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Humanisme et Entreprise

2010/5 (n° 300)


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Dire que l’entreprise multinationale est le lieu des intercultures, des hétérogénéités, apparaît comme un truisme dans le cadre actuel de la globalisation des économies. Ce constat ne règle rien, ni les problèmes sociaux, ni la question du management, ni ne présuppose un management interculturel. À l’évidence l’entreprise est confrontée à la gestion de la diversité et les managers se trouvent en position d’organisation de l’hétérogénéité, de construction des convergences et des consensus. L’entreprise devient le lieu où s’organise la coexistence et où s’exerce la tolérance. L’observation des pratiques et des discours managériaux met en évidence l’existence de deux formes opposées de management ; d’un côté, la reproduction d’un « tout » préparé (universalisme) et de l’autre la prise en compte des différences c’est-à-dire la tolérance. Les entreprises multinationales communiquent beaucoup sur la diversité culturelle, sur le management interculturel qui sont des thématiques à la mode, internationalement diffusées, justifiées par une nécessité sociétale et un impératif éthique. Les entreprises comme les chercheurs prônent unanimement les bienfaits du management interculturel, sans pour autant que les contours en soient définis clairement. C’est dans cet esprit que l’université d’été 2010 du MEDEF, a principalement tourné autour de la question de la confrontation des multinationales à la diversité culturelle et celle de leur adaptation. Le journaliste Brice Couturier a synthétisé le débat en citant les propos de Michel Zarka, PDG d’une entreprise multinationale, « aux maîtres mots d’hier ; aligner, normaliser, converger vont se substituer ; diversité, adaptations locales, capacité d’animer des entités autonomes ». Propos incantatoires ou réalité ? Dans le traitement de la question de la diversité, le primat de la culture est patent, laquelle revient en force dans la majorité des analyses et des discours sous une forme ataxique et plurielle. L’article présenté a pour objectif d’étudier les usages managériaux dans la confrontation à l’Autre et dans la prise ou la non prise en compte des différences culturelles à partir du cas des filiales étrangères implantées en Chine, et par là de répondre aux questions suivantes :

  • quel usage le management fait-il de la diversité culturelle ?

  • peut-on parler, pour ces entreprises de management interculturel ?

Le référentiel de l’analyse est constitué de cent douze entretiens qui se sont déroulés de 2005 à 2010 auprès d’organisations diverses. Notre échantillon est composé pour 50%, d’entreprises étrangères, pour 30% de cabinets de consultants et d’organismes de conseils en entreprise et pour 20% d’organisations chinoises. Le processus itératif sur la période de six années ainsi que la double localisation du recueil des données, Shanghai et Pékin, permetent une analyse longitudinale. L’angle de vision choisi est celui des filiales d’entreprises multinationales implantées à l’étranger. L’analyse met en évidence la contingence de l’environnement subi et la nécessité pour les acteurs d’innover dans l’action, quitte à recréer leur propre conception, du management et de la culture chinoise.

1 - La diversité culturelle, concept opportuniste d’un management universaliste

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Avec la mondialisation, les frontières nationales s’estompent, se perméabilisent, favorisant ainsi les échanges économiques mais aussi la circulation des biens et des personnes, des idées, des savoirs, des cultures et des capitaux. L’ampleur des marchés auxquels peuvent avoir accès les entreprises du XXIème siècle, l’ampleur de leur confrontation au multiple n’ont jamais été aussi importantes. Mais par un curieux paradoxe, jamais ces mêmes entreprises n’auront été aussi démunies face au multiple qu’elles nomment diversité ou multiculturalisme, euphémismes consensuels qui cachent l’étranger, la différence, l’AUTRE. Telles d’habiles illusionnistes, elles font disparaître l’autre dans l’homologie et laissent à penser qu’elles favorisent la diversité. Pour parfaire l’illusion, jamais elles n’auront été aussi prolixes sur la diversité et le multiculturalisme. S’est développé depuis une décennie, dans l’univers politique comme dans le monde des affaires, un discours omniprésent sur la diversité et le multiculturalisme présentés tantôt comme leviers économiques, tantôt comme conditions de la réussite. Paradoxalement la rhétorique sur la diversité et le multiculturalisme, et leur nécessaire prise en compte dans le management des ressources humaines (MRH), ne s’est pas traduite par une plus grande diversité des formes organisationnelles ni une déconcentration « démocratique » des sièges vers leurs filiales. Elle s’est plutôt exprimée par un double langage : plus d’homologie et d’universalisme à propos des formes organisationnelles et des outils de management des ressources humaines et plus d’hétérologie dans la communication. Les différences culturelles dont il est question, au sein des filiales étrangères en Chine, sont de natures différentes. Différences de nationalités, d’histoire, de pratiques professionnelles entre deux groupes qui exercent chacun leur domination et essaient de perpétuer leurs habitudes et de « convertir » l’autre à son point de vue. D’un côté, un groupe minoritaire par l’effectif, les cadres allochtones, de passage en Chine, ne maîtrisant ni la langue ni les coutumes de la majorité et envoyé par les entreprises multinationales pour atteindre les objectifs en diffusant les valeurs et les façons de faire des investisseurs, qu’ils représentent. De l’autre côté, le personnel chinois majoritaire, qui est dans son pays, maîtrise la culture chinoise, dispose de la confiance des gouvernements locaux et souhaite acquérir de l’autre groupe son savoir faire managérial, gage de la réussite. Dans ces firmes multinationales la diversité culturelle est aujourd’hui intégrée dans les discours, comme un élément central du management. Elle fait l’objet, de la part des entreprises d’engagements, de chartes, de certifications... Le management interculturel se présente comme permettant de reconnaître et de valoriser les avantages des différences culturelles dans les entreprises. Paradoxalement, l’unanimité managériale en faveur de la diversité et du management interculturel n’induit pas une adaptation locale de modèles de management mais véhicule un modèle unique de la gestion de la diversité et de l’interculturalité.

