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Humanisme et Entreprise

2011/3 (n° 303)


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Dans un contexte économique mondial secoué par de multiples affaires (Enron en 2002) et scandales (BP en Floride en 2010), l’éthique semble bénéficier d’un retour en grâce auprès des décideurs [2][2] La crise favorise la montée en puissance de la finance.... Déjà en 1994, Russ utilisait le terme d’évidence éthique pour traduire ce besoin, notamment en entreprise. Selon Mercier (1999), « l’éthique permet donc d’élaborer un certain nombre de règles dirigeant la conduite des individus pour distinguer la bonne et la mauvaise façon d’agir » (p.5). Autrement dit, la question de l’éthique en entreprise renvoie explicitement à celle de la responsabilité des firmes vis-à-vis de leurs parties prenantes internes et externes. Si des grandes entreprises sont régulièrement taxées de comportements opportunistes (exemple du greenwashing en matière environnementale), les PME se révèlent souvent bien discrètes sur leurs pratiques (Observatoire des PME européennes, 2002). L’étude de la littérature montre qu’en milieu PME, l’engagement en faveur d’une stratégie durable est largement influencé par l’éthique personnelle du dirigeant (Quairel et Auberger, 2005 ; Paradas, 2006) en raison des spécificités du mode de gestion de ces organisations (Julien, 1997). Fin 2010, la Confédération Générale des PME (CGPME) a même publié un Code éthique de l’Entrepreneur, signe de l’actualité de cette question. Par ailleurs, la mise en œuvre d’un management responsable peut être synonyme d’opportunités créatrices de valeur partagée pour les firmes (Persais, 2002 ; Porter et Kramer, 2006 et 2011; Hammann et al., 2009). Cet article explore donc une éthique proactive en milieu PME et illustre la possible conciliation des performances économique, écologique et sociale par le cas de la firme ECODAS. Après une mise en perspective théorique de l’éthique et de la stratégie d’innovation durable (1), l’article propose une analyse approfondie du cas de l’entreprise ECODAS (2) suivie d’une discussion (3).

1 - Ethique et stratégie en milieu PME : le cas des stratégies d’innovation durable

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Chercher à articuler éthique et stratégie en PME suppose de préciser ce qu’est l’éthique dans ce contexte spécifique (1.1) avant de revenir en détail sur les stratégies orientées développement durable (1.2).

