Accueil Revues Revue Numéro Article

Humanisme et Entreprise

2010/5 (n° 300)


ALERTES EMAIL - REVUE Humanisme et Entreprise

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 85 - 92
1

Nous proposons ici quelques réflexions concernant les problèmes de relation humaine engendrés par le fonctionnement des entreprises. Cette problématique sera envisagée sous l’aspect des efforts nécessités par les changements qui sont la vie même de toute entreprise. Sa responsabilité sociale est de développer le respect aussi bien entre l’ensemble de ses membres qu’avec ses interlocuteurs extérieurs. C’est en fonction de cette attitude que ses performances doivent être jugées.

1 - Changement, performance et responsabilité

2

Au sein d’une économie mondiale fondée sur la lutte et la compétition, toute entreprise est condamnée au changement. Il lui faut inventer, innover, donc accroître la part d’inconnu imposée aux salariés. Cette remise en cause est source à la fois d’un bouleversement personnel des habitudes et de la satisfaction collective de participer à une création.

3

Les conséquences sont différentes selon qu’il s’agit d’une invention ou d’une innovation ; dans le premier cas tout est nouveau ; les habitudes antérieures ne pèsent guère, alors que dans le second cas, la compréhension nouvelle s’installe, selon Gaston Bachelard, « contre une connaissance antérieure ».

4

Mais dans les deux cas, les salariés auront à faire leur deuil de la partie de leurs tâches qui n’aura pas été conservée. Lorsque ce deuil résulte d’une invention, il porte sur le produit ou sur la méthode de travail obsolète ; mais dans le cas d’une innovation, il concerne le produit lui-même. Il ne peut pour autant être considéré comme un simple « dégât collatéral ». Il peut prendre une place décisive dans la construction des personnes concernées. Il est donc important de faire participer celles-ci à l’ensemble de l’innovation même si celle-ci n’a, dans leur cas, que des conséquences négatives. Autrement dit, une entreprise doit être considérée comme un organisme vivant dont toutes les parties doivent être réajustées lorsque l’une quelconque d’entre elles est modifiée.

5

Cette interdépendance implique la nécessité d’une formation aussi étendue que possible des salariés. Cela semble une évidence, mais beaucoup d’entre eux se plaignent de subir des changements « décidés par la Direction » ; ainsi ce témoignage d’un technicien : « Les responsables ne se sont pas donné la peine de nous former collectivement ; ils ont compté sur notre bonne volonté et notre débrouillardise ».

6

Les changements, qu’ils portent sur les produits, les services, ou les méthodes, augmentent, en l’absence de formation, les risques encourus et engagent la responsabilité des dirigeants. Rappelons que ce mot « responsabilité » désigne la capacité à savoir répondre, c’est-à-dire à donner des explications et à assumer les conséquences humaines, financières, voir pénales, des décisions arrêtées.

7

Proposer ou suivre un exemple n’est nullement la panacée car ce comportement peut déboucher sur l’irresponsabilité, en permettant à chacun de se défausser sur d’autres. Mieux vaut convaincre en présentant la novation comme un défi qu’il faut collectivement relever, et non comme une compétition produisant inévitablement autant de perdants que de gagnants.

8

Or, le coût humain de ces compétitions est rarement pris en compte, ce qui enlève aux études de rentabilité, une grande part de leur signification. Ce coût humain ne peut, en fait, être défini. Le concept de valeur introduit dans leurs raisonnements par les économistes suppose l’existence d’un « marché » qui fixe les prix des divers biens. Pour des raisons éthiques, ce marché ne peut être transposé au cas où des humains sont pris en considération, avec leurs joies et leurs peines, leurs espoirs et leurs déceptions. Du moins si l’on accepte, avec Kant, de « considérer chaque humain comme une fin, jamais comme un moyen ».

2 - Humanisme dans l’entreprise ?

