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Humanisme et Entreprise

2010/4 (n° 299)


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Longtemps cantonnées au domaine industriel avant d’évoluer vers le secteur des services, les normes ISO ont souvent suscité la polémique tant leur mise en application se révélait être une contrainte pour les organisations. Si les sempiternels débats entre « pro » et « anti » qualité restent toujours vifs, la place de la « notion » de qualité n’a jamais été autant mise en avant, en particulier sur le plan communicationnel. [3][3] Songeons aux nombreuses publicités mettant en avant... Or, si la mise en application de la démarche qualité dans le secteur privé a fait l’objet d’une production littéraire étoffée, aussi bien académique que grand public, le service public, quant à lui, reste majoritairement déficitaire.

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Outil issu du privé, la démarche qualité peut-elle s’intégrer dans un service public ? En quoi peut-elle être un outil de management pour les organisations publiques ? Pour quels résultats ? Quelles perspectives ? Apporte-t-elle une véritable valeur ajoutée à l’organisation qui la met en œuvre ou n’est-elle qu’une « couche bureaucratique supplémentaire » ?

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Sans oublier que lorsque la démarche qualité est appliquée dans le secteur « public » elle soulève également la nature du glissement entre « client » et « usager » et l’intégration de paramètres tels que la « performance » ou encore « l’amélioration continue. »

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Même si les enjeux, tant sur la « culture du service public » que des rapports entretenus avec « l’usager » nous paraissent importants, nous voudrions nous focaliser sur la mise en place de la démarche qualité dans l’enseignement supérieur, en particulier sur l’aspect « documentaire » de ce travail et les bénéfices pour l’organisation. En d’autres termes, il ne s’agit pas d’étudier, ici, les avantages ou inconvénients à mettre en place une certification de type ISO-9001 mais plutôt de comprendre la démarche de mise en place de ce changement et les conséquences sur le plan de la gestion documentaire. Au travers d’une étude concrète, menée durant trois années au sein d’une formation, le présent article tente de revenir sur les origines de la démarche, les difficultés rencontrées, les résultats obtenus après la certification et ce que cette dernière a apporté à l’organisation dans un contexte de changement. Pour ce faire, nous ferons référence à la théorie des agencements organisationnels (Girin, 1995), déjà mobilisés avec succès sur des questions organisationnelles (Voir notamment Urso, Vacher, 2004; Lacaze, 2004 ; Grosjean, Lacoste, 1999)

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Nous reviendrons ensuite sur les différentes étapes qui ont été conduites ainsi que sur quelques éléments révélateurs avant d’aborder dans un dernier temps, les changements induits. Nous conclurons par une remise en perspective en soulignant les apports et les limites de ce travail.

1 - Le caractère informationnel et stratégique de la démarche qualité

1.1 - A quoi sert la démarche qualité ?

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Pour tenter d’apporter une réponse adéquate, nous allons considérer la démarche qualité, non pas comme outil de management mais comme un système d’information. Pourquoi ce changement de perspective ? Il est peut être utile de rappeler que la mise en place de la qualité nécessite l’écriture de procédures, selon le principe du « écrire ce que l’on fait, faire ce qui est écrit ». Ces procédures, tout d’abord regroupées en processus sont ensuite rassemblées dans un dispositif de classement pour pouvoir être consultées à tout moment. La prise en compte de la démarche qualité en tant que système d’information renvoie donc à la notion « physique » des documents produits. Pour cela nous utiliserons la définition suivante du système d’information qui est un « système qui utilise des technologies de l’information pour saisir, transmettre, stocker, retrouver, manipuler ou afficher de l’information utilisée dans un ou plusieurs processus de gestion » (Alter, 1996, p 2).

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La redéfinition de la notion de la démarche qualité en tant que système d’information, nous oblige à reformuler notre questionnement de départ en : « à quoi sert l’information ? ».

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Cette question a été traitée par Béatrice Vacher (2000) à travers différentes études de cas où elle montre justement le rôle de l’information et son utilité à travers des études de cas précises. Les objectifs qui ont été préalablement définis peuvent ainsi être répertoriés soit dans le « faire » (on agit sur les processus), soit dans le « prouver » (matérialiser des processus qui fonctionnent déjà). Ces deux aspects de la perspective sont soit conduits de manière explicite, soit de manière latente.

