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Humanisme et Entreprise

2011/3 (n° 303)


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Introduire le thème de « Éthique et Management » pourrait apparaître évident tant il est présent dans l’actualité. Et pourtant, ne serait-ce pas là déjà une dérive que de ramener nos travaux à une conjoncture ? La tentation est forte car cela permettrait de montrer l’utilité pratique des savants capables de satisfaire une attente sociale ponctuelle. Pourtant, même si les problématiques concernées sont contextualisées, elles ne sont pas éphémères mais profondes, latentes pour une partie, permanentes depuis que les hommes se préoccupent de « bien agir », et perpétuellement lancinantes depuis les premières réflexions philosophiques. L’éthique ne peut même pas être considérée comme un thème nouveau pour le management : deux articles ont ainsi été publiés en 1966 dans Humanisme et Entreprise et témoignent de l’antériorité de son traitement depuis au moins 25 ans (Devaux, 1966 ; Gélinier, 1966). Toute la difficulté est de se démarquer du phénomène de médiatisation massive pour mieux le questionner dans sa portée, sa nature, sa signification. Nous avons à garder le cap de la rigueur scientifique et du développement des connaissances hors de tout discours normatif, hors de toutes les certitudes partagées par les collectifs concernés nous pressant de légitimer ce qu’ils voudraient poser comme un discours de vérité. Or, la seule affirmation initiale sur laquelle nous pouvons nous appuyer pour mener nos recherches, est que nous ne sommes pas des fournisseurs « d’éthique clef en main », bien au contraire. Les chercheurs ne sont là ni pour prôner une morale, ni pour faire la morale aux praticiens. Ni la question, ni la réponse et aucune vérité ne se situent là, et notre introduction non plus. Nous nous contenterons de développer deux idées, en espérant qu’elles favoriseront l’ouverture de la recherche.

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Toutes deux s’intègrent dans une réflexion plus large associant l’arrivée apparente de l’éthique en management à un retour de l’homme, mais d’un homme en quête de lui-même dans son rapport à l’autre, et avec le retour de cet homme à un retour de l’humanisme. La première réflexion pointe la nécessité de développer des recherches pluridisciplinaires pour traiter des problématiques en gestion. Elle converge avec le constat fait dans les autres disciplines que c’est non seulement l’oubli de l’homme qui conduit à des pratiques contraires à l’éthique, mais peut-être encore plus sa réduction à une seule dimension, qu’il s’agisse du corps (Hervé et Rozenberg, 2006), ou même d’une seule interaction, fusse-t-elle celle au savoir. Ainsi Michel Foucault (1966, p.323) traitant de l’invention de l’homme, celui qui « apparaît avec sa position ambiguë d’objet pour un savoir et de sujet qui connaît », souligne dans son questionnement combien son assujettissement disciplinaire peut annoncer sa mort. Ce n’est pas traiter de l’homme sous un angle spécifique aussi expert soit-il qui en permet le retour, mais c’est aborder l’éthique dans une conception de l’homme intégrant toutes ces dimensions, et le plaçant comme le principal acteur de son développement dans et par ses interactions avec le monde. C’est dans ce sens qu’une approche multidisciplinaire de l’éthique est incontournable, qu’elle marque le retour de l’homme et le retour d’une conception humaniste de l’homme. La seconde réflexion part du constat que le management est en quête d’éthique. Elle passera par une clarification des concepts d’éthique et de morale, utilisés jusque-là sans différenciation. Nous verrons que dans cette quête, l’individuel et le collectif sont indissociables dans un processus dont le bien-fondé réside dans l’inachèvement. Cela nous amènera à terminer cette introduction sur les liens forts entre quête éthique et quête de soi dans le rapport à l’autre et au monde. Sous cet angle le procès fait à l’humanisme ne trouve plus sa source car dans sa réflexion l’homme ne se donne pas une position centrale, mais s’empare de lui-même pour questionner sa place dans le monde et son rapport à autrui.

