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Humanisme et Entreprise

2011/1 (n° 301)


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Le 25 octobre 2010 une table ronde a été organisée sur le thème du risque. Nous avons eu le plaisir d’accueillir Guillaume PERTINANT, Consultant et Formateur en Ressources Humaines, Bernard SALENGRO, Secrétaire National CFE-CGC Europe et International Santé au Travail, et Maurice THEVENET, Professeur des Universités en Sciences de Gestion au CNAM et à Essec Business School. Les échanges animés par Maurice THEVENET ont été enregistrés au Centre des Saints-Pères de l’Université Paris Descartes et une vidéo en reprenant les principaux extraits a été réalisée et mise en ligne sur les sites de la revue[1][1] http://humanisme-et-entreprise.asso-web.com/. et du campus numérique de l’Université. Cet article présente une partie du contenu de la table ronde. Les intervenants ont ensuite relu et parfois reformulé ou complété leur prise de parole dans la perspective de cette publication.

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Maurice THEVENET : Nous sommes là pour évoquer la question du risque. Bernard ?

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Bernard SALENGRO : Le risque est un danger potentiel qui émaille la vie, et la vie n’est qu’une succession de risques. Je crois qu’on mélange deux choses. C’est d’une part, le risque, danger potentiel contre lequel tout humain bien construit essaye de lutter et de créer des pratiques, mais aussi le risque, qui génère en physiopathologie une montée de vigilance. Les gens qui n’y connaissent rien, disent « stress positif », mais non c’est une vigilance, une tension, un dynamisme qui là est auto-stimulant … [dans les expérimentations animales] si on permet au chat ou au rat d’appuyer sur un bouton pour s’auto-stimuler, au bout de quelques jours, il finit en ne faisant plus que ça, et on voit dans le comportement humain des choses analogues. Il y a un double sens sur le thème du risque. Il y a le risque cognitif, qu’on discute rationnellement entre nous, mais il y a aussi cette autostimulation qui est entraînante et qu’on retrouve dans certains comportements qui ne s’expliquent pas autrement, comme l’appétence pour tout ce qui est sensation, l’appétence pour des prises de risque qu’on ne comprend pas, comme ceux qui sautent en haut d’un pont avec un élastique. C’est troublant rationnellement, mais ça ne peut s’expliquer que de cette façon là …. C’est l’addiction à l’adrénaline.

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M.T. : Guillaume, votre notion du risque ?

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Guillaume PERTINANT : Tout d’abord, je constate que l’actualité est régulièrement tournée vers la sécurité ou plus exactement vers les risques associés à l’insécurité. Le risque est donc un sujet médiatique. Ce qui m’intéresse particulièrement dans mon travail, c’est la question du risque dans le cadre de l’entreprise. Depuis peu cette question est abordée très souvent par l’entremise de ce que l’on nomme les risques psychosociaux. Il me semble que cette dénomination a ses limites, que l’on peut aller plus loin dans l’analyse des conséquences de ces risques sociaux, mais aussi dans la manière de les prévenir, de les mesurer et certainement aussi dans la manière de les gérer. Dans le cadre de l’entreprise, cette gestion du risque que je définis comme « une incertitude sur l’atteinte des objectifs », est importante pour le bien-être des salariés, pour la performance économique des entreprises et de toutes les entités qui gravitent dans l’écosystème, par exemple les caisses d’assurance maladie et les organismes de prévoyance. Donc cette notion de risque globalement appliquée à l’entreprise, je pense, mérite d’être adressée de manière complémentaire à celle des médias notamment sur la problématique psychosociale.

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M.T. : Comment expliquer qu’aujourd’hui cette notion du risque soit aussi centrale ? Qu’elle ait produit ce fameux principe, constitutionnel maintenant, de précaution ? Comment expliquer qu’à la fin du XXème, début du XXIème siècle, une société estime que c’est le concept important sur lequel elle doive s’interroger, voire légiférer ?