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C’est ainsi que la démarche qualité, abordée en tant que système d’information, peut être « catégorisée » selon cette grille de lecture que nous pouvons résumer ainsi :

Tableau 1 - A quoi sert l’information ? (Vacher, 2000)Tableau 1
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Béatrice Vacher (2000) explique par ailleurs que pour repérer l’importance de ces fonctions il faut, avant toute chose, se pencher sur les enjeux plus ou moins partagés des différents acteurs, ces derniers dépendant également du contexte, de l’implication des personnels ou encore des efforts technologiques possibles. Cette nouvelle approche des objectifs de la démarche qualité permet de mieux cerner les motivations internes de l’entreprise à entrer dans cette démarche. Nous verrons que, même si fondamentalement les processus de production ne changent pas véritablement, une meilleure visibilité de ces derniers par l’intermédiaire de l’information permet de mieux agir. Et ce, dans le but d’avoir un meilleur contrôle de l’ensemble.

1.2 - Sur quoi agir ?

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Le dernier point consiste à comprendre comment agir en interne pour être cohérent avec la définition que nous avons posée ainsi que les objectifs réels que nous avons explicités. Nous devons tenter de comprendre comment agir concrètement mais aussi et surtout, sur quoi l’on agit lorsqu’un processus qualité est engagé. Il peut être utile de rappeler que pour qu’une démarche qualité soit efficace mais surtout effective dans une structure, il est indispensable d’avoir une implication de la direction et une cohésion entre les acteurs, ces derniers agissant en fonction de critères sur lesquels ils sont susceptibles d’être jugés (Riveline, 2005)

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Pour cela, nous retenons quatre niveaux sur lesquels il est possible d’agir, identifiés par Michel Berry (1983) :

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- La matière : ce premier niveau comprend tout ce qui a trait à la technologie mais aussi aux outils de base. L’informatisation en est un exemple. La question qui peut se poser alors est de savoir comment faire accepter par le personnel le fait de travailler avec des ordinateurs par exemple.

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- Les personnes : ce deuxième niveau englobe les compétences des personnels, comme les besoins en formation.

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- Les instruments de gestion : ce troisième niveau regroupe les plans, les règles, les critères d’évaluation etc. Les méthodes de management telles que Six Sigma ou bien encore les cercles de management participatifs qui modifient les modalités de gestion en privilégiant l’écoute des salariés.

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- La culture : ce dernier niveau rassemble les évidences partagées. Il s’agit certainement du point le plus délicat dans la mesure où l’on touche leurs idées « préconçues » ou leurs a priori.

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En outre, « agir sur une organisation demande une vive attention : une petite modification sur un niveau peut provoquer la résistance des autres niveaux et avoir des effets sur les autres services. » (Montmain, Penalva, Vacher, 2003, p 20.) Bien que la démarche qualité soit considérée comme un outil de gestion (donc classée dans le troisième niveau), celle-ci a des répercussions inévitables sur les autres. Cependant, le fait de classer le « comment agir » selon cette méthodologie permettra de mieux comprendre par la suite les changements organisationnels qui sont induis.

1.3 - Contexte organisationnel

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Créé en 1996, la formation étudiée est un Master professionnel dans le domaine des STIC, Sciences et Technologies de l’Information et de la Communication (dénommé ensuite « La formation. »). Cette formation comporte des étudiants émanant de formation initiale (étudiants), de formation continue (chômeurs, congés formation, etc.) et des étudiants en CFA (étudiants rémunérés par l’entreprise par l’intermédiaire d’un contrat d’apprentissage). Compte tenu de la stratégie de développement de la formation, le responsable a décidé, en mars 2004, de mettre en œuvre les démarches nécessaires pour obtenir une certification de type ISO 9001 v 2000. La direction a décidé de mettre en place une démarche qualité pour le Master afin de pouvoir s’assurer une visibilité aussi bien pour ses « clients » (entreprise, Etat) que pour les étudiants. Un consultant en management d’assurance qualité a également accompagné la certification. Cette dernière a démarré en mai 2004 et s’est concrétisée en décembre 2006 par l’obtention de la certification. Au niveau des moyens, autres que financiers, un étudiant en plus de l’implication du responsable pédagogique et de tout le personnel a été mobilisé. La mise en œuvre de la certification n’est pas une décision isolée : d’autres formations, en particulier de niveau Master dans le département se sont engagées dans cette voie. Le CFA régional est d’ailleurs certifié ISO 9001 et encourage les formations par apprentissage à faire de même. [4][4] Il s’agit même d’une incitation très forte puisque... Pour rendre ainsi homogène l’offre de formation au niveau de l’apprentissage, le CFA incite donc les responsables de formation à adopter ce type de démarche. Comme nous le verrons plus tard, cette incitation a été décisive dans la mise sous certification, mais d’autres motivations ont également joué un rôle important.