1 - La nécessité de développer des recherches multidisciplinaires pour traiter des problématiques de gestion

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Ce numéro de la revue Humanisme et Entreprise présente une sélection des communications présentées à la journée de recherche du 27 mai 2011 organisée à l’Université Paris Descartes sur le thème « Éthique et Sciences de Gestion ». Par-delà la qualité scientifique des travaux la volonté était de présenter un bilan des axes de recherche traitant de l’éthique dans les différents domaines des sciences de gestion, de l’éthique des affaires à la discrimination au travail, du management de la recherche publique à la stratégie durable des PME, sans oublier le secteur de la santé. Il s’agissait comme dans la rubrique recensement de procéder à un état des recherches récentes ou en cours. Il s’agissait aussi comme pour la rubrique Point de vue de favoriser le questionnement et la réflexion des chercheurs par une rencontre des approches dont l’objectif est de sortir des cloisonnements que nous ne pouvons que constater dans notre domaine. Ainsi, la distinction fonctionnelle entre les volets de la gestion, GRH, Finance, Marketing, Systèmes d’information,.., se retrouve et s’est matérialisée lors de la journée de recherche par des ateliers thématiques spécifiques. Comment y échapper sans risquer de se confronter à un refus de participation des chercheurs, le financier se déclarant par exemple incompétent pour traiter de ressources humaines, et réciproquement ? Alors, puisque les gestionnaires ont pris le parti de partir de la situation actuelle pour mieux remettre en question les pratiques, puisqu’ils souhaitent stimuler la pensée sur le monde tel qu’il est pour favoriser les changements qui s’imposent, la première réflexion de cette introduction concerne l’impérieuse nécessité pour traiter des problématiques de l’éthique et du management, de sortir des clivages, clivages fonctionnels dans notre discipline et clivages entre les disciplines. Car qu’est ce qui peut justifier l’affirmation que l’immoralité dans un domaine n’est pas comparable à l’immoralité dans un autre ? Que leur traitement appelle des démarches différentes ? De quelle éthique parle-t-on si nous en venons à considérer que les préoccupations éthiques des uns sont incompréhensibles, inaccessibles aux autres ? N’est-ce pas justement une partie du problème : le fait que les gestionnaires aient trop longtemps considéré qu’il y a éthique et éthique, et que leur éthique peut et même doit s’accommoder de prétendus exigences de leur profession. Je ne prendrai que pour exemple le recours à la tromperie, c’est-à-dire au mensonge sciemment utilisé pour atteindre des buts. N’avons-nous jamais entendu que celui qui ne s’y plie pas n’a aucune chance de garder son emploi ? Que la tromperie est d’usage ? Qu’il est facile de condamner de l’extérieur ? Comme si nous oublions pour l’éthique que le management consiste essentiellement à accompagner le changement des pratiques. Et faut-il démontrer encore et encore dans nos travaux de recherche le rôle de la confiance dans la performance des organisations, pour qu’enfin cacher la vérité puisse être considéré comme contre-productif ? Mais pourquoi sommes-nous autant attachés à nous convaincre que notre éthique ne peut être que minimale, alors que les faits contredisent cette affirmation. Notre communauté en sciences de gestion a vraiment l’art de la contradiction : nous prônons l’accompagnement du changement, la reconnaissance des bonnes pratiques ; nous sommes passés de la quête de performance à celle de l’exemplarité ; nous vantons les mérites du travail en équipe hétérogène et ouverte. Et comment traitons-nous des questions d’ordre éthique ? En repli sur notre expertise fonctionnelle ; attaché aux traditions sur ce qui se fait et ne se fait pas et qui relèvent plus de conventions culturelles sur les bonnes mœurs que d’un cadre éthique d’action ; avec indulgence pour les « dérapages » considérés comme inévitables, comme inhérents aux impératifs de rentabilité, tout en sacrifiant un ou deux prétendus responsables suivant un procédé relevant du lynchage public, qui nous a semblé maintes fois condamnables d’un point de vue éthique. C’est que nous en sommes restés à la condamnation des personnes, à leur exclusion, voire leur exécution sociale et professionnelle, sans changer fondamentalement les pratiques, et donc avec l’assurance que le non-éthique devra encore être dénoncé et réprimé. Au final nous ramenons la question de l’éthique à des dispositifs de contrôle et de sanction d’acteurs qui finissent par développer des stratégies de plus en plus sophistiquées pour y échapper. C’est continuer la même chose ; c’est se contenter d’un univers de fraudeurs et de justiciers. Si nous nous référons toujours aux mêmes modèles, à la même conception de la bonne gestion, nous ne ferons que démontrer et nous convaincre que gestion et éthique ne peuvent être en interrelation qu’avec d’importants compromis. Alors peut-être faut-il s’interroger sur ce qui nous a conduits à penser l’organisation hors des préoccupations éthiques ? Cette question s’inscrit dans une interrogation plus large, une interrogation sur l’homme producteur de systèmes qui nie son humanité et dont la quête d’éthique passe par la prise de conscience qu’il peut s’en écarter parfois au nom même de la morale. Les organisations ne sont pas des lieux protégés de la banalité du mal, telle que Hanna Arendt (1991) l’a définie en 1963. N’essayons pas de traiter des phénomènes d’émergence de conduites immorales aujourd’hui bien visibles dans notre domaine comme « une famille qui lave son linge sale », ce serait à l’évidence y perdre notre âme de chercheur. Dans le foisonnement récent des recherches sur l’éthique et les sciences de gestion, pour favoriser l’émergence de nouveaux modèles de management qui se démarquent des travaux menés jusque-là en occultant l’éthique, ne devons- nous pas nous y prendre autrement en repositionnement les organisations dans leur environnement et en prenant en compte toutes les dimensions de celui-ci : social, culturel, politique, écologique ? Aborder la gestion en quête d’éthique comme la composante d’une société en quête de démocratie, de justice, d’égalité, de solidarité ? N’avons-nous pas besoin des chercheurs en Sciences Politiques ? en Droit ? des Anthropologues ? Nous savons depuis les premières publications de Marie-France Hirigoyen (1998) qu’une forme de harcèlement moral relève de la perversion narcissique. Comment la traiter sans l’aide des psychologues, et même des psychanalystes ? Comme pour les recherches en éthique médicale, la seule obligation de nos travaux n’est-elle pas de garder « une véritable valeur scientifique » tout en se plaçant « au service de l’humanité » (Hervé et Rozenberg, 2006, p.10). Cela passe par une approche multidisciplinaire.

