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Humanisme et Entreprise

2010/3 (n° 298)


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Le 14 avril 2010 une table ronde a été organisée sur le thème de « Humanisme et Management ». Nous avons eu le plaisir d’accueillir Alain ANQUETIL, Professeur d’Ethique des Affaires à l’ESSCA et Chercheur associé au CERSES de l’Université Paris Descartes, Jean-François CHANLAT, Professeur à l’Université Paris Dauphine et Louis-Jérôme TEXIER, Directeur des Ressources Humaines de la SACEM. Les échanges animés par Martine BRASSEUR, ont été enregistrés au Centre des Saints-Pères de l’Université Paris Descartes et une vidéo en reprenant les principaux extraits a été réalisée et mise en ligne sur les sites de la revue et du campus numérique de l’Université. Cet article présente une partie du contenu de la table ronde. Les intervenants ont ensuite relu et parfois reformulé ou complété leur prise de paroles dans la perspective de cette publication.[1][1] http://humanisme-et-entreprise.asso-web.com/.

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RÉDACTION (R) : Comment définir l’humanisme ?

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Alain ANQUETIL : D’une façon générale, l’humanisme désigne une certaine perspective sur l’homme et sur sa place dans l’univers. Fondamentalement, il affirme, pour reprendre le mot de Pic de la Mirandole, que « rien n’est plus admirable dans le monde que l’homme ». Cette idée est apparue à la Renaissance, même si le mot « humanisme » a été forgé au 19ème à partir de l’allemand « humanismus humanisme ». L’idéal humaniste, à la Renaissance, était fondé sur un retour à la littérature antique gréco-latine, sur la compréhension des Anciens et des valeurs dont ils étaient porteurs. On peut remarquer que l’humanisme classique donnait une importance fondamentale à l’éducation. Sa pédagogie, fondée sur l’étude des lettres classiques (les humanités), visait à enseigner aux élèves comment conduire leur vie. Il ne s’agissait pas de répéter mécaniquement ses leçons, comme le proposait, entre autres, le vieil enseignement, mais de les « répéter », comme disait Montaigne, « en ses actions », c’est-à-dire d’apprendre un « art de bien vivre ». Il s’agissait, au fond, de « relever la dignité de l’esprit humain », de faire en sorte que l’homme atteigne un modèle de perfection morale inspiré des idéaux des Anciens. Au sens moderne, l’humanisme affirme la croyance dans le progrès de l’homme, la croyance en ses possibilités de développement. Mais c’est un progrès qu’il doit réaliser par lui-même, à l’aide de ses propres forces. L’humanisme promeut un certain nombre de valeurs morales et politiques. On les trouve, par exemple, exprimées dans la Déclaration universelle des droits de l’Homme de 1948. Ainsi, la dignité de l’homme y est affirmée dès l’article premier [2][2] « Tous les êtres humains naissent libres et égaux en.... Mais on peut ajouter la liberté (d’expression, d’opinion), le respect d’autrui, l’égalité, la tolérance, la laïcité et la croyance en la démocratie et ses vertus de discussion et de recherche de consensus. Je voudrais ajouter deux courtes remarques. D’abord, l’humanisme engage à l’action, plutôt qu’à une vie contemplative. Car c’est dans l’action au sein de la société que les idéaux humanistes peuvent être réalisés. La deuxième remarque a la forme d’une question : à quoi s’oppose l’humanisme, spécialement l’humanisme laïc ? Il s’oppose d’abord à l’idée que le monde est réglé de l’extérieur par un ordre transcendant ou surnaturel… Mais il y a d’autres formes, sinon d’opposition, du moins de problèmes posés à l’humanisme, qu’il est utile de mentionner. En premier lieu, il existe différentes manières d’éprouver de la haine pour l’homme. Une telle haine peut être dirigée contre les conventions sociales, l’hypocrisie, la complaisance, les attitudes courtisanes face aux puissants. Le personnage d’Alceste, le misanthrope de Molière, en est un exemple. Mais la haine de l’homme peut aussi être comprise d’une façon plus complexe, plus mystérieuse, profonde et radicale. Toutefois ces sortes de haine renforcent, au fond, la légitimité des idées humanistes. Il y a un autre problème posé par l’humanisme, qui est lié au précédent : la honte de l’homme. Primo Levi l’a décrite dans son livre Si c’est un homme : comment est-il possible que des êtres humains traitent d’autres humains « comme des bêtes » ? On peut, dit Primo Levi, « qualifier de non humaine l’expérience de qui a vécu des jours où l’homme a été un objet aux yeux de l’homme ». Mais à nouveau, l’idéal humaniste n’est pas directement mis en cause par la honte de l’homme, au contraire. Primo Levi dit lui-même que, dans le camp où il fut enfermé, il existait encore « une lointaine possibilité de bonté ».

