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Humanisme et Entreprise

2010/3 (n° 298)


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Face à une diversité, comprise au sens large (race, religion, culture, genre, ...), grandissante au sein des entreprises se posent de multiples questions inhérentes tant à la gestion de celle-ci qu’à la structuration et à la définition d’une identité commune. Un management qualifié de responsable est devenu un concept utile voire incontournable pour appréhender le vrai défi de la gestion des ressources humaines d’aujourd’hui et de demain. Le congé solidaire, appellation déposée par Planète Urgence, association organisatrice de missions solidaires à l’étranger repose sur le volontariat du salarié et permet à ce dernier de participer à un projet associatif d’ordre humanitaire dans des pays du Tiers-Monde. Il peut solliciter sa société afin qu’elle prenne en charge une partie des frais occasionnés par la mission. L’entreprise y trouve plusieurs avantages d’ordre managérial (un nouvel axe directeur pour la mise en pratique de la politique de « management responsable »), d’ordre social (contribution à un marketing gestionnaire des personnes) mais aussi d’ordre communicationnel (mention de son aide dans sa communication sur la responsabilité sociale de l’entreprise (R.S.E.)). Pour sa part, le salarié pourra mener plus facilement à bien ses projets responsables et se sentira davantage impliqué dans la gestion des ressources humaines définie au sein de l’entreprise. Le salarié part durant ses congés payés et l’entreprise lui finance le coût de sa mission. À l’inverse, le congé de solidarité internationale n’est pas rémunéré et il dure 6 mois fractionnables. Il est accordé au salarié qui souhaite participer à une mission à l’étranger pour le compte d’une association humanitaire ou d’une organisation internationale dont la France est membre. Notre communication tentera d’apporter des éléments de réponse à la problématique suivante : Dans quelle mesure, la démarche des congés solidaire peut-elle être intégrée au management qualifié de responsable ?

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Nous présenterons le concept de management responsable en insistant sur ses implications et ses déclinaisons opérationnelles dans l’entreprise. La difficile mise en œuvre de ses volets social et managérial sera mentionnée et une réflexion sur une approche plus opérationnelle insufflée par le manque d’outils actuel sera engagée. En prenant appui sur l’exemple des congés solidaires nous montrerons comment les actions engagées par les salariés peuvent devenir un outil de management responsable. Nous discuterons de la contribution des congés solidaires à une nouvelle impulsion. L’objectif est double. D’un point de vue théorique, entamer une réflexion sur un concept méconnu (le congé solidaire) qui peut venir enrichir la liste des outils du management responsable. D’un point de vue opérationnel, une nouvelle approche du management responsable en faveur des salariés et tournée vers la solidarité internationale se fait jour.

1 - Vers une construction du volet social du management responsable

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Le concept de management responsable conserve de nombreuses zones d’ombre en particulier dans sa dimension sociale exigeant de nouveaux outils parmi lesquels le congé solidaire des salariés.

1.1 - Le concept de management socialement responsable à préciser

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Si le volet social du management responsable est encore peu connu, mal maîtrisé et en grande partie à construire cela tient, notamment, à des problèmes récurrents de terminologie et à une approche parcellaire du concept. Management responsable, management durable ou encore éthique, sont des concepts aux contours plus ou moins incertains. Le management responsable peut être défini comme un modèle de gestion visant à intégrer les principes de la responsabilité sociale de l’entreprise (Dupuis et Le Bas, 2005), elle-même pouvant être définie comme l’engagement des entreprises en faveur d’un développement durable reposant sur le triptyque désormais célèbre de l’économie, du social et de l’environnement. Noyé dans le concept de la R.SE., le management responsable a eu bien du mal à émerger et à s’imposer, les frontières floues de la R.S.E. (Sethi, 1973 ; Davenport, 2000 ; Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004), freinant son essor.