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G.P. : Il me semble que cette accélération du temps que l’on vit crée mécaniquement un environnement où les risques sur la santé physique et mentale sont plus importants. On pourrait considérer la métaphore automobile, quand la vitesse augmente, le risque augmente en même temps. Donc je pense qu’on a tendance à plus en parler. Certainement il y a aussi une volonté d’entretenir cette phobie ou cette prise de précautions par rapport au risque -cela semble avoir des vertus médiatiques- donc la combinaison des deux fait que c’est un sujet dont on parle beaucoup. Mais puisque vous avez mentionné le principe de précaution, il me semble que c’est justement un point important. Pour des sujets de société comme les OGM, la bioéthique, etc., on parle beaucoup de ce principe de précaution. Mais il me semble que dans le cadre de l’entreprise, c’est plutôt un principe de rentabilité qui prévaut. Je voudrais prendre un exemple très simple. Dans un laboratoire pharmacologique, pour valider un médicament, une nouvelle molécule, le processus dure une vingtaine d’années. Dans l’entreprise, j’observe que l’on essaye in situ et à l’avenant des techniques de management qui si elles peuvent être de bonnes idées, sont souvent peu ou pas validées. Donc ce principe de précaution ne s’applique pas partout et cette notion de prévention des risques a des limites dans son application quand bien même on veut en parler et en parler encore.

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M.T. : Oui, Bernard Salengro, sur l’importance que prend la notion de risque dans notre société aujourd’hui ?

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B.S. : Je crois que la notion de risque est fonction des moyens humains. Quand on était à l’âge de la pierre, le risque était limité à la caverne. Au jour d’aujourd’hui, personne, même les plus beaux cerveaux, peuvent dire je sais tout sur tout ou alors il est paranoïaque, c’est de la pathologie. Donc c’est l’inquiétude, c’est l’incertitude. Plus, on est dans un monde, où on est toujours en train de vérifier la véracité, la fiabilité des sources d’informations. Donc il y a une inquiétude et c’est logique que le principe de précaution soit apparu. Pour revenir aux risques professionnels, là on est dans une évolution professionnelle extraordinaire … Avant 2002, l’entreprise comme le médecin avait une obligation de moyens : « j’ai essayé, j’ai fait ce que j’ai pu ». Depuis 2002, il a une obligation de résultats de sécurité … Il y avait une obligation de résultats pour les produits vendus mais pas vis-à-vis des salariés qui travaillent dans l’entreprise. Maintenant, elle y est, et en plus de ça, tous les jugements de Cours de Cassation l’un après l’autre renchérissent sur le fait que le système de réparation qui était tout à fait nul, à la traine -les accidents du travail, les maladies professionnelles, il fallait surtout pas les déclarer ; c’était mal réparé par rapport aux montants obtenus en droit civil- ça devient maintenant à la hauteur du sinistre, ce qui fait qu’il y a un enjeu financier et pénal pour l’entreprise vis-à-vis du risque. C’est considérable : il ne doit plus il y avoir de risques pour la santé dans l’entreprise, c’est ce que disent le législateur et les juges.

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M.T. : Alors, si on en arrive aux risques psychosociaux maintenant, vous les resituez bien dans une continuité, dans cette obligation de résultats qui ne peut pas concerner que les produits. Deux questions se posent : l’une qui est « mais finalement, comment arrive t-on à mesurer tout cela, à tester ? » ; et puis deuxièmement « comment arrive t-on à différencier dans les causes des phénomènes que l’on met en évidence, ce qui est la part du travail et ce qui ne l’est pas. A partir du moment, où il y a une responsabilité en jeu, celle de l’entreprise, la manière de la définir est donc centrale. Comment aborder ces deux questions à la fois de la mesure du risque et de ses effets, et deuxièmement de leurs causes ?

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B.S. : Alors je suis très content que ce soit un professeur de sciences de gestion qui me pose la question, parce que c’est de sa responsabilité si l’enseignement de la RH n’enseigne pas ça. Tout le problème actuellement, c’est l’enseignement de la RH, qui est d’une vacuité considérable sur ce domaine là.