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R : Cet humanisme qui semble ressortir comme un idéal, peut-il s’appliquer au management ? Comment peut-on le mettre en pratique ?

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Louis-Jérôme TEXIER : Le monde de l’entreprise, le monde du travail, est constitué d’hommes et de relations entre hommes. L’humanisme y a sa place. La question est : quelle est la nature et quel est le niveau de sa place ? On peut avoir deux approches complémentaires pour sa mise en pratique : celle qui relève du management général et celle qui relève du management de proximité. La première a évolué beaucoup au cours de ces dernières années et évolue encore de façon extrêmement rapide. On y retrouve aujourd’hui les valeurs, que tout DRH, porte de responsabilité sociale de l’entreprise, de gestion des ressources humaines durable. Dans les années 70, l’accent a été mis sur la formation, dans les années 80, sur le développement des compétences, l’employabilité, plus récemment dans les années 90 et 2000 sur l’égalité des chances, la diversité et tout récemment sur la notion de bien-être au travail ; la notion d’humanisme est derrière. Cela relève des politiques d’entreprise qui peuvent être mises en œuvre au titre du management général et sur lequel s’appuie le management de proximité. Mais au-delà de cela, on demande aussi aux managers de proximité de mettre en place des pratiques qui relèvent de l’humanisme dans la gestion de leurs équipes. Cela peut être des concepts simples comme la gestion des talents, la délégation, le développement de l’autonomie, la responsabilisation des personnes, le développement de l’initiative, qui s’inscrivent dans la notion de responsabilité sociale. Le paradoxe que nous vivons, soit nous DRH quand nous portons les politiques humaines, soit ce que vivent les managers de proximité quand ils gèrent leurs équipes, c’est de savoir si ces concepts sont une fin ou un moyen. Ce n’est pas toujours contradictoire : ils peuvent être les deux, la fin et les moyens, c’est la difficulté de la mise en œuvre de l’humanisme dans le management. Cela peut représenter une ambigüité. L’humanisme est-il un principe ou un discours ? Si c’est un discours, on va vers du conformisme et il n’est pas sûr que cela porte ses fruits en termes d’efficacité. Si c’est un principe, comment le gère-t-on en situation difficile, en situation de crise, en situation de tensions sociales ?

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R : L’humanisme reste un idéal avec des difficultés de mise en pratique. Peut-on réellement faire le lien entre humanisme et management ?

