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Humanisme et Entreprise

2011/2 (n° 302)


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Qui veut faire l’ange fait la bête

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Prenant, en guise de commencement, la relève des citations de Pascal après Alain Ballot (2005), nous souhaitons introduire ce texte par l’affirmation : « qui veut faire l’ange, fait la bête ». Elle nous semble en effet renvoyer directement au cœur de notre propos, qui revient essentiellement à ceci : reconnaissons la bête en nous, et nous pourrons peut-être commencer à espérer nous angéliser. Autrement dit, si nous ne reconnaissons pas ce qui est bestial en nous, c’est contre-productif voire létal, car la bête revient toujours, et comme la nature, au galop. Nous vivons une époque particulièrement inconsciemment marquée par l’hypothèse que nous, humains, nous sommes extraits de la nature, et sommes capables d’en maîtriser tous les rouages, qu’il s’agisse de la nature humaine ou non humaine. Cette conviction, qui remonte à de très lointaines origines, a commencé à devenir effective, agissante, pour la totalité de notre vie économique, politique, sociale, psychologique, depuis la Renaissance, et s’étend mondialement depuis, ou a tendance à le faire. Ce que nous appelons la « mondialisation » concerne éminemment la dynamique qui fait s’affronter toutes les cultures du monde non seulement entre elles, mais à une certaine culture, d’origine européenne, porteuse du credo selon lequel contrôler tendanciellement la totalité de la nature humaine et non humaine en vue de servir les intérêts des hommes est non seulement bien mais possible, ou encore non seulement possible mais éminemment souhaitable. Toutes les cultures ou toutes les civilisations ont tôt ou tard exprimé ou manifesté, au travers de leurs mythologies, de leurs théologies, de leurs cosmologies, un tel désir de puissance enfin advenue de l’homme sur le monde, mais aucune, autant et aussi radicalement que la culture issue du mouvement humaniste de la Renaissance européenne, n’a mis en œuvre les moyens d’une telle volonté qu’elle, et en y croyant autant. Le mythe de Faust, ce savant qui pactise avec le diable pour rester indéfiniment jeune, illustre excellemment ce désir de l’homme de soumettre la vie au point de suspendre son cours au profit d’une éternelle jeunesse. C’est aujourd’hui le mythe de l’innovation permanente, c’est encore le « jeunisme », c’est le déni de la souffrance et de la mort. L’une des expressions de ce désir de maîtrise tient dans le désir où nous sommes à notre époque que tout soit bien fait, qu’il n’y ait jamais de défaillance, que tout « marche » comme sur des roulettes. Évidemment, un tel désir est exacerbé et exaspéré par l’incessant flux de nouvelles catastrophiques dont nous abreuvent les médias de toutes sortes. Sur le plan de l’éthique, cette tension entre la réalité obscure des choses qui fait le pain blanc des médias et le désir qu’au contraire tout « marche bien », se manifeste et active par les dynamiques d’imputations de fautes – plus rarement, de mérites. L’imputation de faute ou l’identification, voire la construction, de coupables est au cœur des dynamiques d’affirmation de l’éthique comme exigence contemporaine appliquée aux institutions et en particulier aux entreprises. Or, les dynamiques d’imputation de fautes ne résolvent jamais directement les réels problèmes éthiques rencontrés au sein des organisations. Il faut évidemment à toute société un système pénal, qui autorise l’identification des coupables quand il y en a, et la sanction des actes délictueux. Mais il est parfois difficile d’identifier qui est coupable de quel acte. Pis, il arrive que des personnes participent d’un système collectif de corruption -corruption de la pensée, corruption financière, corruption économique, etc.- sans même s’en rendre compte, et soient un jour ou l’autre identifiées comme « non éthiques », voire comme coupables. Il est évident que punir quelqu’un pour un acte qu’il ou elle n’a pas commis intentionnellement, voire dans quoi il ou elle a été engagé(e) sans s’en apercevoir, est plus que problématique [3][3] En temps réel, il est éminemment difficile -ce qui.... C’est autour de cette difficulté que nous souhaitons concentrer cet article. L’essentiel consistera à identifier les raisons pour lesquelles les questions d’éthiques se posent potentiellement sans cesse à tout le monde, parce qu’elles envahissent et concernent les processus les plus quotidiens de nos décisions individuelles et collectives ; l’éthique individuelle est sans cesse concernée par l’entreprise par construction collective dont les personnes font partie.

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Ce texte est structuré en trois parties, la première portant sur la question de savoir où et comment se posent les questions d’éthique. La réponse ne va pas de soi, ne serait-ce que de savoir si les entreprises sont éthiques ou non, s’il y a de la morale dans l’entreprise, en quel lieu de l’entreprise, etc. Nous illustrerons ensuite ces difficultés en traitant d’un accident aérien qui s’est déroulé au sol, que nous appellerons « le cas Tenerife ». Il s’agit de l’accident le plus meurtrier de l’histoire de l’aviation civile qui a eu lieu jour pour jour voila vingt-sept ans, le 27 mars 1977. Nous proposerons quelques commentaires sur cet accident, qui nous guiderons dans un troisième temps vers une question qui nous semble constitutive et structurante pour les questions d’éthique qui est la question du temps. Ceci évidemment, en vue de creuser la question de la responsabilité éthique et de l’enjeu ou du défi qu’elle représente pour les entreprises et pour l’éthique individuelle.

