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Humanisme et Entreprise

2010/5 (n° 300)


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Un article sur la culture d’entreprise à la fin de la première décennie du nouveau millénaire mérite quelques explications. Au mieux on penserait que le concept s’est banalisé et intégré dans notre vision de l’entreprise, au pire on reléguerait la culture au rayon des notions usées et dépassées. Pour les plus anciens, cela rappellera les années 80 du siècle précédent quand les spécialistes du management découvraient après les autres que la dimension culturelle était aussi pertinente pour les organisations que pour toutes les autres formes de société humaine. Toujours à l’affût d’idées nouvelles pour faciliter l’efficacité de l’action collective, certains y voyaient une source de performance ou, du moins, une explication de la réussite d’organisations originales et atypiques. Si la culture était ce qui restait après avoir tout oublié, elle devenait la recette managériale quand on a déjà tout essayé.

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Pour d’autres, il serait inutile de remettre au goût du jour une notion qui s’est finalement intégrée dans les réflexions managériales. Réfléchir sur une stratégie ou une restructuration exige assez naturellement de s’interroger sur la culture de l’organisation : c’est devenu aussi banal qu’une analyse menaces/opportunités et forces/faiblesses. De la même manière que l’on ne parle plus des démarches qualité, maintenant intégrées dans la gestion normale de nos opérations, il serait inutile de revenir sur les démarches culturelles dans les organisations.

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Pourtant, la culture n’est pas une notion aussi facile que la banalité du terme le laisse penser. Elle fait partie de ces concepts des sciences sociales qui sont clairs pour tout le monde mais revêtent une définition différente pour chacun. Quand la culture se répand dans le domaine du management, on s’accorde en général à y voir une notion qui met plusieurs choses en valeur. Premièrement on s’intéresse à quelque chose de commun, d’homogène, de prégnant. La culture s’intéresse aux similarités plutôt qu’aux différences, à ce qui est partagé plutôt qu’à ce qui distingue, à ce qui unit à l’intérieur et fait la différence avec l’extérieur. Deuxièmement, la culture évoque le temps, celui du long processus d’apprentissage d’une organisation quand on cherche à mettre en valeur le produit de l’histoire qui rapproche le présent au passé. Enfin la culture, pour une entreprise comme pour une nation, nous impose une vision très concrète, celle des fondements de comportements et de pratiques organisationnelles.

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À force de se familiariser avec ces trois notions, on en oublierait ce qu’elles recouvrent et on ne s’interroge plus sur ce qu’elle peut encore donner d’idées neuves sur le management d’une organisation. Cependant, le moindre intérêt actuel pour la culture d’entreprise peut avoir d’autres explications que nous examinerons dans cet article. La première relève du constat que beaucoup d’espoirs mis dans la portée concrète de cette notion ont été déçus : la culture n’a pas toujours tenu ses promesses. La deuxième relève, et c’est moins souvent évoqué, d’une évolution de conceptions de l’entreprise qui s’accommodent moins aujourd’hui de la notion de culture. Après ce deuxième point, nous discuterons dans quelle mesure et à quelles conditions la culture conserve quelque utilité.

1 - Les espoirs déçus de la culture d’entreprise

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La notion de culture a été sollicitée pour aider à résoudre des problèmes managériaux importants. La mise en œuvre d’une fusion est souvent abordée en termes de confrontation, de convergence et de synergie de culture. On parle de respect des cultures existantes, de création d’une culture nouvelle, de dépassement des cultures anciennes dans une troisième. La culture apparaît aussi comme le premier frein pour le succès de ces changements, finalement toujours une cause d’échec mais rarement une raison du succès.

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Il en va de même pour les restructurations, la mise en œuvre de projets de changement et, pour reprendre une formulation actuelle, la transformation des entreprises. Facteur d’intégration, certains ont même imaginé que la culture pourrait favoriser l’adhésion et l’implication des personnes comme si celles-ci pouvaient se fondre dans un collectif commun.