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Jean-François CHANLAT : Personnellement, je ne vois pas d’opposition entre humanisme et management. Le grand idéal sur lequel notre société est fondée est quand même, comme l’a rappelé Alain ANQUETIL, cet idéal qui a été inscrit avec l’avènement de la Révolution française : liberté, égalité, fraternité, idéal de la modernité du 18ème siècle. Il reprend certains éléments qui remontent aux Grecs et c’est pour cela que l’humanisme antique est aussi important. Comme le rappelait en effet Castoriadis, la démocratie est quelque chose de fondamental, c’est l’expression du social historique de notre civilisation. On essaye d’arriver à cela, et au cœur de cette question d’une société apaisée, où tout le monde devrait se développer à sa juste mesure parce c’est cela en définitive notre idéal, dans la tolérance, le respect et le développement du progrès et de la culture cette question là a été quelque peu perturbée avec la révolution industrielle, et sa logique économique, notamment sa logique marchande, qui s’est imposée parfois de façon très violente au niveau des individus et des groupes. Au cours du XIX siècle, on a vu les mouvements sociaux se constituer pour réguler justement les travers de l’économique mise en place. Comme l’a rappelé le grand anthropologue de l’économie, Karl Polanyi, la logique marchande est en effet une logique qui par soi-même a tendance à vouloir s’autonomiser du social, du politique, donc de la société. Or, comme c’est « trop souffrant », on assiste à des mouvements de « ré-encastrement régulier ». On voit bien que si l’humanisme est toujours là, il s’est retrouvé dans une tension terrible. Puisque ma posture est inspirée par celle de l’anthropologie, je rappellerai avec Louis Dumont que pour la plupart des sociétés, qui nous ont précédés, c’était le rapport entre les hommes qui était le plus important. Or, nous, dans ce que nous avons fait advenir avec la modernité et surtout la modernité tardive l’industrialisation, c’est le rapport des hommes aux objets, qui est devenu plus important que le rapport des hommes entre eux … D’ailleurs si l’usage du terme ressources humaines voulait signaler que les gens étaient importants d’un point de vue économique, en évacuant les personnes, on a fini par les traiter en objets, et donc comme du stock. L’humanisme dont on parle ici en a parfois pris un coup, pour ne pas dire un peu ébranlé.

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R : Vous avez pointé plusieurs évolutions de l’humanisme dans le management, associées à la part accordée à l’homme dans les pratiques. D’autres existent. La conception même de l’homme est en mouvement. L’humanisme, c’est aujourd’hui traiter les individus comme des personnes, et donc en fait comme des hommes et non comme des objets, les aborder dans leurs rapports entre hommes plus que dans leurs rapports aux objets. C’est peut-être aussi replacer l’homme dans son environnement, d’une façon plus large, systémique, et considérer que l’on ne peut pas traiter de l’homme sans traiter du reste. Si l’on considère que l’humanisme appliqué au management est en évolution constante, qu’est ce qui change actuellement dans l’humanisme et le management ?

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Alain ANQUETIL : Les idéaux humanismes, qui reposent également sur le « définis toi toi-même », suivant une autre formule de Pic de la Mirandole, impliquent que les organisations puissent faire que les salariés se développent d’une façon autonome.

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Louis-Jérôme TEXIER : C’est vraiment la grande tendance dans laquelle on est dans les pratiques d’entreprise aujourd’hui. C’est extrêmement difficile pour les managers, parce qu’on veut leur faire faire autre chose que ce qu’ils ont appris à une époque : basculer d’une gestion collective à une gestion des personnes, intégrant le bien-être de chacun, le problème de la connaissance de soi-même, la connaissance des équipes qu’on dirige avec les contraintes de conformité. Il s’agit pour eux de gérer à la fois des individus et à la fois un collectif de travail avec la préoccupation que chaque salarié puisse s’autodéterminer et même l’incitation à cette autodétermination (Deci et Ryan, 2000). Aujourd’hui le bon manager n’est pas celui qui sait, mais celui qui doute et c’est ce concept d’incertitude qui rend le management encore plus difficile.

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Jean-François CHANLAT : Au cours des derniers siècles, on observe une tendance à une montée de l’individu, mais pas de l’individu irresponsable et égotiste, que l’on peut retrouver ici ou là. C’est la montée d’un individu qui est un vrai sujet, critique, réflexif et citoyen. C’est donc au cœur du projet humaniste, défendu par les Lumières. On l’a modernisé. On sait par certains travaux dans les organisations, que les gens vont en effet être d’autant plus acteurs dans leur milieu qu’on fait appel au sujet qui est en eux. Après se jouent les contextes socioculturels dans lesquels nous sommes, qui peuvent varier dans l’expression de cette individualité au travail. Et puis, c’est là que l’aspect culturel devient important, on ne définit pas l’autonomie de la même manière si on est un Français ou un Américain. C’est pour cela que certaines pratiques managériales importées des Etats-Unis passent très mal au niveau des Français (Davel, Dupuis et Chanlat, 2009).

