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Humanisme et Entreprise

2010/3 (n° 298)


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Le concept de diversité et de management responsable amène implicitement à nous pencher sur plusieurs questions qui, loin d’être antinomiques, sont souvent complémentaires, comme celles portant sur les concepts de talent, expérience, performance, employabilité, compétence, compétence-clé et compétence distinctive. Les discours sur « l’immigration choisie, et la discrimination positive » qui encourageraient l’importation des meilleurs talents étrangers pour les faire venir travailler en France nous y a conduits implicitement. Il en est de même du chômage des uns, la peur du chômage des autres, le contexte économique, les prévisions pessimistes d’une pénurie de main-d’œuvre qualifiée, talentueuse et expérimentée dans de nombreuses entreprises, le départ à la retraite des baby-boomers, l’écart grandissant entre les qualifications requises et celles des diplômés sortants, exode des cerveaux, etc. De nombreuses questions ayant trait à l’entreprise comme à la société civile se sont illustrées notamment : Qu’est ce que le talent, l’expérience, la performance ? Être compétent signifie-t-il que l’on est performant ? La performance induit-elle l’employabilité ? Qu’est-ce la justice sociale ? Qu’est ce que la justice ? L’inégalité ? La solidarité ? L’équité ? Mais, de quelle inégalité s’agit-il ? Inégalité des droits ? Des revenus ? Du patrimoine ? Des savoirs ? Des compétences ? Inégalité des conditions de vie ? De chances ? Autant de questions qui peuvent rester sans réponse tant il est vrai que leurs réponses dépendent du statut de chacun ainsi que de sa culture de base. Nous avons fait le choix de traiter des concepts tels que : le talent, l’expérience, la performance, la justice sociale, le reste devant être examiné dans une prochaine étude. Nous rappelons que cette recherche est exploratoire.

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Ce papier est constitué de trois parties, à savoir : vers un questionnement (1), une approche discursive correspondant à une amorce de réponse (2), et une troisième partie intitulée « Justice sociale ou élément de reconnaissance du talent ou mérite individuel » pour clore cette réflexion d’intention scientifique.

1 - Vers un questionnement

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La volonté d’investir dans cette forme d’exercice nous est parvenue lors de l’ouverture du débat sur « l’identité nationale » par le Ministère Français de l’Intérieur et de l’Identité Nationale. Au-delà des questions très terre à terre auxquelles certains discours populistes s’étaient livrés, comme celles de l’immigration choisie, nous avons opté de travailler sur les questions et concepts récurrents tels que : Qu’est-ce que le talent, l’expérience, la performance ? Être compétent signifie-t-il que l’on est performant ? La performance induit-elle l’employabilité ? Qu’est-ce la justice sociale ?

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La recherche d’un management responsable durable et solidaire, associé à l’idée d’une protection sociale de tous, sans ostracisme, dans un environnement, par ailleurs, démocratique où la prise en compte de la diversité, la nécessité de changer et de transformer les mentalités, et les comportements établis, les modes habituels de gouvernance des entreprises, participe au maintien d’un développement durable de la société, avec un objectif implicitement consensuel de réduction des inégalités qui gangrènent sournoisement toute nation. D’où alors la problématique majeure suivante : Qu’est-ce que le talent, l’expérience, la performance ? Être compétent signifie-t-il que l’on est performant ? La performance induit-elle l’employabilité ? Qu’est-ce la justice sociale ? Nos interrogations périphériques sous-jacentes complétant la problématique principale, sont : Qu’est ce que la justice ? L’inégalité ? La solidarité ? L’équité ? Mais, de quelle inégalité s’agit-il ? Inégalité des droits ? Des revenus ? Du patrimoine ? Des savoirs ? Des compétences ? Inégalité des conditions de vie ? De chances ? Et selon quels mécanismes peut-on les réduire ? Doit-on distribuer à chacun la même part du « gâteau », par exemple, au bien portant comme au malade ? Au bien nourri comme à l’indigent ? Ou selon ses besoins, c’est-à-dire, plus au malade qu’au bien portant ? Ou encore selon ses mérites ? Et comment évaluer les mérites ? A la quantité d’efforts et de labeur fournie, au risque d’inciter les individus à travailler tous les jours même le dimanche et sans arrêt au détriment parfois de l’efficacité et de la qualité ? Ou aux résultats obtenus, au risque là aussi de récompenser les individus paresseux et/ou opportunistes, mais qui réussissent toujours facilement à gagner par tous les moyens y compris ceux qui ne sont pas moralement recommandables (tricherie, népotisme, corruption, complaisance vis-à-vis de ceux qui détiennent le pouvoir, louvoiement, et la liste n’est pas exhaustive). Réfléchir sur chacune des interrogations posées soulève, vous l’avez bien compris, davantage de questions que de réponses tant le débat sur la RSE et le développement durable renvoie à de multiples débats sous le triple spectre de l’éthique (a), anthropologie/sociologie (b), et économique (c), entre autres.