1.1 - Questions d’éthique en PME

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En dépit de la pléthore de travaux académiques sur la RSE, rares sont encore ceux consacrés aux PME (Morsing et Perrini, 2009), même si le constat est plus prometteur qu’en 1984 où Chrisman et Archer n’avaient identifié que six articles traitant de la RSE en PME parmi plus de 700 recensés dans la littérature de l’époque. Pourtant, dès la fin des années 1970, des auteurs ont plaidé en faveur de recherches centrées sur la RSE en PME (Fischer et Groeneveld, 1976). Le début des années 1980 est marqué par des recherches visant à mieux comprendre les représentations de la RSE au sein des PME (et en comparaison avec les grandes entreprises). Ainsi, Brown et King (1982) ont montré que l’éthique des PME était considérée comme au moins aussi importante que celle des grandes entreprises. Pour Gond et Igalens (2008) : « La RSE dans les PME est très dépendante de la personnalité et des convictions du dirigeant mais, avec un certain retard, des signes permettent de penser que les PME sont de plus en plus nombreuses à s’engager dans la voie de la RSE. [...] Le problème de l’adaptation du concept de RSE à la PME n’a pas encore trouvé de solutions satisfaisantes. (p. 109) » Capron et Quairel-Lanoizelée (2010) reconnaissent que « la RSE n’est que très faiblement intégrée dans les stratégies des PME » (p.85). Ceci s’expliquerait, selon ces auteurs, par l’absence dans le contexte des PME de l’enjeu majeur de l’intégration de la RSE dans les grandes entreprises, à savoir le risque de réputation. Et pourtant, selon la CGPME : « La RSE, c’est le quotidien des dirigeants de PME. Une entreprise sociétalement responsable se caractérise par une gestion avisée de ses ressources, une prise en compte systématique de tous les coûts y compris ceux qui ne sont pas directement chiffrables » [3][3] http://www.cgpme.fr/internationals/voir/215/rse-mode-d-emploi,.... Le milieu professionnel des PME s’intéresse donc depuis quelques années à la question de l’éthique. Ainsi, la CGPME dont le slogan est « Notre valeur ajoutée, c’est l’Homme » (2010, p.45) estime que « la responsabilité sociétale est au cœur même du métier de l’entrepreneur » et a publié, fin 2010, le Code éthique de l’Entrepreneur présenté sous l’intitulé d’essai éthique, signe d’une volonté forte de formaliser l’éthique. Selon ce Code, « « Interroger sa conscience individuelle dans le souci de la solidarité collective » ; «Replacer sa décision et son action dans une démarche personnelle mais universelle » : voici résumée en deux formules lapidaires, la réalité de l’éthique du chef d’entreprise patrimoniale, gage de sa performance, de son utilité et de sa pérennité. [...] En conclusion, l’éthique du chef d’entreprise patrimoniale réussit lorsque bien accomplir sa mission et accomplissement de soi se rejoignent » (p.5-6). Des auteurs ont cherché à mieux comprendre les déterminants de l’éthique des dirigeants d’entreprise. Par exemple, selon Ede et al. (2000), l’âge du dirigeant a un effet significatif sur l’éthique dans les PME, à savoir que les jeunes entrepreneurs réagissent de manière plus éthique que leurs aînés. A l’exception de l’âge, Ede et al. (2000) n’ont pas trouvé de relation significative entre, d’une part, le genre ou l’éducation et, d’autre part, l’éthique des dirigeants de PME. Ces résultats contrastent avec ceux de Spence et Lozano (2000) qui ont identifié le rôle significatif de l’éducation et de la formation sur l’éthique des dirigeants de PME. Dans son étude publiée en 1997 sur 41 petites entreprises américaines, Quinn a mis en évidence un lien entre l’éthique personnelle du dirigeant et les attitudes adoptées face à des problèmes d’ordre éthique dans son entreprise. Courrent (2003) défend la thèse que l’éthique de l’organisation (dans le cas des petites entreprises) est assimilable à l’éthique du dirigeant. Récemment, Hammann et al. (2009) ont montré que les valeurs de l’entrepreneur créaient de la valeur (économique) dans les PME allemandes. Or, ces valeurs sont centrales pour expliquer l’importance de l’éthique dans les PME (Jenkins, 2009). Si « L’éthique nous rappelle tout simplement à nos devoirs d’humilité et de modération sans pour autant que nous renoncions à nos ambitions d’innovation et de progrès au service des Hommes » (CGPME, 2010, p.61), comment l’articuler avec une stratégie d’innovation basée sur les principes du développement durable ?

1.2 - Des stratégies d’innovation inspirées du développement durable (DD)

