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Humanisme et Entreprise

2010/5 (n° 300)


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Aujourd’hui, l’expatriation constitue un enjeu stratégique très important pour les entreprises qui s’orientent vers l’internationalisation de leurs activités. Les cadres sont affectés à l’étranger pour des raisons de développement des stratégies globales, de coordination et de contrôle. Dès le début des années 1960, la notion d’adaptation interculturelle trouve un écho grandissant aussi bien dans la sphère académique qu’au niveau pratique. Cet intérêt accru provient du fait que l’adaptation à une nouvelle culture se présente comme une condition inéluctable de la réussite des cadres dans leur mission internationale (Cerdin et Peretti, 2000 ; Varner et Palmer, 2005 ; Waxin et Chandon, 2003). Les auteurs des premiers travaux sur l’adaptation considèrent celle-ci comme un construit unitaire associé uniquement au choc subi par les expatriés (Cerdin et Peretti, 2000). Au début des années 1990, une nouvelle conceptualisation de l’adaptation a émergé pour mettre en exergue la voie multidimensionnelle de ce concept. L’adaptation est alors définie comme « le degré de confort psychologique et de familiarité d’une personne avec plusieurs aspects d’un nouvel environnement » (Black, 1990, p. 122). Les travaux pionniers remontent à cet égard à ceux de Black (1988) et Black et al. (1991). Ils ont révélé que l’adaptation interculturelle présente les trois facettes suivantes : l’adaptation au travail (encadrement, responsabilités, performances), l’adaptation à l’interaction (aux contacts avec les membres de la communauté d’accueil) et l’adaptation générale (aux conditions de vie comme le logement, la nourriture, les soins). Ce cadre théorique a été largement repris et développé par la littérature (Cerdin et Peretti, 2000).

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Bien que les trois facettes de l’adaptation soient fortement corrélées, l’adaptation au travail est la plus explicative de la performance de l’expatrié et de l’accomplissement de sa mission dans sa totalité (Cerdin et Peretti, 2000). Cette dimension désigne l’engagement envers l’entreprise, la volonté d’y demeurer et la satisfaction éprouvée face au nouveau travail (Black et Stephens, 1989). Elle est maintenue grâce à des ressemblances dans les procédures entre les tâches effectuées dans le pays d’origine et celles menées dans le pays d’accueil (Black et al., 1999). Cependant, des études effectuées par Bollinger et Hofstede (1987) et Dupriez et Simons (2002) soulignent la difficulté de transférer les pratiques de gestion des ressources humaines d’un pays à l’autre puisqu’elles dépendent profondément de la culture du pays où elles sont mises en œuvre. Les travaux de Barel (2006) montrent également que l’origine du problème interculturel ne dépend pas de la nature des différences culturelles en elles-mêmes. Elle est plutôt liée à la manière dont les cadres internationaux les appréhendent. L’adaptation au travail correspondrait à l’intégration par les cadres expatriés de la dimension sociale en plus de celle économique. Elle nécessite certaines qualités personnelles pour que son issue soit positive. Plusieurs travaux mettent alors en avant l’importance de l’adaptabilité (Black, 1990 ; Waxin, 2004). D’autres chercheurs (Black, 1988 ; Cerdin, 1999 ; Parker et McEvoy, 1993 ; Waxin et Chandon, 2003 ; Waxin et Panaccio, 2005) soulignent également l’impact positif de soutien social organisationnel, de la formation interculturelle, de temps passé dans le pays d’accueil, de l’expérience internationale et de l’âge sur l’adaptation au travail des cadres expatriés. Dans cette optique, le but du présent papier est de fournir un panorama des principaux débats relatifs au cadre général dans lequel l’adaptation au travail s’inscrit. Ceci nous conduit à mettre en exergue l’impact de l’adaptabilité, de soutien social organisationnel et de certaines variables de contrôle sur ce processus d’adaptation. Grâce aux résultats d’une étude empirique menée auprès de deux cent deux cadres expatriés en Tunisie, nous tenterons de répondre à la question suivante : quel est l’impact de ces déterminants sur l’adaptation au travail des cadres expatriés? En d’autres termes, il s’agit de savoir comment ils leur permettent de concilier performance économique et sociale dans un contexte de diversité culturelle. Dans un premier temps, nous commencerons par examiner les différentes perspectives théoriques existant à ce niveau et analyser les déterminants indiqués ci-dessus. Par la suite, nous présenterons la méthodologie de recherche et nous exposerons et discuterons les résultats obtenus.

I - Cadre conceptuel

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Les cadres expatriés se trouvent confrontés à une dialectique à la fois globale et spécifique. Leur adaptation au travail est un indicateur de performance et d’accomplissement du contrat dans sa totalité. La littérature fait prévaloir différentes perspectives théoriques sur ce sujet. Elle a également étudié l’impact de certains déterminants sur l’adaptation au travail et ce, en mettant en avant le rôle qu’ils jouent pour concilier performance économique et sociale dans un contexte de diversité culturelle. D’abord, nous présenterons ces différentes perspectives et les principes sur lesquels elles se basent. Ensuite, nous mettrons en exergue l’effet de certains déterminants sur l’adaptation au travail.

1 - Les fondements de l’adaptation au travail à l’international : Entre performance économique et sociale

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Frimousse et Peretti (2006) mettent en avant l’existence de deux approches dans l’étude de l’adaptation au travail des cadres expatriés : l’approche issue du courant universaliste qui se base sur la convergence et la standardisation des pratiques managériales quel que soit le pays et l’approche culturaliste qui prend en considération l’impact des facteurs culturels.