1.4 - Les « clients » de la formation

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Après un long de travail de réflexion, il a été déterminé que les personnes suivantes devaient être considérées comme « clients » :

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- L’Etat, à qui la formation doit rendre des comptes puisqu’il finance en partie la formation par le biais d’un certain nombre d’interlocuteurs (Université, Ministère, etc.). Dans cette rubrique, nous incluons les citoyens et les familles qui, à travers l’impôt, financent la formation.

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- L’étudiant qui est « client » de la formation, mais qui a la particularité d’être également le « produit ». Nous excluons ici les candidats potentiels, car en tant que candidats, ils ne suivent pas la formation et nous n’assurons pas leur suivi. Lorsqu’ils se présentent, le responsable pédagogique doit leur présenter la formation mais sans promesse de sélection. De plus, le recrutement, dans le système, fait partie de la communication et non pas de la démarche qualité. [5][5] Nous n’entrerons pas dans le débat entre ce qui fait...

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- Les entreprises partenaires qui accueillent les étudiants ou bien celles qui peuvent potentiellement accueillir des stagiaires ou des apprentis. A noter que ces mêmes entreprises peuvent également être des employeurs potentiels pour les diplômés.

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Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive. Nous nous cantonnons à définir des clients qui doivent avoir un retour et qui ont un réel intérêt sur ce retour. Nous pourrions y inclure le CFA. Cependant, les relations de proximité entre la formation et le CFA font que ce dernier est, par moment, presque inclus dans la formation. Nous maintenons la distinction entre formation et CFA, sans aller jusqu’à placer celui-ci dans les clients, car non destinataires de la formation proprement dite.

2 - Application de la démarche qualité à une formation

2.1 - Démarche et méthodologie

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Concrètement, notre mission a débuté en Mai 2004 pour s’achever en Décembre 2006 avec l’obtention de la certification. A cet effet, nous avons donc mené une recherche participante puisque tout en menant une réflexion nous avons participé à l’ensemble des tâches qui seront décrites. Dans un premier temps, nous avons mené des entretiens avec les différents acteurs de la formation qui interviennent dans le processus de fonctionnement (en l’occurrence le responsable pédagogique, la secrétaire et le responsable des salles informatiques), pour identifier les différentes tâches à mettre sous procédures et mettre en lumière les processus de fonctionnement. La mission d’entretiens a occupé environ 1 mois (entretiens, prise de note, corrections, et nouvelle présentation du compte rendu). En parallèle, des recherches complémentaires ont été menées pour connaître les tâches à identifier qui auraient éventuellement été oubliées.