Eléments de méthode : quelques principes de précaution

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Trois remarques s’imposent d’abord, qui concernent le rapport fondamental déjà évoqué entre l’individu et le collectif ou l’étendue des champs concernés par les questions d’ordre éthique que nous nous posons aujourd’hui, Le rapport entre théorie et pratique ou le rapport entre le silence des pratiques des entreprises et les discours qui s’y rapportent et sont censés les dire quand ces pratiques viennent à faillir, et le rapport entre le politique et l’économique.

Le grand et le petit

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Notre première proposition vient du sentiment que nous vivons une époque où les questions sur l’éthique sont désormais toutes de même nature, quelle que soit la taille du lieu où elles apparaissent. Il s’agit bien des questions et non pas des réponses, même si, comme l’exprime évidemment avec pertinence Geneviève Even-Granboulan (Ballot et al., 2005), des questions qui resteraient à jamais des questions n’ont pas de sens dans l’entreprise. Autrement dit, les questions individuelles qui sont les nôtres et les questions à l’échelle mondiale touchant, par exemple, à la politique environnementale ou aux enjeux géopolitiques, sont de même nature, qu’elles relèvent tôt ou tard d’arbitrages et de décisions individuels ou collectifs. Bien sûr, affirmer que les questions sont partout les mêmes ne veut pas dire que les réponses le sont, au contraire. Il y a bien des différences qualitatives dans les modes de fonctionnement c’est-à-dire de « réponse » aux questions posées par l’« environnement » des individus, des entreprises, des Etats, etc. Mais les questions demeurent sans aucun doute sur certains points structurants les mêmes ou de même teneur. Ceci est suggéré dans l’un des ouvrages majeurs de philosophie politique de l’histoire occidentale, La République de Platon, où, pour examiner ce qu’est la justice, Socrate fait le choix de s’intéresser à ce qu’est la justice dans la cité. L’argument consiste à affirmer que l’examen de la justice au niveau des cités est plus facile qu’un examen au niveau des individus parce que le terrain d’examen est plus grand. La démarche s’apparente à l’action de mettre des lunettes : si l’on observe ce qu’est la justice dans la cité, alors on sait ce qu’elle est pour l’homme (Strauss, 1987). Évidemment, dans l’absolu, cette affirmation est fausse : il y a un décalage qualitatif entre la cité et l’homme. Mais, sous l’angle des questions éthiques -non des réponses- les analogies entre les deux situations permettent de considérer que si l’on analyse correctement le « fonctionnement » d’un individu, on peut en déduire comment fonctionne le monde et réciproquement. Encore une fois, ceci étant entendu en termes de questionnement et de problématique et non de procédure pratique amenant des réponses.

Théorie et pratique

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Notre deuxième observation est la suivante : la difficulté de toute théorie, ce n’est pas l’action de théoriser en elle-même - qui est toujours à la limite, relativement facile - mais celle de théoriser le rapport de la théorie à la pratique. Théoriser le rapport de la théorie à son autre, à la pratique, est à la fois beaucoup plus difficile et beaucoup plus important. Le traitement de l’accident de Tenerife et de la question du temps qui s’en déduit obéit à ce constat, c’est-à-dire qu’il ne sera pas exclusivement théorique, loin de là, ou il tiendra d’un niveau théorique plus exigeant que le niveau d’une théorie « tout court », qui serait élaborée sans se donner pour objet majeur de penser son rapport à son autre.

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Une deuxième question relative à la pratique est : pourquoi parle-t-on tellement d’éthique actuellement ? L’hypothèse de réponse que nous proposons est la suivante : quand les choses vont bien, on n’en parle pas ; on les fait et on les fait en silence. Comme le dit très bien le français : « ça va sans dire ». Cette expression renvoie d’une manière ou d’une autre à cette autre, « ça coule de source ». « Ca coule de source », cela veut dire ce n’est même pas la peine de s’interroger, tout va bien. Mais que se multiplient parfois plus que de raison des manifestations autour de l’éthique révèle qu’il y a un problème.