1.1 - La diffusion internationale d’un modèle unique de management interculturel

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En parallèle à la formalisation de l’entreprise s’est développée la généralisation d’un modèle schématique de management interculturel fondé sur des théories culturalistes qui expriment une forme de déterminisme des comportements à partir de facteurs culturels possible à spécifier, et sur la croyance en un lien positif entre management interculturel et performance de l’entreprise. Selon Meier, 2004, le management interculturel est ainsi un « mode de management qui reconnaît et prend en compte les différences culturelles et tente, par des actions organisationnelles et relationnelles, de les insérer dans l’exercice des fonctions de l’entreprise, en vue d’améliorer sa performance économique et sociale ».

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Ainsi la création de valeur du management interculturel pour l’entreprise s’appuie en particulier sur les avantages de la diversité culturelle, soient l’adaptation de sa politique commerciale par une meilleure connaissance des marchés, l’innovation résultant de la confrontation des points de vue, l’attraction de cadres à haut potentiel. Néanmoins le management interculturel paraît assez limité en pratique au sens où les mesures mises en place dans les entreprises paraissent modestes, au mieux la volonté d’instaurer une « communication interculturelle », se traduisant par des velléités de « gérer des équipes multiculturelles », ou de monter des « formations à l’interculturel » celles-ci étant la plupart du temps fondées sur la présentation de différences culturelles nationales - nous verrons qu’il existe un modèle de réprésentations de la culture chinoise - ou de styles de négociation interculturelle. « L’interculturel commence là où le stéréotype ne débouche pas sur la dévalorisation de l’Autre et c’est bien là toute sa difficulté » (Pesqueux, 2004). Par ailleurs, l’analyse de styles nationaux de management fondée sur la caractérisation des différences culturelles (inspirée par exemple des « dimensions » de Hofstede, 1980, ou de Trompenaars et Hampden-Turner, 1993) a connu un succès considérable dans les entreprises dès le début des années 90. Il s’agit d’analyses comparatives dont la démarche essentialiste est définie par deux modes opératoires :

  • elle attribue des caractéristiques communes à tous les membres d’un même groupe social, ethnique, historique et nous pourrions ajouter organisationnels ou professionnels comme nous le verrons avec le modèle préfabriqué d’une culture chinoise,

  • elle explique ces traits par la nature du groupe et non par la situation sociale, la situation économique et politique ou les conditions de vie.

- C’est un mode de pensée commode dans la vie sociale, où chaque groupe social se fait une représentation de l’autre groupe.

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- Concernant la Chine, cette volonté de réunir ce qui est hétérogène se traduit par une présentation caricaturale des caractéristiques culturelles de cet immense pays, réduite à quelques mots-clés et comportements :

  • des rapports hiérarchiques présentés comme devant être fondés sur l’autoritarisme et sur un management de type militaire dont la justification repose sur une explication historique liée au niveau de développement « comparable à celui de la France de l’après guerre » selon un DRH, ou culturelle (respect et culte des anciens, confucianisme) ;

  • la perte de face, deuxième cliché, serait un élément capital du Management des Ressources Humaines. Il est décliné en recommandations : « ne jamais faire perdre la face », « ne pas faire de remarques ». C’est aussi un élément explicatif du manque de franchise et d’expression, c’est pourquoi les Chinois répondraient toujours « oui », même quand ils ne savent pas, ou quand la réponse est « non », pour ne pas perdre la face. Une autre explication, plus complexe est la perte de face de l’autre, le management participatif serait impossible car les chinois ne donneraient pas leur avis, pour ne pas faire perdre la face à un supérieur hiérarchique ;

  • le guanxi, tel qu’utilisé dans le modèle, est un réseau professionnel et politique dont le rôle serait indispensable au fonctionnement des entreprises et donc une variable importante dans le recrutement. Une entreprise sans guanxi ne pourrait pas fonctionner en Chine ;

  • le manque d’initiative serait une caractéristique forte du comportement au travail, expliquée par le besoin de hiérarchie, par la culture confucéenne, par l’attachement à la famille et le souci permanent de l’ordre et de l’équilibre. Il s’accompagnerait d’un manque de loyauté et une absence de fidélité à l’entreprise.

Ici, l’autre est défini par défaut, défaut de compétences, de professionnalisme, de loyauté, de fidélité, d’initiative, de capacité d’abstraction, d’expérience managériale, de nom mémorisable (les étrangers ne pouvant prononcer ou se souvenir des noms chinois, les employés arborent dans leur grande majorité des prénoms occidentalisés), de connaissance des autres langues, etc. Cette approche de l’autre par le manque conduit à la négation de l’existence de sa culture ou à sa reconstruction. Elle oppose et définit en creux l’un par le plus, plus de compétences, de professionnalisme, de loyauté, de fidélité, d’initiative, de capacité d’abstraction, d’expérience managériale… Elle occulte le processus de perception réciproque et ne reconnaît pas l’autre comme étant, lui aussi, « porteur de logique, de morale, de philosophie (…), porteur de vie, de sens, de culture… » (Vinsoneau, 1997). Cette vision forcément simpliste et réductionniste est largement diffusée par les expatriés et leurs communautés institutionnelles mais également par certains cadres autochtones. La culture est, ici, utilisée comme une mise en scène de soi et des autres, elle repose sur le postulat de la suprématie d’un modèle culturel occidental. Ces clichés sont diffusés, auto alimentés et pérennisés au travers de séminaires de formation des cadres, à l’interculturel, à la diversité, fondés sur ce modèle, mais aussi par les groupes de travail animés par des associations professionnelles et relayés par la presse. Certains consultants ou formateurs n’hésitent pas, sans réelle expérience de la Chine, à diffuser ces clichés et à les transformer en activité lucrative. D’autres (moins nombreux), au contraire, soulignent le ridicule d’une telle caricature, voire le danger de cette vision stéréotypée qui induit des comportements à risque. Une avocate exerçant à Pékin nous disait que certains expatriés occidentaux, prenant pour argent comptant ces grilles de lecture, n’osaient pas dire à leurs interlocuteurs chinois quand cela n’allait pas, au nom du risque de perte de face et se retrouvaient ensuite dans des situations difficiles, ou encore ne signaient pas de contrats de travail car ils étaient persuadés que la pratique contractuelle était celle de l’oralité. Cette relecture des différences culturelles a pour objet de réduire l’incertitude et de donner du sens à des comportements ou des réactions inexplicables par le modèle culturel d’origine de l’expatrié. Il est remarquable de constater que l’hétérogénéité des comportements se trouve ainsi moulée dans un carcan explicatif uniforme. Le projet du management interculturel est de permettre à l’entreprise multinationale de prendre en compte la culture de l’Autre et de s’y adapter dans l’objectif d’une amélioration de sa prospérité économique. Ce projet intégré dans la rhétorique mais absent de l’action crée un hiatus qui se traduit en termes d’incohérence et d’hypocrisie.