2.2 - Les objectifs de la démarche qualité traduits sur le terrain d’étude

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Le responsable pédagogique maîtrise parfaitement ce qui se passe au sein de sa formation et son mode de fonctionnement fait qu’il est maître de toutes les décisions prises. Le problème ne se pose donc pas ici en termes de « travail invisible ». Cependant, le point d’entrée principal de la formation est le secrétariat. Comme il est précisé plus haut la secrétaire était, au départ, relativement réticente à la mise en place d’une démarche qualité. Le dialogue et la compréhension ont fini par gagner son adhésion à la démarche. Autre point sensible, la gestion des salles informatiques. En effet, la formation dispose d’un matériel informatique performant mis à la disposition des étudiants, le tout se trouvant sur le réseau général de la faculté. Un souci majeur se trouvait au niveau de la maîtrise de ce matériel informatique et de la gestion du réseau. Au cours du travail de mise sous procédures, pas moins de trois procédures ont été écrites, un processus et un long travail de dialogue et de traduction entre les rédacteurs et les techniciens ont été nécessaires. Ces diverses réunions ont mis en lumière un certain nombre de points « noirs » qui pouvaient aboutir à des dysfonctionnements. Il a donc fallu remettre à plat toute la gestion informatique, des outils ont été développés, de nouveaux serveurs achetés, etc. Ces deux points, le secrétariat et l’informatique, ont fait l’objet de la plus grande attention lors de la mise en place des procédures et processus. Cette certification a servi de justification pour mobiliser ce personnel et le faire travailler comme le responsable pédagogique l’entendait. Au secrétariat, les classeurs ont été repensés, les bases de données nettoyées, etc. Pour l’informatique, le matériel et le réseau deviennent ainsi réellement maîtrisés. A la question « quelle est votre motivation pour mettre en place la certification », la réponse du responsable pédagogique est claire : « remettre de l’ordre dans mon laboratoire ». En résumé, nous avons traduit les objectifs de la démarche à travers la grille de lecture proposée par Béatrice Vacher (2000) :

Tableau 2 - Application de la grille de B VACHER au cas étudiéTableau 2

2.3 - Appliquer la démarche qualité : l’action sur différents paramètres

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Pour rappel, nous avons identifié quatre éléments sur lesquels l’on pouvait agir lors de la mise en place d’une certification : la matière, les personnes, les outils de gestion et la culture (ou le sacré). Pour chacun de ces niveaux, nous allons voir comment cela s’est traduit lors des études du terrain.

La matière

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Dans le cas étudié, la matière est sans doute l’un des niveaux sur lesquels il y a eu le moins d’impact. Dans la formation, les changements de matériels qui ont été réalisés lors de la certification étaient déjà prévus. Ce n’est donc pas la certification qui a provoqué ce changement de matériel. Cependant, cela ne veut pas dire que globalement une démarche qualité ne provoque pas de changement au niveau de la matière. Mais, dans les cas qui nous intéressent, nous avons vu que les objectifs ne font pas entrer en compte un quelconque changement au niveau matériel, ou au niveau de la « matière. »

Les personnes

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C’est peut être le niveau qui a demandé le plus de travail. La personne la plus concernée par ce changement reste la secrétaire. En effet, au départ réticente à la certification, elle s’est peu à peu ralliée à la cause. Cela n’a pas été sans peine dans la mesure où elle a longtemps assimilé la certification à un « contrôle ». Or, dans la durée, elle a compris que cette certification lui permettait de mieux travailler et d’être plus organisée dans son travail quotidien. A cela s’ajoute un autre facteur important. En effet, peu diplômée elle pensait que cette certification allait lui faire perdre la maîtrise de son travail, en y ajoutant des éléments qu’elle ne connaît pas. D’où l’importance que la mise sous procédures s’appuie sur ce qu’elle faisait déjà, la certification ne changeant que des pratiques pouvant aboutir à des dysfonctionnements. Dans ce cas la démarche qualité a eu un impact très important sur elle, jusqu’à changer ses propres pratiques. Autre personne sur laquelle cette certification a eu un impact, le responsable informatique. En effet, son travail est aujourd’hui plus rigoureux et plus en accord avec les demandes de la direction, les besoins de la certification étant de justifier chacune de ses interventions et chacun de ses choix. Cette transparence apparaît aujourd’hui, alors qu’il n’en voyait pas l’utilité avant.

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Dans les cas présents, l’impact sur les personnes a donc été extrêmement important.

Les outils de gestion

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Les instruments de gestion, comme nous l’avons vu regroupent un certain nombre d’outils liés au management ou à l’évaluation. Une fois encore, ce niveau n’est pas en reste. En effet, même si le fonctionnement global a peu changé, un certain nombre de dispositifs ont été mis en place.