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Dans la dynamique mise en place suite au Grenelle de l’Environnement, les Ministres chargés de l’industrie et de l’écologie ont initié une démarche visant à favoriser le développement en France des éco- industries. Selon l’Institut Français de l’Environnement (IFEN), les éco-activités produisent des biens et services pour mesurer, prévenir, limiter, corriger les impacts environnementaux. Selon l’étude du Boston Consulting Group (BCG) de 2008, le développement des éco-industries correspond à un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 60 milliards d’euros et à 400 000 emplois pour la France en 2008. Une politique industrielle de développement des éco-industries en lien avec la tenue des objectifs du Grenelle de l’Environnement pourrait représenter, à l’horizon 2020, une augmentation de l’activité directe en France de 50 milliards d’euros par an et 280 000 nouveaux emplois. « Au-delà des éco-industries, c’est l’ensemble de l’économie française qui est concernée par les problématiques environnementales et énergétiques et doit assurer son verdissement. Il s’agit d’une attente de plus en plus perceptible des consommateurs face à laquelle l’industrie doit s’organiser et peut y trouver un avantage concurrentiel. » (BCG, 2008, p.3). Plusieurs typologies en matière de stratégie de DD sont recensées dans la littérature. Bellini (2003) oppose une logique additive (où l’entreprise ne remet pas en cause son processus de décision) à une logique systémique (où l’intégration de l’environnement modifie la structure de décision en profondeur). Sur cette base, l’auteur distingue les comportements éco-défensifs (suivant une logique exclusivement financière), les comportements éco-conformistes (se contentant de respecter les normes imposées par la réglementation) et les comportements écosensibles (ou proactifs) (allant au-delà des règlementations en vigueur). Bellini (2003) précise que seuls les comportements écosensibles relèvent de la stratégie d’entreprise. Martinet et Reynaud (2004) identifient trois types d’attitudes stratégiques : (1) une attitude attentiste relative à l’absence de volonté de s’impliquer de la part du dirigeant ou, de manière plus pragmatique, à l’insuffisance des ressources disponibles (humaines, financières) ; (2) une attitude adaptative visant à se conformer à la législation ou à devancer les attentes futures du marché par une offre « responsable » et (3) une attitude proactive ayant pour ambition de jouer un rôle de pionnier (d’innovateur) au sein d’un secteur d’activité. Mathieu (2008) propose de croiser ces stratégies de DD avec les technologies environnementales déployées dans les organisations. L’auteur distingue alors une approche adaptative (ou écodéfensive) caractérisée par des innovations environnementales incrémentales d’une approche proactive (ou écosensible) au sens de Hart (1995). Les stratégies proactives sont largement minoritaires dans les entreprises car elles supposent que les organisations disposent des outils de gestion adaptés et de moyens financiers importants (Mathieu et Soparnot, 2007). Dans cette optique, les PME sont foncièrement en situation de handicap en comparaison des grandes entreprises. Les entreprises adoptant une stratégie proactive visent une performance à long terme basée sur des réductions de coûts, de la légitimité et de la différenciation stratégique. « Pour ces entreprises, la donnée écologique/sociale est stratégique. L’écologie et le social ne sont plus considérés comme des critères décisionnels, mais comme des finalités de l’action au même titre que l’économique » (Mathieu et Soparnot, 2007, p.15). Selon Hart (1995), seule une option radicalement innovante garantit la pérennité de l’organisation à long terme. « Les progrès techniques issus de l’accumulation des savoirs vont plutôt dans le sens de l’optimisation de l’utilité par rapport au besoin et de moins en moins dans la futilité. Cette rationalité à agir pour le mieux dans le souci des générations futures (principe du DD), l’écologie, l’altruisme, est la réponse à l’éthique que doit respecter chaque acteur de l’économie » (CGPME, 2010, p.38). Or, les rapports entre éthique, DD et entreprise sont conceptuellement complexes à investiguer (Grand et Grill, 2003) : « Les modes de pensée qui relient l’entreprise au développement durable peuvent ou non cheminer le long de certains développements de la philosophie morale » (p.39). Sur la base des deux grandes traditions morales occidentales (le conséquentialisme et le déontologisme), Courrent (2003) a explicitement souligné la préférence des dirigeants de PME pour les approches de type déontologique largement inspirées des comportements de leurs pairs : « l’éthique en PE apparaît d’abord comme une éthique d’imitation » (p.149). Par ailleurs, la mise en œuvre d’une stratégie durable s’inscrit dans une perspective plurielle dont l’éthique (notamment du dirigeant) n’est qu’une des facettes, même s’il « pose les bases des justifications morales de l’adoption d’une stratégie de DD » (Mathieu et Soparnot, 2007, p.17). Enfin, Courrent (2003) met l’accent sur les difficultés méthodologiques d’étude de l’éthique dans ces petites entreprises, ce qui incite à l’aborder de manière détournée par le DD, d’où notre approche dans cet article.