1.2 - L’hypocrisie discursive du management de la diversité

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Dans le management des ressources humaines, la dissonance est perceptible entre d’une part la place accordée à l’hétérologie et l’altérité et d’autre part celle attribuée à l’homologie. « Par homologie, il faut entendre un discours et une volonté qui visent à rassembler autour de l’Identité ou du Même. Par hétérologie, un discours et une volonté qui visent à la Différence ou à l’Autre », (Indermulhe C., Laus Th., 2004). Le monde est un espace de communication entre plusieurs mondes aux perspectives multiples, il est le produit de la pluralité, de la profusion et de l’abondance et particulièrement de la pluralité des hommes. Si le monde se rétrécit, se rabougrit, se décolore, alors les hommes, eux-mêmes, deviennent superflus (Arendt, 1951). La globalisation, en arasant les particularismes (alimentaires, vestimentaires, managériaux…), au travers d’une homogénéisation généralisée, produirait alors une réduction du monde dans lequel les hommes et leur diversité seraient superflus et deviendraient « hors-monde ». Il en va de même dans le monde de l’entreprise dont la pluralité des perspectives, des formes de l’agir et du gérer ne cessent de s’étioler, menaçant les hommes et leur pluralité de superfluité, quand parallèlement et paradoxalement se développent une littérature, une terminologie et une offre de produits abondantes ayant trait à la pluralité. L’expérience terrain et l’observation nous ont montré que le discours managérial sur la diversité ou le multiculturalisme, tant prôné par les entreprises, par les sièges comme par les filiales, coexiste avec des procédures normalisées, des organisations standardisées. Autrement dit le paradoxe et l’hypocrisie tiennent dans l’incohérence entre d’une part un discours orienté sur la reconnaissance de la diversité culturelle, sur des nouvelles formes de management incluant l’interculturalité et d’autre part l’exportation de pratiques de management uniformisées. Diversité, multiculturalisme et interculturalisme sont souvent utilisés comme paravent masquant le déni de l’altérité dans les modes de gestion, alors même que curieusement les avancées sociétales de lutte contre les discriminations et pour la reconnaissance de la diversité culturelle doivent beaucoup au monde de l’entreprise et aux DRH. Quels sont les éléments qui préparent au déni d’altérité, pourquoi créer des fictions organisationnelles, pourquoi clamer dans des chartes la prise en compte de la diversité, investir dans des formations au multiculturalisme et imposer des modèles universalistes improbables ? Pourquoi cette résignation, partagée par la filiale et la société mère, à l’équivalence entre le mensonge et la vérité ? Pourquoi aucune des parties ne répugne-t-elle à être trompée ? Comment et pourquoi se sont développées la normalisation et l’universalité affichée des modes de gestion ? Volonté délibérée ou absence de savoir faire autrement ?

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La réponse est incertaine. La dialectique de l’altérité est complexe pour chaque individu, pour la société civile et a fortiori pour les entreprises. Partant du postulat qu’il existe un « monde commun », « un être au monde commun », alors nous pourrions défendre la légitimité de l’universalisme politique, social, économique, managérial et en particulier celle des modes d’organisation du travail et de management des ressources humaines. Ce qui reviendrait à nier les différences contextuelles, qu’elles soient culturelles, économiques, politiques et sociales et paradoxalement nous engagerait dans le déni de l’altérité. Ce déni n’est-il pas pour les entreprises occidentales, plongées dans un monde différent, la Chine par exemple, un acte de survie, une façon de réduire l’incertitude en ramenant l’individu à une « commune mesure » (Heimonet, 2003) ? Le fait que les sièges s’appuient sur la complicité de tout un ensemble de cadres et d’employés dans le monde pour orchestrer et pérenniser une fiction organisationnelle entre le prescrit et le réel nous semble relever du désintérêt des protagonistes plus que de la fascination, ou bien de l’intérêt commun à agir pour maintenir la fiction. Les entretiens avec des DRH montrent autant de signes du désarroi que de l’indifférence des acteurs mais aussi et surtout un agir émergent et contextualisé. Nous pouvons transposer aux organisations, toute proportion gardée, la réflexion d’Hannah Arendt sur les éléments du monde prétotalitaire et sa relecture par Eslin. « Partons de l’opposition entre inter homines vivere, exister parmi les hommes, dans un espace commun, public, l’espace politique où chacun compte, l’espace contingent, imprévisible, où il faut compter avec la diversité de chacun ; et le des-inter-esse, le dés-inter-essement, menant à l’exister en un monde fictif, plus logique et plus cohérent que le monde réel. Les individus privés de l’inter homines esse sont aussi sans moi, car l’inter esse est la base commune qui relie et sépare » (Eslin, 1996). Expliquant le développement du totalitarisme facilité par l’indifférence des masses, Arendt se fonde sur le renoncement à l’autonomie, au jugement, expliqué par la perte de leur intérêt, de leur statut social et sur le fait que les masses ont été atomisées. L’indifférence, concept explicatif clé chez Arendt, joue un rôle similaire dans les organisations. Indifférence multiple, indifférence des employés en réponse à l’indifférence des modes de gouvernance quant à la prise en compte de la différence, dépréciation du sens commun et négation du bon sens. Pourquoi se développe-t-il dans les organisations une préférence pour un monde fictif ? Reprenant Arendt, nous pouvons faire l’hypothèse que les organisations par l’intermédiaire de leurs gouverneurs « sont assoiffées de cohérence » qu’elles trouvent dans une organisation fictive. Dans cette fuite devant la réalité, elles renoncent à la pluralité pour « une vue conformiste et simplifiée des choses ». Le désintéressement, ou autrement dit la mise « hors du monde » signifie la mise à l’écart du sens commun, « dans une société qui ne peut plus faire une place à chacun, les règles de socialité et même de réalité n’ont plus de poids » (Eslin, 1996) et dans le mépris des faits seront préférées les fictions. Un monde fictif et une organisation tout aussi fictive sont ainsi créés, plus cohérents ils créent l’illusion du possible, de la rationalité parfaite, du primat des stratégies délibérées sur les stratégies émergentes. Cet univers fictif est rendu possible par les supports de communication communs à l’ensemble des filiales. L’expérience n’est plus la source de la connaissance et du jugement, du discernement entre le vrai et le faux, entre les faits et la fiction « c’est la cohérence qui convainc les modernes, non l’expérience de faits toujours fortuits », « le règne du mensonge généralisé » (Arendt, 1951). Un modèle uniforme de confrontation à la diversité culturelle est en train de s’imposer dans le discours managérial, pourtant le terrain dévoile un management éloigné de ce modèle. Une uniformisation des pratiques de management et des comportements des hommes au travail c’est-à-dire une approche monoculturelle aveugle aux différences (Mutabazi, Pierre, 2008) semble toujours dominer. Or, comme l’avancent ces auteurs le danger de ce modèle uniforme imposé par l’entreprise est de renforcer les résistances identitaires et d’accroître le « découpage » de la population, déjà perceptible selon nous dans les pratiques de MRH des filiales étrangères en Chine.