1.1 - La pensée universaliste : Principes et critiques

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Les adeptes du courant universaliste mettent en relief le fait que la performance économique est le seul garant de la réussite à l’international. En effet, la sélection des cadres expatriés était généralement fondée sur un seul critère qui est « les compétences techniques » (Black et al., 1991). La réussite de leurs missions à l’étranger dépend alors de leur capacité à atteindre les objectifs fixés par le siège moyennant des ressources limitées. Pour les multinationales américaines, la performance domestique est identique à celle internationale (Mendenhall et Oddou, 1985). En d’autres termes, elles considéraient que le manager qui exécute, par exemple, sa tâche à Paris peut certainement l’effectuer à Hong Kong sans aucun problème. Des travaux comme ceux effectués par Adler (1994) et Gauthey et al. (1988) montrent qu’à partir de la seconde guerre mondiale, les méthodes de gestion étaient basées sur une logique nationale et ethnocentrique. En effet, l’ethnocentrisme se présente comme la tendance de voir sa propre culture, ses traditions et ses modes de comportement comme les seuls corrects (Black, 1990). Il ferme les yeux du cadre international sur les différentes cultures et l’empêche de communiquer avec les locaux puisqu’il croit que sa propre culture ethnique est supérieure aux autres. L’ethnocentrisme se traduit également par une rigidité cognitive, un dogmatisme et une faible tolérance pour l’ambiguïté (Black, 1990). La performance sociale à l’international fondée sur la prise en compte des différences culturelles constitue alors le dernier souci des entreprises (Adler, 1994 ; Gauthey et al., 1988). Plusieurs recherches sur l’expatriation soulignent qu’un nombre important d’expatriés souffre d’un mal-être physique, comportemental et psychologique (Crétien, 2003 ; Dhadwal et Brasseur, 2004). Pour Dhadwal et Brasseur (2004), l’expatriation constitue une source importante de stress pour l’expatrié appelé à vivre et à travailler dans un pays étranger, où les attentes vis-à-vis de sa vie et son travail sont nouvelles et ambiguës. Il n’est pas alors sûr des conséquences de la transposition de ses propres habitudes comportementales dans la nouvelle culture et de l’adoption d’un modèle standard qui peuvent dans la plupart des cas créer des problèmes interculturels. Ces problèmes surviennent quand le cadre expatrié interprète avec la grille de lecture provenant de sa culture d’origine les actes des membres de la communauté d’accueil qui utilisent à leur tour une grille différente (Chevrier, 2004). L’occurrence des problèmes interculturels se traduit par la négligence ou l’incompréhension des spécificités culturelles locales, ce qui affecte négativement la performance sociale (Adler, 1994 ; Barel, 2006 ; Chevrier, 2004). Elle peut avoir lieu lorsque l’expatrié attribue aux actes des nationaux du pays d’accueil des significations différentes de leurs intentions ou quand il considère que leurs comportements sont illégitimes et qu’il est difficile d’aboutir à des solutions fonctionnelles communes (Chevrier, 2004). Sachant que la négligence des différences culturelles au profit des aspects techniques et financiers du management est réelle, elle provoque des malentendus, des problèmes de communication et des difficultés relationnelles (Crétien, 2003 ; Mutabazi, 2004). Les managers qui cherchent à uniformiser les procédures de travail sans tenir compte des interactions sociales dans leurs filiales internationales sont alors prévenus, depuis notamment la fin de la deuxième guerre mondiale (Grange, 1997). Selon Pierre (2004), tout cadre expatrié vit une expérience interculturelle dans le pays d’accueil. Cette expérience ne s’inscrit pas dans le cadre d’une culture mondiale unique qui néglige les enracinements ethniques et les spécificités nationales. Dans ce sens, nous parlons de « cadres internationaux » et non pas « d’une internationale des cadres » (Pierre, 2004). La littérature montre que la performance économique ne suffit plus dans un contexte de diversité culturelle. Au sein de l’entreprise, l’adoption d’un modèle universel basé sur la négligence des relations interpersonnelles entrave l’adaptation au travail des cadres expatriés.

1.2 - L’approche culturaliste et la valorisation de la performance sociale

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L’apparition de l’approche culturaliste qui conçoit la culture comme la variable du contexte déterminant les stratégies et les décisions organisationnelles, va désormais inspirer le management interculturel. Plusieurs chercheurs et gestionnaires ont alors prêté une grande attention à ce concept puisqu’il permet de relier l’interdépendance économique mondiale d’un côté et les particularités culturelles de l’autre (Gauthey et al., 1988). De ce fait, étudier la diversité des agents économiques en vue d’identifier ce qui les unit et agir en conséquence constitue, aujourd’hui, une préoccupation centrale. La diversité culturelle est considérée par certains chercheurs comme source de conflits, d’incompréhensions et de stéréotypes erronés. En revanche, d’autres auteurs affirment qu’elle se présente comme une source de créativité et de recherche permanente de solutions synergiques aux problèmes (Adler, 1994 ; Barel, 2006). Dans cette visée, les travaux de Bollinger et Hofstede (1987), de d’Iribarne (1989) et de Hall (1976) constituent une source importante d’informations puisqu’ils permettent non seulement d’avoir une idée sur les différences culturelles mais ils aident à en prendre conscience et les comprendre (Varner et Palmer, 2005). Ces études favorisent en amont les rencontres interculturelles entre les cadres expatriés et les locaux à l’intérieur et à l’extérieur du travail (Barel, 2006). Le cadre expatrié n’est pas obligé d’adopter les idées émises par les locaux. Néanmoins, il importe de les comprendre et les respecter (Dupriez et Simons, 2002). Autrement dit, il s’agit d’identifier les différences culturelles pour les mettre au service de l’entreprise. Adler (1994) et Gauthey et al. (1988) s’accordent à considérer que le travail du cadre expatrié avec des personnes d’origines culturelles différentes peut apporter au projet international une dimension nouvelle et enrichissante. Cette idée est également partagée par Barel (2006) et Mutabazi (2004) qui soulignent l’importance d’appréhender les différences culturelles comme des sources d’enrichissement, de complémentarité et d’ouverture d’esprit. La diversité culturelle constitue alors une bonne occasion pour profiter des spécificités de chaque culture en échangeant de nouvelles idées plus riches. Sainsaulieu (1987) accorde une importance grandissante au partage d’un processus commun de socialisation. Ce chercheur considère qu’au sein de l’organisation, les cadres expatriés ainsi que les locaux ont besoin de développer des relations positives basées sur l’adoption d’une action commune, la reconnaissance des identités collectives et le partage des mêmes représentations. À ce niveau, Sainsaulieu (1987) met en avant l’importance d’identifier les moyens propices pour faciliter leur socialisation organisationnelle. En effet, chaque catégorie nationale, régionale, culturelle, ethnique et socioprofessionnelle la perçoit selon sa propre manière (D’Iribarne, 1989). Il s’agit d’identifier un style de management approprié aux spécificités culturelles locales (d’Iribarne et al., 1998). Dans ce sens, les relations de travail se traduisent par le développement de « modèles culturels » qui dépendent du contexte économique, juridique et politique national ainsi que des caractéristiques du management développé dans chaque entreprise (Mutabazi, 2004). L’adaptation au travail des cadres expatriés ne revêt plus un seul aspect économique (Frimousse et Peretti, 2006). Les pratiques managériales intègrent également des considérations éthiques et sociales. « Le défi culturel des organisations à venir est très probablement celui d’un fonctionnement capable de reconnaître et de vitaliser une constante pluralité d’acteurs, il faut y voir la possibilité de développer un parcours de créativité intérieur fondé sur la reconnaissance des différences, l’émergence de nouvelles identités et la formulation collective de projets » (Sainsaulieu, 1987, p. 203). Une adaptation au travail orientée vers la conciliation de la performance économique et sociale se présente comme un défi à relever par les cadres expatriés et leurs organisations d’origine. L’atteinte des objectifs de la mission internationale n’empêche pas d’instaurer un climat de cohésion au sein de l’entreprise. En plus des compétences techniques, certains traits de caractères revêtent une importance grandissante du fait qu’ils peuvent réduire les attitudes rigides et négatives vis-à-vis des cultures étrangères et aident les cadres expatriés à mieux comprendre les autres ainsi qu’à développer de bonnes relations avec les locaux à l’intérieur du travail (Grange, 1997 ; Waxin, 2004). La littérature met également en exergue le rôle crucial de l’organisation d’origine pour favoriser l’adaptation au travail de ses cadres à l’étranger. À ce niveau, nous pouvons indiquer le soutien social organisationnel et la diffusion de programmes de formation interculturelle. Dans les lignes qui suivent, nous allons nous intéresser à l’analyse de l’impact de ces déterminants sur l’adaptation au travail.