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M.T. : Alors on a enfin trouvé le coupable ! Il faudra que nous ayons ce débat …

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B.S. : En fait, qu’est ce qui se passe ? Nos dirigeants sont d’abord sélectionnés sur leurs capacités mathématiques, à manier des concepts et des concepts mathématiques, abstraits … d’abord sélectionnés et façonnés, fabriqués sur des concepts carrés, une espèce d’hypertrophie du cerveau gauche … Leur manque de compréhension et d’outils intellectuels adaptés à la gestion de l’humain et c’est là que j’interpelle un peu l’enseignement de la RH sur le fait qu’ils ont une incompréhension de ce qui se passe. Ils n’ont pas les outils pour comprendre. Ils ne comprennent pas. La formation de nos élites ressemble à l’expérience psychologique de Harvey rapportée par Beauvois [dans leur ouvrage le] petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. C’est la vieille discussion entre Descartes et Spinoza réactualisée par les travaux du professeur de neurophysiologie à l’Université de Californie du sud Antonio Damasio. On s’aperçoit ainsi que le jugement s’adapte à l’action que l’on est amené à faire. On ne peut s’empêcher de rapprocher cette expérimentation de la situation de ces jeunes managers, trop rapidement mis en situation de direction, qui licencient sans états d’âme et émettent des jugements négatifs sur les personnes licenciées. Auparavant les cadres sortant de la formation se frottaient d’abord aux clients, aux collègues et aux salariés pendant plusieurs années et ainsi se formaient le jugement avant d’accéder aux postes de direction.

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M.T. : C’est la faute des profs, qu’en pensez-vous Guillaume ?

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G.P. : Je voudrais faire des observations pour dégager la possibilité de trouver des actions de prévention. L’appellation « risques psychosociaux » est extrêmement limitative, et surtout elle insiste sur un domaine de prévention qui est centré sur le salarié par opposition à des idées qui courent dans le monde académique, chez les ergonomes, etc., pour la prévention collective. A mon sens, la limitation concernant cette appellation de risque psychosocial est que, aujourd’hui, les conséquences de ces dits risques sont bien supérieures à celles qui portent sur la santé des salariés. Je vais prendre quelques exemples. Il s’agit tout d’abord de risques opérationnels. C’est-à-dire que dans une activité, quelle qu’elle soit d’ailleurs, prestation de service, conduite de projet industriel, etc. quand les salariés ne sont pas « en condition de », les projets ne peuvent pas être menés à exécution dans de bonnes conditions. Il s’agit aussi de risques sur la qualité de service. Le guichetier qui est dépressif, le commercial qui souffre de traits agressifs, ne peuvent pas honorer leur mission, et ça ce sont également des conséquences des risques psychosociaux. Maintenant quand on continue ce raisonnement on prend conscience de quelque chose de fondamental. Puisqu’il y a des risques opérationnels et des risques sur la qualité de service, il y a donc également des risques économiques et je trouve que l’on n’en parle pas assez … Par cet angle de vue un peu différent, on va inciter les décideurs à prendre en compte la prévention pour le bien-être de tous. C’est donc à mon sens une manière qui est complémentaire à la formation qui certainement doit être renforcée, un levier pour que les choses évoluent. Après tout, les décideurs ont le pouvoir et donc il faut parler leur langage. En procédant de cette manière je pense qu’on peut faire avancer la cause.

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B.S. : Je partage mot à mot ce qui vient d’être dit. On a une spécificité française, c’est que si on regarde les travaux du BIT qui s’appuient sur les travaux anglo-saxons, ils ont déjà mesurés, ils savent eux ; et ça fait plus de 15 ans qu’ils ont écrit qu’après plusieurs études faites par différentes écoles de gestion à travers le monde que grosso modo, le coût du stress entre coûts directs ou indirects, et manque à gagner, c’est entre 3 à 5 % du PIB, c’est 50 milliards d’euros. Ce coût considérable est à rapprocher du prétendu déficit de l’assurance maladie, en rappelant que l’assurance maladie est abondée par les cotisations des salariés tandis que l’assurance accidents du travail maladies professionnelles est elle abondée par les cotisations des entreprises. C’est dire que ce déficit est une construction comptable.