2 - Les pratiques discriminatoires de MRH des filiales en Chine

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Nos interrogations portent ainsi sur les formes technocratiques de la gestion de la diversité et l’écart entre les finalités affichées et les pratiques réelles. L’objectif de notre approche consiste en un travail de description, de traduction, d’interprétation, d’intuition, de recherche de sens (Weick, 1979), mais consiste aussi à superposer les témoignages et à mêler explication et interprétation pour comprendre la réalité du terrain, à tenir compte de la contingence de l’action et finalement à repérer les processus continus d’ajustement. Comment s’opère le passage d’une stratégie des ressources humaines délibérée, portée par un discours uniformisé au niveau central à des stratégies des ressources humaines émergentes (Mintzberg, Waters, 1985) dans les pratiques des filiales? Cette analyse met en évidence le déni de l’altérité (universalité des standards) opposé à la reconnaissance de l’altérité et la prise en compte dans l’action d’un environnement subi. Elle s’appuie sur les dissonances cognitives et révèle les processus d’interaction et d’harmonisation. Elle permet de décrypter les signes et d’observer leur dynamique, d’explorer des dimensions oubliées mais visibles du management contextualisé et des pratiques sociales (Chanlat, Davel, Dupuis, 2009). En Chine c’est un équilibre instable et précaire entre ordre et désordre que les filiales maintiennent comme elles le peuvent. Tiraillées entre ces deux courants contraires, elles développent un fonctionnement schizophrénique. C’est ce comportement qui est riche d’informations apprenantes sur les organisations observées et les stratégies mise en œuvre par les DRH, qui jouent un rôle majeur dans la partition. La réalité, telle qu’observée en Chine, semble révéler du côté des salariés d’une part un processus itératif de confrontation aux différences culturelles mais un processus lent, adaptatif, notamment chez les expatriés en bute à de nouvelles conditions de vie et de travail qui ne se voient proposée comme clé de compréhension que le modèle préfabriqué de la culture chinoise. D’autre part les pratiques de management des ressources humaines des filiales en Chine relèvent plutôt d’une logique inégalitaire entre les différents salariés plutôt que d’un management valorisant la diversité culturelle.

2.1 - Le processus de confrontation de l’expatrié aux différences culturelles

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Une des mesures les plus visibles d’un management interculturel consiste en la gestion des expatriés et notamment leur « préparation » à une culture étrangère. Ceux-ci ont néanmoins pour rôle de transférer les savoir faire de la société mère vers la filiale et donc de transmettre la culture du siège. Même préparés, ils vont être pris dans un processus d’ajustements successifs de leurs représentations individuelles du management face aux représentations des locaux et au vécu des situations de management sur le terrain. Chaque cadre expatrié arrive dans un pays d’accueil avec une connaissance passive ou active de la culture du pays hôte. Cette représentation est personnelle, elle reflète l’histoire de vie de la personne concernée, elle peut être complétée par un stage sur la culture du pays donné, des lectures personnelles, des récits d’autres cadres… De fait, la connaissance initiale de la culture chinoise par les expatriés est une connaissance partielle, incomplète, incohérente, sélective, non homogène, c’est un savoir inconsistant, mais qui revêt une apparence de cohérence. Une fois sur place, le modèle culturel d’origine des cadres expatriés, modèle pris « comme allant de soi » (Schütz, 1966) ne fonctionne pas, en ce sens qu’il ne permet pas de comprendre chaque situation. Se crée alors une rupture dans le « système de pertinences » (Schütz, 1966) partagé par la communauté des expatriés, qui les contraint alors à interpréter le système culturel de l’autre, quitte à le simplifier, à le caricaturer et à le reconstruire sous forme de présupposés de « type bien entendu » (R. S. Lynd, 1937, 1939). Les recettes du modèle d’origine ne fonctionnent plus, plaçant ainsi les cadres en situation de crise. Ainsi, le processus de confrontation aux différences culturelles se décline en deux étapes. La première consiste à interpréter l’environnement à l’aune de son propre modèle de référence, lequel s’avère souvent inadéquat et inopérant. La seconde étape est celle de la recherche d’un nouveau savoir. Une construction préfabriquée sur la culture chinoise existe, c’est « un fond commun », modèle partagé et alimenté par la communauté française et occidentale, diffusé par des groupements professionnels, des groupes de travail et des stages de formation ainsi que par les publications à destination des entreprises sur les thèmes : « comprendre la Chine » et « réussir en Chine ». Le cadre expatrié va alors s’appuyer sur ces aides et conseils, au niveau local, sans toujours mesurer leur caractère universaliste et caricatural. Dans le meilleur des cas, le nouvel écart culturel qui résultera de cette interprétation débouchera sur l’émergence d’un modèle culturel tiers, contingent, propre à l’entreprise et plus apte à comprendre les problématiques spécifiques rencontrées. L’expatrié aura, alors, su faire preuve d’adaptation en engageant une démarche de remise en cause de ses représentations initiales et des modèles antérieurs en enclenchant un processus d’apprentissage. Malheureusement la relativement courte durée d’un contrat d’expatriation, en moyenne trois ans, et l’ambivalence de la posture de l’expatrié semble entraîner plus fréquemment l’absence d’apprentissage et le maintien de représentations individuelles non pertinentes qui se propagent « d’âme en âme » comme la rumeur (Morin, 1969). Nous avons schématisé ce processus dans la partie gauche de la figure 1, la partie droite rappelle que ce processus est partagé par l’employé ou cadre chinois qui participe de ce processus de confrontation – rupture – reconstruction des cultures.