2 - Les déterminants de l’adaptation au travail

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Cette partie est consacrée à l’étude de l’impact de l’adaptabilité, de soutien social organisationnel, de la formation interculturelle, de l’expérience internationale et de temps passé dans le pays d’accueil sur l’adaptation au travail des cadres expatriés.

2.1 - L’adaptabilité

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Les recherches effectuées par Black (1990) et Mendenhall et Oddou (1985) ont largement contribué à concevoir et à mesurer le concept d’adaptabilité. En se basant sur une revue de littérature issue de l’anthropologie, de la psychologie sociale et interculturelle et de la sociologie, Mendenhall et Oddou (1985) ont identifié quatre dimensions de l’adaptabilité, à savoir, la dimension personnelle, la dimension perceptuelle, la dimension relationnelle et la dimension culturelle. Les trois premières dimensions sont liées aux facteurs individuels de l’adaptation.

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- La dimension personnelle : cette dimension aide le cadre expatrié à maintenir sa santé mentale et son bien-être psychologique. Elle renforce également l’estime qu’il se porte et son efficacité personnelle (Waxin, 2004). La dimension personnelle englobe trois facteurs (Mendenhall et Oddou, 1985). Le premier est la capacité de substitution qui se base sur la flexibilité culturelle. Il s’agit de remplacer les activités de plaisir et de bonheur exercées dans le pays d’origine par d’autres identiques ou différentes disponibles dans le pays d’affectation. Le deuxième facteur est la capacité de résistance au stress considéré par Mendenhall et Oddou (1991) comme l’un des principaux facteurs de réussite de l’expatriation. En effet, les expatriés les plus adaptés sont ceux qui essayent de gérer au mieux le stress vécu lors de la confrontation à une nouvelle culture. Black et al. (1991) trouvent une relation significative entre la capacité de résolution des conflits, la flexibilité culturelle et l’adaptation au travail.

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Folkman et al. (1986) identifient quatre types de stratégies utilisées pour faire face au stress. La première stratégie vise à changer activement l’environnement à travers la modification des procédures pour qu’elles soient mieux adaptées aux spécificités culturelles locales. La seconde se base sur la recherche active de l’information ou de la formation en vue de minimiser les situations ambiguës et incertaines. Quant à la troisième stratégie, elle consiste à réévaluer psychologiquement la situation vécue dans le pays d’accueil afin de profiter des avantages et de trouver les solutions les plus adéquates aux difficultés rencontrées. La quatrième stratégie repose sur le désengagement psychologique du cadre expatrié en souhaitant retrouver des caractéristiques et des conditions de travail dans une autre situation plus convenable. Le troisième facteur concerne la confiance de l’expatrié en ses compétences techniques nécessaires au bon accomplissement de sa mission internationale (Mendenhall et Oddou, 1985).

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- La dimension relationnelle : cette dimension englobe l’aptitude à développer des relations interpersonnelles durables avec les locaux et la volonté de communiquer avec eux (Mendenhall et Oddou, 1985 ; Waxin, 2004). Pour Mendenhall et Oddou (1985), la volonté de communiquer avec les nationaux du pays d’accueil se traduit par l’usage du langage local ou du dialecte ainsi que par le désir de comprendre leurs spécificités. Ces auteurs considèrent que la volonté réelle de communiquer prime sur le niveau de maîtrise de la langue du pays d’affectation.

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- La dimension perceptuelle : elle se traduit par la capacité d’identifier et de comprendre les raisons pour lesquelles les nationaux du pays d’accueil se comportent de cette façon (Waxin, 2004). Cette capacité améliore l’interaction du cadre expatrié avec les locaux puisqu’elle permet de minimiser l’incertitude dans les relations entretenues (Mendenhall et Oddou, 1985 ; Waxin, 2004). Les cadres qui s’adaptent le plus sont souples et expriment moins de rigidité en essayant de collecter plus d’informations sur les comportements des locaux.

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- La dimension culturelle : elle correspond au degré de divergence entre les cultures d’origine et d’accueil (Waxin et Chandon, 2000). L’adaptation au travail sera plus ou moins favorisée en fonction du degré de similarité culturelle (Black, 1990).

2.2 - Le soutien social organisationnel

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Pour Waxin et Chandon (2003), le soutien social organisationnel est défini comme une contribution physique, émotionnelle ou symbolique apportée aux individus et améliorant leurs capacités à affronter le changement. Selon ces chercheurs, cette variable aide les cadres expatriés à dépasser les incertitudes et les situations génératrices de stress et d’inquiétude. Le supérieur et les collègues constituent les variables les plus citées dans le soutien du cadre international (Waxin et Chandon, 2003). Cependant, Cerdin (1999) montre qu’en plus de ces variables, le soutien de l’organisation d’origine doit être pris en considération. Les conseils et le soutien fournis par le mentor qui a vécu plusieurs expériences internationales essentiellement dans le pays d’accueil aident également le cadre expatrié dans son adaptation interculturelle à l’intérieur de l’entreprise comme à l’extérieur (Pierre, 2006).

2.3 - La formation interculturelle

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Bien que la formation interculturelle reste superficielle, incomplète voire inexistante dans la majorité des multinationales (Waxin et Chandon, 2003 ; Waxin et Panaccio, 2005), des études en psychologie interculturelle et en sciences de gestion montrent son effet bénéfique sur l’adaptation au travail. Pour Mendenhall et Oddou (1991), la formation interculturelle vise à apprendre aux cadres expatriés à entretenir des relations efficaces avec les membres de la communauté d’accueil. Elle a également pour objectif de les prédisposer à une adaptation plus rapide à leurs nouveaux postes. En se basant sur la psychologie interculturelle, trois méthodes de formation interculturelle liées aux aspects cognitif, affectif et comportemental sont distinguées (Waxin et Panaccio, 2005). La méthode cognitive correspond à la diffusion d’informations à travers l’organisation des conférences et des réunions sur les spécificités du pays d’accueil. Quant à la méthode affective, elle vise à provoquer des réactions individuelles afin de maîtriser les situations génératrices de stress. En ce qui concerne la méthode comportementale ou behavioriste, elle a pour objectif d’améliorer la capacité des cadres expatriés à adopter des comportements appropriés, à mieux communiquer et à entretenir des relations avec les locaux à l’intérieur et en dehors du travail. Pour sa part, Tung (1981) identifie cinq programmes de formation s’inscrivant sur un continuum, à savoir, les programmes documentaires favorisant la formation didactique tels que les livrets d’accueil très documentés (Pierre, 2006), les programmes d’assimilation pour améliorer la compréhension de la nouvelle culture, les programmes linguistiques, les programmes de sensibilisation et les expériences de terrain.

2.4 - L’expérience internationale antérieure

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Bien que les résultats empiriques liés à l’expérience internationale antérieure ne soient pas toujours convergents, plusieurs études montrent le rôle important qu’elle joue pour aider le cadre expatrié dans son adaptation au travail. Pour Church (1982), l’exposition antérieure à une culture différente facilite l’adaptation du cadre qui va effectuer une mission à l’étranger. Elle améliore sa capacité de passer d’un référentiel culturel à un autre (Grange, 1997). Pour sa part, Black (1988) considère que la première expérience culturelle limite les problèmes d’adaptation au travail. Cependant, Cerdin (1999), Parker et McEvoy (1993), Pinder et Schroeder (1987) et Shaffer et Harrison (2001) ont abouti au fait que l’expérience internationale n’est pas liée de manière significative à l’adaptation au travail. De leur côté, Waxin et Panaccio (2005) constatent que les cadres qui n’ont pas ou peu vécu une expérience internationale précédente nécessiteraient plus de formation interculturelle pour s’adapter que ceux qui ont déjà travaillé à l’étranger.

2.5 - Le temps passé dans le pays d’accueil

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La littérature montre que le processus d’adaptation du cadre expatrié à la culture d’accueil s’inscrit dans le temps. March et Simon (1958) perçoivent le temps d’adaptation comme le laps de temps qu’un cadre requiert pour devenir compétent après un changement de poste. Pinder et Schroeder (1987) mettent alors en évidence l’intérêt aussi bien pratique que théorique du concept de temps d’adaptation à un poste. L’étude effectuée par Cerdin (1999) sur les expatriés français montre que l’adaptation au travail dépend du nombre de mois passés dans le pays d’accueil (Cerdin et Peretti, 2000). Dans la partie qui suit, nous allons nous concentrer sur la présentation de la méthodologie de recherche et des résultats.

II - Méthodologie et présentation des résultats

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L’objectif de cette étude empirique est d’analyser l’impact de certains déterminants sur l’adaptation au travail des cadres expatriés. Cette partie est consacrée à l’exposition de la méthodologie ayant permis d’effectuer notre étude ainsi qu’à la présentation et à la discussion des résultats obtenus.

1 - Méthodologie

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Dans cette partie liée à la méthodologie, nous donnerons un aperçu sur l’échantillon et la collecte des données, la mesure des variables et les outils d’analyse des données.

1.1 - L’échantillon et la collecte des données

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Après avoir rédigé le questionnaire, nous avons considéré qu’il est important de le soumettre à un pré-test. La diffusion de la version finale du questionnaire ne peut alors avoir lieu qu’après c’être assurer de l’amélioration de sa qualité ainsi que de la validité faciale de son contenu (Igalens et Roussel, 1998). Nous avons donné l’occasion aux collègues enseignants et chercheurs ainsi qu’à une population de quinze expatriés appartenant à différentes nationalités d’avoir une idée sur le questionnaire et de présenter leurs avis et suggestions sur le contenu et la forme. Sur la base des recommandations données, nous avons identifié et rectifié certains problèmes concernant la formulation des questions et leurs relations avec les variables à mesurer. La version finale du questionnaire est traduite en français, anglais et italien. Elle est diffusée à 600 cadres expatriés dont 200 ont été contactés personnellement et surtout grâce à des intermédiations et le reste par voie électronique. Les entreprises participantes ont été également celles ayant répondu favorablement à un appel à collaboration lancé par l’auteur sur Internet, exposant les objectifs de la recherche et insistant sur l’anonymat et la confidentialité des réponses. Elles appartiennent à différentes nationalités ainsi qu’à trois grands secteurs d’activités : industrie (74,75 %), services et technologies (20,30 %) et communication (4,95 %) et dont la localisation géographique se situe dans différentes régions de la Tunisie. Pour favoriser le taux de réponse, nous avons proposé aux cadres expatriés intéressés par notre recherche de recevoir une synthèse des résultats de notre travail. Après avoir vérifié le temps passé par les répondants en Tunisie (au moins 6 mois), 202 questionnaires exploitables ont été récupérés (dont 70 % obtenus en face à face et 30 % par voie électronique), le taux de retour est, en effet, de 33.67 %. L’échantillon comporte 202 cadres expatriés dont 90 français, 58 italiens, 18 belges, 11 allemands, 10 espagnols, 3 turcs, 3 algériens, 2 anglais, 2 marocains, 2 albanais, 2 du Pays-Bas et 1 roumain. Les cadres qui ont répondu sont principalement des hommes (89.11 %). Les femmes, comme dans la majorité des enquêtes sur l’expatriation, constituent un pourcentage très minoritaire des répondants (10.89 %). L’âge moyen des répondants est de 40,7 ans. Les expatriés interrogés occupent des postes de dirigeant (4,90 %), cadre supérieur (81,2 %), cadre intermédiaire (11,9 %) et cadre moyen (2 %).

1.2 - La mesure des variables

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- L’adaptation au travail : pour mesurer l’adaptation au travail, nous reprenons l’échelle créée par Black et Stephens (1989) en trois énoncés (exemple d’item : Responsabilités spécifiques dans le travail). L’échelle va de (1) pas du tout adapté à (7) tout à fait adapté.

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- L’adaptabilité : la mesure de cette variable permet d’évaluer les habiletés personnelles nécessaires à l’adaptation interculturelle. Nous nous sommes basés sur les travaux de Waxin (2004) qui a proposé une échelle de mesure améliorée des six dimensions de l’adaptabilité, à partir du travail de Cerdin (1996). Les échelles de mesure des dimensions de l’adaptabilité : la confiance en ses compétences techniques (3 énoncés, exemple : je suis qualifié professionnellement pour cette affectation), la capacité de substitution (3 énoncés, exemple : même si un pays étranger n’offrait pas les choses que j’apprécie dans mon pays d’origine, je les remplacerais facilement), l’orientation sociale (3 énoncés, exemple : je me fais facilement de nouveaux amis), la volonté de communiquer (4 énoncés, exemple : Même si je fais des fautes dans leur langue, j’aime essayer de communiquer avec des étrangers), la capacité d’ouverture (3 énoncés, exemple : à l’étranger, je cherche à comprendre la culture des membres du pays d’accueil) et la capacité de résistance active au stress développée sur la base des quatre types de stratégies anti-stress de Folkman et al. (1986) et composée de quatre énoncés (exemple : face au stress, j’entreprends des actions concrètes). Les échelles vont de (1) pas du tout d’accord à (7) tout à fait d’accord.

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- Le soutien social organisationnel : pour mesurer le soutien social organisationnel, nous adaptons l’échelle de House et Wells (1978) et de Cerdin (1996) qui se décompose en soutien logistique et soutien social apporté par le supérieur (8 items, exemple : mon supérieur s’intéresse à mes problèmes professionnels), par les collègues (8 items, exemple : mes collègues sont prêts à m’aider et me soutiennent dans mon travail) ainsi que par l’organisation d’origine (11 items, exemple : l’organisation s’intéresse à mes valeurs et à mes objectifs personnels). Les échelles vont de (1) pas du tout d’accord à (7) tout à fait d’accord.

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- La durée de formation interculturelle : une question nous permet de déterminer le nombre de mois consacrés au suivi de programmes de formation interculturelle avant l’arrivée en Tunisie.

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- L’expérience internationale antérieure : l’expérience internationale antérieure est mesurée en additionnant le nombre de mois que le cadre expatrié déclare avoir passés à l’étranger dans le cadre d’expatriations, de stages, d’études ou d’accompagnement des parents à l’étranger.

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- Le temps passé dans le pays d’accueil : le temps passé est mesuré en demandant au cadre expatrié d’indiquer le nombre de mois écoulés depuis l’arrivée dans le pays d’accueil.

1.3 - Les outils d’analyse des données

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L’analyse des données se base sur les techniques suivantes :

  • des analyses factorielles en composantes principales sont utilisées pour tester l’unidimensionnalité de chaque construit et vérifier l’homogénéité des échelles utilisées (Igalens et Roussel, 1998). Dans le processus de mise en œuvre d’une analyse factorielle, une rotation orthogonale est toujours présentée. Dans le cadre de notre recherche, nous avons retenu la rotation de type varimax qui a donné des meilleurs résultats.

  • pour étudier les relations entre les variables du modèle, nous nous basons sur des régressions bloquées, puis descendantes pas à pas. Le premier type de régression permet de comparer les coefficients beta pour toutes les variables. Le second type vise à réduire la multicollinéarité entre les variables explicatives en éliminant celles qui sont le plus corrélées entre elles tout en conservant au mieux le pouvoir explicatif du modèle. La version SPSS 17 (version française) nous permettra de réaliser l’ensemble de nos analyses.

2 - Présentation des résultats

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En premier lieu, nous allons commencer par tester la fiabilité des échelles qui exprime la sensibilité de l’instrument de mesure à l’erreur aléatoire résultant de l’humeur des répondants ou encore des circonstances (Evrard et al., 1993). Il s’agit également de présenter les résultats tirés des analyses factorielles en composantes principales. Par la suite, nous étudierons la nature des relations entre les variables du modèle.

2.1 - Les résultats de l’analyse factorielle

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- L’adaptation au travail (AT): l’analyse factorielle confirme l’unidimensionnalité attendue en ne restituant qu’une seule composante qui explique 82,840 % de la variance totale. L’échelle de mesure de l’adaptation au travail présente une très bonne cohérence interne. L’alpha de Cronbach calculé est de 0,889.

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- L’adaptabilité :

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- La confiance en ses compétences techniques (CCT): une première analyse factorielle permet d’extraire une composante qui explique 68,815% de la variance totale. L’élimination de l’item Comp 5.2 « J’ai déjà eu recours à des compétences similaires à celles nécessaires pour cette affectation à l’étranger » contribue à l’amélioration de l’indice de fiabilité qui devient égal à 0,847. L’échelle de mesure de la confiance en ses compétences techniques présente alors une très bonne cohérence interne. La deuxième analyse factorielle est réalisée sur les deux items restants. Le pourcentage de la variance totale est amélioré (86,756%).

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- La capacité de substitution (CS) : l’analyse de la fiabilité montre une très bonne cohérence interne (?= 0.871). L’analyse factorielle confirme l’unidimensionnalité du construit en ne restituant qu’une seule composante qui explique 79,570% de la variance totale.

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- L’orientation sociale (OS) : l’échelle de mesure de l’orientation sociale présente une très bonne cohérence interne (?= 0.871). L’analyse factorielle effectuée sur les trois items permet d’extraire une seule composante qui explique 79,565% de la variance totale.

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- La volonté de communiquer (VC) : l’analyse de la fiabilité aboutit à une excellente cohérence interne (?= 0,948). L’analyse factorielle confirme l’unidimensionnalité du construit en ne restituant qu’une seule composante qui explique 86,690% de la variance totale.

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- La capacité d’ouverture (CO) : l’alpha de Cronbach calculé (?= 0.931) prouve une excellente cohérence interne. L’analyse factorielle effectuée sur les items de la capacité d’ouverture confirme l’unidimensionnalité attendue et aboutit à un seul facteur. L’information restituée est importante puisque ce facteur a une valeur propre supérieure à 1 (2,641) et explique 88,026% de la variance totale.

36

- La capacité de résistance active au stress (CRS) : une première analyse factorielle permet d’extraire une composante qui explique 52,326 % de la variance totale. L’élimination de l’item Resi 5.20 « J’essaie d’oublier le problème et je prends soin de pallier les conséquences de stress » contribue à l’amélioration de l’indice de fiabilité qui devient égal à 0,759. L’échelle de mesure de la capacité de résistance active au stress présente une bonne cohérence interne. La deuxième analyse factorielle réalisée sur les items restants contribue à l’amélioration de la valeur du pourcentage de variance qui devient égal à 68,097%.

37

- Le soutien social organisationnel :

38

- Le soutien du supérieur (SS) : l’alpha de Cronbach calculé (?= 0.917) montre une excellente cohérence interne. L’analyse factorielle réalisée sur les huit items de soutien de supérieur a permis d’extraire un seul facteur expliquant 66,520 % de la variance totale.

39

- Le soutien des collègues (SC) : une première analyse permet d’extraire deux composantes qui expliquent 71,572% de la variance totale. Cependant, l’élimination des items 4.14 « Je passe trop de temps à régler les problèmes de mes collègues », 4.15 « Mes collègues sont à l’origine de difficultés qui limitent ma propre adaptation » et 4.16 « J’ai des rapports tendus avec mes collègues » contribue à l’accroissement de l’indice de fiabilité (?= 0,921). L’analyse factorielle effectuée sur les cinq items restants a permis d’extraire un seul facteur expliquant 76,510 % de la variance totale. L’échelle de mesure de la variable « soutien des collègues » présente une excellente cohérence interne.

40

- Le soutien de l’organisation d’origine (SO) : une première analyse aboutit à deux composantes qui expliquent 65,378% de la variance totale. Les items 4.19 « Une personne de mon organisation d’origine s’occupe de mon retour », 4.21 « L’organisation reconnaît ma contribution à sa réussite » et 4.24 « Si je me plaignais, l’organisation n’y attacherait pas d’importance » ont été éliminés pour faible et double contribution factorielle. L’échelle de mesure de soutien organisationnel présente une très bonne cohérence interne (?= 0,881). L’analyse retenue permet d’extraire deux composantes qui restituent 70,555% de la variance totale. Le premier facteur (SEI) reflète le soutien émotionnel (compréhension, affection) et instrumental (aide matérielle, provision d’un service, etc.) apporté par l’organisation d’origine à ses expatriés pour améliorer leur bien-être psychologique et leurs conditions de vie dans les pays d’accueil. Quant au deuxième facteur, il porte sur le soutien informationnel (SI) (informations, conseils, directives, etc.).

2.2 - Les résultats de l’analyse de la régression

41

Le tableau 1 présente les corrélations de Pearson entre l’adaptation au travail (AT) et les variables liées aux dimensions de l’adaptabilité, au soutien social organisationnel, à la durée de formation interculturelle (DF), à l’expérience antérieure (Exp), au temps passé dans le pays d’accueil (T) et à l’âge. Les corrélations sont significatives entre l’adaptation au travail et les dimensions de l’adaptabilité et plus précisément, la confiance en ses compétences techniques (r = 0,519, p<0,01), la volonté de communiquer (r = 0,392, p<0,05), la capacité d’ouverture (r = 0,588, p<0,01) et la capacité de résistance active au stress (r = 0,570, p<0,01). Il y a également une relation significative entre l’adaptation au travail et le soutien des collègues (r = 0,521, p<0,01) et l’expérience antérieure (r = 0,392, p<0,05).