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M.T. : Je voudrais rappeler qu’en France, sans même aller en Amérique du Nord ou à Genève, depuis le milieu des années 70, les travaux d’Henri Savall sont diffusés dans les enseignements de gestion. Ils s’attachent à mesurer tous les coûts cachés des mauvaises conditions de travail. Des bataillons d’élites qui y ont été formés. Ce qui laisse toujours ouverte la même question : comment se fait-il qu’il ne se passe rien si la formation a fait son boulot … Est-ce qu’il n’y a pas un autre phénomène, pour avoir travaillé ces questions là sur l’absentéisme : si je vous prends deux exemples, quand vous analysez les causes de l’absentéisme, comme vous les regardez de très loin, c’est-à-dire au niveau totalement agrégé, vous avez des tas d’idées, y’a des tas de trucs qui apparaissent, par exemple sur l’influence de la région, des secteurs d’activité, etc … Mais finalement quand vous regardez au niveau micro vous vous apercevez que les causes sont beaucoup plus nombreuses, plus subtiles et plus contingentes que ça. Ce qui nous renvoie à notre sujet des risques psychosociaux. Ce que j’entends dans votre discours, c’est que quelque part, derrière les élites, il y a aussi tout un ensemble de méthodes qui ont été mises en place. Comment expliquer que ces mêmes méthodes ne produisent pas partout les mêmes effets ? A un endroit les méthodes produisent du stress, de la souffrance ou pire, et ce n’est pas le cas ailleurs. Alors comment expliquer ça, et surtout sur un plan concret, qu’est ce qu’on peut faire pour avoir une vision peut-être un petit peu moins fondamentaliste et un peu plus contingente des choses ? La question à laquelle, je voudrais en arriver est : est-ce qu’on n’a pas tendance à simplifier les relations de cause à effet, sur des questions qui, quand on les regarde d’un petit plus près, ne sont pas aussi simples qu’elles n’y paraissent ?

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G.P. : On est dans une problématique effectivement compliquée et l’analyse des causes ressemble a un beau casse tête. Une manière de raisonner, c’est observer les changements qui sont apparus concernant la sociologie, la technologie - parce que les technologies de l’information concourent à cette situation, et l’économie. Quand on dit sociologie, technologie, économie, on voit bien que l’entreprise n’est pas responsable de tout. Simplement je dirais que si elle n’a pas la responsabilité de tous les problèmes, elle a pour son propre intérêt le devoir de proposer des solutions … Alors maintenant la question c’est plutôt, étant donné que cet écosystème [de l’entreprise] est là, qu’est ce qu’on peut faire et qu’est ce que l’entreprise peut faire pour garantir sa performance économique et sociale, y compris en prenant des mesures qui dépassent sa propre responsabilité ?

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M.T. : Il y a une question importante que nous n’avons pas abordée et qui me laisse toujours un petit peu sur ma faim. Une fois qu’on a fait ce grand constat sur les horreurs du monde et du travail « SSS », Stress-Souffrance-Suicide, et quand on se pose la question de savoir ce qui peut être fait, on en revient toujours à « c’est au management de faire ». On les appelle l’élite, on les appelle managers, c’est-à-dire finalement vos adhérents, Bernard. Qu’est ce qu’ils en prennent ! Chaque fois qu’il y a quelque chose qui ne va pas, c’est de la faute des managers ou c’est aux managers de prévenir, d’anticiper, de repérer les fragilités, etc. D’ailleurs dans les entreprises, il n’y a plus beaucoup de gens qui veulent être managers maintenant. Cela pose quand même un problème : jusqu’où va la responsabilité du manager ? Jusqu’où peut-on aller pour leur en mettre sur les épaules ?

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G.P. : Je voudrais proposer une analyse là-dessus. Cette question peut s’expliquer assez simplement avec la logique systémique. Nous sommes dans un écosystème avec non pas deux mais trois contributeurs ; il y a tout d’abord l’individu avec sa sensibilité, sa psychologie, puis l’entreprise, donc là ce sont les managers et l’organisation du travail. On a tendance, en tout cas en France, à les opposer. Par exemple, si on prend l’exemple du stress, on va dire « tout est dans la tête », donc on va accuser l’individu, ou on va dire « c’est le mauvais patron, c’est le contrôleur de gestion, etc. ». Cette analyse binaire est extrêmement limitative parce que la réalité scientifique est que le stress naît d’une interaction entre l’individu et son environnement. Par ailleurs l’entreprise est elle-même stimulée par un environnement économique extrêmement concurrentiel. Tout ça forme donc un système ; tout ça c’est interdépendant. Il est difficile et sans doute incorrect d’isoler des responsabilités tant les interdépendances sont fortes.