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Dimension éthique du questionnement : Qu’est ce que la justice ? L’égalité ? La solidarité ? L’équité ? Il est tentant de laisser ces questions aux autres ou aux philosophes, alors qu’il s’agit de principes inscrits dans les déclarations solennelles (Constitution, BIT, ONU, etc.) et qui interpellent justement tant les experts que les citoyens de tous horizons, des spécialistes de toutes les disciplines, le questionnement étant transdisciplinaire.

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Dimension anthropologique et sociologique du questionnement : Doit-on réduire l’être humain à l’égoïsme, au calcul rationnel et le supposer à la fois libre et responsable de ses choix ? Ou conviendrait-il d’adopter une vision plus nuancée, plus complexe et difficile à modéliser, en intégrant la philanthropie, la rationalité limitée, les déterminismes génétiques, psychologiques, sociaux, technologiques, historiques, etc. ? La société est-elle une simple collection d’individus ? En quoi consistent les interactions sociales, notamment, les relations marchandes, familiales, professionnelles, culturelles ? Comment influencent-elles les êtres humains ? Existe-il des exploiteurs et des exploités (cf. stigmatisation des médias sur « les patrons voyous » ou « prédateurs »). Quelle place doit être accordée à la liberté et à la contrainte ? L’ordre social est-il spontané ou doit-il être organisé ?

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Dimension économique du questionnement : Convient-il de privilégier l’efficacité et/ou l’augmentation du PIB à la redistribution ? Autrement dit, est il plus sensé d’augmenter la « taille du gâteau » avant de le partager ? La redistribution a-t-elle des effets sur l’efficacité ? Est-elle un frein à la croissance comme l’affirment certains économistes ou est-il un régulateur et un stimulant comme le soutiennent d’autres écoles de pensée ? Questionnements à méditer par chaque citoyen, travailleur ou pas, retraité ou non, suivant son libre arbitre pour faire avancer les mentalités, les comportements et la gestion des ressources humaines, l’homme restant toujours, hélas, par-delà les frontières, la variable d’ajustement de toutes les politiques économiques actuelles. Et bien malin serait celui qui, sans explication convaincante, chercherait à imposer péremptoirement son point de vue aux autres. Comparativement à toutes les questions posées, nous développerons davantage le volet implicite de « justice sociale » de notre problématique. Le reste venant plus tard dans cette longue réflexion exploratoire et cette quête de vérité et de validité scientifique. D’où, l’esquisse de discussion et de quelques pistes de réponses dans une seconde partie.

2 - Amorce de réponses

2.1 - Une amorce de pré-réponse par essai de définition lexicale des concepts clés

2.1.1 - Le talent ?

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Le talent est un concept polysémique et à multiple facettes. Ses différentes acceptions sont corrélées au contexte, aux circonstances, à la valeur que l’on accorde à la notion de succès, compétition, émulation, dans sa culture, aux valeurs et croyances sociologiques des groupes d’appartenance, et surtout aux référents du groupe (ex : dans certaines cultures, il est mal vu voire irrévérencieux qu’un jeune soit ouvertement plus talentueux que son aîné …). Voici quelques synonymes de talent : don ; prédisposition ; génie ; facilité innée ; aptitude innée ; intelligence innée ; capacité ; compétence- clé ; compétence distinctive ; moyen ; faculté ; disposition ; habileté ; doigté adresse ; dextérité ; maîtrise ; tour de main ; art ; brio ; virtuosité ; expérience ; possibilité ; potentialités ; force ; sens pratique ; savoir-faire ; vivacité ; aisance ; maestria ; panache ; bosse ; avantage ; lucidité ; pouvoir ; valeur ; vertu ; qualité ; métier ; fougue ; excellent quotient intellectuel (quotient intellectuel = (âge mental/âge réel) x100). Avant d’aller plus loin, rappelons tout d’abord que le mot « talent » existait déjà à l’antiquité. il désignait alors un poids, chez les grecs. Et ce poids variait suivant les régions. Il représentait primitivement l’équivalent (19,44 kg). Mais la réforme de Solon[1][1] Vers 640 et vers 558 avant J.C,, Solon était archonte... le porta à (27 kg) chez les Athéniens. Aussi parlait-on de « talent d’argent » et de « talent d’or » ou de valeurs de compte désignant respectivement le poids d’un talent en argent et le poids d’un talent en or. Le talent en argent de (19,44 kg) valait 4140 francs (631,14 euros). Tandis que celui de (27 kg), valait 5750 francs (soit 876,58 euros d’aujourd’hui). C’est ainsi qu’il sera parfois indifférent de dire « qu’avoir du talent c’est aussi avoir un don, du génie, ou une prédisposition voire une disposition à … ». De la même façon, « exécuter une œuvre avec talent » c’est aussi, l’exécuter avec adresse, brio, virtuosité et maestria ». Mais dans un tout autre registre, » avoir du talent, c’est avoir : de la délicatesse, finesse, du savoir-vivre, de l’égard. Avoir du talent, c’est être capable de faire preuve de tact dans les relations sociales, faire preuve d’habilité, de doigté, de civilité, c’est avoir de l’entregent.