2 - La quête d’éthique du management est un retour de l’homme et de l’humanisme

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Mais quel est ce thème pour lequel la multidisciplinarité s’impose ? Cette question justement est partie intégrante, constitutive du thème, puisque, si la notion à désigner est « l’éthique », celle-ci est par essence un questionnement d’elle-même. Traiter de l’éthique consiste fondamentalement à s’interroger sur ce qu’est l’éthique, sur son approche et sa définition. Ainsi, le phénomène, dont il faudrait discuter la nouveauté, est celui d’une quête éthique du management. Or, cette quête, si elle est récente du moins dans sa médiatisation, ne passe pas par le projet de l’achever, ce qui paradoxalement en serait la négation. L’erreur serait, dans l’entreprise de la cerner et de l’intégrer dans nos axes de recherche, de se fixer comme objectif de produire des réponses, quand nous avons à développer des connaissances, de confondre quête et recherche, de prétendre avoir trouvé le management moral, éthique quand c’est de processus de moralisation, dont il est question, quand annoncer une morale va à l’encontre de ce qui est à l’œuvre, à l’encontre de la prise en compte des attentes et des exigences éthiques des acteurs. La recherche en la matière n’a pas pour objet de révéler ce qui permettrait de clore le questionnement, car alors nos travaux auront pour effet de le réduire ou de le stopper, voire d’assimiler l’achèvement de la recherche avec l’anéantissement de son objet. Nous nous trompons de démarche si nos conclusions transmises aux praticiens reviennent à leur déclarer : « ne vous préoccupez plus d’éthique, nous avons trouvé comment vous en débarrassez ». Si nouvelle il y a, elle est bien meilleure et ouvre un champ de recherches que nous ne pourrons pas clore, car la bonne nouvelle est que les acteurs organisationnels se préoccupent d’éthique, que les organisations sont demandeuses de processus permettant d’assurer un questionnement des pratiques sous cet angle, que le management est en quête d’éthique.