9

« Nul ne peut servir deux maîtres », cette affirmation semble démentie par le fonctionnement de la plupart des entreprises participant au système dit « libéral ». Leur finalité est celle du profit ; c’est lui qui, pour eux, inspire toute décision. Leur attitude pragmatique revient à décider de la justesse ou de l’erreur d’une proposition en fonction de sa réussite ou de son échec sur le plan financier.

10

Mais, simultanément, de nombreux dirigeants proclament que, pour eux, la valeur suprême est l’être humain. « Je n’accepterai jamais de rechercher le profit au risque d’un malheur humain » nous dit le PDG d’une entreprise béarnaise. Il manifeste ainsi implicitement son accord avec la maxime de Protagoras « l’homme est la mesure de toute chose ».

11

La source de l’éthique n’est plus alors à rechercher dans le fonctionnement des entreprises, mais dans la transcendance humaine. Celle-ci, même lorsqu’elle ne se manifeste pas, doit être postulée chez tout individu et dans toute communauté de notre espèce. L’humanisme n’est pas la soumission à une idéologie, il est un pas vers plus de lucidité ; il exige donc un effort collectif de compréhension de la réalité. Cette lucidité doit imprégner non seulement le regard de chacun sur lui-même, mais surtout son regard sur l’autre et son attitude face à l’autre.

3 - L’altérité : reconnaître l’autre

12

Le respect de l’autre passe par la reconnaissance de sa spécificité humaine. C’est ce que le Professeur Eugène Enriquez désigne par le terme « altérité », concept développé par lui depuis 30 années. L’autre doit être vu par moi comme un sujet qui cherche la satisfaction de ses propres désirs, et non comme un objet utile à la satisfaction de mes désirs.

13

L’altérité, c’est prendre conscience à la fois des différences et des similitudes. À la base d’une construction mutuelle, elle doit être réciproque, contrairement à l’altruisme où l’on n’attend rien de l’autre et à l’égoïsme où l’on n’a rien à lui donner.

14

Elle est aussi différente de la tolérance. Cette dernière est une attitude qui accepte l’autre sans vouloir bien évidemment le détruire, mais sans vouloir échanger. La tolérance c’est l’acceptation de l’autre sans chercher à développer la relation. Elle a une connotation de condescendance. « La tolérance est une attitude très ambigüe … tolérer c’est se croire en position de domination, de jugement ; c’est s’estimer bien bon d’accepter l’autre malgré ses erreurs » (Jacquard, 1997, page 17). La tolérance est le respect des droits de l’autre et l’altérité est la possibilité de me construire grâce aux autres. La tolérance c’est accepter la différence et l’altérité c’est s’intéresser à la différence. L’altérité est caractérisée par la générosité mutuelle, qui s’oppose à l’égoïsme, par la gentillesse, qui s’oppose à la violence et par la spontanéité qui s’oppose à la stratégie. Pour Vincent de Gaulejac (in Enriquez, 1999, page 18) l’altérité demande de « remplacer la peur instinctive de l’autre par une curiosité, une attention, une ouverture ». La parole vers l’autre est importante, mais surtout l’écoute. Et malheureusement c’est l’écoute qui fait défaut dans nos sociétés.

15

L’altérité doit être sincère. Elle consiste à se mettre à l’écoute de l’autre en « ne lui cachant pas la diversité des réactions qu’il provoque en nous…. (l’altérité) est une ouverture à ce que nous apporte l’autre, même lorsque cet apport nous paraît inquiétant, voire dangereux….toute rencontre comporte un risque » (Jacquard, 2005, page 89). L’important c’est la rencontre. Ce point de vue s’oppose à la phrase de Sartre « l’enfer, c’est les autres ». Pour nous « l’enfer, c’est d’être exclu par les autres…les autres ne sont pas notre enfer parce qu’ils sont autres ; ils créent notre enfer lorsqu’ils n’acceptent pas d’entrer en relation avec nous » (Jacquard, 1997, page 15). Même lors des échanges conflictuels voire destructifs l’autre nous construit. L’ouverture à l’autre, en dépit des risques et des déconvenues, est une nécessité vitale d’existence de l’être humain. L’individu se forme par le collectif.