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Alain ANQUETIL : C’est un constat indéniable. Néanmoins dans une certaine mesure, il me semble que l’humanisme est indépendant du contexte. Il se cache dans tous les détails de la vie, dans tous les rapports même les plus ordinaires et peu importe que l’organisation dans laquelle nous nous trouvons ait telle et telle particularités. L’intégrité d’un salarié est mesurée par des éléments très concrets, très ordinaires de son comportement. C’est au fond très exigeant l’humanisme ; il nécessite une hygiène de vie sociale au quotidien.

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R. : Dans cette montée de l’individu, on trouve à la fois une opposition entre l’individuel et le collectif et un report sur la responsabilité individuelle. Est-ce que ce n’est pas aussi à requestionner ? Avec les risques psychosociaux, certains analystes ont associé la problématique de la souffrance au travail à une perte du lien social, à cette pression exercée sur l’individu sommé d’être employable et sommé de s’épanouir ; sous ces injonctions les personnes se retrouvent dans un état non seulement de précarité économique mais de précarité psychologique. L’humanisme n’a-t-il pas finalement été mis à mal par une conception trop centrée sur la personne, une personne singulière et isolée ?

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Louis-Jérôme TEXIER : Le lien social reste majeur. Il ne faut pas faire d’effet de balancier trop important aussi. Avant la personnalisation, il reste le sens et l’intérêt au travail et avant tout la sécurité (Maslow, 1972).

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Jean-François CHANLAT : Fondamentalement, le management est une affaire de personnes. Les organisations sont des acteurs-sujets en relation qui construisent les organisations avec leurs pratiques. Il est évident, que ces acteurs-sujets sont des éléments-clés de la dynamique managériale contemporaine. On sait aujourd’hui que c’est en effet nous-mêmes qui produisons la société et donc, qui produisons nos organisations. C’est pour cela que ce sont les individus qui font la différence au sein de collectif, qu’ils ont contribué à co-construire.

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Louis-Jérôme TEXIER : L’humanisme a sa place y compris dans les situations de fermeture de site, y compris dans les réductions d’effectifs. C’est là qu’il y a un nouveau savoir-faire de gestion des ressources humaines basé sur la notion d’autodétermination. Le volet social s’appuie fortement sur l’autodétermination pour définir le panel de solutions. Mais bien évidemment, il serait paradoxal et anormal que cela se transforme en alibi d’une gestion prétendument humaine qui se délesterait de sa responsabilité.

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Jean-François CHANLAT : En fait la posture humaniste ne bouge pas. Elle est toujours là.

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Louis-Jérôme TEXIER : Elle est permanente.

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Jean-François CHANLAT : Sauf qu’il y a des mouvements de balancier et on redécouvre aujourd’hui, parfois de manière tragique que les humains sont importants : c’est tant mieux, mais après combien de dégâts.

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Louis-Jérôme TEXIER : Il ne faut que nos managers considèrent l’humanisme comme du conformisme. C’est beaucoup plus fondamental que ça.

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Jean-François CHANLAT : Il me semble que la question est celle des valeurs. Il y en a beaucoup et comme le rappelait le grand sociologue Max Weber, les conflits de valeurs sont les plus difficiles à résoudre puisqu’il s’agit de l’affrontement entre des univers différents. Malgré tout, personnellement, je ne suis pas du tout un relativiste absolu. Il y a en effet des valeurs qui dépassent l’individu : la démocratie, l’égalité entre l’homme et la femme, la dignité de l’être humain … Ce sont des valeurs fondamentales. La question est de les définir et clarifier en situation ce qui est acceptable ou non. C’est pour cela que la réflexion éthique est tout-à-fait essentielle car c’est une réflexion critique sur les principes normatifs. Comme disait Ricœur, l’éthique interpelle la morale, cette morale qui s’impose à tout le monde.

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Louis-Jérôme TEXIER : Finalement, la difficulté du management aujourd’hui, ce qui devrait être dans le cœur, le socle de la GRH, c’est l’articulation entre l’individu et le collectif. C’est ce à quoi les professionnels doivent être formés.

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R. : Alors en conclusion ?