Figure 1 - Processus d’évolution d’un modèle interprétatif culturelFigure 1
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Si la confrontation aux différences culturelles passe par un processus d’évolution, nous pouvons également observer que les postures des expatriés se déclinent entre deux extrêmes, résultat négatif ou positif de leur évolution… La première stratégie, la différenciation ostentatoire, se manifeste par la re-création artificielle, d’un cadre culturel similaire à celui dont les acteurs sont issus. Elle consiste à se regrouper par affinités d’origine nationale, en se « ghettoïsant » géographiquement dans un quartier, ou à travers des associations formelles ou informelles, qu’elles soient professionnelles, éducatives ou de loisirs. Cette préoccupation identitaire se manifeste paradoxalement par une nouvelle dimension identitaire liée au statut d’expatrié qui se traduit par l’adoption de codes et normes implicites dont le non respect est perçu par la communauté d’expatriés comme une transgression, généralement sanctionnée par l’ostracisme. Ces codes sont de nature diverse, ils peuvent être vestimentaires et bannissent le port de la tenue locale quand elle existe, quitte à en créer une nouvelle comme la tenue coloniale qui a existé pendant la période éponyme. En Chine, ces codes imposent un certain niveau de vie, par exemple l’obligation d’une domesticité, même réduite à l’unité, d’un chauffeur… Pendant longtemps le maintien au foyer de l’épouse de l’homme expatrié était également la norme, dans la communauté Occidentale de Shanghai ou Pékin, difficile à transgresser aujourd’hui encore pour qui a des velléités de trouver un emploi, (témoignage, à Pékin, d’une consultante). Les entreprises étrangères ont joué un rôle dans la constitution de cette identité communautaire et dans l’élaboration des codes et des normes en incluant certaines de ces dimensions dans les contrats d’expatriation, comme la mise à disposition d’une voiture avec chauffeur, la prise en charge des coûts salariaux du personnel domestique… Ces dispositions contractuelles tendent à disparaître pour des raisons évidentes de logique financière. Cette tendance est très récente et perceptible : dans les entretiens à partir de 2007, elle apparaît très nettement depuis 2009. La globalisation des marchés et le développement de la culture-monde (Lipovetsky, Serroy, 2008), facilitent cette dynamique de sécurisation et de réduction du dépaysement, qui permet de retrouver sa baguette de pain et ses croissants, son eau minérale, sa bière ou son vin préféré et tous les produits alimentaires auxquels chacun s’est habitué en fréquentant à l’autre bout du monde le même hypermarché ou la même chaîne de restaurants que ceux quittés. Ce besoin, de la reconstruction d’un cadre connu, chacun peut le palper et s’en convaincre en visitant, sur tous les points de notre planète, les quartiers où ont vécu des communautés étrangères au pays hôte. Pour cela Shanghai en est, pour quelque temps encore, une illustration criante avec le quartier de l’ancienne concession française qui permet de retrouver les styles de maison propres à chaque département et d’imaginer la reconstruction factice des styles de vie. Impossible, cependant, de faire abstraction des autres. À l’opposé, une autre stratégie réside dans l’assimilation délibérée, avec l’apprentissage de la langue, l’éloignement volontaire des compatriotes. Perçue positivement dans le sens Sud-Nord, elle l’est moins dans le sens Nord-Sud. Entre ces deux extrêmes, chaque expatrié va adopter une stratégie qui lui est propre, mais quelle que soit la position choisie, des interactions s’opèrent dans le cadre de l’entreprise et personne « ne sort indemne » de cet échange, ni l’expatrié, ni l’autochtone. Seule varie l’intensité de l’hybridation. Notons que le terme « expatrié » ou dans son utilisation catégorielle les « expats » ne s’utilise que pour désigner l’ensemble des occidentaux qui travaillent hors de leur patrie d’origine, le terme « immigrés » qualifie le même processus pour les non-occidentaux. Les Chinois de Paris ne sont pas des expatriés mais des immigrés. Ainsi le management des entreprises multinationales, dans l’usage des expatriés, produit en réalité plutôt de la dissonance cognitive et de l’ambivalence et révèle un écart avec le modèle universaliste de management de la diversité.

2.2 - L’émergence de pratiques de Management des Ressources Humaines dissonantes

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Dans le même ordre d’idées, les pratiques de MRH observées révèlent plutôt de la différence dans le traitement des employés, entre qualifiés et non qualifiés, expatriés et locaux, etc, que de la non-discrimination. Les pratiques de MRH en Chine se caractérisent par un entrelacement de pratiques locales, de pratiques occidentales importées et d’adaptations locales des standards occidentaux. Arrêtons-nous sur la notion de « pratiques » avant de les décrire. Les pratiques se définissent négativement, en opposition avec des normes préétablies, comme la différence entre un agir prévu et un agir effectif, comme une forme de déviance. Nous considérons les pratiques en tant que production de sens.

