juste pour s’amuser », « encore un qui se croît harcelé ».…) ; (3)- la situation est évaluée comme un conflit personnel (« c’est leur problème », « c’est leur vie privée ») ; (4)- les managers ne savent pas comment réagir et gérer cette plainte de harcèlement. L’action est une réponse active au harcèlement. Le responsable des ressources humaines, les managers, la direction, les délégués syndicaux, le médecin du travail…. peuvent intervenir et rechercher de l’information, développer la communication, former, décider de sanctions, agir sur les facteurs organisationnels (conditions de travail, organisation du travail, style de management, culture d’entreprise…). Ces réponses de l’individu et de l’organisation déterminent les conséquences du harcèlement psychologique au travail.

2.4 - Des effets constatés

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Différentes études montrent que le harcèlement psychologique a des conséquences néfastes pour l’individu, l’organisation et la société en générale (Phase 4).

2.4.1 - Les conséquences individuelles

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Trois types de conséquences négatives apparaissent pour les individus. La première est une détérioration de la santé physique et mentale (McCarthy, et al. 2001, Leymann 1996, Ayoko, et al. 2003, Di Martino, et al. 2003, Einarsen et Mikkelsen 2003, Djurkovic, et al. 2004, Matthiesen et Einarsen 2004, Nielsen, et al. 2004). Cette détérioration s’illustre par un accroissement du stress, une limitation du bien-être psychologique puis physique avec des effets tels que la peur, l’accroissement de l’anxiété, la dépression, le développement de symptômes psychosomatiques et cognitifs (hypersensibilité, perte de mémoire, sentiment de persécution, incapacité à se concentrer, à clarifier ses idées, à résoudre les problèmes…), l’isolement, le sentiment de solitude, la détérioration des relations sociales, la fatigue chronique et les problèmes de sommeil… Dans les cas de harcèlement les plus graves, les victimes souffrent souvent d’un trouble de stress post-traumatique (post-traumatic stress disorder ou PTSD) (Leymann et Gustafsson 1996, Matthiesen et Einarsen 2004, Nielsen, et al. 2004, Tehrani 2004). Enfin, le harcèlement est présenté comme une cause de suicide (Leymann 1996, Hirigoyen 2001).

37

Le second effet du harcèlement psychologique est l’émergence de conséquences économiques pour la victime. Un accroissement des frais et une perte de revenu sont souvent une réalité du fait d’une maladie et de l’absence qu’elle génère, d’une incapacité de travail, d’une invalidité, d’une baisse de performance, d’une décision de départ, d’un licenciement…. La perte de confiance liée au harcèlement fait que certaines personnes ne sont plus capables de faire face à un entretien de recrutement. La destruction psychologique est telle qu’elles ont peur de se présenter, qu’elles ne peuvent argumenter et présenter leurs expériences et leurs compétences afin de séduire l’entreprise qui recrute.

38

La troisième conséquence est liée à la famille et à la vie sociale de la victime. L’exposition au harcèlement a une forte probabilité d’affecter la sphère privée de la victime comme ses relations avec sa famille et ses amis, ses loisirs, ses obligations familiales et sa vie sexuelle (Einarsen et Mikkelsen 2003).

2.4.2 - Les conséquences organisationnelles

39

Le harcèlement psychologique engendre des coûts considérables pour l’organisation. Des coûts directs sont liés à l’absence, au congé pour maladie ou invalidité, au turnover (coût de recrutement pour le remplacement du partant, pour sa formation…) (Djurkovic et al. 2004), le coût lié à la diminution de la productivité, de la performance, à la cessation collective d’activité (grève dans un service ou dans toute l’organisation…) (Ayoko, Callan et Hartel 2003, Hoel, Einarsen et Cooper 2003). Des coûts sont liés au recours en justice (frais liés à la défense, temps passé à la constitution du dossier, à la présence lors du jugement, au jugement (versements de dommages et intérêts, frais liés à la requalification d’un départ volontaire en licenciement, d’un licenciement pour faute en licenciement abusif, d’un suicide en accident du travail, d’un arrêt de travail en maladie professionnelle ou accident du travail…). Enfin, des coûts liés à la dégradation de l’image et de la réputation de l’organisation sont aussi à considérer. Ces conséquences organisationnelles suggèrent qu’au-delà du seul respect et de désir de bien-être de l’individu, combattre le harcèlement est une décision de gestion sensée.