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Alain ANQUETIL : Peut-être à propos de l’autodétermination, qui est une notion importante pas seulement parce qu’on parle d’humanisme. Elle a été évoquée comme comptant particulièrement aujourd’hui dans différentes situations d’entreprise : ça se cultive. De la même façon que pour les anciens grecs, pour permettre aux individus d’atteindre une vie bonne, ils devaient se cultiver, l’autodétermination se cultive. C’est important de l’affirmer car cela veut dire que tout ce qui entoure l’enfant, l’adolescent, le jeune adulte doit être favorable dans une société humaniste à l’émergence de cette autodétermination. La formation professionnelle à la gestion a également un rôle important à jouer pour le développement des pratiques à la gestion et l’affirmation sans complaisance de normes éthiques indiscutables comme la condamnation de la corruption.

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Louis-Jérôme TEXIER : L’éthique, bien-sûr, doit rester au cœur du sujet. Pour revenir sur l’autodétermination, la placer, comme je le préconise, au cœur des pratiques de management, s’accompagne de l’acceptation d’un indéterminisme, auquel doivent se confronter les managers. L’électron tourne autour du noyau. On sait qu’il tourne mais on ne connaît pas sa trajectoire. C’est pareil pour les salariés. L’observer modifie son comportement sans que l’on sache ce qui se passe en dehors de la période d’observation. Le management reste donc un art extrêmement difficile qui demande beaucoup d’humilité. Entre les directeurs du personnel et les directeurs des ressources humaines, il y a eu une toute période des directeurs des relations humaines, c’était peut-être finalement le meilleur vocable.

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Jean-François CHANLAT : En conclusion, il n’y a pas d’opposition entre humanisme et management. Cette question est au cœur de notre projet de civilisation et des défis auxquels nous faisons face et que nous devons surmonter. De ce point de vue, le management, compte tenu de la place qu’il occupe aujourd’hui dans le champ du social, a une grande responsabilité pour faire en sorte que ces impératifs respectent au mieux les humains que nous sommes. Sinon nous risquons d’affronter les multiples tempêtes que d’aucuns prédisent.


Références

  • Anquetil A. (2008), Qu’est ce que l’éthique des affaires, Vrin
  • Castoriadis C. (1975), L’institution imaginaire de la société, Seuil
  • Chanlat J.F. (dir.) (1997), L’individu dans l’organisation : les dimensions oubliées, Eska
  • Chanlat J.F. (1999), Sciences sociale et management, Plaidoyer pour une anthropologie générale, Eska
  • Davel E, Dupuis J-P et Chanlat J-F (dir) (2009), La gestion en contexte interculturel, Approches, problématiques, pratiques et plongées, Ste Foy, Les Presses de l’université Laval
  • Deci E. L. et Ryan, R. M. (2000), The What and Why of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior, Psychological Inquiry, vol. 11, n° 4, p.227-268
  • Dumont L. (1967), La civilisation indienne et nous : esquisse de sociologie comparée, Armand Colin
  • Erasme D.E. R. (1529), De l’éducation libérale des enfants
  • Levi P. (1947, éd. 2002), Si c’est un homme, Juillard
  • Maslow A.H. (1972), Vers une psychologie de l’Etre, Fayard
  • Montaigne M. (1595), Essais, De l’institution des enfants
  • Pic de la Mirandole J. (1486), Discours de la dignité de l’homme
  • Polanyi K. (1957, éd. 1975), Les systèmes économiques dans l’histoire et dans la théorie, Larousse
  • Ricœur P. (1996), Soi-même comme un autre, Seuil
  • Weber M. (1921, éd. 1971), Economie et société, Plon

Notes

[2]

« Tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droits. Ils sont doués de raison et de conscience et doivent agir les uns envers les autres dans un esprit de fraternité ».

Pour citer cet article

Avec Anquetil Alain, et Chanlat Jean-François, etTexier Louis-Jérôme, « Humanisme et Management », Humanisme et Entreprise 3/2010 (n° 298) , p. 5-12
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-3-page-5.htm.
DOI : 10.3917/hume.298.0005.


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