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B.S. : Il ne faut pas oublier dans l’entreprise, le lien de subordination … C’est dire que si le dirigeant ne donne pas l’impulsion, s’il n’a pas compris, ce ne sera pas fait ; car il y a le lien de subordination. Quand vous contraignez le salarié dans un rôle, fût-il cadre, il n’a pas de marges de manœuvre …

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M.T. : Pour conclure ce parcours sur le risque, les risques psychosociaux, une vision aussi de l’entreprise et du travail qui est ressortie de tout ça, Guillaume ?

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G.P. : Je dirais en provoquant un petit peu, et parfois la provocation a pour objectif de faire réfléchir les gens, que ces risques psychosociaux sont aussi des opportunités sociales et économiques. La croissance et la performance économiques des entreprises sont désormais corrélées à la santé de leur capital humain, en particulier dans des activités de service et de création de valeur. Les chemins de la performance économique et de la performance sociale convergent donc et c’est une bonne nouvelle. Donc qu’est ce qu’il faut faire ? De la prévention, de la mesure et de la formation.

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B.S. : Le problème est qu’on est actuellement dans une logique perdant-perdant. Perdant dans l’entreprise, parce que ce n’est pas rentable pour les entreprises et le problème est qu’ils n’en sont pas conscients … et perdant pour les salariés parce qu’en termes de souffrance, d’incapacités, c’est une catastrophe et je ne parle pas des répercussions financières. Je pense qu’il y a deux facteurs qui peuvent donner espoir, c’est que un jour ce soit reconnu comme maladie professionnelle, pour qu’il y ait un coût pour l’entreprise parce que ça entraîne alors une mécanique vertueuse, qui fait que la prévention devient rentable pour l’entreprise. A ce moment, l’entreprise qui est une magnifique machine, quand on rentre dans sa logique, c’est-à-dire la logique financière elle trouve toutes les améliorations nécessaires, mais il faut lui parler son langage celui de l’argent ce que fait la reconnaissance en maladie professionnelle en introduisant un cout supplémentaire. Et le fait que de plus en plus c’est n’est plus dans l’agriculture, dans le basique que les entreprises vont se développer mais dans les services à valeurs ajoutées, la recherche, par exemple, et là ça ne marche que dans certaines conditions de travail intellectuelles, cognitives, affectives, psychiques, qui marchent mal actuellement, Ces conditions psychiques sont pourtant nécessaires, avec le problème qu’ont les entreprises pour attirer les talents. Il faut qu’elles deviennent un peu « sexy » en fonction de leur management humain, et ça je pense que c’est le défi qu’ont nos dirigeants demain s’ils veulent rester compétitifs car cela sera à ce niveau là que s’opérera le plus fortement la concurrence.

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M.T. : Si j’ai le mot de la fin, ce sera en tant que professeur, pour nos étudiants, pour ceux qui apprennent, ceux qui font de la recherche dans le domaine. J’espère qu’ils auront mesuré avec l’intérêt, la vivacité parfois des débats, toutes les précautions qui doivent être les leurs pour aborder des questions dont l’importance dans notre société est évidente. Les problèmes humains ont cette difficulté d’attirer toutes les projections personnelles : on gagne toujours à savoir déplacer le regard, à se garder de visions trop univoques des comportements humains et du fonctionnement de nos organisations. La question des risques posent, en matière d’enseignement des questions épistémologiques et méthodologiques très stimulantes qui devraient nourrir nos enseignements.

Notes

Pour citer cet article

  Pertinant Guillaume, Avec Salengro Bernard,  Thevenet Maurice, « Le risque », Humanisme et Entreprise 1/2011 (n° 301) , p. 5-12
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2011-1-page-5.htm.
DOI : 10.3917/hume.301.0005.


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