Politique et économie

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Le politique est actuellement le siège d’une altération peut-être constitutive de ce qu’il est au profit d’autre chose qu’il est difficile de nommer et qui ne tient pas seulement de l’économique. On peut sommairement affirmer que de nos jours l’économie a un rôle politique, voire que c’est elle et parfois elle seule qui l’a, au détriment des institutions politiques « classiques » que sont les Etats. Les entreprises ont un rôle politique qu’elles le veuillent ou non, parce que leurs activités contribuent d’une manière ou d’une autre à structurer ou à déstructurer les collectifs. Il nous faut, pour illustrer cette affirmation, revenir au thème précédent. L’expression selon laquelle les choses vont parfois « sans dire » suggère que la pratique est silencieuse par construction. Silencieuse en quel sens ? Il y a bien un vocabulaire de la pratique, les lexiques des métiers, des secteurs, des branches économiques et de leurs entreprises avec la kyrielle des discours qui s’y tiennent entre acteurs etc. Mais prenons au sérieux le fait que le langage commence d’abord par un langage qui n’est pas celui de la parole, qui est le langage du corps. On est dans une entreprise, on travaille ; on peut sans grand risque d’erreur suivre ici sur certains points la phénoménologie d’un Merleau-Ponty ou d’un Michel Henry : la manière même de se comporter est signifiante. Comme l’affirme magistralement certains formateurs dans les écoles de commerce qui font travailler les étudiants sur le corps, « le corps c’est le porte-parole », non pas le porte-parole de ceci, de cela ou de quelqu’un qui serait extérieur au corps propre, mais de l’individu même qui est d’abord ce corps. Il n’y a pas de parole qui ne surgisse du corps. Du corps comme lieu où la parole se forme, à partir des émotions, de la mémoire, des perceptions, des intentions, des désirs, de la crainte, bref, de tout ce que nous qualifions ordinairement d’irrationnel. Toute rationalisation prend racine dans quelque chose qui n’est pas rationnel, pas immédiatement en tout cas, et dont l’élément est à l’origine un corps. Il en va exactement ainsi dans et pour les entreprises au niveau collectif. Les entreprises forment un corps social, un corps collectif sain ou morbide, mais un corps d’une manière ou d’une autre. Elles ont ainsi leurs évidences, leur savoir-faire qui, tant que « ça marche » n’ont pas besoin d’être explicités. Leurs mémoires propres, leurs manières de percevoir et recevoir l’information, de la traiter, de la digérer, de la transformer en éléments simples utilisables, etc. Et c’est quand ça commence à ne pas marcher, où les gens disent : « les acheteurs n’ont pas vraiment une bonne éthique… » ou « les commerciaux ne sont vraiment pas bons »… que l’on commence à se dire « il faut changer ceci ou cela », « il faut leur faire faire ceci », il faut minimiser les coûts, réduire les stocks, restructurer, débaucher, embaucher, etc. Les réactions des terrains en regard de leurs dysfonctionnements internes tiennent très naturellement de l’expression de normes le plus souvent formellement énoncées sous la forme de règles. Malheureusement, on invente alors souvent des chartes et la charte est écrite et personne ne la respecte. Les chartes sont parfois un moyen de cacher des tas de choses ou de faire comme si on avait travaillé l’éthique. La métaphore gastronomique d’Alain Ballot (2005) nous semble très juste : ce sont des « chartes à la crème ». Nous rajouterions volontiers qu’une charte à la crème fait que l’éthique est une cerise posée sur le gâteau de l’entreprise, alors qu’il faudrait que l’éthique soit un coulis qui envahisse le gâteau. Pour cela il serait nécessaire que l’entreprise assume spontanément son rôle d’acteur social non seulement parmi des concurrents, des fournisseurs et des clients, mais également au beau milieu d’institutions à vocation publique, des collectivités locales, des associations de consommateurs ou d’usagers, des citoyens. Il ne s’agit pas d’affirmer que les entreprises doivent faire à leur place le travail des hommes et des femmes qui embrassent la carrière politique. Il s’agit de souligner, contre la très puissante idéologie de certains courants de la théorie économique, que l’entreprise n’a pas pour vocation exclusive de faire du profit. Pour s’en convaincre, soulignons que les profits les plus importants à l’heure actuelle tiennent sans aucun doute de commerces concernant la drogue ou la sexualité, commerce que bien des tenants du libéralisme le plus radical répugnent à considérer comme « normal » ou « politiquement correct ». Ainsi, l’identité des questions d’ordre éthique quelle que soit la taille du champ des interrogations, l’avènement de la parole sur fond de défaillance, de faute, d’échec, ou de défaut de performance des opérations de production, de conduite ou de gestion, et l’entremêlement du politique et de l’économique, sont les trois points qu’il nous semblait utile de relever pour aborder la suite.

Le cas Tenerife

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Nous proposons d’étudier une catastrophe, avec l’objectif de repérer ce qui n’a pas marché et de repérer éventuellement ce qui marche quand ça marche et dont on ne parle pas. Ce qui est en question dans cette marche adéquate ou non des organisations et des individus au sein des organisations - nous semble-t’il - est la question du temps. Nous tenterons de le montrer dans une dernière partie. Le cas est le suivant (Weick, 1995 ; Bibard et Jenkins, 1999) : nous sommes le 27 mars 1977 à Tenerife. Suite à un attentat, l’aéroport principal de Las Palmas est fermé, et les avions sont détournés sur l’aéroport secondaire de l’île qui est beaucoup plus petit, et très peu habitué à gérer soudainement à la fois un tel trafic et deux gros porteurs, deux Boeing 747. A un moment donné en effet, deux 747 sont au sol et attendent l’autorisation de décollage : un avion de la Pan Am et un avion de la KLM. Ils ont passé tous les deux à peu près deux heures au sol. L’un des commandants de bord, celui de la KLM a invité ses passagers à descendre de l’appareil, contrairement à celui de la Pan Am qui, estimant le temps de débarquement et de réembarquement trop long, a gardé ses passagers à bord. Soulignons que l’une des difficultés principales du quotidien du métier de pilote de ligne, est le rapport avec les passagers. Pour la sécurité de tous, les rapports qu’entretiennent en particulier les pilotes avec le personnel navigant est extrêmement important. Les passagers de la Pan Am s’impatientent, et le commandant de bord est pressé de décoller. L’avion de la KLM est dans la même situation d’urgence relative : le statut du commandant de bord relève de la réglementation néerlandaise, qui stipule qu’au-delà d’une certaine durée en dehors du territoire néerlandais, tout commandant de bord est passible d’une condamnation pénale, et menacé d’un retrait de licence. Le commandant de bord dont il s’agit alors risque une amende significative voire un séjour en prison et la perte de sa licence, soit, de son emploi. Donc il veut aller vite. La situation est par suite la suivante : tous les avions sont en retard par suite de ce détournement sur l’aéroport secondaire de l’île. Le personnel de la tour de contrôle est conscient de la situation mais n’est pas habitué à gérer de très gros avions, en particulier, deux en même temps. L’aéroport est petit pour ces derniers pour lesquels les manœuvres sont difficiles et ralenties. A cela s’ajoute que l’aéroport est un peu en altitude, et l’hygrométrie, puisque nous sommes sur une île, y est particulièrement fluctuante : de moments en moments, l’aéroport est couvert de nuages. L’accident a lieu à un moment de visibilité significativement inférieure à la norme établie pour cet aéroport. Ajoutons enfin que l’aéroport n’est pas équipé de radar au sol, et ce jour-là, certaines lumières au sol ne marchent pas, accentuant la difficulté de circulation des appareils. Ce qui est en jeu, c’est une accumulation de tout petit événement dont la totalité n’est visible en temps réel pour personne. Il s’agit de vécu et non de la théorie. Issu du grec, le terme de « théorie » renvoie au fait de « voir ». Pris dans le feu de l’action, on ne voit jamais tout, on ne « théorise » pas en temps réel car par construction tout n’est pas spontanément simultanément visible. Nous pouvons en revanche désormais, après l’accident et les analyses qui en ont été faites, « voir » ou théoriser ce qui s’est passé.