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Le management responsable a été largement étudié dans ses liens avec l’éthique des affaires (Mercier, 2004 ; Pasquero, 2005) tandis que le volet social à l’égard des salariés est négligé au profit du volet environnemental. Un management plus respectueux de l’environnement est source de réduction de coûts et aujourd’hui les outils de pilotages sont mieux identifiés, la mesure des résultats plus aisée et les gains obtenus plus rapides que pour le volet social. Pourtant, le management socialement responsable semble trouver désormais un écho dans un concept, plus « vendeur » en termes communicationnels, à savoir le management de la diversité qui peut être envisagé comme un outil au service du premier. Phénomène de mode ou réelle impulsion d’un mode de management plus attentif à l’Homme et à sa singularité ? Le management par la diversité rencontre un succès sans précédent et se définit comme un management des personnes qui mettrait en avant leurs différences respectives (Jackson et al., 1995 ; Bender, 2006). Cette diversité devient source de richesse et doit être envisagée comme une source d’avantage concurrentiel. Si l’idée semble susciter un nouvel intérêt auprès des organisations en témoignent les axes de leur communication institutionnelle sur la thématique de la R.S.E., celle-ci n’est pas récente. L’un des avantages conséquent du concept même de diversité est de prendre à contrepied un autre, plus préjudiciable aux entreprises mais pourtant très tenace dans leurs pratiques, celui de la discrimination. Dès lors, la gestion des ressources humaines s’oriente vers des modèles où la responsabilité, l’autonomie et les compétences des individus sont exigées. Toutefois, les outils pour les mettre en place sont encore à construire.

1.2 - Le management socialement responsable à la recherche d’outils

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La définition de la diversité est mal aisée et les critères constitutifs de celle-ci flous, nombreux et pour le moins hétérogènes. Les diverses tentatives de classement de ces dits critères aboutissent à des résultats discutables voire peu opérationnels (Loden et Rosener, 1991 ; Arredondo, 1996 ; Jackson et Ruderman, 1996 ; Harrison, Price et Bell, 1998 ; Cornet, Delhaye et Crunerberg, 2005). Au minimum, deux grandes catégories de critères sont identifiées :

  • Les caractéristiques physiques personnelles dites invariables (immuables ou encore primaires) : race, genre, origine ethnique, sexe, orientation sexuelle, âge, santé (handicap physique, handicap mental, maladie,).

  • Les caractéristiques liées à l’histoire de la vie de l’individu dites variables (secondaires) : situation familiale (maritale, parentale), revenu, expérience militaire, religion, éducation, expérience professionnelle.

Parmi ces critères ici référencés, une réflexion au regard de leur exploitation par le management responsable peut s’amorcer. Nous avons choisi de nous focaliser sur l’expérience professionnelle. Selon Demailly (2001) à partir de la conception de Dubet (1994), « pour un individu ou un groupe professionnel donné, c’est un ensemble de manières d’être, de penser et de faire qu’il s’approprie dans le cours même de son travail. Il s’agit de propriétés sociales qui ont été construites dans le feu de l’action, dans l’épreuve des événements de la vie professionnelle (et en partie extraprofessionnelle, car on sait qu’il est difficile de séparer le temps de travail et le temps hors travail) ». Bref, c’est un « construit social transmissible ». Il paraît pertinent de nous intéresser à un aspect bien particulier de l’expérience professionnelle : à savoir celle retirée des engagements que nous qualifierons de « solidaires » des salariés à travers le cas des congés solidaires. Ces derniers s’insèrent, selon nous, pleinement dans l’expérience professionnelle du salarié. L’expérience professionnelle peut s’enrichir d’expériences solidaires et personnelles diverses et variées mettant le salarié au cœur d’échanges et de contextes multiples. Il peut ainsi, le cas échéant, établir une relation avec d’autres entreprises, d’autres salariés, d’autres structures (association, Organisation Non Gouvernementale …) et surtout des Hommes aux besoins, aux origines, à la situation sociale et à la culture forts différents. Ces différences lui demandant un effort d’adaptation mais étant sources de richesse au sens entendu par le concept de diversité. Ce volet de l’expérience professionnelle est intéressant à plusieurs égards. L’expérience professionnelle permet de faire intervenir un troisième acteur (association, Organisation Non Gouvernementale …) extérieur à l’entreprise et impliqué dans un secteur différent de celui de l’organisation qui emploie le salarié (Tiers secteur, secteur associatif …). L’expérience professionnelle « solidaire » se compose de multiples expériences acquises à l’étranger. Dès lors, celle-ci acquiert une dimension internationale. Le congé solidaire étant, comme nous l’avons dit, un congé méconnu tant de la part des salariés que des entreprises, il peut devenir une source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise qui soutient ses employés dans une telle démarche et parvient à l’intégrer comme un axe de son management responsable.

2 - Les congés solidaires : un outil potentiel du management responsable

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Il importe de réfléchir à la richesse personnelle et professionnelle que les choix solidaires du salarié peuvent apporter à l’entreprise et à ses membres. Le congé solidaire pouvant dès lors être envisagé comme un outil de cohésion en interne et autorise une certaine structuration du volet social du management responsable.