2.1.2 - L’expérience :

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La définition que nous admettrons ici est que l’expérience représente la connaissance acquise par la pratique. Nous n’ignorons pas, cependant, que l’expérience dans certains cas peut être synonyme de : acquis, apprentissage, connaissance, épreuve pour démontrer ou étudier quelque chose (exemple : expérience de chimie/physique), essai, expérimentation, pratique, qualification, savoir, science, tentative et test, entre autres. N’oublions pas que pour Oscar Wilde : « l’expérience, est le nom que chacun donne à ses erreurs ».

2.1.3 - La performance :

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On peut admettre que c’est la somme de l’efficacité et l’efficience. L’efficacité étant le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. L’efficience étant, par contre, le rapport entre les résultats obtenus et la quantité de moyens utilisés pour y arriver.

2.2 - Une amorce de réponse par décryptage des contradictions, ambiguïtés et paradoxes inhérents à la dimension cachée des concepts clés

2.2.1 - Compétence et performance :

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Être compétent n’est pas être automatiquement performant. En effet, la performance repose sur la continuité des situations professionnelles. Un individu confronté à des activités répétitives finit par développer avec l’expérience un savoir faire professionnel approprié. La compétence croît donc tant que l’individu ne maîtrise pas tous les contours de sa fonction, et reste sous le feu de l’inconnu. Puis l’activité cognitive commence à se réduire ; et l’individu ne progresse plus. Toutefois sa performance peut continuer à évoluer pendant que sa courbe d’apprentissage s’infléchit. Pour le salarié, il en résulte un certain confort, la fonction nécessitant de moins en moins d’efforts intellectuels, et les aléas éventuels inhérents à la fonction étant davantage connus et surmontables. Par ailleurs la crainte de l’inconnu ou d’être confronté à une difficulté s’estompe. La contradiction à ce niveau réside alors dans le fait que, plus un salarié est performant, plus il peut avoir la tentation de résister aux évolutions futures de son activité, puisque cela est susceptible de remettre en cause cette quiétude à laquelle il s’est habitué. Et de casser ses automatismes et réflexes mécaniques qui lui permettent de résoudre des problèmes d’une manière routinière sans avoir à dépenser beaucoup d’énergie. Pour que la compétence puisse remonter de nouveau, il faut donc que des situations de problèmes inédits réapparaissent. Autrement dit, il ne peut y avoir d’apprentissage qu’en situation de discontinuité ou de difficulté nouvelle.

2.2.2 - Talent et compétence :

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Plane et Mirallès proposent une définition du concept de talent pour la gestion des ressources humaines. Et, sur cette base, les deux auteurs ont construit un modèle de management qui s’oppose et dépasse le modèle de la compétence. Le talent est défini par eux comme « excellence + différence » et vu comme une idiosyncrasie (comportement propre à chaque individu). Selon ces deux auteurs, manager les talents implique donc de mettre en œuvre un ensemble cohérent de pratiques de gestion typiques, telles que le scouting : détection/sélection), le casting (composition d’équipe), le coaching (accompagnement/conditionnement) et le cocooning (protection/rétention). L’émergence dans les organisations du management des talents exprime l’immersion d’une partie de leurs activités dans le monde de l’hyper compétition. Ils définissent le talent d’un individu comme une configuration spécifique de ressources personnelles relativement stables et permanentes, en grande partie héritées et incorporées dans l’individu qui en est le dépositaire par métonymie. Ces ressources recouvrent les caractéristiques physiques, cognitives, conatives et émotionnelles et constituent une idiosyncrasie. Ces ressources auraient des caractéristiques d’un potentiel qui, par le biais de l’apprentissage et une préparation adaptée, s’actualise dans les compétences relatives à une activité valorisée par l’organisation, et s’exprime par des performances exceptionnelles et répétées, le plus souvent reconnaissables à un style unique. Le talent serait alors caractériser par l’équation : Talent = excellence + différence. Le « talent » est envisagé ici comme un ensemble de ressources personnelles rares, non imitables, idiosyncratiques.

2.2.3 - Compétence et incompétence :

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La compétence et l’incompétence ne peuvent se définir dans l’absolu, mais par rapport à un objectif, dans un contexte donné et pour apporter une preuve ou une démonstration dans une circonstance précise. Par conséquent l’opposition entre ces deux notions semble factice dans la mesure où un salarié peut être compétent dans un domaine, et pour une activité déterminée, présenter de multiples lacunes sur un point particulier, non par manque de savoir faire, mais parce que ce point ne réclame pas les qualités pourtant nombreuses dans lesquelles ce salarié excelle. La compétence mobilise les qualités individuelles dans des buts et situations précis. Cette relativité de la compétence est corrélée aux conditions propres à la genèse de la compétence. La compétence ne se dévoile pas sans sollicitation extérieure au salarié. Elle se manifeste en réponse à un problème à résoudre. Ce qui permet à l’individu de développer des savoirs appropriés relativement à la nature de la situation. Comment en effet juger de la compétence d’un réparateur de télévision en dehors de la panne qui est l’objet pour lequel il a été formé ? Il ne faut pas non plus sous-estimer la dimension socioculturelle et socio-organisationnelle de la compétence, car la compétence est une notion subjective et influencée par le temps. Aussi, peut-on ne plus considérer comme une compétence le calcul mental qui, fréquemment utilisé dans le passé comme test d’intelligence donc de talent, a perdu de son lustre et utilité, aujourd’hui, dans la majorité des cas, du fait de l’apparition des calculatrices. La créativité, l’innovation, la capacité à prendre des initiatives sont assimilées à la compétence si elles sont la priorité de l’entreprise. Elles seront par contre considérées comme de la non compétence dans une organisation ayant formalisé au maximum ses règles de fonctionnement et qui entend les faire appliquer scrupuleusement en ne tolérant aucun écart ni fantaisie. La compétence apparaît alors comme un construit et un indicateur de ce que l’entreprise entend valoriser ou déprécier dans son management. Autrement dit, la compétence est aussi la démonstration d’un savoir agir prouvé.