Un recrutement différencié

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Le paradoxe du marché de l’emploi chinois fait que les filiales ont, malgré le grand nombre de diplômés, beaucoup de mal à trouver les compétences qu’elles recherchent. Avec une population d’un milliard trois cent mille habitants, la Chine est un immense réservoir de main-d’œuvre, et pourtant les DRH se plaignent des difficultés de recrutement. Au 31 décembre 2008, selon le bureau national de la statistique, la population active s’élevait à 774,80 millions de personnes et elle augmente de 4,90 millions d’une année sur l’autre. En quoi les formations sont-elles inadaptées ? Quelles sont les exigences des entreprises ? Les entreprises recherchent ce qu’elles ont l’habitude de trouver ailleurs, c’est-à-dire des jeunes diplômés rapidement opérationnels, ayant une connaissance de leur organisation, des outils qu’elles emploient, du langage entrepreneurial. Le système éducatif chinois est en train de tendre vers ce modèle et de délaisser les enseignements des humanités, de l’histoire… Les bons candidats sont, finalement, ceux qui ont reçu une formation en entreprise. Cette inadéquation entre l’offre et la demande alimente une très forte compétition entre les entreprises pour recruter les meilleurs candidats, y compris chez leurs concurrents. Concernant le recrutement des DRH comme celui des autres cadres, le candidat idéal aurait une formation en Occident, une expérience dans une entreprise multinationale, il connaîtrait la culture occidentale et la culture chinoise, il maîtriserait deux langues dont le Chinois. Une catégorie de DRH correspond partiellement ou totalement à ce profil. Ils sont désignés génériquement par le terme « biculturel » qui regroupe deux parcours différents, les « returnees » et les Chinois diplômés de l’étranger :

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- Les « returnees » proviennent de la diaspora chinoise, ce sont des personnes qui ont quitté la Chine, ou dont les parents ont quitté la Chine pour émigrer soit dans des États voisins ; Taiwan, Singapour, Hongkong,…, soit en Occident : Europe, Etats-Unis, Australie…

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- Les Chinois qui ont poursuivi leurs études en Occident et y ont idéalement acquis une expérience professionnelle. Le plus important reste leur connaissance linguistique et leur expérience managériale.

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L’idéal et la rareté ont un prix, les biculturels sont également coûteux, leurs exigences en matière salariale est croissante, leur propension à la volatilité est grande. Une concurrence s’établit entre les entreprises pour recruter les biculturels qui sont très sollicités par les chasseurs de tête.

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Le recrutement apparaît en Chine comme le casse-tête des DRH. Plus de 40% des entreprises rencontrées déclarent que le recrutement arrive en tête de leurs priorités. L’une d’elle spécialisée dans la restauration des entreprises connaît une moyenne mensuelle de recrutement de 1000 candidats. Un faisceau de raisons croisées explique la sur-dimension du recrutement dans les filiales, par rapport à la norme occidentale. Les filiales implantées en Chine connaissent des taux de croissance de l’ordre de 30% par an, elles sont donc continuellement en période de recrutement. La crise a pu dans certains secteurs infléchir ce phénomène, sans l’arrêter pour autant. L’analyse des entretiens et les observations sur le terrain montrent une pratique dissociée du recrutement selon la catégorie de personnel. Le recours aux cabinets de recrutement, aux chasseurs de tête, aux foires universitaires, à la promotion interne et aux annonces sur Internet ne concerne que les postes qualifiés. Par ces pratiques, les filiales réduisent la diversité en recherchant des candidats se rapprochant le plus possible de leur modèle culturel et des standards de formation auxquels elles sont accoutumées. Les postes d’ouvriers ou d’employés peu qualifiés sont pourvus selon des méthodes différentes. Pour eux, il est fait appel aux agences locales pour l’emploi et à la cooptation et leur gestion est confiée à des cadres autochtones ou déléguée à des entreprises chinoises partenaires (joint venture). Abordant le recrutement des ouvriers, un directeur d’usine levait le voile sur les coulisses d’une scène différente de la présentation sophistiquée des pratiques de MRH en vigueur dans l’entreprise, et des outils tout aussi sophistiqués, que le « service RH » venait de décrire, considérant la cooptation comme le « moyen le plus efficace ». Il expliquait que, le matin, il ne savait jamais combien d’ouvriers seraient absents et qu’il lui arrivait de demander aux présents d’appeler du monde en renfort. Cette pratique est proche du recrutement des journaliers, encore présente en Chine pour la catégorie des travailleurs immigrés, les Mingongs, provenant des régions rurales du Centre et de l’Ouest de la Chine.

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Ces ouvriers paysans alimentent également les usines des filiales étrangères. Les avantages de l’abondance et du faible coût de cette main-d’œuvre sont amoindris par sa volatilité, son absence de qualification et par une communication quasi impossible. En effet, ces ouvriers ne parlent pas ou mal le Mandarin, la langue officielle mais des langues régionales que l’encadrement intermédiaire ne pratique pas, certains ne savent pas lire et il est évident qu’ils ne parlent pas l’Anglais et encore moins le Français. Les actions de MRH ne les concernent pas.

Un personnel volatile peu fidèle

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Les taux de défection sont très élevés, ils peuvent atteindre 60% ou 80% pour certaines catégories d’employés. Les jeunes diplômés, au parcours atypique du point de vue des entreprises occidentales, sont recrutés, sur un poste qui ne correspond pas exactement à leurs attentes, ou encore ils ont intégré un vivier interne à l’entreprise, c’est-à-dire une sorte de sureffectif dans lequel les employés n’ont pas d’affectation réelle en autonomie mais sont en formation interne… Ils parviennent à rentabiliser sur le marché de l’emploi leur très court passage dans une filiale en capitalisant leur expérience dans une entreprise étrangère et, le cas échéant, l’image de cette entreprise et de son savoir faire. La crise apportera vraisemblablement un ralentissement de cette pratique.