2.1 - L’intérêt porté par les entreprises aux congés solidaires de leurs salariés

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La méconnaissance d’un tel congé implique une démarche exploratoire. Tout d’abord, nous avons choisi de faire une visite des sites Internet de communication institutionnelle des entreprises ayant noué un partenariat avec Planète Urgence à partir d’une liste entretenue par cette même association. Le but est de comprendre de quelle manière les sites web des entreprises présentent ces congés. Ensuite, l’examen de journaux de bord de cinq salariés, membres des entreprises recensées préalablement ont été étudiés pour voir dans quelle mesure le discours de l’entreprise rejoint le leur. Notre étude porte sur 56 entreprises ayant noué un partenariat avec Planète Urgences entre 2008 et 2009. Ce nombre, en constante augmentation (+ 30% par rapport à 2008), selon les responsables de l’association nous laisse pressentir d’un intérêt accru de la part des entreprises sensibilisées par les salariés. Fin 2009, plus de 21 % des entreprises ayant noué un partenariat (soit 12 sur 56 étudiées) évoquent Planète Urgence. Ces 12 entreprises communiquent largement sur les congés solidaires et sur Planète Urgence. 8 entreprises (soit près de 70 %) présentent un ou plusieurs témoignage(s) de salariés qui sont partis avec Planète Urgence ou précisent la mission effectuée par le salarié. De plus, il y a souvent des photos associées à ces explications. Quatre grands contenus peuvent intéresser le management responsable :

  • L’implication et les efforts personnels de salariés qui partent en congé solidaire (« pour la candidature, j’ai rempli un dossier pour expliquer mes motivations, j’ai ensuite eu un entretien avec un psychologue », « on a fait des travaux vraiment physiques comme le ciment, la peinture », « on ne mange pas tous les jours à notre faim » ….).

  • L’émotion ressentie et les moments forts de la mission (« j’ai reçu autant que j’ai donné », « c’est une belle leçon de vie ! Je n’ai qu’une envie, y retourner, pour voir les évolutions de notre travail », « un des meilleurs souvenirs restera sûrement l’échange de cadeaux lors de la présentation de notre rapport aux villageois : 50 kg de riz pour eux, un poulet vivant pour nous et le plus beau, la liesse des plus jeunes en recevant le ballon de football que nous leur offrions ! » ….).

  • Les partenaires locaux (« sur place, nous avons été accueillis par l’association « action et développement » … qui se démène pour le développement de la région » …).

  • Les apports de la mission (« nous avons suivi chacun 12 enfants de 8 à 10 ans et avons repris avec eux les bases de la lecture », « nous sommes ainsi un maillon de la chaine de solidarité », « j’ai trouvé cette mission … encore plus enrichissante que la première … Elle m’a permis d’entrer dans la vie et le mode de pensée des villageois et de partager leurs préoccupations » …).

Dans chacun des cinq journaux de bord, nous retrouvons les rubriques ci-dessus mentionnées. Les différents partenaires sont mentionnés mais l’ONG partenaire est souvent mise en exergue. Comme dans le discours des entreprises, le salarié est placé au cœur de la communication, celles-ci restant volontairement dans l’ombre. La réussite de la mission est présentée comme le fruit d’un travail organisé, somme des compétences des différents partenaires. Les cinq salariés admettent que ce congé fait partie de leur expérience professionnelle avec l’avantage d’avoir volontairement choisi d’y intégrer une dimension solidaire. Enfin, tous semblent séduits par la volonté de recommencer une telle aventure même si la moitié d’entre eux évoquent les difficultés et autres sacrifices imposés. Les congés solidaires deviennent donc rapidement un outil au service du management responsable, notamment à travers le volet de l’expérience professionnelle. Dès lors la question du rôle de l’entreprise vis-à-vis du congé solidaire se pose.