16

Nous proposons de différencier aussi altérité et empathie. Cette dernière est l’aptitude psychologique à comprendre les sentiments, les émotions, les désirs, les mobiles, de l’autre. Malheureusement l’idée que l’empathie est « savoir se mettre à la place de l’autre » est très répandue dans la société et notamment dans les entreprises. Les personnes qui diffusent cette idée oublient qu’il est impossible de se mettre à la place de l’autre, que chaque trajectoire de vie est tellement différente des autres qu’il est illusoire de le faire. Carl Rogers (Rogers, 1961), qui a développé le concept d’empathie parle d’« essayer de se mettre à la place de l’autre, tout en sachant qu’on reste à sa propre place ». Si l’empathie met l’accent sur « se mettre à la place de l’autre », l’altérité met l’accent sur « chacun reste à sa place ».

17

L’altérité est avant tout respecter l’autre. Le respect porte essentiellement sur la dignité de l’autre. Il s’agit d’un principe moral énonçant que la personne humaine doit être traitée en égalité de dignité sans faire référence à son statut social. Souvent dans les entreprises les dirigeants confondent différence hiérarchique et différence sociale. Quand un dirigeant appelle sa secrétaire par son prénom, il serait étonné, voire dérangé, si cette dernière lui répondait à son tour par son prénom à lui.

18

Peut-on observer l’altérité dans les entreprises ? On y trouve deux types de relation : d’égal à égal ou de dépendance. D’égal à égal, soit avec des collègues de même niveau hiérarchique, soit avec des collègues de différents niveaux hiérarchiques mais sans lien d’autorité, soit avec des personnes de l’extérieur (clients, fournisseurs, pouvoirs publics, associations, etc.). L’altérité décrite ci-dessus peut y exister. Un cadre d’une entreprise BTP témoigne : « dans les entreprises il y a surtout des relations de poste à poste, souvent fausses, mais il m’est arrivé d’avoir des relations vraies, … surtout en cas de crise ». Mais dans le cas d’une dépendance hiérarchique l’altérité pose des problèmes. Robert Castel (in Enriquez, 1999, 147) développe l’idée que « si l’on n’est pas propriétaire, on n’est rien, si ce n’est peut-être un individu, sans supports, sans ressources, sans protections ». L’altérité entre le salarié, le collaborateur, le subordonné, etc. avec le propriétaire de l’entreprise, ou son représentant, dépendra largement de la bonne volonté de ces derniers plus que des premiers. La loi parle même d’une relation de préposé que le Larousse définit comme « personne chargée d’une fonction, généralement subalterne… (et) personne accomplissant une tâche pour un commettant ». L’altérité peut revenir lors des négociations collectives. Cela est possible lors de la désindividualisation des rapports de travail, où le collectif rétablira un équilibre relatif lors des échanges. Certains salariés non propriétaires de l’entreprise disposent d’un capital culturel (expertise) ou social, qui leur permet d’équilibrer la relation avec les propriétaires, pouvant alors parler d’individu à individu sous le signe d’une altérité.

3 - Don et intérêt

19

Nous vivons dans une société structurée par la compétition, opposée à l’idée d’humanisme : concours, libre marché, compétitions sportives, mises en concurrence pour les postes supérieures, etc. Et bien évidemment, quand il y a des gagnants, quelques uns, il y a beaucoup de perdants. Cette culture enferme l’individu dans une démarche individualiste, et par conséquent égoïste. La solidarité devient alors une « naïveté ». Heureusement dans cette société il y a encore quelques naïfs. À l’origine, la nature nous a fait interdépendants. Qu’est-ce que la division du travail, le commerce, les assurances, les associations, etc. sinon des solidarités objectives ? Cette interdépendance n’est pas volontaire, mais « toute faite » par la société. « La solidarité est l’affirmation de la nécessité de mettre en place des rapports entre individus préservant la dignité de chacun » (Jacquard 2005, page 208). La solidarité ne peut exister qu’avec un minimum d’altérité, et par conséquent de respect de la dignité de l’autre. Nous devons respecter même la dignité de notre ennemi ! Humanisme et respect de la dignité de l’autre sont des synonymes.