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Au niveau du management, les changements ne sont pas fondamentaux non plus. Cependant, pour les besoins de la norme, il a fallu organiser et mettre en place de toute pièce des revues de direction et des audits internes, éléments non pratiqués auparavant. A cela se sont ajoutées une politique d’évaluation de la formation et la mise en visibilité des interactions entre les différents « évaluateurs » et les « éléments évalués ».

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A l’origine, il n’existait que peu d’éléments d’écoute client, ou alors ces derniers étaient présents dans le système de façon informelle. Cette écoute est aujourd’hui formalisée sous forme de questionnaires, afin de conserver une traçabilité et des enregistrements.

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Ces éléments liés à « l’écoute client » sont les principaux changements observables au niveau des instruments de gestion, la gestion globale étant peu touchée par la mise en place des procédures.

La culture

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Agir sur la culture est incontestablement lié à l’action sur les personnes. Introduire la « culture qualité » n’a pas été chose aisée au départ à cause des réticences de la secrétaire. Cependant, après avoir travaillé un an sur le sujet et l’optimisation de certaines ressources, chacun des acteurs impliqués y trouve un intérêt : la secrétaire qui gère mieux ses dossiers, l’informaticien qui maîtrise le fonctionnement du réseau (pas au niveau technique mais au niveau de la vision globale) et enfin, les autres acteurs (intervenants, étudiants, etc.) qui perçoivent que cette certification leur accorde une place plus importante en matière d’écoute. Agir sur les personnes, a donc permis d’agir sur leurs croyances (ou leur culture).

Conclusion

L’apports de la démarche qualité dans un contexte de changement et perspectives

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Appliquée à une échelle « modeste » (quelques personnes dans un service) la démarche qualité s’est avérée être un véritable outil de management permettant aux différents acteurs de trouver un intérêt pour leur propre travail. Cet « avantage » mis en lumière a fortement contribué à leur adhésion au projet, dans la mesure où leur point de vue initial était extrêmement négatif : suspicion d’évaluation, outil de contrôle, perte de prérogatives sur certaines tâches. Sans oublier, évidemment, l’image de « la couche bureaucratique supplémentaire » que nous invoquions en introduction. Plus de deux années ont été nécessaires pour, d’une part obtenir l’adhésion des personnes et, d’autre part, obtenir la certification. De ce fait, outre le temps consacré, et les différents investissements, nous constatons également que préparer une certification nécessite des moyens aussi bien humains que financiers. De plus, il est difficilement concevable de ne pas associer l’ensemble des personnes qui seront amenées à intervenir lors d’une étape importante (écoute client, écriture ou modification de procédure, voire de processus, etc.) Il est donc difficilement concevable d’appréhender la démarche qualité comme un « simple » outil de management, tant l’investissement personnel est important. Mais en dépit de ces difficultés, l’obtention de la certification a permis une vraie mobilisation dans la suite des événements.

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Toutefois, il est relativement difficile de généraliser le cas que nous avons présenté. En effet, de part sa taille, la relative autonomie de la formation dans la mise en place de la démarche et la possibilité d’externaliser certains processus ont permis, malgré tout, de faciliter un certain nombre d’étapes (telles que la mobilisation des personnels ou encore la disponibilité du responsable pédagogique et de la secrétaire. Dans une organisation plus importante, les entretiens, l’adhésion des personnes ou encore les investissements relèvent de processus (non formels) bien plus importants et moins souples. Ces étapes risquent donc d’être plus importantes. Sans pour autant minimiser le travail accompli par la formation en vue de l’obtention de sa certification, il s’agit de bien prendre conscience de ces limites.