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Dans cette perspective, les projets d’entreprise visaient à réaffirmer ce qu’une organisation possède, avec sa culture, comme facteur d’unité. Fondé sur ces références partagées, le projet traçait une vision, des pistes de développement pour l’avenir. En 1986, nous proposions déjà dix bonnes raisons pour ne jamais faire de projet d’entreprise car la définition de valeurs communes orientées vers un avenir partagé est tellement difficile et exigeante pour l’avenir qu’il est souvent préférable de s’abstenir. On a même pu voir des entreprises réaliser plusieurs projets à quelques années d’intervalle, ôtant ainsi toute crédibilité à la démarche et au concept de culture qui en justifiait souvent les fondements.

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La culture est aussi apparue comme une sorte de doxa collective que les personnes avaient l’impression de se voir imposer. Certains imaginaient avec quelque naïveté qu’il suffisait de diffuser des valeurs, de les faire plébisciter formellement lors d’une grande convention pour que les salariés les croient, y adhèrent et modifient leurs comportements en conséquence.

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Beaucoup d’espoirs ont également été déçus du fait d’une mauvaise utilisation de la culture. Loin de la considérer comme un ensemble de références partagées dans une organisation et résultant d’un processus d’apprentissage organisationnel (Thévenet, 2010), la culture a été appréhendée comme un outil, une donnée relevant d’une réification qui rendait possibles toutes les tentations illusoires de la créer, la manipuler, la changer ou la remplacer. Depuis les textes fondateurs des années 80 [2]  On pourrait se reporter au numéro spécial d’Administrative... [2] sur la culture d’entreprise, on sait que la culture peut être appréhendée comme un véritable paradigme organisationnel, c’est-à-dire une vision de l’organisation qui intègre le temps d’une part, la construction collective d’autre part. Force est de constater que beaucoup de désillusions proviennent d’une utilisation de la culture dans une approche uniquement mécaniste. Nous entendons par là que la culture y serait abordée, non comme une théorie permettant de décrire le réel mais plutôt comme une composante de l’organisation telle que les structures, les stratégies ou les systèmes. La culture devient alors un objet sur lequel le manager peut agir.

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Cette approche apparaît au grand jour quand certains revendiquent de changer la culture, d’en créer une nouvelle voire d’en extirper les freins. Elle comporte au moins deux faiblesses, la première d’induire des méthodologies insuffisantes voire trompeuses, la seconde de susciter des actions de changement vaines.

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La première faiblesse concerne la méthodologie. Les ethnologues nous ont appris depuis longtemps les difficultés méthodologiques de la mise en évidence d’une culture et au niveau de l’entreprise, on a souvent cru pouvoir rapidement mettre en évidence des traits culturels qui n’en étaient pas. Dans la pratique on a pu appeler analyse de culture ce qui n’était qu’un état de l’opinion. On mettait en évidence de supposées valeurs qui relevaient plus de la valeur déclarée que de l’opérante, c’est-à-dire celle qui fonde réellement des comportements, des pratiques de gestion et des visions du monde.

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La seconde faiblesse est de générer des politiques dont l’histoire nous avait pourtant enseigné qu’elles étaient au mieux inefficaces, au pire nuisibles. Il en va ainsi de la « révolution culturelle » consistant à imaginer et imposer des références nouvelles faisant table rase du passé et de la réalité. Evidemment on comprend le rêve tellement humain de rêver une organisation parfaite, en phase avec les idées d’un dirigeant, d’un groupe d’actionnaires ou d’une équipe managériale mais tous les rêves ne sont pas réalisables et l’approche mécaniste de la culture a pu ainsi conduire à en oublier la plus petite parcelle de bon sens anthropologique.

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Enfin, la culture a pu beaucoup décevoir, irriter, voire générer des réactions violentes quand on la caricature. Faire référence à des fondateurs, à des valeurs prégnantes dans les organisations ou à des facteurs d’homogénéité et de similarité entre les personnes qui contribuent à une action commune a parfois été assimilé à du paternalisme. Ce terme est associé à un cortège d’images toutes faites sur certaines grandes entreprises d’un passé que l’on ne sait plus aborder autrement qu’avec nos critères contemporains. La notion de paternalisme est péjorative. On lui associe l’exercice d’un pouvoir personnel, d’une oppression directe ou insidieuse sur les personnes. On l’assimile à une intrusion de l’organisation dans l’intimité de la personne. Elle devient alors un facteur de soumission, elle crée de la dépendance, elle empêche les personnes de suivre leur propre développement dans un scénario où l’assistance des personnes se paie en dévouement. La culture associée au paternalisme renvoie à cette situation des organisations que la bureaucratie « weberienne » était justement venue dépasser définitivement.

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L’effet de caricature était d’autant plus puissant qu’il intervenait dans un mouvement de notre société vers plus de valorisation de l’individu et de remise en cause de tous les instruments et constructions sociales de son oppression. Variété, autonomie, libre choix devaient se décliner au sein même des organisations. On parlait culture à l’heure où les salariés gagnaient en liberté de choix dans l’organisation de leur temps de travail, à l’heure où ils réfléchissaient à leurs parcours personnels et à leur développement personnel. Solliciter la culture pouvait apparaître comme un moyen insidieux des organisations de remettre en cause ce mouvement de fond.

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Cela nous amène tout naturellement à nous demander si le moindre intérêt pour la culture ne se justifie pas par des raisons plus profondes ne tenant plus seulement aux insuffisances et aux limites des actions entreprises en son nom mais plutôt à d’autres conceptions de l’entreprise qui s’accommodent mal d’un concept, d’une facette ou d’une vision de l’action collective mise à mal par les évolutions de l’économie, de la société et des pratiques managériales de ce début de millénaire.

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Dans l’expression « culture d’entreprise », ce n’est peut-être pas la culture qui attire des doutes, mais l’entreprise. Autrement dit, la notion de culture d’entreprise ne renvoie-t-elle pas à une conception de l’entreprise qui se trouve aujourd’hui remise en cause. Faute d’entreprise, la culture n’aurait alors plus lieu d’être.

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Comme nous le disions en introduction, la notion de culture renvoie à deux caractéristiques fondamentales de l’entreprise. Premièrement elle met en valeur ce qui est commun aux personnes, en pointant les références partagées au sein d’une organisation. Cette dimension collective est moins mise en évidence aujourd’hui alors que les thèmes de l’individualisation, de la diversité et des talents semblent guider les problématiques de gestion des ressources humaines. Deuxièmement, la notion de culture met en valeur le temps, le long apprentissage tout au long de l’histoire, la constitution progressive de ces références partagées en réponse à des situations rencontrées. Finalement la culture d’entreprise renvoie à des traditions, notion originellement très dynamique puisqu’elle traduisait la force de ce qui se constitue dans le temps. Cependant la tradition renvoie pour beaucoup aujourd’hui à une espèce de passé figé et déconnecté de la réalité contemporaine. Ainsi, c’est bien d’une fin de l’entreprise dont beaucoup de tendances actuelles nous parlent sans le dire : une entreprise qui ne serait plus qu’un créateur de richesses, car la mission de base est toujours présente, mais sans ces caractéristiques de la durée et du collectif qui en faisaient les fondements, du moins dans le dernier siècle.

2 - La fin du collectif

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On peut évidemment donner de multiples illustrations d’une entreprise conçue comme une collection d’individualités, un archipel de personnes et de groupes de travail. Autrefois on voyait l’entreprise comme un collectif de travail qui œuvrait, aussi bien du côté de la direction que des représentants du personnel, pour la constitution d’un corps social toujours plus fort et homogène. Il n’en va plus de même aujourd’hui. Les politiques de ressources humaines sont individualisées, les contrats de travail revêtent des formes nombreuses et disparates, les temps de travail sont éclatés, les filières professionnelles remises en cause. Il semble bien que l’entreprise ait perdu la clé de son contrat collectif pour devenir un archipel de contrats individuels. Il n’est d’ailleurs pas étonnant que la notion de talent (Dejoux et Thévenet, 2010) émerge dans ces années 2000 car elle privilégie l’aspect individuel sur l’aspect collectif. Le talent, c’est la combinaison rare de compétences rares ; c’est la marque de l’unicité et de l’originalité d’une personne, la mise en valeur de ce en quoi cette personne est unique. A un deuxième degré, les démarches de gestion des talents supposent implicitement le mythe du sauveur selon lequel une ou quelques personnes exceptionnelles suffiraient à changer le cours des choses. On sait la puissance des minorités, de ce que Gladwell (2000) appelle « the Few » dans le déclenchement de l’épidémie sociale : on peut constater que peu de personnes peuvent être à l’origine de transformations profondes ; il est cependant bien difficile de faire en sorte que cela se produise.