20

La solidarité naturelle, ou sociale, est caractérisée par l’intérêt. La solidarité authentique est caractérisée par le don. Les échanges dits d’intérêt stipulent ce que chacun doit apporter à l’autre, dans un laps de temps défini. Dans ce cas il y a une réciprocité des gains. Dans le cas des échanges dits de don, ce sont des échanges qui ne spécifient pas, ce qu’ils rapporteront au donateur. Les échanges d’intérêt sont étudiés par l’économie. C’est le cas où un service ou un produit est échangé contre un service, un produit ou de l’argent. L’échange est déterminé par les calculs des parties. Chacune des parties cherche à maximiser son patrimoine économique, son pouvoir, sa réputation, son plaisir, etc. voire son amour. Le don participe à la défense d’une idée d’humanisme. Nous ne pouvons pas dire que l’intérêt est inhumain, mais nous dirions « a-humain ».

21

Dans le cas du don, la personne qui reçoit le bien ou le service devient redevable moralement vis-à-vis du donateur ou vis-à-vis de la société en général, sans que sa dette soit spécifiée. Il est obligé moralement hors délais, hors nature et hors bénéficiaire, autrement dit, il devra aider une autre personne qui sera dans le besoin. On observe deux types de receveurs : des membres du groupe d’appartenance du donateur et des inconnus de celui-ci. A l’inverse le donateur sait qu’il donne mais ne sait pas au juste ce qu’il donne, car la valeur du bien est déterminée par le receveur. De surcroît, le donateur ne doit pas faire reconnaître qu’il a donné. Il s’agit donc d’une solidarité collective et non réciproque, authentique et désintéressée, mais néanmoins considérée comme une obligation sociale indéterminée, ou comme le dit Alain Caille (Caille, 1994) « sous forme d’une spontanéité obligée ». Pour Marcel Mauss, la circulation des biens est impulsée par le don vu comme « toute prestation effectuée sans garantie de retour en vue de nourrir du lien social » (Cité par Alain Caille 1994). En acceptant le risque que son action n’ait pas de réciprocité, ou de retour indirect, le donateur accepte la possibilité du non retour, ou d’un retour très indirect, à un moment et un endroit indéfinis. Pour Alain Caillé le don a la fonction primordiale de créer du lien entre les personnes, « le lien importe plus que le bien » (1992, page 32). L’homme a des valeurs sociales nettement contradictoires. Comme l’explique Alain Caillé « la modernité implique d’être en même temps une personne intéressée (égoïste), travailleuse et accumulatrice d’un côté…. de l’autre radicalement altruiste et désintéressée ». Georges Bataille pense plutôt que l’accumulation du capital économique peut être pensée comme une lutte pour le pouvoir de donner et non celui d’avoir. Le jeu consiste à sortir de soi, de la sphère du calcul égoïste (dit rationnel) pour aller vers la confiance et la coopération. Dans ce cas don et intérêt ne seraient pas antinomiques mais au contraire s’appelleraient l’un l’autre.