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Jusque-là nous avons utilisé indifféremment les termes d’éthique et de morale, car comme le soulignait Paul Ricœur (1990, p.200) « l’un vient du grec, l’autre du latin ; et les deux renvoient à l’idée intuitive de mœurs, avec la double connotation […] de ce qui est estimé bon et de qui s’impose comme obligatoire ». Nous souhaitons toutefois à ce stade poser une distinction car elle permettra de clarifier non seulement ce que nous qualifions de « quête d’éthique » mais aussi ce qui peut en constituer une dérive. L’éthique pour la suite de ce texte prendra alors comme définition, proposée par plusieurs penseurs contemporains de l’éthique (Russ, 1994), celle d’étude critique de la morale. En ce sens, l’éthique questionne la morale : la première est un processus en cours de réflexion, production, remise en cause prenant comme objet la seconde qui elle, est un contenu, un ensemble de normes, de principes ou de valeurs, indiquant le bien et le mal comme repères pour orienter les conduites. Le management n’est pas en quête de morale, qui une fois établie serait à afficher et à respecter. Il est une quête de processus de développement de la morale. Les managers rejettent ainsi toute instance ou personne moralisatrice qui prétendrait leur indiquer comment bien se comporter dans leur travail avec deux arguments majeurs qui relèvent du respect de leur liberté et de l’exercice de leurs responsabilités. Il semble ainsi qu’institutionnalisée la morale soit critiquable au nom de la morale. Les comités d’éthique et de déontologie en sont des exemples. Partant d’une volonté de moralisation des pratiques, leurs membres souvent désignés par la direction des structures concernées ont trop souvent tendance à se positionner non seulement en uniques détenteurs de la morale mais en justiciers autorisés à dénoncer sur la place publique et donc à punir ceux qui ont dérogé à leurs règles. C’est oublier les principes fondamentaux des droits de l’homme et au final critiquable car non-conforme à la morale. Nous pourrions illustrer ce constat par le problème du plagiat dans le domaine de la recherche. Si s’attribuer les travaux d’un tiers est inacceptable, est-ce légitime pour les associations académiques de diffuser sur les sites internet ou dans des listes de diffusion le nom des plagiaires et de décider sans qu’aucun avocat n’ait pu les défendre de leur condamnation sociale et professionnelle ? Est-ce le bon moyen pour atteindre cette bonne fin ? Ne se référant qu’à une seule règle, un seul principe en oubliant les autres, l’action de moralisation n’en devient-elle pas contraire à la morale, car oublieuse de la personne humaine ? C’est bien ce questionnement de la question qui est le besoin urgent dans les organisations, une instance qui s’empare des questions morales mais pour les questionner elles-mêmes et remettre en question ce qui a été établi sans oublier aucun volet de la réflexion éthique. C’est cette quête d’éthique du management qui est le sujet.