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Le schéma 1 reprend la série d’événements. Les bâtiments de l’aéroport sont en haut du dessin, la tour de contrôle étant symbolisée par le carré muni d’une petite croix. A gauche, se trouvent les deux appareils concernés. Celui de la Pan Am qui est derrière celui de la KLM, ne peut pas sortir si ce dernier ne sort pas. Vient l’heure du départ, et l’avion de la KLM est autorisé à aller en bout de piste ; il s’achemine en mode taxi le long de la piste et fait son demi-tour. La piste de l’aéroport reste très étroite pour un 747 ce qui fait que le demi-tour est difficile, et plus long qu’à l’accoutumée. Pendant ce temps, l’avion de la Pan Am est à son tour autorisé à rouler et rejoindre, le temps du décollage, l’autre 747, l’une des pistes de dégagement. Or, la piste de dégagement prévue pour lui n’est pas dans le bon sens. Les boîtes noires font entendre le commandant de bord de la Pan Am dire « je n’ai pas trouvé la piste ! ». Entendant cela, le commandant de bord de la KLM dit à peu près ceci : « il est bizarre ce type! Qu’est ce qu’il a ? Il n’a pas trouvé la piste de dégagement…». Il faut préciser ici que les avions et les contrôleurs sont en relation radio trilatérale - ce qui n’a plus lieu maintenant. Ils s’entendent tous ; cela veut dire que certaines phrases des pilotes et de la tour de contrôle peuvent se chevaucher. Ce qui a eu lieu. La situation peut se résumer ainsi : des gens inquiets, des gens qui parlent dans le brouillard - ce n’est pas une métaphore - ; Les lumières au sol qui globalement ne fonctionnent pas, et un commandant de bord qui estime que la piste de dégagement que la tour de contrôle lui demande d’emprunter n’est pas la bonne : « je ne l’ai pas trouvée » veut dire : il n’est pas possible que je tourne ici pour dégager la piste de décollage. Le dernier élément qui entre en jeu et provoque l’accident est le suivant : la tour de contrôle dit au commandement de bord de la KLM : « quand vous aurez décollé, vous prendrez telle direction… ». Il est bien dit : « quand vous aurez décollé », mais avec un petit écart de vocabulaire qui peut prêter à malentendu, et autoriser le commandant de bord à comprendre : « Vous pouvez décoller ». C’est ce qui se passe : le commandant de bord de la KLM interprète qu’il peut décoller et initie la procédure de décollage. L’on entend alors le copilote dire à peu près « mais non, on n’est pas autorisé à décoller ». Le copilote joue ici le rôle du « whistle blower » qui dénonce la décision ; mais il ne fait rien. Sur tout appareil, il y a double commande ; ce qui signifie que le copilote pourrait bloquer l’appareil et n’en fait rien. Ensuite, pendant l’accélération, le mécanicien demande à son tour, quelques secondes avant la collision : « on est vraiment autorisé à décoller ? ». Il nous faut revenir à une question posée précédemment : « on dénonce, mais auprès de qui ? Et comment ? ». Ici, quelques éléments de contexte doivent être ajoutés : le copilote a été formé par son commandant de bord et il a beaucoup de respect pour lui. Il a raison d’avoir du respect parce que son supérieur hiérarchique et maître à bord a une très longue expérience, est un homme prestigieux, instructeur sur le plus gros porteur existant de l’aviation civile. C’est donc un homme qui connaît très bien son travail, qui est au sommet de sa carrière et de son autorité. Voilà autant de raisons d’imaginer que s’il décide de décoller, c’est qu’il a bien compris la situation ; mais voilà des « raisons » qui tiennent d’une « imagination » des choses.

Schéma 1 - (tiré de Weick, 1995)Schéma 1
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Pour nous aujourd’hui, sans doute est-il absurde que quelqu’un entende « vous pouvez décoller » quand ce qu’on lui dit est « quand vous aurez décollé, vous prendrez telle direction… » ; et qui plus est personne n’oser contrevenir à une décision aux conséquences catastrophiques. Aussi, sommes-nous conduits à nous demander comment se peut-il qu’un pilote aussi compétent et expérimenté prenne cette décision, absurde, qui le conduit à la mort avec cinq cents personnes, et que personne ne l’arrête ? L’analyse qui a suivi l’accident a révélé un élément d’explication d’une très grande importance, qui va m’amener à thématiser la question du temps à partir de celle de l’éthique.