2.2.4 - Compétence et savoir :

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Il convient par ailleurs de distinguer la compétence du savoir. Alors que la compétence n’est pas innée mais corrélée à l’expérience, le savoir quant à lui résulte des actions de formation. Par ailleurs les modes de production des compétences et des savoirs sont différents. En effet, la formation initiale valorise la théorie, l’abstraction et la déduction alors que la compétence par contre se développe sur le terrain, par induction, à partir des situations concrètes rencontrées. L’opposition entre savoirs théoriques et savoirs opératoires serait cependant vaine, car la conceptualisation qui est à la base de tout demande que l’on prenne de la distance par rapport à l’action, facilitée en cela par les savoirs théoriques.

2.2.5 - Talent comme élément de réussite et comme compétence clé et compétence distinctive

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Le talent comme élément de réussite reconnu et accepté par tous comme tel à cause des fondements normatifs de son groupe d’appartenance. : Pour qu’il y ait un « talent », encore faut-il qu’il y ait une ou plusieurs autres personnes pour le reconnaître, et qui puissent être réceptives et convaincues de ce talent. Pour que ces personnes puissent en être convaincues, encore faut-il qu’elles sachent interpréter l’information perçue comme talent. Le talent est quelque chose de rare, de valorisant et supérieur à la moyenne. Il n’est pas donné à tous et seuls les initiés peuvent facilement le détecter, le décoder, le décrypter et en évaluer la profondeur et la hauteur. Reconnaître soi-même comme talentueux est perçu comme de la vantardise. Et la vantardise est une notion proche de l’égocentrisme, de l’ethnocentrisme, du nombrilisme et de l’égoïsme. Il apparaît donc que le talent exige une relation au moins binaire, puisque parler de soi-même en de termes élogieux est subjectif et s’apparente à de la complaisance et/ou à de l’autosatisfaction. Aussi est-il plutôt préférable d’être jugé de talentueux par les autres. Cela ne sera possible qu’à la condition que ces personnes aient compris les codes officieux et les non-dits régissant les us et coutumes du groupe social concerné. Pour illustrer notre argumentation prenons les exemples concrets suivants. Lorsque deux personnes se serrent la main en se rencontrant, elles obéissent involontairement à une manière d’agir normale dans la civilisation occidentale, mais tout à fait anormale dans d’autres civilisations comme l’Inde, le Cambodge, etc. Cet exemple peut être étendu à la quasi-totalité de nos comportements et de nos pensées. Notre coiffure, nos vêtements, notre façon d’exprimer la joie ou la douleur, tout cela a été enseigné par les milieux où nous avons grandi ou dans lesquels nous évoluons. Même notre façon de penser, pas simplement nos idées, mais notre structuration mentale nous a été fournie par la Société dont nous faisons partie, au travers de sa langue. Un Chinois, un Arabe, un Européen, un Américain et un Japonais ne « pensent » pas de la même façon, et ont encore moins la même conception de la notion de « talent » et de la « guerre » de par la différence notable existant déjà dans leurs grilles de lectures respectives ( de critères devant caractériser le référent essentiel de la réussite ) ou de l’échec dans leurs Sociétés respectives. Alors que chez le Japonais, l’émulation, la compétition et la rivalité sont des valeurs essentielles apprises dès la tendre enfance et au bout desquelles l’échec ou le déshonneur peut amener au suicide en se faisant hara-kiri, chez le Hollandais par exemple, cela s’avère inutile et déconseillé pour le bien-être de l’enfant. C’est tout le problème de la « traduction ». On peut dire que la manière d’agir, de penser et de sentir de la collectivité s’imposent à l’individu. Ces manières se présentent à lui sous la forme de règles, de normes, de modèles ou pattern pour utiliser la terminologie anglo-saxonne. L’individu est obligé dans une certaine mesure de se conformer à ces normes s’il veut être reconnu et accepté par la collectivité. C’est ce qu’on appelle aussi l’orientation normative de l’action sociale. Les référents qui pourraient nous sembler anodins pour caractériser « un talent et un acte de guerre » sont, en fait, les règles ou normes très importantes voire modèles de conduite très largement suivis dans chaque Société et dont la non-observance entraîne généralement des sanctions diffuses ou explicites et auxquelles la plupart des membres accordent une valeur dans le cadre de leur culture (Maisonneuve).