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Cela ne signifie aucunement que chaque organisation est productrice de sa propre morale. Comment pourrions-nous à la fois critiquer l’institutionnalisation d’une morale et aboutir à la justification de son émergence ? Si nous considérons que les comités d’éthique et de déontologie ne sont pas détenteurs de la morale, alors toutes les questions sur ce qu’est la « bonne morale » restent posées ? Celles sur sa dimension universelle, tout autant que sur son volet culturel, y compris quand la culture est celle d’une organisation ou d’un métier. De la même façon, traiter des problèmes ou d’une volonté de développement des pratiques ne doit pas cantonner la quête d’éthique à une seule approche de type déontologique. Si la définition des règles et des devoirs est certainement incontournable pour la moralisation des professions, elle s’appuie sur un certain nombre de postulats initiaux que l’on doit essentiellement à l’éthique kantienne du XVIIIème siècle (Kant, 1994) et notamment sur les penchants égoïstes des individus. La bonne morale suppose d’agir uniquement par le seul souci de faire son devoir. Sous cet angle, une entreprise qui tire profit d’une action morale par reconnaissance des consommateurs n’est pas morale. L’antagonisme entre rentabilité et morale est alors irréductible. Il faut être intrinsèquement vénal pour avoir la possibilité de se soumettre à la morale. L’incohérence et même le paradoxe sont complets : d’un côté l’on exclut les vénaux et de l’autre, ils sont les seuls à pouvoir être moraux. Comment peut-on au non de la même « bonne morale » kantienne, à la fois aboutir à des décisions condamnant les plagiaires à une répudiation et en même temps considérer que seuls ceux qui sont potentiellement voués à adopter un comportement répréhensible peuvent parce que c’est uniquement par devoir qu’ils ne le font pas, être considérés comme moraux ? D’ailleurs, en poussant encore plus loin le raisonnement, la mise en place d’un système de contrôle et de sanction empêche tout comportement moral, puisque si les personnes n’agissent pas mal c’est au final par intérêt personnel. L’approche kantienne d’une morale de devoirs ne suppose-t-elle pas au moins que l’homme est en quête de conformité à ses devoirs moraux ?

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Alors traiter de l’éthique n’est-ce pas en revenir à l’homme ? Pas l’homme, d’un sexe masculin et d’un genre virile, mais à l’homme dans toute sa diversité pour la même humanité, être humain que l’on ne peut aborder que dans son unicité avec de multiples facettes indissociables et en interrelation. Même si les approches philosophiques sont opposables, est-ce que cela nous oblige à occulter la complexité du comportement humain ? Ainsi, la morale ne peut-elle pas être affaire de raison et de sentiment ? En quoi est-ce le problème pour le management que l’homme soit en quête de morale pour sa satisfaction personnelle et même par plaisir, comme nous le suggère le philosophe David Hume, contemporain d’Emmanuel Kant (Jaffro, 2000) ? Depuis le XVIIIème siècle, l’opposition entre raison et sentiments a d’ailleurs été mise à mal. Le philosophe contemporain, Ruwen Ogien a également critiqué le dogme philosophique qui place dans l’alternative d’un jugement soit de faits soit de valeurs sans passage possible entre les deux (Ogien, 2003). Il distingue deux conceptions de la morale, l’une minimaliste se rapportant uniquement au rapport à autrui, l’autre maximaliste incluant entre autres des devoirs envers soi-même (Ogien, 2007). Et cela nous ramène encore à l’homme, un homme social qui s’interroge sur son bon comportement avec autrui et en quête de celui-ci, un homme qui au final dans son rapport à l’autre se définit lui-même comme un être moral, un homme en quête de lui-même dans une approche de l’éthique forcément maximaliste, tant nous savons que le rapport à soi et le rapport à autrui sont indissociables. Les psychologues le disent, réunissant eux-aussi l’éthique, soi et autrui, même quand il l’aborde par l’amour de soi (Eiguer, 1999). L’expérience éthique selon Levinas (2009) est rencontre avec autrui. Le management ne rajoute t-il une autre dimension, celle de la pluralité, de ces autrui qui unis forment un Autre collectif définissant notre rapport à autrui autant que nous souhaitons nous en démarquer ? Michela Marzano (2010) le met clairement en évidence en introduisant la notion de « contrat de défiance ». Peut-on traiter de la quête éthique de l’homme sans s’interroger sur le ciment de nos sociétés ? Si l’homme dans une conception humaniste est en quête de soi par l’autre, qu’en est-il pour les organisations ? Faut-il alors aller jusqu’à évoquer une approche humaniste de l’organisation en référence au « véritable humanisme … [celui de la Renaissance, qui] consiste à tenir l’homme décentré pour pouvoir « l’instituer » alors qu’à le vouloir centré, on le rend tributaire de tout ce qui gravite autour de lui » (Magnard, 2006, p.223) ? Ne faut-il pas même s’émanciper de ce débat pour définir un nouvel humanisme où la quête pour l’homme et les organisations qu’il produit et qui le produisent, est aussi une quête de sa « juste place » dans le monde ?