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Tout d’abord, si nous parlons à ce stade d’éthique, c’est qu’il y a cinq cents morts et parce que nous sommes en présence d’une erreur absurde implicitement corroborée par ses témoins immédiats, commise par une personne de bonne foi, qui fait bien son travail et qui l’a jusqu’ici très bien fait en étant légitimement reconnue pour cela. Tous les acteurs en présence sont compétents, y compris, bien que mis au défi de maximiser leur performance, les contrôleurs aériens. Il est temps de préciser ceci : pendant à peu près quatre mois - les quatre mois précédant cette journée - le commandant de bord de la KLM a instruit des pilotes. L’instruction se pratique sur simulateur. En exercice sur simulateur, le commandant de bord donne l’ordre de décollage des appareils : la relation avec la tour de contrôle ne fait pas alors partie de la simulation de vol. Certains psychologues qui ont étudié le cas ont émis l’hypothèse suivante : en entendant la recommandation de la tour de contrôle, le commandant de bord revient virtuellement à une situation de simulation, en particulier en raison du stress généré par tous les éléments que j’ai décrits tout à l’heure : il faut aller vite, le brouillard, etc. L’action s’est déroulée en très peu de temps, de l’ordre de quelques minutes. Les décisions sont prises très rapidement sur la base des protocoles réglementaires internationaux établis pour garantir la bonne marche des opérations ; l’information est transmise dans l’urgence bien que dans le respect des procédures. Le commandant de bord de la KLM, comme tous les autres acteurs du drame, est dans une situation émotionnelle qui le fait revenir à des réflexes et à des modes de réponses inadaptés par rapport à la situation présente. Notons bien que, décisif dans cette dynamique catastrophique, il n’est pas la seule cause de l’accident : rappelons que le commandant de bord de l’autre appareil, la Pan Am, ne voit pas la piste, ou juge que ce n’est pas telle piste de dégagement pourtant formellement signalée par la tour de contrôle qu’il doit prendre. De son côté, la tour de contrôle ne sait pas qui est où parce qu’il y a du brouillard, et qu’elle ne dispose pas de radar au sol lui indiquant où sont les appareils. Il y a le retard, la législation néerlandaise, une relation d’autorité entre le copilote de la KLM et son commandant de bord, et les lumières au sol ne fonctionnent pas. Toutes sortes d’événements qui font que se noue une situation progressivement absurde alors qu’elle était a priori sécurisée, normée autant que faire se peut, fonction d’un protocole très clair sur la façon dont les choses doivent se dérouler.

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C’est ce genre de situation que nous souhaitons traiter d’un point de vue théorique, en thématisant ce qui est advenu et en examinant ce que l’on doit en tirer comme leçon sur la question de l’éthique individuelle, vécue au quotidien dans l’entreprise, ou au sein de toute organisation. Comment faire pour anticiper et prévenir des situations où l’on prend des décisions catastrophiques, quand la compétence est rassemblée pour que cela ne se produise pas, et pour garantir autant que possible que soient prises les bonnes décisions ? Ce cas de Tenerife est illustratif de situations très courantes en entreprise qui ne se limitent aucunement à des contextes techniques. Notre conviction est que dans l’activité générale de management, il est possible, par exemple, de trouver des personnes qui blanchissent de l’argent sans s’en rendre compte. L’affaire du sang contaminé pose par exemple de son côté tragiquement également de vraies questions d’organisation.

L’éthique et la question du temps

Rêves de décisions parfaites

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Le cœur de cet écrit revient à affirmer que, pour résoudre les problèmes d’éthique en général, et en particulier dans les organisations, dire « il faut », ne suffit jamais. Il existe d’innombrables modèles de la décision dont un auquel nous sommes tous très attachés, de manière plus ou moins consciente, et qui a des racines historiques très précises ; c’est un modèle de perfection que nous désignons sous le terme de « modèle de l’acteur unique », ou du « rêve de l’acteur unique ». C’est le rêve d’une décision parfaite, où nous serions en possession de toutes les données ; par exemple, pour reprendre l’exemple typique de la théorie économique d’où nous vient ce type de modèle, toutes les données d’une décision d’achat, où l’agent compare qualité, quantité et prix. Le modèle « économique » de la décision suppose que la décision prise tient d’une rationalité « pure et parfaite ». La pureté et la perfection de la rationalité implique entre autres que l’information dont dispose le décideur est exhaustive : l’on connaît toutes les possibilités offertes, et l’on choisit de ce fait la bonne décision qui est toujours l’unique décision « qu’il fallait prendre ». L’agent « maximise alors sa satisfaction » ainsi que l’expriment les économistes. Or, ce modèle décisionnel, nous l’avons tous en tête, ou plutôt en cœur. C’est inconsciemment que nous l’estimons ou supposons comme le modèle de tous les modèles possibles de quelque décision humaine ou raisonnable que ce soit. Si, par exemple, nous aimons quelqu’un. Ce quelqu’un doit subir une intervention chirurgicale. Il y a, en nous, ce quelque chose qui est plus fort que la simple raison, et qui exige que tout se déroule de façon impeccable : nous ne supportons pas l’idée d’une imperfection quelconque qui affecterait la bonne marche de l’opération, en particulier venant d’êtres humains. Tout est supposé contrôlé et doit être contrôlé ; ceci suppose une transparence exhaustive des choses, une maîtrise et un contrôle exhaustifs de la situation par le chirurgien, le personnel de soins, la Direction de l’établissement, etc. Ce modèle de la décision inconsciemment ou irrationnellement fondé sur la notion de perfection de la rationalité suppose trois choses : la transparence déjà évoquée, la réversibilité du temps, et la perfection de toute performance.