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Au-delà du talent les discours des entreprises renforcent encore cette idée de l’individualisation. Beaucoup insistent sur le fait que les personnes devraient gérer leur carrière elles-mêmes, s’investir dans leur développement personnel, générer au sein de l’entreprise, par leur action personnelle, des parcours. Autre manière de dire que les personnes devraient se débrouiller seules et ne rien attendre de l’entreprise.

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Cela tombe d’ailleurs très bien puisqu’au-delà du constat sociologique un peu primaire, nous nous trouvons dans une culture du « c’est mon choix » où chacun pense pouvoir décider par lui-même et pour lui-même. Les fondements de l’autorité sont peu clairs et les nouveaux venus sur le marché du travail ne les ont pas forcément expérimentés. Bien entendu, on dira que les formes de vie collective ont évolué plutôt que disparu, avec l’importance croissante des réseaux sociaux par exemple. Mais les réseaux sociaux ont cette particularité de proposer une forme de vie collective qui ne correspond pas exactement à celle du travail en entreprise : au bureau on ne peut pas encore rayer ses collègues de sa liste d’amis.

3 - La fin de la durée

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L’entreprise traditionnelle est un lieu où l’on travaille dans la durée. Le contrat à durée indéterminée était la norme. On rentrait dans une entreprise en imaginant évidemment que l’on partirait dès que l’on trouverait mieux ailleurs et, au final, on passait sa carrière dans la même organisation. Autant dire que cette situation est souvent révolue. Nombreux sont ceux qui travaillent en contrat à durée déterminée, en stage, pour des missions avec aucun espoir, dès le début, que leur présence dans l’entreprise se pérennisera.

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La remise en cause de la durée est d’autant plus forte que les relations entre les personnes, grâce à des outils performants, se font dans l’instantanéité, le fameux temps réel. Les systèmes et les organisations mises en place sont de plus en plus provisoires et les salariés ont souvent l’impression qu’un projet, un plan ou une restructuration sont à peine achevés qu’une autre apparaît à l’horizon. Les questions permanentes de changement, en 2010, ne pointent plus le processus de changement, l’apprentissage organisationnel ou le développement des organisations mais plutôt la lutte contre les freins puisque l’objectif n’est plus de changer mais de changer vite (Miles, 2010). En ce sens les entreprises ne sont jamais que le reflet de la société dans laquelle elles opèrent. Société de consommation, de jetable et d’instantané où le mouvement est souvent le meilleur signe que l’on existe bien. C’est une société qui a parfois oublié l’importance du temps. L’histoire est mise de côté pour n’y voir qu’un terrain sur lequel projeter nos idées contemporaines ; quant à l’avenir, il n’est pas très radieux si l’on en croit les augures. Le présent semble être le seul lieu de refuge et les entreprises, en supprimant la durée, ne font que sacrifier à l’anthropologie contemporaine.

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Sans durée ni collectif, c’est donc d’une fin de l’entreprise dont on peut parler, du moins de celle à laquelle le vingtième siècle nous a habitués. On commence d’ailleurs d’en voir les prémisses dans les travaux actuels. D’une part, il y a ces travaux sur d’autres formes d’organisation en réseau qui remettent en cause les notions de durée et de collectif. On a d’autre part cette étude américaine [3]  Cet ouvrage analyse les principaux résultats d’une... [3] qui soumet l’hypothèse d’un éclatement en cours des modèles managériaux. Il y aurait pour les auteurs trois grands modèles émergents, celui de l’entreprise low-cost qui s’assure un coût social minimum, que ce soit par de bas salaires, la limitation du risque par une gestion à court terme et un business-model dont la réussite est peu dépendante de l’implication des personnes dans leur travail. Il y aurait également ces entreprises traditionnelles qui ont migré d’un fort contrat social implicite collectif vers un rassemblement de contrats individuels. Le contrat implicite collectif supposait la loyauté des salariés contre une prime à l’appartenance ; l’archipel des contrats individuels permet d’ajuster les conditions contractuelles aux particularités des personnes et des segments de population : l’émergence de la notion de talent en est l’illustration. Le dernier modèle serait celui de l’entreprise à forte implication, là où la réussite du business model dépend de l’implication des personnes.