2 - Une étude empirique exploratoire : la PME ECODAS

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La deuxième partie illustre comment l’éthique peut constituer le moteur de la stratégie d’une PME au travers du cas ECODAS (2.1) analysé sous l’angle d’une stratégie d’innovation durable (2.2).

2.1 - Présentation de l’entreprise ECODAS

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Avant de présenter la PME ECODAS, revenons sur les aspects méthodologiques de cette recherche. La méthodologie de recherche est de nature qualitative (Hlady Rispal, 2002) en raison du caractère émergent de la problématique à traiter (Wacheux, 1996). Une recherche qualitative est par essence un travail d’artisanat (Wacheux, 1996, p.15) : « La mise en œuvre d’un processus de recherche qualitatif, c’est avant tout vouloir comprendre le pourquoi et le comment des événements dans des situations concrètes ». S’agissant d’un thème émergent, nous avons naturellement privilégié une méthodologie qualitative centrée sur une étude de cas (Yin, 1994 ; Hlady- Rispal, 2002). L’unité d’analyse, au sens de Yin (1994), est ici la PME. L’étude de cas a été constituée sur la base de traitement de données secondaires (articles de presse, sites internet, témoignages lors d’événements professionnels régionaux : la Journée Annuelle DD et Entreprises 2008 à Lille ; le colloque « Diversité, un atout face à la crise » de mars 2009 à Marcq-en-Barœul). Leader mondial dans son domaine, ECODAS est une PME du Nord de la France spécialisée dans le broyage et la stérilisation des déchets hospitaliers. Créée en 2000 par JS, la PME de 22 salariés a réalisé un chiffre d’affaires de 5,47 millions d’euros en 2009. L’entreprise exporte 80% de sa production vers 60 pays, notamment l’Afrique du Nord, le Moyen- Orient, la Russie et l’Amérique du Sud. A l’international, la PME travaille avec une quarantaine de distributeurs locaux de matériels hospitaliers. A l’instar des « champions » de Jenkins (2006), ECODAS est très régulièrement récompensée pour ses engagements: Trophée de la Promotion Internationale du Secrétariat d’Etat au Commerce Extérieur [4][4] Le MOCI n°1635 du 29 janvier 2004 : « ECODAS – Un leader... (2002) ; Trophée du Club développeurs d’Eurasanté (catégorie soutien à l’innovation et au développement international) (2008) ; Prix de l’Ambition (catégorie DD) décerné par la Banque Palatine et La Tribune (2009) et Prix de la Performance des Echos (2011). Malgré sa petite taille (Camison-Zomosa et al., 2004), la PME développe une stratégie de DD basée sur une innovation technologique de rupture (Soparnot et Stevens, 2007). « L’innovation, c’est de traiter sans polluer et notre gamme répond aux besoins tant des petits hôpitaux que des grandes structures ». [5][5] Les Echos n°19815 du 14 décembre 2006 : « Ecodas soigne... JS a mis au point un procédé innovant, entièrement automatisé, combinant broyage et stérilisation des déchets d’activités de soins à risques infectieux (DASRI : seringues et aiguilles, par exemple) dans une enceinte fermée et compacte. Après un cycle de désinfection totalement automatisé, les broyats stérilisés, donc banalisés, peuvent rejoindre le circuit des ordures ménagères. Les machines sont en acier inoxydable recyclable, ce dernier élément étant important pour la stratégie de DD de la PME. La conception et le développement de ce procédé fait du dirigeant d’ECODAS un entrepreneur (Schumpeter, 1935) doublé d’un innovateur (Miles et Snow, 1978). La stratégie d’innovation durable d’ECODAS correspond à un comportement proactif (Martinet et Reynaud, 2004 ; Mathieu et Soparnot, 2007) ou écosensible (Bellini, 2003), d’autant que les efforts portent tant sur le volet environnemental que sur le volet social, avec à la clé une création de valeur partagée (Porter et Kramer, 2011).