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Qu’est-ce ici, que la réversibilité du temps ? C’est le fait que le temps n’est pas censé affecter la décision. On est censé pouvoir toujours revenir à une situation parfaite. Il n’y a ni ornières ni ombres, ni contraintes. Le modèle économique de la décision est « illustrable » par l’importance qu’a pris le taylorisme au sein des organisation depuis son avènement. Les modèles de formalisation des opérations de production de biens et de services dans tous les secteurs tendent à instaurer des règles de fonctionnement des organisations les plus exhaustivement maîtrisées possible. Ils visent tous à la limite un contrôle total des opérations. Reprenons l’exemple de la chirurgie, qui est une discipline fortement taylorisée. Lorsqu’une opération chirurgicale n’est pas une innovation, un protocole en définit toutes les étapes ; la grande majorité des opérations présente le caractère systématiquement formalisé que revêtent également par exemple, pour reprendre l’exemple de l’aviation civile, les check-lists de pilotage. En caricaturant bien sûr un peu, on peut dire qu’en principe, le chirurgien n’a qu’à suivre, en bon exécutant, le protocole opératoire de son intervention. Mais évidemment ce qui crée problème, c’est que nos corps humains ne sont pas systématiquement adaptés au formalisme nécessaire des protocoles opératoires. Nous pouvons présenter des anomalies, des formations anatomiques qu’une radiographie n’identifie pas, une configuration de l’équilibre du système sanguin qui n’est pas exactement celle qui était révélée lors des examens préopératoires, etc. Toutes sortes de surprises qui peuvent apparaître au cours de l’intervention. Une interprétation de ce constat conduit à affirmer que le modèle économique de la décision, dont l’expression dans les pratiques est la taylorisation ou la formalisation la plus exhaustive possible des opérations, ne tient jamais du constat empirique de ce qui se passe dans une entreprise ou une organisation quelconque ; il ne renvoie jamais à une description objective d’une situation vécue, mais toujours à ce que l’on voudrait idéalement que soit la situation. Le modèle économique de la décision ou de l’acteur unique, censé faire seul au mieux dans des conditions parfaites est un modèle exclusivement normatif ; il est l’expression formelle d’une exigence subjective, qui nous habite inconsciemment sans cesse. Cela nous vient de derrière la nuque, c’est inscrit au fond de notre cerveau limbique. Pour le désigner trivialement, ce premier modèle est le modèle du « y a qu’a », « il faut que », « il aurait fallu que… ».

Ambiguës réalité organisationnelles

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Il existe un deuxième modèle typique de décision, bien moins séduisant que le premier, bien plus conforme à nos déceptions morales et intellectuelles, qui consiste à dire qu’une organisation ne peut résoudre que les problèmes qu’elle connaît déjà. C’est très préoccupant parce que si telles sont les choses, alors il est impossible d’innover, d’inventer, et surtout, si ne peuvent être résolus que les seuls problèmes déjà connus par l’organisation ou l’entreprise, cela veut dire qu’il est impossible d’identifier de nouveaux problèmes, jamais rencontrés jusque là comme problèmes. Et puisque les problèmes n’attendent pas d’être identifiés pour surgir et s’imposer à nous, si ce modèle s’avère juste, c’est à l’évidence catastrophique.

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Or, ce type de modèle de la décision témoigne bien en partie au moins de ce qui se passe dans la vraie vie des organisations. En creusant la métaphore du corps propre et du corps social, nous proposons de prendre le cas de l’être humain en tant qu’organisation qui fonctionne. Nous avons certaines compétences qui sont le résultat d’expériences vécues ou d’un passé qui nous vient de notre héritage biologique ne serait-ce que nos compétences réflexes issues d’une mémoire innée, ou acquise et progressivement intériorisée. Nous avons donc une mémoire qui travaille en nous et nous fait faire certaines choses avec efficacité. Par exemple, conduire une voiture ne peut s’opérer avec efficacité que dans la mesure où certaines actions deviennent de l’ordre du réflexe : tant que ce n’est pas le cas, il faut continuer à suivre des leçons avec un instructeur qui explicite ce qui devra, pour devenir opératoire, passer du plan de la conscience à celui du savoir-faire. On peut dire qu’alors nous ne savons faire et résoudre dans la spontanéité du quotidien que certaines choses et certains problèmes préalablement identifiées, dans des circonstances passées, ailleurs, avant, etc. Cela ressort comme paradoxal et nous devenons immobiles dans nos compétences. Or, ceci est éminemment vrai pour l’entreprise. Un savoir-faire qui est « routinisé » génère une vraie efficacité au jour le jour des pratiques. Mais ce savoir-faire restreint par la même occasion le domaine de compétence pratique des acteurs, dont la visibilité sur l’ensemble de leur situation diminue d’autant, et dont la probabilité de faire des choses contre-productives, qu’ils n’auraient pas voulues, voire non « éthiques », augmente d’autant. Nous voyons se resserrer l’enjeu de l’éthique autour de cette tension. Nous sommes communément habités par une exigence qui tient idéalement, ou normativement, du modèle décisionnel de l’acteur unique, parfait, ressemblant à s’y méprendre à ce que les monothéismes appellent « dieu », un acteur à la fois tout puissant et omniscient, ou tout puissant parce qu’omniscient. D’un autre côté, la réalité pratique du vécu des acteurs, tant pour les individus que pour les collectifs, restreint par construction leur rationalité ou l’ampleur du champ de leur visibilité sur l’action et, pire encore, sur leurs actions. Ce second constat implique de se demander immédiatement : comment est-on capable malgré tout d’identifier de nouveaux problèmes, d’inventer, de prévenir des actions non éthiques qui contreviennent à nos exigences de perfection, de rectitude et de contrôle ?