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Cette approche a le mérite de proposer différents modèles fondés sur des anthropologies très différentes, des modèles managériaux témoignant de conceptions diverses et incompatibles des droits et devoirs de la personne vis-à-vis de l’entreprise et des droits et devoirs de l’entreprise vis-à-vis de la personne. Cette diversité des modèles plaide bien pour l’existence d’un vrai questionnement du modèle traditionnel de l’entreprise et donc d’une distance vis-à-vis de notions telles que la culture d’entreprise qui ressortissent à une approche très relative de cette institution.

4 - Faut-il en finir avec la culture d’entreprise ?

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Nous avons essayé de montrer que le moindre intérêt pour la culture d’entreprise était aussi lié à l’évolution de nos conceptions de l’entreprise. Mais il faut garder à l’esprit que ces conceptions de l’entreprise ne résultent pas de la soumission à quelque tendance sociologique ou historique irrépressible. Il en va aussi pour l’entreprise du choix que peuvent faire des dirigeants, des actionnaires, le corps social dans son ensemble. Il n’y a rien de plus naturel que la culture : tout groupe humain produit des références communes qu’il le veuille ou non. Considérer qu’une entreprise est aussi un collectif qui fonctionne sur la durée, c’est aussi une question de conviction. Alors que nous venons de passer des décennies à imaginer qu’une entreprise n’était qu’un ensemble de systèmes rationnels, il n’est pas interdit de penser que la perspective pourrait s’ouvrir pour autant que l’on questionne ses propres grilles de lecture.

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On peut également en finir avec la culture d’entreprise, si l’on estime pouvoir se priver d’une théorie de l’entreprise. La théorie, c’est une manière de regarder une réalité toujours mystérieuse, que l’on n’a jamais fini d’explorer. Il faut laisser de côté la culture si l’on estime que l’apparence fugace des choses suffit à épuiser leur réalité. Pour ceux qui abordent l’entreprise avec le respect dû à ce qui exige l’effort de la compréhension, la culture donnera toujours une ouverture de perspective qui met en valeur ce qui est commun plutôt que ce qui est différent, ce qui situe la force de l’instant par rapport à la richesse d’un passé pour honorer un futur.

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Il est enfin préférable d’en finir avec la culture si l’on n’y voit qu’un instrument d’oppression du fait qu’on ne la maîtrise pas, qu’un frein parce qu’il faut bien trouver des boucs émissaires, que des fossiles puisque nos yeux ne repèrent que les péripéties de l’actualité. Il en va tout autrement si l’on y voit une ressource, un ensemble de forces possibles pour autant que l’on sache les utiliser à répondre aux enjeux présents pour mieux préparer l’avenir.


Références

  • Dejoux C., Thévenet M. (2010), La gestion des talents, Dunod
  • Gladwell M. (2000), The Tipping Point, Little Brown
  • Miles R.H. (2010), Accelerating Corporate Transformations (Don’t lose your nerve !) Six mistakes that can derail your company’s attempts to change, Harvard Business Review, January-February, p. 69-75.
  • O’Toole J, Lawler E.E. (2006), The New American Workplace, Palgrave Macmillan
  • Thévenet M. (1986), Audit de la culture d’entreprise, Les Editions d’Organisation
  • Thévenet M. (2010), Culture d’entreprise, PUF, Que-sais-je ?, 2ème édition

Notes

[1]

Professeur en Sciences de Gestion au CNAM et à Essec Business School

[2]

On pourrait se reporter au numéro spécial d’Administrative Science Quaterly de mars 1983

[3]

Cet ouvrage analyse les principaux résultats d’une étude sur le Travail aux Etats-Unis conduit avec la même méthode 30 ans après la célèbre étude, Work in América, lancée par le gouvernement américain en 1972-1973 (O’Toole et Lawler, 2006).

Plan de l'article

  1. Les espoirs déçus de la culture d’entreprise
  2. La fin du collectif
  3. La fin de la durée
  4. Faut-il en finir avec la culture d’entreprise ?

Pour citer cet article

Thevenet Maurice, « Le déclin provisoire de la culture d'entreprise », Humanisme et Entreprise, 5/2010 (n° 300), p. 77-84.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-5-page-77.htm
DOI : 10.3917/hume.300.0077


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