2.4.3 - Les conséquences sociétales

40

Les coûts directs et indirects du harcèlement psychologique pour la société sont liés à son fonctionnement et aux structures de financement des régimes sociaux et de protection sociale…. En France, les coûts générés par le harcèlement et portés par la solidarité collective sont nombreux. Les coûts liés à l’absence pour maladie, invalidité, décès, à la sortie prématurée de main-d’œuvre productive, à la mise à la retraite anticipée… sont portés par les régimes d’assurance maladie, invalidité, décès, retraite, chômage.. La baisse de productivité et de qualité de services (Arnetz et Arnetz 2001)… impacte l’image d’un pays et limite son attractivité pour des investisseurs potentiels. L’atteinte de la sphère privée des victimes et l’éclatement des familles conduisent à une prise en charge collective des familles monoparentales par le biais de prestations sociales liées à la situation d’isolement (ex: allocation de parent isolé..) ou à une limitation du pouvoir d’achat (ex: RMI….).

Conclusion

41

Ainsi, cette mise en avant de la complexité du harcèlement psychologique au travail est une étape essentielle à la proposition de pratiques pour lutter contre ce phénomène. Le recensement de ses déterminants aide les dirigeants à repérer ses causes et les incite à les limiter. L’énumération de ses effets prouve aussi que la lutte contre cette forme de violence est une décision de gestion garante de la pérennité de l’organisation.


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Notes

[1]

Maître de Conférences, HDR, Chercheur au CREM UMR CNRS (C 62 11), IGR-IAE de l’Université de Rennes 1 - Gwenaelle.poilpot@univ-rennes1.fr

[2]

Le pervers narcissique est « un psychotique sans symptômes, qui trouvent son équilibre en déchargeant sur un autre la douleur qu’il ne ressent pas et les contradictions internes qu’il refuse de percevoir. Il « ne fait pas exprès » de faire mal, il fait mal parce qu’il ne sait pas faire autrement pour exister. Il a lui-même été blessé dans son enfance et essaie de se maintenir ainsi en vie. Ce transfert de douleur lui permet de se valoriser aux dépens d’autrui. » (Hirigoyen, 1998).

[3]

Hervé Gosselin « Harcèlement moral : la nouvelle donne », Semaine sociale Lamy, 19 octobre 2009, n°1417.

Résumé

Français

L’objectif de cette contribution est de comprendre l’une des formes de violence au travail : le harcèlement psychologique. Très largement employé ou point de ne plus le comprendre ni de le cerner, ce concept prend le risque aujourd’hui de se banaliser. Or, il s’agit bien d’une « affaire » importante et sérieuse dont les effets sont néfastes pour l’individu qui en est la cible, l’organisation qui le rend possible et la société qui le subit. Cette contribution propose donc de cerner ce concept et d’en comprendre le processus dans un but de mieux le combattre.

Mots-clés

  • harcèlement psychologique au travail
  • processus de harcèlement psychologique

English

The goal of this paper is to understand one of the types of violence at work : the psychological harassment. This concept is getting very used in France since the end of the nineties and many definitions are used to speak about it. Now the risk is to misunderstand and minimize this complex type of violence. This paper proposes to define the concept and understand the psychological harassment process.

Keywords

  • psychological harassment
  • mobbing
  • bullying

Plan de l'article

  1. 1 - Le harcèlement psychologique : une forme de violence hétérogène
    1. 1.1 - Des définitions multiples
    2. 1.2 - Une violence protéiforme
    3. 1.3 - Un processus identifié
  2. 2 - Les phases du processus de harcèlement psychologique au travail
    1. 2.1 - La rencontre d’individus dans un contexte de travail
      1. 2.1.1 - Les caractéristiques de la cible
      2. 2.1.2 - Les caractéristiques de l’initiateur
      3. 2.1.3 - Les caractéristiques de l’organisation
    2. 2.2 - Des agissements hostiles
    3. 2.3 - Des réponses observées
      1. 2.3.1 - Les réponses individuelles
      2. 2.3.2 - Les réponses de l’organisation
    4. 2.4 - Des effets constatés
      1. 2.4.1 - Les conséquences individuelles
      2. 2.4.2 - Les conséquences organisationnelles
      3. 2.4.3 - Les conséquences sociétales
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Poilpot-Rocaboy Gwénaëlle, « Comprendre la violence au travail : le cas du harcèlement psychologique », Humanisme et Entreprise 1/2010 (n° 296) , p. 9-24
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-1-page-9.htm.
DOI : 10.3917/hume.296.0009.


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