2.2 - La place des congés solidaires au sein du management responsable

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Attention il n’est en aucun cas question de remettre en cause la dimension personnelle d’un tel projet. Le salarié doit toujours en maîtriser tant le souhait que l’organisation et gérer librement sa démarche. En effet, c’est lui qui reste l’acteur de cette expérience unique. Revoir les schémas de pensée et envisager le congé solidaire des salariés comme un réel outil du management socialement responsable est plus novateur. Il pourrait également être envisagé comme une source de différenciation et d’amélioration de la performance globale des entreprises. Ainsi les congés solidaires, grâce à leur intégration dans le volet social de la RSE, verront peut-être leur place et leur rôle grandir dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie globale des entreprises. Quel intérêt pour l’entreprise ? Fédérer ses salariés autour d’un projet solidaire et responsable. Aujourd’hui, le salarié est encore facilement présenté comme quelqu’un devant adhérer aux valeurs retenues et mises en avant par l’entreprise dans les grands axes choisis pour afficher sa responsabilité sociale. Cette approche est certainement aujourd’hui trop réductrice. Dans cette optique, le congé solidaire ne ferait plus seulement l’objet d’un projet individuel mais serait intégré dans un projet plus global à dimension collective. Cette approche passe par une démarche différente de la part de l’entreprise. Le congé solidaire serait présenté par l’entreprise à l’ensemble de ses salariés et n’attendrait plus l’initiative personnelle. Le rôle de l’organisation deviendrait dès lors proactif et non réactif réagissant au coup par coup à chaque demande individuelle. L’entreprise contribuerait ainsi à responsabiliser ses employés à la thématique générale du développement durable voire à son éducation. De plus, les congés solidaires ne doivent plus être seulement l’expression d’une sensibilité personnelle (qui reste décisive et incontournable), ils doivent trouver un écho dans l’entreprise qui les rassemblera et les intégrera dans une stratégie réfléchie de GRH. Qu’est-ce qu’une stratégie organisée en termes de GRH autour du concept de congé solidaire ? Outre le fait de faire germer des projets personnels et d’aider (avec l’association organisatrice) à les mener à bien c’est d’une assistance du salarié dont il est question. L’entreprise doit susciter une adhésion de tous ses membres autour du congé de l’un d’entre eux. Ils lui viendraient en aide et le soutiendraient avant et tout au long de sa mission si besoin (il ne s’agit pas de priver le volontaire de sa liberté d’action et de mouvement). Cette aide pourrait prendre de multiples formes : assistance technique, partage de connaissances et de compétences. En interne, le partage des expériences entre les salariés ayant déjà accompli une ou plusieurs missions dans le cadre d’un congé solidaire et des candidats au départ porteurs de projet pourrait avoir lieu. Des membres de l’entreprise connaissant les pays concernés par les missions (suite à des expériences professionnelles ou personnelles) pourraient apporter leur contribution. La diversité des expériences vécues contribue sans cesse à alimenter le volet social de ce management responsable. Le congé solidaire ainsi envisagé est un outil de management responsable à exploiter même si en l’état actuel les travaux académiques ne se sont pas intéressés ni à ses conditions de mesure, ni à ses applications. Le management responsable peine à se mettre en œuvre au sein des organisations et ne se diffuse pas de manière homogène dans tous les secteurs d’activités et au sein de toutes les entreprises (Dupuis, 2005). Le congé solidaire est un outil opportun pour l’entreprise qui est à la recherche d’une certaine opérationnalité pour sa politique de GRH responsable. Car si le concept de management responsable a le mérite d’exister et de se préciser, notamment avec une approche par la diversité, la mise en application est plus difficile. L’expérience professionnelle dont le congé solidaire peut être partie intégrante est un paramètre à exploiter. Permettant de dépasser le simple effet de mode, le management responsable pourrait espérer par des outils de ce type parvenir à s’installer durablement au sein des organisations. Cela suppose toutefois une révision des schémas de pensée et une réelle intégration de la R.S.E. à la stratégie générale de l’entreprise. Cette communication ouvre la voie à une réflexion générale sur l’ensemble des outils mobilisables par le volet social du management responsable. Dès à présent, plusieurs voies de recherches futures peuvent être dégagées. Premièrement, une étude des discours des trois parties en présence (salarié, entreprise et association) mérite d’être réalisée selon une méthodologie rigoureuse d’analyse automatisée et d’entretiens de manière à faire émerger les attentes de chacun vis-à-vis du congé solidaire. Dans un deuxième temps, des études de cas devraient être menées, notamment auprès des salariés et des entreprises. Leurs buts étant de comprendre comment les entreprises intègrent le congé solidaire dans leur stratégie, s’il est effectivement, ou pas, un outil de management responsable, si les entreprises comptent véritablement intégrer ces congés dans leurs stratégie et politique de gestion des ressources humaines et de quelle manière et enfin si les salariés estiment que le discours tenu par leur entreprise est cohérent avec le leur. Un bilan des avantages et des inconvénients d’un tel outil pourra être fait à moyen terme. D’un point de vue théorique, une réflexion peut également être engagée pour repérer toutes les initiatives des salariés qui peuvent s’insérer dans le volet social du management responsable et en devenir des outils opérationnels. Enfin, la communication institutionnelle sur le volet social du management responsable pourra être étudiée avec comme finalité de repérer les stratégies de communication par rapport à ce thème. Cela peut être intéressant de voir comment le management responsable parvient ou non à perdurer face à une situation économique difficile.