Tableau 1 - Les raisons du turnover selon les DRH et les salariésTableau 1

Un effort de formation réservé aux cadres

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En cohérence avec la pénurie déclarée de compétences techniques et managériales, les DRH concentrent leurs efforts sur ces deux axes de formation. La formation à l’étranger ne concerne que les hauts potentiels envoyés en formation dans les sièges sociaux ou dans les « écoles » du groupe concerné. La formation à l’étranger répond à un triple objectif, celui d’acquérir des nouvelles compétences, celui de répondre à la demande de reconnaissance, également incluse dans la panoplie des actions de rétention et enfin de développer le sentiment d’appartenance identitaire à un groupe. Ces actions extrêmement valorisantes, relèvent depuis peu d’un engagement contractuel. En effet, pour attirer les candidats au recrutement, la formation à l’étranger est stipulée dans le contrat de travail. Cette disposition est une solution émergente à l’initiative des DRH locaux. On notera, par ailleurs, l’absence de formation à la culture ou à l’interculturalité, dans les filiales, alors que les sièges la présente comme un des outils incontournable du management interculturel. Elle figure dans la rubrique « divers », avec deux occurrences, une en 2005 à Shanghai et une en 2009 à Pékin dans deux filiales du même groupe français du secteur de la construction mécanique, dont le directeur précise que ces formations sont très décevantes. La formation est quasiment exclusivement effectuée en interne pour les formations techniques, et cinq filiales ont même créé leur propre école baptisées Académie sur Shanghai et sur Pékin. Pour les hauts potentiels, la formation peut être externalisée, il s’agit alors de formations diplômantes de type MBA. Les frais d’inscription sont pris en charge par l’entreprise. Une fois encore une distinction est faite entre ouvriers d’une part, employés et cadres de l’autre. La formation des ouvriers et des employés est directement liée à l’exercice de leur activité. Les actions de formations orientées sur les langues et les savoir-être : anglais, français, communication, courtoisie, développement personnel…, sont accessibles à partir du niveau technicien. Les formations au management, à la conduite de projets, au leadership sont réservées aux cadres et en particulier aux hauts potentiels.

Un management des ressources humaines élitiste en matière de carrières et de rémunération

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En filigrane des entretiens, se dessine un MRH à géométrie variable, centrée sur les hauts potentiels, qu’il faut repérer, développer et retenir, ce sont eux qui doivent assurer la relève après le départ des expatriés. Les stratégies mise en œuvre par les « services RH » épousent la mission confiée aux expatriés à savoir repérer et former leur successeur. Le MRH sélectif ou élitiste s’explique également par les taux de rotation élevés. À quoi bon former, évaluer des personnes dont on sait qu’ils ne resteront pas longtemps dans l’entreprise, les efforts semblent donc concentrés sur les potentiels, pour lesquels des plans de carrière sont tracés, et qui font l’objet de marques de reconnaissance. Ce management, comparativement hypertrophié, de l’élite, répond aux attentes d’une minorité et engendre de la déception et renforce certainement le sentiment global d’absence d’équité, cause du départ des salariés.

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Les DRH expliquent principalement la fuite des personnels par les salaires, quand les employés évoquent l’absence de perspective et l’équité interne (cf tableau 1). Cette réponse renvoie aussi bien aux pratiques discriminantes entre les conditions offertes aux expatriés et aux autochtones (cf figure 2), qu’aux différences liées au traitement spécifique mis en œuvre pour les hauts potentiels, les « returnees » et les Chinois « bi-culturels ».

Figure 2 - Analyse comparative des salaires exprimés en KRMB (milliers de Yuans)Figure 2
Source : d’après les données de la Chambre de Commerce et d’Industrie Française de Shanghai 2007
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Contrairement au discours incantatoire sur la pratique d’un management interculturel qui permettrait de prendre en compte et de gérer la diversité dans les entreprises, nos observations des filiales étrangères en Chine révèlent plutôt des pratiques discriminatoires.

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Les expatriés ne sont pas ces cadres internationaux partout adaptables, ils ne sont pas ces « cadres-caméléons », selon l’expression de Philippe Pierre (2007), ils sont des acteurs confrontés à des réalités culturelles contingentes qui produisent parfois de l’assimilation et souvent de la différenciation ostentatoire. De même le modèle de management interculturel ne se concrétise pas en Chine par des politiques de ressources humaines harmonisatrices mais par des pratiques à plusieurs vitesses qui voient privilégiés les cadres dont le profil culturel se superpose le mieux à celui de l’entreprise multinationale qui les emploie.

Conclusion

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Les filiales étrangères créent des hiatus en utilisant des moyens hors de proportion avec les fins qu’elles se donnent. La rationalité pratique et les stratégies émergentes qui en découlent sont en soi une critique de la nomocratie. La transformation des politiques de ressources humaines en « politique du sublime » (Rorty, 1992) repose sur un absolu qui les incite à ne pas transiger avec le monde, avec le multiple, les prive de compromis, de dialogisme (Bakhtine, Todorov in Stolz, 2009).

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Et pourtant quand les DRH présentent leurs services, leurs missions, la première impression est celle de l’ordre, de la planification, de l’unité d’action par rapport au groupe, « tout se passe comme si la plupart de ce qui est n’existait pas » (Valéry, 1910), ils présentent une fiction comme pour « dissimuler les doutes, résorber les échecs et les contradictions, renforcer les points forts, falsifier l’instant, minimiser les minima, maximiser les maxima » (Valéry, 1910).

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L’action éthique s’accompagne d’une pensée éthique qui suppose dans l’action de considérer l’Autre non pas comme inférieur ou comme devant rattraper un retard, non pas avec un prisme comparatif déformant, mais tout simplement comme Autre. L’Autre n’est pas l’Un, il n’est ni plus ni moins, il est autre. Tous les individus sont Autres, il n’est pas nécessaire de franchir une frontière pour le rencontrer. Dès lors le management de l’altérité ne devrait pas être réservé aux situations de confrontations plurinationales ni aux entreprises implantées à l’étranger.

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Ainsi, si nous avons rencontré un usage de la diversité culturelle par les entreprises étrangères en Chine, nous n’avons pas réellement perçu un management interculturel, au sens où celui-ci reposerait sur une co-construction des éléments de politique des ressources humaines et de management, à partir des différentes cultures, et notamment de la culture chinoise et de celle du siège de la filiale en Chine.