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Le talent comme « compétence clé » : Il s’agit ici d’une combinaison unique de savoir-faire qui donnera à l’entreprise un véritable avantage sur ses concurrents et qu’elle pourra exploiter sur d’autres secteurs d’activités. Les compétences clés, concept développé par Gary Hamel et C.K. Prahalad, sont assez proches de la notion d’avantage concurrentiel. Puisqu’elles s’apparentent à un savoir-faire ou à une technologie spécifique détenue par une entreprise, et qui lui offre la possibilité de se démarquer de ses concurrents. Ces compétences clés sont bien sûr difficilement imitables. Elles correspondent à une attente réelle des clients. Elles offrent une valeur ajoutée indéniable aux consommateurs. Elles sont issues d’une combinaison originale de plusieurs savoir-faire. Enfin, elles sont exploitables dans plusieurs secteurs d’activité, ce qui les différencie des avantages concurrentiels. Car, si ces derniers sont étroitement liés aux facteurs clés de succès d’un secteur d’activité, un facteur clé de succès étant une source d’avantage concurrentiel, ce n’est pas complètement le cas des compétences clés. Celles-ci peuvent être transposées dans des secteurs extrêmement différents qui jusqu’à présent n’appliquent pas à cette technologie ni ce savoir faire ou en tout cas n’en faisaient pas un facteur clé de succès. Illustration : la technique de la miniaturisation pour Sony, ou l’excellence des moteurs pour Honda que ces deux grandes firmes essayeront de valoriser dans de nombreuses industries. Une autre particularité de ces compétences clés est qu’elles réhabilitent l’idée du recours à la sous-traitance. Elles participent de la logique de l’outsourcing ou externalisation, en vogue dans les années 90, illustrée par l’idée suivante : « faisons bien ce que nous savons faire, faisons le partout où nous le pouvons, et laissons les autres faire le reste ». Mais cette focalisation sur les compétences clés ne se limite pas à une simple optimisation des ressources sur des savoir-faire inimitables. Elle permet une meilleure mobilisation du personnel, encourage la communication en décloisonnant les unités. Quel que soit le secteur d’activité des différents produits de ces entreprises, tout le personnel utilise ces compétences. Elle favorise la baisse des coûts, facilite le perfectionnement et l’enrichissement des compétences grâce à un échange incessant d’informations multisectorielles, et offre la possibilité à l’entreprise de déceler très tôt les opportunités de développement

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Compétences distinctives : Il s’agit d’un savoir-faire original donnant à la firme un avantage par rapport à ses concurrents. Les compétences distinctives sont des avantages détenus par une entreprise et qui lui permettent de se différencier des autres et d’imposer son leadership. Ce peut être pour certaines entreprises leur capacité d’innovation, pour d’autres la qualité de leur produit ou encore une parfaite maîtrise des coûts. Contrairement aux apparences, compétences distinctives et compétences clés ne sont pas synonymes. Car si les compétences distinctives peuvent s’apparenter à un avantage concurrentiel, les compétences clés s’en distinguent en transcendant la logique de secteur. Mais plus encore, ce sont les présupposés théoriques qui les séparent. Les compétences distinctives expriment simplement une différence, la maîtrise d’une compétence particulière, alors que les compétences clés s’inscrivent dans une véritable réflexion stratégique, une construction du futur qui canalise toutes les forces vives de l’entreprise. Les compétences distinctives sont donc une simple expression, les compétences clés un concept en soi.

2.2.6 - Une nouvelle vision du travail par les jeunes talentueux :