Références

  • Arredondo P. (1996), Successful diversity management initiatives, a blueprint for planning and implementation, London, Sage Publication.
  • Bender A. F. (2006), « Les politiques de gestion de la diversité », Cahiers Français, n° 333, p.11-13.
  • Capron M. et Quairel F. (2004), Mythes et réalités de l’entreprise responsable, Paris, La Découverte.
  • Cornet A., Delhaye C. et Crunenberg G. (2005), « Gestion de la diversité : la recherche des logiques économiques et sociales », 16e Conférence de l’AGRH, Paris, 20 pages.
  • Davenport K. (2000), « Corporate Citizenship : A stakeholder Approach for Defining Corporate Social Performance and Identifying Measures for Assessing It », Business and Society, n° 2, juin, p. 210-219.
  • Demailly L. (2001), « La rationalisation du traitement social de l’expérience professionnelle », Revue des Sciences de l’éducation, vol. 27, n° 3, p. 523-542.
  • Dubet F. (1994), Sociologie de l’expérience. Paris, Seuil.
  • Dupuis J.-C. (2005), « Le management responsable comme modèle de gestion de l’obsolescence morale », Journée Développement Durable, AIMS, 11 pages.
  • Dupuis J.-C. et Le Bas C. (2005), Le Management Responsable : vers un nouveau comportement des entreprises, Paris, Economica.
  • Harrison D.A., Price K.H. et Bell M.P. (1998), « Beyond relational demography : Time and the effect of surface- versus deep-level diversity on group cohesiveness », Academy of Management Journal, 41, p. 96-107.
  • Jackson S. et Ruderman M. N. (1996), Diversity in work teams, Washington APA Books.
  • Jackson S.E., May K.E. et Whitney K. (1995), « Understanding the dynamics of diversity in decision-making teams » in R. Guzzo et E. Salas (éds), Team Effectiveness and decision making in organization, Jossey-Bass.
  • Loden M. et Rosener J. B. (1991), Workforce America! Managing employee diversity as a vital resource, Homewood, IL : Business One Irwin.
  • Mercier S. (2004), L’éthique dans les entreprises, Paris, La Découverte.
  • Pasquero J. (2007), « L’éthique des affaires, responsabilité sociale et gouvernance sociétale : démêler l’écheveau », Gestion, n° 32, 112-117.
  • Sethi P.S. (1973), « Corporate Social Audit : an emerging trend in measuring corporate social performance », in D. Votaw et P.S. Sethi. (éds), The corporate dilemma; traditional values versus contemporary problems, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall.

Résumé

Français

Le management responsable est un pas supplémentaire dans la mise en place d’une réelle responsabilité sociale de la part de l’entreprise. Pourtant, aujourd’hui le volet environnemental prend le pas sur les volets social et économique et le management responsable ne se diffuse pas aussi rapidement dans tous les secteurs d’activité. Outre un problème de clarification conceptuel, les outils permettant une application au niveau social sont à construire. Le congé solidaire du salarié, expérience peu connue tant des entreprises que des employés eux-mêmes est un outil prometteur. Nous nous proposons d’étudier comment il peut contribuer à la réflexion et à l’application d’un management socialement responsable au sein de l’entreprise.

Mots-clés

  • management responsable des ressources humaines
  • congé solidaire
  • responsabilité sociale de l’entreprise
  • avantage concurrentiel

English

Responsible management is an additional step towards the implementation of a real corporate social responsibility in companies. Nonetheless, today the environmental aspect overrides the social and economic ones and the responsible management does not spread so quickly in all the business sectors. Besides an abstract problem of clarification, tools allowing a social application are to be built. The solidarity vacation of the employee is both underestimated by companies and by employees themselves. We think that it is a promising tool. We suggest studying how it can contribute to reflecting upon a responsible management application within the company.

Keywords

  • management responsible for human resources
  • solidarity vacation
  • corporate social responsibility of the company
  • competitive advantage

Plan de l'article

  1. Vers une construction du volet social du management responsable
    1. Le concept de management socialement responsable à préciser
    2. Le management socialement responsable à la recherche d’outils
  2. Les congés solidaires : un outil potentiel du management responsable
    1. L’intérêt porté par les entreprises aux congés solidaires de leurs salariés
    2. La place des congés solidaires au sein du management responsable

Pour citer cet article

Chauzal-Larguier Christelle, Murer-Duboisset Anne, « Favoriser les congés solidaires pour développer les outils d'un management responsable », Humanisme et Entreprise 3/2010 (n° 298) , p. 65-72
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-3-page-65.htm.
DOI : 10.3917/hume.298.0065.


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