Exigeante présence des décisions

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Le vrai modèle de la décision n’est pas le modèle de nos exigences normatives qui tient à la limite du rêve ; il n’est pas non plus le modèle « organisationnel » qui constate avec lucidité qu’à la limite des pratiques, l’on ne résout que les problèmes qu’on connaît déjà, on que l’on ne peut que reconduire dans l’immédiat ce que l’on sait déjà faire, ce qui compromet, si cela est vrai, toute capacité d’innovation ou d’ajustement des décisions au présent des situations. Les rêves de mondes meilleurs se conjuguent toujours au futur ; nos exigences, même exprimées au présent, à l’impératif, se conjuguent au futur parce que nous voulons pour l’avenir de meilleures choses. Le constat de nos compétences déjà existantes, agissantes, de nos savoir-faire, se conjugue en revanche de son côté toujours tôt ou tard au passé, car il est toujours relatif au résultat de l’accumulation dans la durée d’un savoir-faire biologique, social, culturel, historique, métier, secteur, atelier, etc., devenu inconscient à force d’être répété. Aucune de ces options ne s’inscrit dans le vrai temps, le présent vécu en temps réel. Le premier modèle parle tendanciellement d’un futur qui n’est pas encore, le deuxième d’un passé qui n’est pas aisément saisissable parce qu’il œuvre en nous en tant que notre passé persistant mais qui n’« est » déjà plus. Le vrai modèle de toute décision réelle tient évidemment du présent, de la présence problématique des choses prises entre nos rêves et nos réalités. C’est l’arbitrage entre ces deux termes du temps qui nous anime qui constitue la décision ; il ne s’agit aucunement d’un arbitrage théorique mais d’un arbitrage vécu au quotidien, à chaque instant, à propos de tout ce qui s’impose au présent comme demandant que soit choisie une option au détriment des autres qui avaient pu s’offrir. C’est le cœur de notre proposition. L’expliciter demande de revenir à la question de l’éthique. Ce que nous faisons à chaque instant, au niveau des entreprises, des organisations, comme au niveau individuel, c’est mener à bien, autant que faire se peut, consciemment ou, plus souvent qu’on le souhaiterait, inconsciemment, un arbitrage entre ce que nous voudrions faire et ce que nous pouvons bien faire, ce que nous savons faire. Ce que nous savons déjà faire est toujours limité, circonscrit, par construction local, parce que c’est le résultat d’une compétence qui s’est localisée dans un corps biologique ou social, dans une mémoire biologique mais également dans un atelier, une usine, un amphithéâtre, par exemple proposer une communication, travailler dans un atelier, faire fonctionner une centrale nucléaire, faire décoller un avion, etc. Lorsqu’elles sont spontanément opérationnelles, les compétences ad hoc sont toujours locales, fonctions de l’enchevêtrement sociotechnique qui leur est associé, tandis que ce que nous voudrions tient toujours d’un ailleurs, d’un au-delà de la situation vécue, du rêve dont nous parlions plus haut. Le présent de la pratique consiste à chaque instant, en un arbitrage entre ce qui est déjà en route avec une habileté effective et ce que nous voudrions faire véritablement dont nous pouvons expliciter les attendus sous la forme d’un rêve.

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Ainsi à Tenerife, que fait le commandant de bord de la KLM ? Il fait correctement son travail; il a fait la check-list. Le personnel de la tour de contrôle également. Il en va de même pour le commandant de bord de la Pan Am. Tout le monde fait son travail. Que symbolise la check-list ? La perfection du contrôle au futur de l’action, que l’on saura mener à bien correctement l’ensemble des opérations qui sont ainsi bordées, c’est le modèle normatif. Le contrôle normatif, ce sont toutes les règles explicites, conscientes, réfléchies, dont nous sommes capables et que nous pouvons exprimer en parlant. Dans la réalité du terrain, la check-list s’effectue très vite entre le commandement de bord et son copilote.

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Dans le tableau 1, la colonne à droite décrit ce que l’on veut faire, que l’on est capable d’expliciter, qui tient du contrôle de l’action. Or, le présent de nos décisions tient d’un arbitrage entre le langage et le silence. Le langage, c’est-à-dire ici le discours conscient et volontaire, désigne toutes les théories dont nous sommes capables pour exprimer ce que, dans un monde idéal, il faudrait faire. Nous désignons par « théorie » toutes les formalisations possibles. Dans les entreprises : un profil de poste, un protocole d’accords, des chartes d’éthique, un projet stratégique, un bilan ou plutôt un budget, des normes d’opérations de fabrication, une check-list, etc.

Tableau 1Tableau 1
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En regard de tout ceci, ce que l’on fait véritablement tient du silence de l’action, c’est la vie pratique réelle, c’est la vie pratique vécue. Affirmer qu’elle est « silencieuse », cela ne veut pas dire que l’on n’y parle pas ; cela veut dire qu’au quotidien, tant que les choses marchent, l’on ne remet pas en question ce que l’on fait. Comme nous l’avons souligné plus haut grâce au génie sur ce point de la langue française, « ça va sans dire ». Or, dans des situations comme celle de Tenerife, dans toute situation réelle parce qu’au présent des choses, il y a le surgissement soudain d’évènements qui n’étaient pas prévus par les règles, qu’elles tiennent du rêve formellement explicitable, ou des pratiques déjà vécues et répétées. Qu’a fait le commandant de bord de la KLM ? En principe et d’expérience, il est du côté droit du schéma 1, du côté de quelqu’un qui fait très bien son travail, c’est-à-dire qui respecte les règles formelles qui président idéalement à la bonne marche des opérations. Dans la réalité vécue ce jour-là, il « régresse » à un réflexe d’instructeur selon lequel c’est lui qui donne l’ordre de décollage aux appareils et non pas la tour de contrôle bien réelle, réflexe qu’il a acquis pendant quatre mois en simulateur. Il ne répond alors aucunement au présent de la situation qui est pourtant la sienne. De manière générale, quelle que soit sa gravité potentielle, la question individuelle ou collective de la décision au présent est celle de savoir comment se décide qu’un risque est tolérable ou n’est pas tolérable.