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En guise de perspective, après avoir obtenu la certification, la formation a subi plusieurs changements majeurs au cours de l’année 2007, lors de la mise en place d’un nouveau plan quadriennal universitaire. Les changements ont été nombreux, notamment la délocalisation sur un autre site. Cette délocalisation n’a pas été sans conséquences puisque la secrétaire, en poste depuis une dizaine d’années, est restée dans son rattachement principal. De plus, au niveau organisationnel, ce qui avait été préalablement formalisé devait être en bonne partie repensé. C’est à ce niveau que la démarche qualité a permis d’assurer une continuité de service : sur le nouveau site, une nouvelle secrétaire a pris ses fonctions et a pu se référer à la « mémoire » de l’organisation : elle pouvait donc travailler avec une relative autonomie sur certaines tâches courantes. Parallèlement, la délocalisation a contraint le responsable pédagogique à repenser son système qualité puisque de nouvelles pratiques sont en vigueur sur le nouveau site. Dans le présent cas, le système a été simplifié puisqu’une partie du processus communication et toute la partie informatique sont du ressort de la structure d’accueil. Toutefois, bien que ces fonctions soient externalisées, le système qualité oblige le directeur à avoir une parfaite connaissance de ces processus. Dans ce contexte de changement, la démarche qualité a permis un point d’ancrage fondamental permettant une meilleure gestion des imprévus et une adaptions plus rapide. Loin d’être une perte de temps, la formalisation a permis d’en gagner : plutôt que de tout « repenser », il a « simplement » fallu adapter des pratiques clairement identifiées, sans pour autant devenir un outil d’évaluation.


Références

  • AFNOR (1997), Les référentiels qualité : la voie de l’excellence, Paris, AFNOR
  • Alter S. (1996), Information systems : a Managment Perspective, Benjamin Cummings Publishing Company, 2eme édition
  • Berry M. (1984), Logique de la connaissance et logique de l’action, Université LAVAL de Québec, 22 et 23 mars
  • Berry M. (1983), Une technologie invisible ? : L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains, Paris, Centre de recherche en gestion, Ecole polytechnique,
  • Crozier M., Friedberg E. (1992), L’acteur et le système, Paris, Seuil
  • Doucet C. (1986), La maîtrise de la qualité, Paris, Entreprise moderne
  • Girin J. (1995), Les agencements organisationnels, Des savoirs en action. Contributions de la recherche en gestion, sous la dir. de F. Charue-Duboc, Paris, L’Harmattan, pp. 233-279
  • Gogue J.M. (2001), Management de la qualité, Paris, Economica
  • Grosjean M., Lacoste M. (1999), Communication et intelligence collective. Le travail à l’hôpital, Paris, Presses Universitaires de France, Coll. Le Travail Humain
  • Henry E. (1998) Coproduction de la qualité: quelles approches ? Quelles démarches? Actes du colloque organisé les 12 et 13 novembre 1998 à Toulouse, Laboratoire d’études et de recherches appliquées en sciences sociales (Toulouse) / Université Paul Sabatier Toulouse 3
  • Lacaze A. (2004), Le maintien de l’ordre comme agencement organisationnel, Gérer et Comprendre, Mars, pp. 41-49
  • Le Moigne J.L. (1999), La modélisation des systèmes complexes, Paris, Dunod
  • Le Moigne J.L. (1994), La théorie du système général : théorie de la modélisation, Paris, Presses universitaires de France
  • Mayère, A. (1995), La gestion des savoirs face au nouveau modèle industriel, Revue Française de Gestion, septembre-octobre
  • Mispelblom Beyer F. (1999), Au-delà de la qualité. Démarche qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Paris, Syros
  • Montmain J., Penalva JM., Vacher B. (2003), Etat de l’art sur les théories de la décision et méthodologies de l’approche système : guide de lecture, Unité de recherche sur la complexité, centre de recherche LGI2P, Ecole des Mines d’Alès, CEA.
  • Nonaka I. & Takeuchi H. (1997) La connaissance créatrice. La dynamique de l’entreprise apprenante, Bruxelles/Paris De Boeck
  • Porter M. (1999), L’avantage concurrentiel, Paris, Dunod, Seconde édition
  • Riveline C. (2005), Evaluation des Coûts : éléments d’une théorie de la Gestion, Paris, Presses de l’Ecole des Mines.
  • Urso D., Vacher B. (2004), Un homme à tout savoir ? Les limites de l’approche par les connaissances. Le cas exemplaire de l’outillage de mise en forme, Gérer et Comprendre, Juin, pp. 31-41
  • Vacher B. (2004), Du bricolage informationnel à la litote organisationnelle. Ou comment considérer le bricolage au niveau stratégique ? Sciences de la Société, Octobre, pp. 133-150
  • Vacher B. (2001) Faire ou prouver ? L’écrit de l’Assurance Qualité, Le langage dans les organisations. Une nouvelle donne, Paris, L’Harmattan, pp 115-130
  • Vacher B. (2000), Connaissance de l’entreprise et de l’information, Techniques documentaires, Paris, Weka, partie 7, chapitre 1.