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Une nouvelle vision du travail des jeunes voit le jour. iIs sont ostensiblement de plus en plus tentés par le travail nomade. Travailler durant toute leur vie dans la même entreprise, ne les enchante guère. Ils aspirent de plus en plus à alterner des périodes de travail avec des périodes de loisirs. en travaillant dans plusieurs entreprises et dans plusieurs postes, ils espèrent acquérir et accumuler, par anticipation, plusieurs années d’expérience professionnelle, en très peu de temps, sans être par ailleurs obligés de changer leur mode de vie, en conciliant travail, loisirs, plaisirs, liberté et rémunérations conséquentes. Aussi « goûtent-ils » désormais plusieurs missions sans attache particulière, un peu comme des « mercenaires », renversant ainsi les rôles. Ce sont dorénavant les employeurs qui courent désespérément après eux, afin qu’ils restent dans leur entreprise dès lors que leur profil convient au poste. Désormais, faire venir les travailleurs plus talentueux, les attirer, les motiver et les convaincre de rester plus longtemps dans l’entreprise devient le principal défi à relever, tant nombre d’entreprises seront à cours de main-d’œuvre performante et fidèle. Ils iront certainement au plus offrant sans état d’âme, convaincus que leurs employeurs ne sont pas non plus « des enfants de cœur ». Selon INGAM (2006), la définition du talent qu’une entreprise doit retenir dépend de sa stratégie d’affaires. ainsi, le talent peut avoir des définitions aussi variées que : postes de leadership, individus ayant des postes clés, employés d’expérience avec des capacités particulières, des réseaux ou des relations interpersonnelles qui pourraient être difficiles à remplacer, individus possédant des habiletés rares sur le marché du travail, individus ayant des performances hors du commun, individus disposant d’un grand potentiel pour occuper d’autres postes dans l’organisation. En ce sens, le talent est un concept qui inclut la notion de compétences et va au-delà de sa définition en englobant plusieurs variables, que ce soit les connaissances, les réseaux, les relations interpersonnelles, la mobilité, les valeurs, la motivation ou le potentiel. Ainsi, le talent n’est pas nécessairement associé aux postes les plus élevés dans la hiérarchie d’une organisation. il peut aussi bien s’agir du scientifique qui fait de la recherche dans une industrie pharmaceutique que du livreur dans une entreprise de distribution de courrier. Trois objectifs identifiés dans les différentes préoccupations actuellement recensées dans le management des talents par les entreprises : attirer, retenir et développer, et ce, en conformité avec les objectifs de l’organisation. Ces trois objectifs font appel à plusieurs activités de ressources humaines dont, principalement, l’analyse des postes, le recrutement, la sélection, la rémunération, l’évaluation du rendement et le développement des compétences (ou formation). Pratiquement, une fois que l’on a compris l’importance de l’enjeu de la gestion des talents, il faut s’intéresser à la façon dont un gestionnaire doit s’y prendre pour la gérer. Peu importe l’outil utilisé, le plan doit obligatoirement passer par une évaluation sérieuse de l’organisation. A ce sujet, Athey propose une liste de questions auxquelles répondre afin de déterminer la stratégie de gestion des talents nécessaire dans son organisation : Quels segments de la main-d’œuvre créent le plus de valeur ? Quelles activités de l’entreprise seront les plus touchées par les vagues imminentes de départs à la retraite ? Dans quels domaines le marché des talents s’emballe-t-il ? De quelles compétences, dont nous ne disposons pas actuellement, allons-nous avoir besoin ? Quel est notre taux de roulement dans les domaines cruciaux ? Faisons-nous des plans qui nous aideront à comprendre les conséquences financières de nos décisions en matière de talents ?

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Une fois ces questions posées, il est possible d’établir un certain diagnostic de la situation de l’organisation par rapport à l’enjeu de la gestion des talents. Il faut maintenant trouver des façons créatives de pallier les situations anticipées. Quelques entreprises québécoises peuvent être qualifiées d’avant-gardistes dans la planification de leur relève. Nommons, à titre d’exemples, Alcan, Hydro-Québec ou la banque nationale. Voyons ici comment s’implantent des pratiques de gestion des talents de façon concrète en nous basant sur l’expérience de la banque nationale Analyse du système d’emploi ou structure des postes. Cette étape a permis d’identifier un objectif : faire en sorte que les employés puissent développer des compétences de façon à ce qu’ils disposent de diverses possibilités de carrière au sein de la banque. Passage d’une rémunération par poste à une rémunération par niveau, développement des compétences (évaluation des profils, création d’un institut des leaders qui gère le développement de la relève en gestion, établissement d’un partenariat avec une institution universitaire pour la diffusion de cours aux employés). Arrimage de la gestion des compétences aux systèmes de gestion de la performance et de la rémunération. Déploiement d’une planification continue de la main-d’œuvre. La banque nationale a impliqué tous ses acteurs dans le processus. chaque département (appelé « ligne d’affaires ») a dû élaborer un plan d’action en matière de ressources humaines, incluant la planification de la relève et s’arrimant au plan d’affaires de l’entreprise.

2.2.7 - Talent et employabilité :

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Une personne pleine de talents peut être considérée comme inemployable bien qu’ayant des compétences certaines et une expérience irréprochable si l’entreprise a augmenté de manière non progressive son niveau d’exigence. L’employabilité ou la non-employabilité sont des notions relatives qui ne prennent leur signification que par rapport au contexte. La gestion des ressources humaines par le biais du recrutement et sur la base des talents, expériences, compétences et performances peut devenir un facteur d’exclusion si cela conduisait à la complexification sans cesse croissante des emplois. Une ambiguïté voire contradiction entoure le concept d’employabilité qui ne peut avoir la même signification pour les salariés talentueux, expérimentés et performants, dans et hors de l’entreprise. Les inégalités de droits et de conditions de vie, de revenus, du patrimoine, des savoirs, des compétences, de chances dépendent en partie du contexte historique et culturel dans lesquels elles naissent.