Conclusion

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Pourquoi éthique et temps sont-ils liés ? Parce que la garantie que l’on fait ce qu’il faut au présent, non pas en se projetant exclusivement dans un avenir seulement idéal, ni en se contentant de répéter un savoir-faire éprouvé par le passé, tient d’une vigilance permanente instant par instant reconduite. L’éthique individuelle au sein des collectifs, et en particulier dans l’entreprise, c’est une question de vigilance. Ce qui nous semble intéressant ou éminemment important dans les questions d’éthique soulevées de nos jours, plus que de repérer des gens qui sont ostensiblement méchants, malintentionnés ou nuisibles - qui, bien évidemment, sont légion, et dont se charge le Droit -, c’est plus grave et plus radical : c’est que chacune et chacun de nous, estimant être de bonne foi, peut faire quelque chose qui contrevient à ce qu’il ou elle estime pourtant souhaitable et estimons « tout court ». Ce qui est en jeu dans l’éthique individuelle toujours mise en pratique au sein des collectifs, c’est le rapport entre nos rêves ou l’exigence que nous pouvons exprimer et ce que nous sommes personnellement en tant qu’habitudes, savoir-faire et aveuglements relatifs.

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Le deuxième modèle de la décision montre qu’il est très difficile de voir ce que l’on fait pendant qu’on le fait. Bergson dit en substance que l’on ne peut pas marcher dans la rue et en même temps se regarder passer par la fenêtre. Marcher dans la rue tient toujours d’un savoir-faire issu du passé ; se regarder par la fenêtre, c’est « théoriser » ce que l’on fait, et pouvoir imaginer de marcher mieux ou autrement, de manière plus digne et plus gaie, etc., c’est se voir au futur (Weil, 1974). Le présent tient de l’impossible totale superposition de ces deux possibilités. Telle est la croix de l’homme et celle des entreprises, ou leur tension constitutive; c’est toujours dans l’incertitude que nous prenons nos décisions, qui sont par construction risquées et « responsabilisantes ». Nous voilà au cœur de l’éthique, sommés, comme le dit Valéry, de tenter sans cesse de vivre, et d’en répondre, à nous-mêmes et aux autres.

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L’éthique comme pratique ne peut se conjuguer uniquement en termes normatifs d’exigences mais se conjugue au présent en termes de responsabilité risquée, sur le fond du passé d’où nous viennent nos compétences acquises toujours partielles et relatives. Une telle affirmation implique de faire glisser l’éthique ou sa problématique de la colonne de droite du tableau 1 à celle du milieu qui fait que nous avons ultimement, dans l’action, une obligation de moyens mais non de résultats. Localement, dans des circonstances très précises et sans cesse activées à cet effet, l’obligation de résultat a un sens, mais elle est toujours débordée par des lieux et des circonstances non exhaustivement maîtrisables, qui obligent les acteurs aux moyens de l’action sans pouvoir légitimement les obliger à réussir. C’est, ce qui nous semble permettre d’aborder la responsabilité individuelle.


Références

  • Ballot A., Bibard, L., Even-Granboulan G., Ganem C., Grassin M. (2005), L’éthique individuelle, un nouveau défi pour l’entreprise, Fondation Ostad Elahi - L’Harmattan
  • Bibard L.; Jenkins A. (1999), « Leadership, Uncertainty and Management Education », Actes du 9th colloquium on Business and Economic Ethics, IESE, Barcelona
  • Strauss L. (1987), La cité et l’homme, Presses Pocket « Agora »
  • Weick K. (1995), « The Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Disaster », Journal of Management, N° 16, p. 571-593
  • Weil E. (1974), Logique de la philosophie, Vrin

Notes

[1]

Le propos de cet article a déjà fait l’objet d’une publication dans un ouvrage (Bibard, 2005).

[2]

Professeur à l’ESSEC

[3]

En temps réel, il est éminemment difficile -ce qui ne signifie pas impossible- de séparer clairement le grain de l’ivraie, car la vie est le processus même par quoi se séparent et se mélangent sans cesse la graine et ce qu’il faut jeter pour que la graine porte ses fruits. C’est dire que la bête est le fond même sur quoi parviennent parfois, bien que le plus souvent de loin en loin, à s’élever les anges.

Plan de l'article

  1. Qui veut faire l’ange fait la bête
  2. Eléments de méthode : quelques principes de précaution
    1. Le grand et le petit
    2. Théorie et pratique
    3. Politique et économie
  3. Le cas Tenerife
  4. L’éthique et la question du temps
    1. Rêves de décisions parfaites
    2. Ambiguës réalité organisationnelles
    3. Exigeante présence des décisions
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Bibard Laurent, « L'éthique et la question du temps », Humanisme et Entreprise 2/2011 (n° 302) , p. 85-100
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2011-2-page-85.htm.
DOI : 10.3917/hume.302.0085.


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