Tableau 1 - Corrélations entre les variables du modèleTableau 1
42

En introduisant toutes les variables, nous obtenons un modèle non significatif au seuil compris entre 10% et 5%. Comme le montre le tableau 2, la méthode de régression multiple n’aboutit à aucune relation significative entre les variables indépendantes et l’adaptation au travail. Les 14 variables expliquent 28,2% de la variance de l’adaptation au travail. Cependant, les variables liées à la volonté de communiquer, à la capacité d’ouverture, au soutien du supérieur et des collègues et au soutien émotionnel et instrumental présentent le risque d’une forte multicolinéarité (VIF>3). Pour ce faire, les problèmes de multicolinéarité lors de l’application de la régression linéaire multiple ont été résolus par l’application de la régression descendante pas à pas (10 pas) avec un p d’entrée de 0,05 et de sortie de 0,1. Cette méthode dite aussi « backward » consiste à partir du modèle intégrant toutes les variables indépendantes et à éliminer à chaque fois la variable qui a la plus faible contribution jusqu’à ce que le modèle soit totalement significatif. Le modèle retenu lors de la régression descendante pas à pas est totalement significatif et ne contient que les variables à forte contribution qui expliquent le mieux l’adaptation au travail. Le pourcentage de variance expliquée augmente de 28,2 à 53,6%, l’erreur type de prévision baisse de 0,63 à 0,50 et le test F passe de 1,618 à 6,093 avec p < 0,01. Par ordre décroissant de corrélation, les relations sont significatives et positives entre l’adaptation au travail et l’orientation sociale (r = 0,478, p < 0,05), la capacité d’ouverture (r = 0,405, p < 0,05), la confiance en ses compétences techniques (r = 0,367, p < 0,05) et le soutien émotionnel et instrumental apporté par l’organisation d’origine (r = 0,333, p < 0,1). Plus l’expatrié est sociable et ouvert aux nouvelles cultures et possède une confiance dans ses compétences professionnelles, plus il sera adapté à son travail. L’expatrié qui bénéficie d’un soutien émotionnel et instrumental de la part de son organisation d’origine sous forme d’écoute, d’encouragements et d’aide matérielle s’adapte plus facilement au travail à l’étranger. En revanche, le temps passé dans le pays d’accueil est relié de manière significative et négative à l’adaptation au travail (r = -0,349, p < 0,05). En d’autres termes, plus le cadre expatrié passe une longue période dans le pays d’affectation, plus son adaptation au travail est défavorisée. Une fois une variable est retenue par la méthode de régression descendante pas à pas, il importe d’identifier le poids de son effet sur la variable dépendante indépendamment des autres variables explicatives. Il s’agit alors de se baser sur l’examen des corrélations semi-partielles. En élevant ces valeurs au carré, nous constatons que les variables orientation sociale, capacité d’ouverture, confiance en ses compétences techniques, temps passé dans le pays d’accueil et soutien émotionnel et instrumental expliquent respectivement 14,52%, 13,18%, 9,92%, 9,49% et 8% de la variance de l’adaptation au travail.

Tableau 2 - Résultats de l’analyse de la régression descendante de l’adaptation au travailTableau 2

3 - Discussion des résultats

43

À la lumière des résultats obtenus, nous avons montré que les cadres expatriés fondaient largement leur adaptation au travail sur leur adaptabilité et plus précisément, sur leur orientation sociale, leur capacité d’ouverture ainsi que sur leur confiance en les compétences techniques dont ils disposent. En effet, l’expression des sentiments d’aisance lors de la rencontre avec des étrangers, l’extraversion et l’aptitude à développer des relations interpersonnelles durables avec les locaux expliquent le plus fortement l’adaptation au travail. Nous avons également souligné l’importante capacité d’ouverture, d’initiation à de nouvelles cultures et de compréhension des raisons pour lesquelles les nationaux du pays d’accueil se comportent de cette façon. Cette capacité améliore l’interaction du cadre expatrié avec les locaux puisqu’elle permet de minimiser l’incertitude dans les relations entretenues (Mendenhall et Oddou, 1985 ; Waxin, 2004). À ce niveau, la littérature montre que cette dimension se base sur l’observation et l’interprétation en évitant le jugement et l’évaluation des comportements des autres. La confiance en ses compétences techniques conditionne l’adaptation au travail du cadre expatrié et maintient ses responsabilités spécifiques et celles d’encadrement. En effet, les compétences professionnelles favorisent la performance économique du fait qu’elles contribuent au bon accomplissement de la mission internationale. Nos résultats vont à contre-courant de ceux obtenus par Waxin (2004) et Cerdin (1996). Le premier auteur considère que toutes les facettes de l’adaptabilité sont positivement associées à l’adaptation au travail. Pour le deuxième chercheur, seule la confiance en ses compétences techniques a un impact positif sur l’adaptation au travail. Dans le cadre de notre recherche, nous avons abouti au fait que la capacité de substitution, la volonté de communiquer et la capacité de résistance active au stress n’ont pas d’effet significatif sur l’adaptation au travail des cadres expatriés. Comme le montre le tableau 2, ceci peut être expliqué par un soutien insuffisant fourni par le supérieur, les collègues et l’organisation d’origine ainsi que par l’absence ou le manque de formation interculturelle et d’expérience internationale. En plus de soutien émotionnel et instrumental apporté par l’entreprise mère, les cadres expatriés ont besoin de plus de coopération, d’entraide et de soutien psychologique et informationnel pour favoriser leur adaptation au travail. L’effet non significatif de la durée de formation sur l’adaptation au travail nous conduit à mettre en exergue les lacunes quantitatives et qualitatives liées aux programmes de formation interculturelle qui restent superficiels, incomplets voire inexistants dans la majorité des multinationales (Waxin et Chandon, 2003). Bien que l’exposition antérieure à une nouvelle culture améliore la capacité de passer d’une culture à une autre (Grange, 1997), nos résultats portant sur l’impact non significatif de l’expérience internationale antérieure sur l’adaptation au travail sont conformes à ceux obtenus par Cerdin (1996), Parker et McEvoy (1993), Shaffer et Harrison (2001) et Waxin et Chandon (2003). Contrairement aux résultats obtenus par Cerdin (1996) et Waxin et Chandon (2003), la relation entre le temps passé dans le pays hôte et l’adaptation au travail est significative mais négative. Pour des auteurs comme Church (1982) et Parker et McEvoy (1993), les expatriés les plus âgés s’adaptent plus que les moins âgés. Cependant, nos résultats vont dans le même sens que ceux de Morley et Flynn (2003) considérant que l’âge ne constitue pas un critère statistiquement significatif.