3 - Justice sociale ou élément de reconnaissance du talent ou mérite individuel

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Souvenons-nous au passage que, du temps d’Aristote, la possession des esclaves était tout à fait normale. Mais l’idée que les biens devaient être distribués selon le mérite et non plus suivant le statut social commençait à faire son chemin. La civilisation médiévale, ancrée durablement dans la chrétienté considérait la charité comme un devoir. Saint Thomas allait encore plus loin en affirmant qu’un homme, arguant qu’une personne démunie de tout et dans le malheur pouvait utiliser la chose d’autrui afin de survivre. Ce qui explique l’apparition de l’expression justice sociale dans les débats du début du dix-neuvième siècle et son utilisation récurrente d’aujourd’hui. Les ultralibéraux (F. Von Hayek, M. Friedman, R. Nozik, etc.) et les libertariens fondent la justice sur le primat de l’individu. L’hypothèse sous-jacente de base étant qu’une société est juste si les individus bénéficient de la plus grande liberté et si la propriété privée est respectée, s’accordant sur le fait qu’il convient de laisser faire les lois naturelles de l’économie, l’ordre du marché leur paraissant spontané et juste. S’ils acceptent la logique d’assurance privée, les ultralibéraux sont opposés aux systèmes de protection sociale obligatoire c’est-à-dire au « nanny state » ou Etat Providence. La théorie de la justice du philosophe John Rawls (1921-2002) s’oppose au dogme parétien suivant lequel les inégalités résulteraient des différences de productivité, ce qui reviendrait à dire qu’elles seraient justes puisque fondées sur le mérite individuel. Rawks propose également une alternative à l’utilitarisme auquel il reproche de négliger les libertés fondamentales. Toutefois, les idées de justice diffèrent en fonction de la position sociale, chacun ayant tendance à défendre une conception de la justice qui lui convient le mieux. D’où une proposition de Rawls. Il simule, en pensée, un état de nature, en plaçant les individus dans une « position d’origine » dans laquelle tous sont égaux, « position d’origine » caractérisée par le « voile d’ignorance » : autrement dit, ils ne savent pas ce que l’avenir leur réserve. En conservant les postulats de l’homo oeconomicus (individualiste et rationnel), et en admettant que les individus ont une aversion pour le risque, Rawls montre qu’ils devraient arriver à se mettre d’accord sur des principes de justice impartiaux qui satisfont aux conditions suivantes : a) Chaque membre de la collectivité dispose de droits démocratiques fondamentaux : égalité devant la loi, liberté de pensée, d’expression, la protection contre les sanctions arbitraires (c’est le principe de liberté et d’égalité de base). b) Les fonctions d’autorité et de responsabilité doivent être ouvertes à tous. Chacun doit pouvoir y accéder en raison de ses mérites, c’est-à-dire par ses compétences, talents, efforts, etc. (c’est le principe d’égalité des chances). c) Une action inégalitaire (un entrepreneur qui s’enrichit en créant des emplois, mais aussi la politique de redistribution, des mesures fiscales, etc.) est juste si le sort de l’individu le plus désavantagé dans la société est amélioré (c’est le principe de différence).

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Ces principes sont hiérarchisés. Il n’est pas bien sûr question de renoncer à certaines libertés fondamentales ni à l’égalité des chances pour améliorer le bien-être matériel des plus pauvres. En revanche, il est permis, dans le cadre ainsi défini, de procéder à une politique de redistribution afin de corriger les inégalités socialement insupportables que produirait le simple jeu des lois du marché. Aussi Rawls préconise-t-il une politique en faveur de l’éducation et de la formation ainsi qu’une réduction des inégalités de richesse par des mesures fiscales (impôt sur les successions et les donations) et sociales (revenu minimum, prestations sociales, allocations de chômage, etc.). Il suppose que, placés sous le « voile de l’ignorance », les individus craignant d’être frappés par le mauvais sort, seront favorables. On s’en doute bien. Cette manière de voir les choses a été la cible de nombreuses critiques. Les libéraux, en l’occurrence Hayek et Nozick, reprochent aux transferts redistributifs de violer les droits fondamentaux, par exemple le droit de propriété. Ces transferts redistributifs compromettraient les élans charitables, l’individu estimant qu’il « a déjà donné » puisqu’il est obligé de contribuer au système. La répartition est donc accusée d’inefficacité, car non incitative et trop coûteuse, entre autres. Les partisans d’une justice sociale plus égalitaire reprochent au contraire à Rawls de: tenter de rendre le libéralisme plus acceptable ; justifier l’essentiel des inégalités sous couvert d’un discours généreux ; enfermer le débat avec son principe de justice dans le cadre des valeurs démocratiques anglo-saxonnes qui privilégient la liberté sur l’égalité.