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Il apparaît dans les entreprises un discours plus ou moins cohérent sur la diversité culturelle, sur l’interculturalité, qui s’inscrit dans les idées et les débats propres à notre époque et à notre société. En ce point les préoccupations des entreprises multinationales ne sont pas très différentes de celles des nations auxquelles elles appartiennent.

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L’incohérence réside dans l’écart entre cette idéologie -au sens d’un ensemble d’idées, de croyances, de doctrines philosophiques- censée orientée l’action et l’exportation de modèles standard de management faisant abstraction de la diversité culturelle, catégorisant la diversité et adoptant un management des ressources humaines spécifique pour chaque catégorie. En ce point les nations qui pratiquent l’hétérologie mais rechignent à mettre en actions concrètes leurs discours ne sont pas dissemblables de ces entreprises.


Références

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  • Zarka Michel, in Les échos les Enjeux, numéro spécial, Juin 2010.

Notes

[1]

Ingénieur de Recherche, Université Montpellier 3 - ORHA-CREGOR - michelle.duport@univmontp3.fr

[2]

Maître de Conférences Sciences de gestion - Université Montpellier 3 - ORHA-CREGOR - luc.janicot@univ-montp3.fr

Résumé

Français

En prenant appui sur une analyse longitudinale menée, de 2005 à 2010, auprès d’entreprises multinationales implantées en Chine, cet article aborde la question de l’usage de la diversité culturelle dans les pratiques de management des ressources humaines (MRH). Le management interculturel célèbre le respect de la diversité culturelle dans l’action managériale, qui plus est ce serait même un levier de la performance de l’entreprise. Le modèle managérial disponible repose essentiellement sur des théories culturalistes. Dans le cas de la Chine, les auteurs ont observé la diffusion d’un modèle préfabriqué, présentation caricaturale des traits culturels chinois réduits à quelques comportements (perte de face, guanxi, etc). Le management de la diversité est ainsi intégré dans la rhétorique managériale, pourtant l’observation des filiales étrangères en Chine révèle l’exportation de pratiques de management uniformisées et la domination d’une approche monoculturelle aveugle aux différences. Il en résulte un hiatus entre discours et pratiques, conséquence d’une volonté de réduire l’incertitude par la création d’une organisation fictive niant l’altérité. La prise en compte des différences de culture est paradoxalement utilisée dans les entreprises internationales pour légitimer des pratiques discriminatoires. L’étude révèle en effet des pratiques de MRH différenciées selon les cultures des salariés. Pour les expatriés occidentaux on cherche à se rapprocher le plus possible de conditions de vie et de travail occidentales. Le processus de confrontation des expatriés aux différences culturelles s’appuie notamment sur le point d’ancrage dérisoire que constitue le modèle préfabriqué de représentations de la culture chinoise. Il en résulte le plus souvent une posture de « différenciation ostentatoire », plus rarement « d’assimilation délibérée ». Les pratiques de recrutement, de formation de carrières et de rémunération sont dissociées selon les catégories. Pour les chinois qualifiés et en particulier les « biculturels », très recherchés car les plus proches du modèle culturel initial des sociétés occidentales, on peut parler d’un MRH élitiste avec recours aux cabinets de recrutement, formations, promotions internes et rémunérations élevées. Pour les non qualifiés, et les mingongs en particulier, on ne peut pas réellement parler de MRH.

Mots-clés

  • Chine
  • diversité culturelle
  • management interculturel
  • expatriation
  • entreprises multinationales

English

With reference to longitudinal analysis conducted, from 2005 till 2010, with multinational companies implanted in China, this article approaches the question of the using cultural diversity on the practices of human resources management. The intercultural management celebrates respect for cultural diversity in managerial action, besides it would be even a control lever of the company performance. The available managerial model rests essentially on culturalist theories. In the case of China, the authors observed distribution of a prefabricated model, a caricatured display of the Chinese cultural features reduced to some kinds of behavior (loss of face, guanxi, etc.). The management of diversity is thus intermingled with managerial rhetoric, nevertheless the observation of foreign subsidiaries in China reveals the export of standardized practices of management and the predominance of a monocultural approach that does not take the differences into account. The study reveals a hiatus between speeches and practices, consequence of a will to reduce uncertainty by the creation of a fictitious organization denying the otherness. Taking into consideration the differences of culture is paradoxically used in multinational firms to legitimize discriminatory practices. The study indeed reveals practices of HRM differentiated according to to the specific employees cultures. For western expatriates MNF try to get as close as possible to western working and living conditions. The process of confrontation for the expatriates dealing with cultural differences leans in particular on the derisive anchorage which founds the stereotyped representations of Chinese culture. The result from it is more often than not a posture of “ostentatious differentiation”, more rarely “of deliberate assimilation”. The practices of recruitment, training of careers and payment are separated according to the categories. For Chinese qualified and in particular the “bicultural”, very popular because the most close to the initial cultural model of the western companies we can speak about an elitist HRM with appeal to recruitment agencies, about trainings, about internal promotions and about high remuneration / wages. For unqualified people, and mingongs in particular, we cannot really speak of MRH.

Keywords

  • China
  • cultural diversity
  • crosscultural management
  • expatriation
  • multinational corporations

Plan de l'article

  1. 1 - La diversité culturelle, concept opportuniste d’un management universaliste
    1. 1.1 - La diffusion internationale d’un modèle unique de management interculturel
    2. 1.2 - L’hypocrisie discursive du management de la diversité
  2. 2 - Les pratiques discriminatoires de MRH des filiales en Chine
    1. 2.1 - Le processus de confrontation de l’expatrié aux différences culturelles
    2. 2.2 - L’émergence de pratiques de Management des Ressources Humaines dissonantes
      1. Un recrutement différencié
      2. Un personnel volatile peu fidèle
      3. Un effort de formation réservé aux cadres
      4. Un management des ressources humaines élitiste en matière de carrières et de rémunération
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Duport Michelle, Janicot Luc, « Diversité culturelle et Idéologie managériale. Le cas des entreprises multinationales en Chine», Humanisme et Entreprise 5/2010 (n° 300) , p. 37-56
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-5-page-37.htm.
DOI : 10.3917/hume.300.0037.


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