2.2 - Analyse de la stratégie d’innovation durable d’ECODAS

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D’un point de vue environnemental, le procédé innovant d’ECODAS présente de nombreux avantages :

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Facilité d’utilisation en raison d’une gestion automatisée, d’une maintenance simplifiée et d’une formation du personnel réduite à une journée ;

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Fiabilité grâce à un broyage et à une stérilisation dans une seule enceinte fermée et compacte, supprimant toute manipulation des déchets ;

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Efficacité par une réduction de 80% du volume des déchets ;

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Ecologie grâce à l’absence d’émission de fumée, de rejet chimique, de radiation et à l’élimination des déchets au plus près de leur production ;

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Economie en raison de l’installation in situ réduisant les transports des déchets et les coûts du traitement (tableau 1).

Tableau 1 - Etude comparative des différents procédés de traitement des déchets hospitaliersTableau 1

(source: http://www.ecodas.com/fr/ressources, consulté le 11/04/2011)

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L’argument économique est prépondérant dans le choix des clients de la PME, comme le centre de lutte contre le cancer Léon Bérard à Lyon [6][6] DH Magazine n°111, février-mars 2007., client depuis 2006. Comme l’explique le responsable logistique du centre, « Je ne dissimule pas qu’au départ, la première motivation était d’ordre économique : nos prestataires de traitement des déchets nous infligeaient des hausses de tarifs incompatibles avec l’augmentation de notre budget : de l’ordre de 12 ou 13% en moyenne par an ! La seconde motivation était de minimiser le risque : nous avions eu quelques incidents de piqûres ou coupures. Et à cela s’ajoutait un souci de respecter la qualité environnementale et les normes réglementaires : or, le procédé ne génère aucun rejet dans l’atmosphère ni effluents. » En termes de coûts, les résultats sont éloquents : « Ce procédé induit une économie d’exploitation annuelle de 110.000 euros pour un investissement en matériel de 370.000 euros ». Sur le plan économique, l’analyse du cas ECODAS montre la réalité d’une stratégie d’innovation durable économiquement rentable (Mathieu et Soparnot, 2007), illustration d’une éthique profitable (Gond, 2001). Si les clients d’ECODAS sont gagnants en adoptant ce procédé de traitement des déchets, la PME bénéficie en retour de bons résultats économiques (tableau 2). Ainsi, le chiffre d’affaires a progressé de +24% entre 2004 et 2009.

Tableau 2 - Chiffres clés d’ECODAS depuis 2004Tableau 2

(source : http://www.infogreffe.fr, consulté le 11/04/2011)

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Enfin, le volet social n’est pas négligé par la PME, preuve d’une possible conciliation des trois piliers du DD et reflet de l’attachement personnel de JS aux questions humaines. L’entreprise se caractérise par une politique de diversité [7][7] La Voix du Nord du 26 septembre 2007, « Diversité sociale :... culturelle. Fidèle à son éthique, le dirigeant d’ECODAS a signé le 14 juin 2005 la Charte de la Diversité. Lancée en janvier 2004, cette charte est un texte d’engagement proposé à la signature de toute entreprise qui condamne les discriminations dans le domaine de l’emploi et décide d’œuvrer en faveur de la diversité. Comme l’explique JS : « Ce n’est pas une volonté, c’est une ouverture d’esprit. A chaque fois que nous avons embauché, nous avons pris les meilleurs candidats. Résultat : la moitié de nos employés sont issus de l’immigration. » Le maître-mot est ici l’égalité des chances. Depuis juin 2008, ECODAS est également adhérente au Pacte Mondial. Cet engagement formel est le reflet de la politique de gestion des ressources humaines de la PME. Ainsi, en 2008, 29% des salariés de l’entreprise étaient de nationalité étrangère et la proportion de cadres de nationalité étrangère était de 50%. Quant à la répartition de l’effectif par tranche d’âge, elle était de 9% (moins de 25 ans), 43% (de 25 à 35 ans), 29% (de 35 à 55 ans) et de 19% (plus de 55 ans). L’engagement de JS en faveur de la diversité renvoie aux travaux sur l’entrepreneuriat immigré de Lévy-Tadjine (2004). Les origines marocaines du dirigeant ont vraisemblablement influencé ce choix inspiré d’une forme de solidarité ethnique, ainsi que sur sa volonté d’impliquer ses salariés dans des actions humanitaires au travers de plusieurs associations humanitaires d’aide aux enfants de la rue et de soutien à la mise en œuvre d’opérations chirurgicales sur des enfants défavorisés au Maroc.