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Le principe d’égalité des chances, argument méritocratique est aussi contesté et balayé, car il ignorerait les inégalités en capital génétique ou culturel, en un mot l’hétérogénéité des êtres humains. Amartya Sen, économiste indien né en 1933, Prix Nobel d’économie en 1998, propose de corriger les inégalités de dotations en atouts naturels. Il insiste sur la diversité et l’hétérogénéité fondamentale des êtres humains : Hérédité, Aptitudes physiques et intellectuelles, Age, Santé, etc. Autant d’éléments qui placent chacun dans une situation différente quant aux chois possibles et quant aux espoirs de réaliser ses objectifs de vie. Selon lui, un individu atteint de bégaiement, issu d’une famille modeste aura moins de chance de devenir avocat qu’un enfant de magistrat. De même, il est peu probable qu’un jeune qui a grandi dans une banlieue à problème intègre un jour une Grande Ecole. En France, la discrimination positive instaurée à Sciences Po, Normale Supérieure ou au Lycée parisien Henri IV pour recruter des élèves d’établissement classés en ZEP, constitue une tentative pour corriger cette inégalité. Partant de l’hypothèse selon laquelle les individus n’ont pas les même « capabilités » c’est-à-dire des caractéristiques personnelles ainsi qu’un environnement social leur permettant de choisir leur vie la justice sociale serait le moyen d’égaliser les potentialités, ce qui demande d’aller au-delà de l’égalité des droits et des chances et d’inclure le droit à la protection sociale dans les principes fondamentaux. Le contenu de cette protection sociale constituant naturellement un choix de propriété. Pour A. Sen, l’organisation sociale c’est-à-dire, le système juridique, marché, rôle de l’Etat, système redistributif, etc., doit être choisie en fonction de sa capacité à promouvoir les « capabilités » Les économistes ont toujours été partagés sur la question de redistribution et de la protection sociale. En caricaturant, on pourrait dire qu’ils se divisent en deux camps : certains supposent que le libre jeu des mécanismes économiques induit une répartition équitable ; d’autres à l’inverse, pensent que le choix du mode de répartition influence la performance économique.

Conclusion

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Il n’existe pas de modèle social parfait. Toutefois un certain nombre de principes en prise directe avec le concept de diversité, solidarité et de management responsable, peuvent permettre une coexistence pacifique durable et bénéfique pour tous, notamment ceux qui placent l’Homme au centre de toutes les préoccupations. Ne prendre une décision politique et/ou économique que si elles sont bonnes pour l’Homme résumerait l’essentiel de l’Humanisme tel que nous le concevons. Puisse cette allusion devenir une réalité.


Références

  • Athey T. (2003), Mid-Life Challenges for the Baby Boomer Generation, Universe (USA) Hamel G. et Prahalad C. (1991), Corporate Imagination and Expeditionary, Marketing, Havard Business Review, 69 (july/aug), p 81-92
  • Maisonneuve D. (2003), Les relations publiques dans une société en mouvance, Yves St-Armand
  • Martens P. (2002), Théorie du droit et pensée juridique contemporaine, Larcier
  • Mirallès P. (2007), Le Management des talents, Ed. L’Harmattan Collection: Entreprises Et Management
  • Rawls J. (1971), A Theory of Justice, Cambridge, Havard University Press

Notes

[1]

Vers 640 et vers 558 avant J.C,, Solon était archonte et législateur athénien. en 594 avant J.C., il supprima l’esclavage pour dettes et réforma les pratiques politiques, en fonction d’un classement censitaire de la population, donnant ainsi, les bases de l’essor d’Athènes. il fait partie des sept sages de la Grèce.

Résumé

Français

De nombreuses questions ayant trait à la fois à l’entreprise et à la société civile se sont illustrées, notamment : Qu’est ce que le talent, l’expérience, la performance ? Être compétent signifie-t-il que l’on est performant ? La performance induit-elle l’employabilité ? Qu’est-ce la justice sociale ? On voit dans cet article qu’il y a convergence, divergence et spécificités entre les notions de talent, expérience, compétence, performance. On aboutit, par ailleurs à un éclairage nouveau de la notion de justice sociale.

Mots-clés

  • talent
  • expérience
  • compétence
  • performance
  • justice sociale

English

Several questions dealing both with Business and Society have been illustrated, namely : what is the meaning of talent, experience, performance ? Does being competent mean the same thing as being outstanding and conversely ? Does performance involve employability ? What is social justice ? The conclusion is the convergence, divergence and particularities between the notions of talent, experience, and competence. This sheds a new light on social justice.

Keywords

  • talent
  • experience
  • competence
  • performance
  • social justice

Plan de l'article

  1. 1 - Vers un questionnement
  2. 2 - Amorce de réponses
    1. 2.1 - Une amorce de pré-réponse par essai de définition lexicale des concepts clés
      1. 2.1.1 - Le talent ?
      2. 2.1.2 - L’expérience :
      3. 2.1.3 - La performance :
    2. 2.2 - Une amorce de réponse par décryptage des contradictions, ambiguïtés et paradoxes inhérents à la dimension cachée des concepts clés
      1. 2.2.1 - Compétence et performance :
      2. 2.2.2 - Talent et compétence :
      3. 2.2.3 - Compétence et incompétence :
      4. 2.2.4 - Compétence et savoir :
      5. 2.2.5 - Talent comme élément de réussite et comme compétence clé et compétence distinctive
      6. 2.2.6 - Une nouvelle vision du travail par les jeunes talentueux :
      7. 2.2.7 - Talent et employabilité :
  3. 3 - Justice sociale ou élément de reconnaissance du talent ou mérite individuel
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Ecoto François, « Pour une GRH plus humaine et plus performante », Humanisme et Entreprise 3/2010 (n° 298) , p. 73-84
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-3-page-73.htm.
DOI : 10.3917/hume.298.0073.


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