Conclusion

44

L’étude empirique menée auprès d’un échantillon de deux cent deux cadres expatriés a permis d’identifier les déterminants susceptibles de favoriser l’adaptation au travail dans le contexte tunisien. Nous avons montré que l’orientation sociale, la capacité d’ouverture, la confiance en ses compétences techniques et le soutien émotionnel et instrumental apporté par l’organisation d’origine agissent d’une manière significative sur l’adaptation au travail orientée vers la conciliation de la performance économique et sociale. L’effet de ces déterminants est important et confirmé par la littérature sur l’expatriation. Cependant, il reste encore limité et nécessite la coordination des efforts de plusieurs intervenants pour le maintenir (organisation d’origine, expatriés, travailleurs locaux, communautés d’expatriés,…). Il importe alors de mettre en relief le fait qu’une adaptation au travail valorisant la conciliation de la performance économique et sociale n’est pas une tâche simple surtout dans un contexte de diversité culturelle. Trois implications pratiques pour les entreprises sont indiquées. D’abord, l’importance de l’adaptabilité pour l’adaptation au travail invite à revoir les procédures de sélection des cadres pour des affectations à l’étranger. En plus des compétences techniques favorisant la performance économique des expatriés et l’atteinte des objectifs de leur mission internationale, il s’agit de se baser sur d’autres traits de caractères comme l’empathie, l’extraversion, la résistance au stress, l’ouverture d’esprit et la flexibilité culturelle. Ces qualités agissent positivement sur l’interaction des expatriés avec le personnel local à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Étant donné que la formation interculturelle améliore la performance du cadre expatrié à l’étranger (Black et al., 1991), il importe d’offrir des programmes de formation diversifiés et surtout pertinents et adéquats. En d’autres termes, le choix des programmes documentaires, d’assimilation, linguistiques, de sensibilisation et des expériences de terrain dépend en grande partie du degré de ressemblance entre la culture d’origine et celle d’accueil et du degré d’interaction interpersonnelle entre le cadre expatrié et les locaux (Waxin et Panaccio, 2005). Enfin, l’appui apporté par l’organisation d’origine à ses expatriés pendant leur affectation peut être émotionnel, financier et informationnel. Il est susceptible de réduire les sentiments d’anxiété, de stress et d’isolement ressentis lors d’une mission internationale. Il favorise également leur performance économique et sociale. Cette recherche ne prétend en aucun cas avoir apporté des réponses définitives et complètes aux questionnements posés. Plusieurs éléments sont susceptibles de limiter sa portée. Au niveau théorique, nous ne pouvons pas estimer avoir été exhaustif en ce qui concerne les perspectives théoriques existant au niveau de l’adaptation au travail. En plus de l’adaptabilité et de soutien social, d’autres variables organisationnelles comme la clarté et l’autonomie dans le rôle, individuelles et contextuelles (nouveauté de pays, soutien de partenaire, …) ont été identifiées par la littérature et sont susceptibles d’agir sur l’adaptation au travail des cadres expatriés. Au niveau pratique, l’absence de représentativité de l’échantillon incite à la prudence quant à la généralisation des résultats à l’ensemble des cadres expatriés par leur organisation.


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Notes

[1]

Doctorante en Sciences de Gestion - Faculté des sciences économiques et de gestion de Tunis

ahlembenameur@yahoo.fr

Résumé

Français

L’adaptation au travail est la plus explicative de la performance de l’expatrié et de l’accomplissement de sa mission dans sa totalité. Cette recherche analyse l’impact de certains déterminants sur l’adaptation au travail orientée vers la conciliation de la performance économique et sociale dans un contexte de diversité culturelle. Nous avons de ce fait abordé l’effet de l’adaptabilité, de soutien social organisationnel, de la formation interculturelle (en termes de durée), de l’expérience internationale antérieure, de temps passé dans le pays d’accueil et de l’âge sur l’adaptation au travail. Nous nous basons sur une enquête conduite sur un échantillon de 202 cadres expatriés en Tunisie. Les résultats obtenus ont montré l’impact significatif et positif de certaines dimensions de l’adaptabilité et de soutien émotionnel et instrumental apporté par l’organisation d’origine sur l’adaptation au travail. La conclusion principale de cette étude est que le rôle joué par ces déterminants est important mais reste encore relatif.

Mots-clés

  • adaptation au travail
  • adaptabilité
  • soutien social organisationnel
  • formation interculturelle
  • expérience internationale antérieure
  • temps
  • performance économique et sociale

English

Work adjustment is the most explanatory reason for an expatriate’s performance and total accomplishment of his mission. This research analyses the impact of some determinant elements on work adjustment turned towards the conciliation of economic and social performance in a cultural diversity context. We have thus approached the effect of adaptability, organizational and social support, intercultural training (in terms of duration), previous overseas experience, time passed in host country and age on work adjustment. We rely on an empirical analysis conducted on a sample / panel of 202 expatriate executives in Tunisia. The results obtained proved the positive and significant impact of some dimensions of adaptability as well as emotional and instrumental support of the original organization on work adjustment. The principal conclusion of this study emphasizes the important of these determinants on work adjustment but it also shows that they remain relative.

Keywords

  • work adjustment
  • adaptability
  • organizational and social support
  • intercultural training
  • previous overseas experience
  • time
  • economic and social performance

Plan de l'article

  1. I - Cadre conceptuel
    1. 1 - Les fondements de l’adaptation au travail à l’international : Entre performance économique et sociale
      1. 1.1 - La pensée universaliste : Principes et critiques
      2. 1.2 - L’approche culturaliste et la valorisation de la performance sociale
    2. 2 - Les déterminants de l’adaptation au travail
      1. 2.1 - L’adaptabilité
      2. 2.2 - Le soutien social organisationnel
      3. 2.3 - La formation interculturelle
      4. 2.4 - L’expérience internationale antérieure
      5. 2.5 - Le temps passé dans le pays d’accueil
  2. II - Méthodologie et présentation des résultats
    1. 1 - Méthodologie
      1. 1.1 - L’échantillon et la collecte des données
      2. 1.2 - La mesure des variables
      3. 1.3 - Les outils d’analyse des données
    2. 2 - Présentation des résultats
      1. 2.1 - Les résultats de l’analyse factorielle
      2. 2.2 - Les résultats de l’analyse de la régression
    3. 3 - Discussion des résultats
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Ben Ameur Ahlem, « L'adaptation au travail des cadres expatriés : comment concilier performances économique et sociale dans un contexte de diversité culturelle ? », Humanisme et Entreprise 5/2010 (n° 300) , p. 57-76
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-5-page-57.htm.
DOI : 10.3917/hume.300.0057.


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