22

Les entreprises développeraient une politique de responsabilité sociale en interne et de responsabilité sociétale en externe (F. Cuevas, 2010, page 209). Alain Etchegoyen dans son livre « La valse des Ethiques » (Etchegoyen, 1991) fait la différence entre éthique et morale. En effet si les entreprises assument ces deux responsabilités, en interne et en externe, elles le font pour des motifs d’éthique et non de morale. Elles cherchent en effet à être bien vues des salariés et de la population ; elles acceptent de réaliser des investissements coûteux, de façon intelligente, avec des calculs de rentabilité et des résultats qui permettent la survie. Ce qui relève de l’éthique. La morale les aurait poussés à le faire de façon discrète (pour leur conscience), en acceptant de réaliser des frais non rentables, de façon spontanée et généreuse, où l’efficacité serait mesurée par les actes eux-mêmes. Mais ne nous voilons pas la face, les entreprises sont créées pour être performantes, pour faire du profit (actionnaires), à travers : a) la satisfaction des besoins des clients, b) en créant des emplois directs (salariés), et c) en répondant à des demandes de la population (environnement). Il est louable qu’elles aient une éthique qui sous-tend une responsabilité sociétale. Qu’elles aient une morale n’est-il pas trop demander ? L’important est que d’une façon spontanée ou stratégique elles acceptent de traiter leurs salariés et les personnes de l’extérieur en observant les principes de l’altérité.

Conclusion

23

Les entreprises sont à la recherche de performance et celles-ci engendrent des nombreux changements. Les salariés doivent faire des efforts psychologiques pour s’y adapter. Pour faciliter cette adaptation, les entreprises vont mobiliser leur personnel. Selon les auteurs de la théorie des organisations (voir livre de Jean-Claude Scheid, 1980) la mobilisation est largement facilitée quand le personnel est considéré comme, bien évidemment, un moyen mais aussi comme une fin, comme pouvant apporter, s’exprimer et être responsables. Au lieu de présenter le changement comme une menace, il devra être présenté comme un défi. Quand le personnel est considéré comme utile et qu’il se sent respecté, bref quand la direction fait preuve d’altérité et par conséquent d’humanisme, il s’investira à fond. Pour faire preuve d’humanisme, l’entreprise doit établir une relation avec les salariés, où bien entendu des éléments du contrat de travail sont précisés (intérêt réciproque) mais aussi un contrat moral où l’entreprise apportera des formations, des possibilités de développement, des possibilités d’initiatives, etc. sans contrepartie spécifique tout en respectant la dignité. Ce qui fait référence à la théorie du don et à une certaine idée de la morale.


Références

  • Caille A. (1994), Don, intérêt et désintéressement, La découverte, Mauss
  • Comte-Sponville A. (2002), Présentations de la philosophie, Le livre de poche
  • Cuevas F. (2010), in Peretti J.M., Ethique et Responsabilité Sociale, Editions EMS, p. ?
  • Enriquez E. (1999), Le goût de l’altérité, Desclée de Brouwer Editeur
  • Etchegoyen A. (1991), La valse des Ethiques, Editions François Bourin
  • Jacquard A. (1997), Petite philosophie à l’usage des non-philosophes, Calmann-Lévy
  • Jacquard A. (2005), Nouvelle petite philosophie, Stock
  • Lalande A. (1972), Vocabulaire Technique et Critique de la Philosophie, PUF
  • Peretti J.M. (2009), Tous talentueux, Editions Organisation
  • Rogers C. (1961), Le Développement de la Personne, Dunod
  • Scheid J.C. (1980), Les grands auteurs en organisation, Dunod
  • Serieyx H. (2009), Confiance, mode d’emploi, Maxima Laurent du Mesnil éditeur

Notes

[1]

Professeur émérite de Génétique et Démographie - albert.jacquard@wanadoo.fr

[2]

Professeur de Management ESC Pau - fernando.cuevas@esc-pau.fr

Plan de l'article

  1. 1 - Changement, performance et responsabilité
  2. 2 - Humanisme dans l’entreprise ?
  3. 3 - L’altérité : reconnaître l’autre
  4. 3 - Don et intérêt
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Jacquard Albert, Cuevas Fernando, « L'altérité : Fondement de l'Humanisme », Humanisme et Entreprise 5/2010 (n° 300) , p. 85-92
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2010-5-page-85.htm.
DOI : 10.3917/hume.300.0085.


Article précédent Pages 85 - 92
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback