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Humanisme et Entreprise

2010/4 (n° 299)


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Le choix du thème du « management public » pour ce numéro de septembre-octobre 2010 de la revue Humanisme et Entreprise, représente en soi une double affirmation : d’une part celle selon laquelle les processus de gestion des organisations publiques présentent des spécificités, tant dans leurs pratiques que pour la recherche, d’autre part le fait qu’ils soulèvent un questionnement au regard de l’humanisme.

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Le premier point semble de plus en plus indéniable même s’il demande encore et toujours à être précisé : le management public est aujourd’hui une discipline des sciences de gestion, ce qui ne l’empêche pas d’ailleurs de se nourrir de ses connexions à d’autres disciplines. La création en cours de l’Association Internationale de Management Public (AIR MAP) issue notamment du réseau Recemap en est une belle illustration : sa première assemblée générale le 10 septembre marque la reconnaissance d’un champ d’étude et d’action trop longtemps méconnu, voire malmené.

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La seconde affirmation concernant le lien avec l’humanisme pourrait paraître évidente tant l’histoire de la philosophie politique nous montre combien d’humanistes se sont intéressés à la sphère publique. Lorsqu’Alexis de Tocqueville s’est penché sur les processus d’égalisation des conditions des individus dans la société, il proposait d’ancrer le citoyen dans la vie politique par la décentralisation, l’action associative, ou la démocratie participative… Autant de thèmes qui sont aujourd’hui au cœur de travaux de management public, et dont les interrogations qui en découlent sont d’une grande actualité. Le symposium du Centre d’Expertise et de Recherche Administrative de l’ENA organisé le 23 septembre 2010 à Saint-Quentin en Yvelines en collaboration avec le Laboratoire de Recherche en Management LAREQUOI de l’ISM à l’Université de Versailles St-Quentin, l’Ecole Nationale d’Administration Publique du Québec, et l’équipe Management Public de l’IMPGT du CERGAM de l’Université d’Aix-Marseille, est ainsi consacré précisément à « Ethique et Performance en Management Public ». Les nombreuses réformes conduites dans la sphère publique au cours des années passées soulèvent en effet des interrogations essentielles touchant à leur sens et à leurs impacts, et peuvent mettre à l’épreuve leur compatibilité avec l’essence même du service public, celui-ci étant supposé fondé sur des principes d’éthique comme la neutralité, la défense de l’intérêt général par rapport aux intérêts particuliers, l’équité ou la solidarité. Dès lors, il devient inévitable de s’interroger sur la place que peuvent et doivent y occuper l’outil de gestion et la recherche du résultat mesurable.

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D’ailleurs, si l’utilisation dans les organisations publiques de certaines pratiques de gestion développées également dans le secteur privé soulève la question de leurs possibles antagonismes avec la vocation de service public, c’est l’approche même de la performance dans les théories du management qui en arrive en final à être remise en cause. Ainsi, les difficultés, et même les mauvais résultats, associés à une tentative de focalisation sur une performance organisationnelle appréhendée sous un angle exclusivement économique ne peuvent pas être considérés comme propres au secteur public. L’erreur n’a-t-elle pas été de considérer, dans une confusion entre fin et moyens, que la vocation de service public interdisait aux gestionnaires le respect des impératifs budgétaires ? Le frein au développement des pratiques ne réside t-il pas plus dans cette opposition supposée entre logique sociale ou sociétale et logique économique ? L’apport de l’étude du cas de la Sécurité sociale présentée par Olivier Bachelard, Marion Boury et Amandine Deslandes, se trouve en grande partie dans la mise en évidence que l’une ne peut exister sans l’autre. La maîtrise de la dépense publique constitue en effet un enjeu majeur qui conditionne la nature même de l’action collective. L’évaluation en ressort comme un outil de coordination entre politique nationale et pratiques quotidiennes et locales, mais aussi comme un support de mobilisation des salariés, tant les acteurs des organisations publiques souhaitent dans leur globalité s’assurer qu’ils ne contribuent pas à « gaspiller l’argent public » mais au contraire qu’ils l’utilisent à bon escient. Sans nier les risques de contrôle des personnes, de pratiques arbitraires, ou de bureaucratisation largement soulignés tant par les chercheurs que par les partenaires sociaux lors de la mise en place des systèmes d’évaluation, les apports de l’instauration d’une démarche qualité sont également abordés dans la rubrique « Point de vue » par Athissingh Ramrajsingh et Parina Hassanaly avec l’illustration d’une délocalisation, celle d’un programme de formation. Cela nous amène à souligner la qualité des articles de cette rubrique réservée aux soumissions plus courtes et s’écartant des normes académiques, tout en regrettant que les praticiens ne nous proposent pas de publier leurs réflexions ou des résultats d’expérience. Cette rubrique leur est ouverte. Dans ce numéro, la rubrique « Point de vue » a été complétée par un texte rédigé par Jean-Jacques Sarfati sur Sieyès, penseur de ce que certains désigneraient comme une gouvernance éthique, si peu que l’une soit dissociable de l’autre.

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Bien évidemment, il ne s’agit pas de conclure - ce qui serait bien hâtif - que les craintes soulevées par la transposition des pratiques du privé dans le public représentent des faux problèmes. En revanche, la question ne porte-t-elle pas moins sur la nature adaptée ou non aux organisations publiques de ces outils de gestion, que sur leur mode d’utilisation, voire sur le pouvoir magique qui leur est attribué ? La spécificité du management public, développé aujourd’hui dans un contexte turbulent, où les frontières entre le « marchand » et le « non-marchand » sont ambigües et poreuses, semble imposer de se méfier autant de la transposition parachutée que du rejet stéréotypé des démarches et méthodes de gestion. Le management public est en effet un domaine complexe et évolutif, trop longtemps ignoré des chercheurs en sciences de gestion, au nom de la primauté des facteurs juridiques et politiques supposés le gouverner. Pour autant, si l’organisation publique connaît de fortes spécificités « amont » (le cadre politique) et « aval » (son impact sur la société), la question du particularisme de ses processus de fonctionnement fait toujours débat. Comment pourrait-il en être autrement quand on pense aux dérives réelles ou potentielles de l’outil véhiculé sans recul ? La nécessité de relier les démarches et outils aux choix politiques et aux valeurs du système reste l’une des conditions de la lutte contre les stéréotypes, les malentendus, et les dégâts économiques et sociaux. A titre d’exemple, il serait illusoire d’imaginer que le financement des retraites pourrait être résolu par la mise en œuvre d’une démarche qualité au sein des caisses de retraite. En cela, n’est ce pas exactement la même chose dans les organisations privées ? Les similitudes sont importantes. Quand Arnaud Stimec analyse le cas de la négociation paritaire de la médecine du travail, ses conclusions pourraient être facilement applicables à toute négociation sociale. L’étonnement est plutôt de retrouver dans un secteur où la prise en compte du social peut être supposée comme une évidence, une aussi faible représentation des principaux acteurs concernés dans les débats. D’ailleurs, il existe bien souvent un biais fondamental dans les raisonnements concernant le management public, car le postulat implicite reste celui de l’« emprunt » à l’entreprise des méthodes de gestion que l’on « transposerait » dans le secteur public. Certes, de telles pratiques existent si l’on considère tel ou tel instrument ponctuel, initialement conçu dans l’entreprise. Mais il ne s’agit peut-être là bien souvent que d’un petit bout de lorgnette, car au fond pourquoi voudrait-on que les origines du management viennent du privé plutôt que du public ? Les grandes théories et démarches traditionnelles de gestion se sont souvent basées sur l’étude d’organisations publiques, qu’il s’agisse des manufactures royales sous l’ancien régime, ou des structures militaires à travers les époques. Les travaux sur la décision et sur l’organisation semblent avoir trouvé l’essentiel de leurs fondements dans les grandes structures publiques des deux siècles derniers. Le rejet absolu et l’argument de l’inadaptation totale des processus managériaux dans la sphère publique paraissent dès lors tout aussi décalés que les réactions d’engouement sans réserve.

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Plusieurs constats proches du « bon sens » semblent nécessaires de rappeler. Ainsi, Maria Costin après avoir comparé les hôpitaux français et moldaves, conclue-t-elle sur la nécessité, pour développer des pratiques logistiques visant à améliorer la qualité des soins, de donner aux gestionnaires les moyens financiers correspondants. Son étude fait également ressortir que les divergences d’ordre culturel entre les deux institutions sont transcendées par leur vocation commune : soigner les malades. Si l’écart se creuse, il est dû essentiellement aux différences de ressources dont dispose chaque organisation. Cette importance des moyens a été également pointée par Axel Kahn, dont l’entretien mené par Pierre Louart est l’une des précieuses contributions faites à la revue Humanisme et Entreprise : que faire d’une « autonomie sans les moyens de réaliser les projets que l’on a décidés collégialement » ? Cela renvoie au questionnement perpétuel sur le rôle de l’état. André Malterre, Président de la CGC s’interrogeait ainsi en 1970 dans la revue Humanisme et Entreprise sur « l’Etat arbitre ou l’Etat providence ». Quelques années plus tôt, en 1966, Jean Benedetti, Président des Charbonnages de France, livrait ses réflexions sur « L’Etat entrepreneur ».

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Quoi qu’il en soit, publique ou privée, la gestion semble être avant tout un art de la dialectique entre la fin et les moyens : comment alors ne pas l’associer aux réflexions d’ordre éthique ?


Références

  • Benedetti J., 1966, L’Etat entrepreneur, Humanisme et Entreprise, n°37, p.1-12
  • Malterre A., 1970, L’Etat, incitateur ou frein de l’expansion, Humanisme et Malterre Entreprise, A., n° 1970, 63, p. L’Etat, 69-79 incitateur ou frein de l’expansion, Humanisme et

Notes

[1]

Professeure des Universités en Sciences de Gestion, co-Directrice du Laboratoire de Recherche en Management LAREQUOI, Institut Supérieur de Management, Université de Versailles St-Quentin en Yvelines - annie.bartoli@uvsq.fr

[2]

Rédactrice en chef Humanisme et Entreprise, Professeure des Universités, Université Paris Descartes, CEDAG - martine.brasseur@parisdescartes.fr

Pour citer cet article

Bartoli Annie, Brasseur Martine, « Le management public », Humanisme et Entreprise 4/2010 (n° 299) , p. 1-4
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-4-page-1.htm.
DOI : 10.3917/hume.299.0001.


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