Notes

[1]

Doctorante en Sciences de l’information et de la communication, SIC, CHERPA, IEP d’Aix-en-Provence - athis.ram@free.fr

[2]

Professeur des Universités en SIC, CHERPA, IEP d’Aix-en-Provence - parina.hassanaly@univ-cezanne.fr

[3]

Songeons aux nombreuses publicités mettant en avant les normes qualité (par exemple celle de Bouygues Telecom pour sa « relation client » ou encore certaines gares de la SNCF avec la mise en application de la norme « NF Service »)

[4]

Il s’agit même d’une incitation très forte puisque le CFA ne financera plus les formations non certifiées à l’horizon 2011. Notons toutefois que le CFA apporte son soutien logistique et financier aux formations afin que ces dernières obtiennent et maintiennent leur certification.

[5]

Nous n’entrerons pas dans le débat entre ce qui fait partie ou non de la démarche qualité, nous restons au stade de la définition de nos clients. Les candidats n’ont pas à avoir de « retours » sur la formation, c’est en ce sens que nous ne les incluons pas.

Résumé

Français

Since its first version published in 1987 the ISO-9001 standard has been in force in various fields, not only in industry. More generally, introducing standards of the “ISO” type into organizations, regardless of their size, has been much discussed and criticized as shown by the specialized literature. More prosaically, this article shuns the never-ending manichean debate over how quality control is implemented in any organization. Rather, we look into how a standard, namely ISO-9001 v 2000, was put into practice within an institution of higher education, as the certification was being applied for, while contemplating the standard’s long-term benefits as well as the difficulties to be met, both from budgetary and human standpoints. As we study organizational constructs, we shall try to see how some originally reluctant key deciders have come to support this approach to change, whose quality has been essential in its success.

Mots-clés

  • assurance qualité
  • norme
  • communication dans les organisations
  • changement organisationnel
  • enseignement supérieur
  • guaranteed quality
  • standard
  • communication within organizations
  • organizational change
  • higher education

Français

Since its first version published in 1987 the ISO-9001 standard has been in force in various fields, not only in industry. More generally, introducing standards of the “ISO” type into organizations, regardless of their size, has been much discussed and criticized as shown by the specialized literature. More prosaically, this article shuns the never-ending manichean debate over how quality control is implemented in any organization. Rather, we look into how a standard, namely ISO-9001 v 2000, was put into practice within an institution of higher education, as the certification was being applied for, while contemplating the standard’s long-term benefits as well as the difficulties to be met, both from budgetary and human standpoints. As we study organizational constructs, we shall try to see how some originally reluctant key deciders have come to support this approach to change, whose quality has been essential in its success.

Mots-clés

  • assurance qualité
  • norme
  • communication dans les organisations
  • changement organisationnel
  • enseignement supérieur
  • guaranteed quality
  • standard
  • communication within organizations
  • organizational change
  • higher education

Plan de l'article

  1. 1 - Le caractère informationnel et stratégique de la démarche qualité
    1. 1.1 - A quoi sert la démarche qualité ?
    2. 1.2 - Sur quoi agir ?
    3. 1.3 - Contexte organisationnel
    4. 1.4 - Les « clients » de la formation
  2. 2 - Application de la démarche qualité à une formation
    1. 2.1 - Démarche et méthodologie
    2. 2.2 - Les objectifs de la démarche qualité traduits sur le terrain d’étude
    3. 2.3 - Appliquer la démarche qualité : l’action sur différents paramètres
      1. La matière
      2. Les personnes
      3. Les outils de gestion
      4. La culture
  3. Conclusion
    1. L’apports de la démarche qualité dans un contexte de changement et perspectives

Pour citer cet article

Ramrajsingh Athissingh, Hassanaly Parina, « La démarche qualité dans le service public : un exemple d'application dans l'enseignement supérieur », Humanisme et Entreprise, 4/2010 (n° 299), p. 69-80.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-4-page-69.htm
DOI : 10.3917/hume.299.0069


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