Conclusion

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Ce numéro consacré au thème « éthique et management » aurait pu s’intituler « retour de l’homme, retour de l’humanisme », tant le premier suppose le second. S’il ne présente que des travaux menés en sciences de gestion, il débouche sur des recherches multidisciplinaires s’appuyant sur une conception de l’homme en quête dans sa relation à autrui de lui-même, de liberté, de savoir, de moralité, inter-reliés à une approche humaniste de l’organisation dé-focalisée d’elle-même, de sa survie et de sa rentabilité pour mieux atteindre ses buts par la mise en place de processus de développement dans une quête éthique de ses « bonnes pratiques ».


Références

  • Arendt H. (1991), Eichmann à Jérusalem, Rapport sur la banalité du mal, Paris : Folio
  • Devaux L. (1966), L’éthique et la pratique des relations publiques dans l’entreprise, Humanisme et Entreprise, n°36, p. 4-16
  • Eiguer A. (1999), Du bon usage du narcissisme, Paris, Bayard Editions
  • Foucault M. (1966), Les mots et les choses, Paris, Gallimard
  • Gélinier O. (1966), Morale de l’entreprise, Humanisme et Entreprise, n°35, p. 37-46
  • Hervé C. et Rozenberg J., Dir. (2006), Vers la fin de l’homme ?, Bruxelles, De Boeck
  • Hirigoyen M.-F. (1998), Le harcèlement moral, la violence perverse au quotidien, Paris, Syros
  • Jaffro L., Coord. (2000), Le sens moral, une histoire de la philosophie morale de Locke à Kant, Paris, PUF
  • Kant E. (1994), Métaphysique des mœurs II, Paris, Flammarion
  • Levinas E. (1998), L’éthique comme philosophie première, Paris, Rivages
  • Magnard P. (2006), Fin de l’humanisme, fin de l’homme, in Hervé C. et Rozenberg J., Dir., p. 221-226
  • Marzano M. (2010), Le contrat de défiance, Paris, Grasset
  • Ogien R. (2003), Le rasoir de Kant, Paris, L’Eclat
  • Ogien R. (2007), L’éthique aujourd’hui, Maximalistes et minimalistes, Paris, Gallimard
  • Ricœur P. (1990), Soi-même comme un autre, Paris, Le Seuil
  • Russ J. (1994), La pensée éthique contemporaine, Paris, PUF, coll. Que sais-je ?

Notes

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Professeure des Universités - Université Paris Descartes - martine.brasseur@parisdescartes.fr

Plan de l'article

  1. 1 - La nécessité de développer des recherches multidisciplinaires pour traiter des problématiques de gestion
  2. 2 - La quête d’éthique du management est un retour de l’homme et de l’humanisme
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Brasseur Martine, « Introduction. Retour de l'homme, retour de l'humanisme», Humanisme et Entreprise 3/2011 (n° 303) , p. 1-8
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2011-3-page-1.htm.
DOI : 10.3917/hume.303.0001.


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