3 - Discussion autour du cas ECODAS

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La troisième partie s’articule autour de l’éthique personnelle du dirigeant comme catalyseur de la stratégie durable de la PME (3.1), éthique accompagnée par la mise en œuvre de processus managériaux dans un cadre réglementaire omniprésent (3.2).

3.1 - Un éco-entrepreneur guidé par son éthique

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Ingénieur en automatisme de formation, JS a travaillé depuis 1993 à son projet de traitement des déchets hospitaliers. Après un parcours long et difficile, le dirigeant d’ECODAS est parvenu à faire valider son procédé et à créer son entreprise en 2000. L’un des traits de caractère majeurs de JS est sans doute sa ténacité, car le pari de faire modifier la législation en vigueur constituait un défi de taille. Au début des années 1990, JS dirige une PME produisant des autoclaves pour l’industrie textile. Face à la crise du secteur textile, l’entrepreneur fait le choix d’une reconversion sur un marché de niche, reconversion basée sur une nouvelle application d’un savoir-faire industriel de plus de vingt ans. En 1991, tous les déchets d’activités de soins hospitaliers sont brûlés dans les hôpitaux ou des centres de traitement homologués, seule solution autorisée par la réglementation française en vigueur. Aussi, JS va passer plusieurs mois à convaincre les pouvoirs publics de l’intérêt de son innovation qui finalement lui accordent une dérogation de six mois, sous réserve de faire valider le procédé en milieu hospitalier. Le centre hospitalier de Roubaix accepte de réaliser ce test en grandeur nature. Grâce au soutien financier de l’Agence Nationale de Valorisation de la Recherche (ANVAR) durant 18 mois, une première machine est conçue et fabriquée, avant d’aboutir à l’homologation du procédé d’ECODAS par le Conseil Supérieur d’Hygiène Publique de France en juillet 1994. En 1998, l’ancienne entreprise de JS dépose le bilan. Dès la création d’ECODAS en 2000, JS, fidèle à ses convictions éthiques, réembauche la moitié des salariés de l’ancienne entreprise et rachète les anciens locaux pour y installer la nouvelle entité. De nature humaniste, le dirigeant d’ECODAS n’a pas oublié ses origines marocaines. Fondateur en 1997 d’une association d’accompagnement et de développement économique orientée vers les jeunes issus de l’immigration (Synergie), JS a pour ambition de diffuser la culture du « grand frère » par la transmission de l’expérience. L’objectif est d’aider les jeunes issus de l’immigration à s’insérer dans le monde du travail. Signe de son optimisme, JS explique : « J’espère que dans quelques années, Synergie n’aura plus à existe r. Nous aurons un modèle multiculturel. ». Cet engagement sociétal s’inscrit dans le volet humain de la stratégie durable de la PME et contribue à la création de valeur partagée au-delà des frontières de l’organisation (Porter et Kramer, 2011). Par ailleurs, l’engagement de JS dans les réseaux d’affaires locaux est important (groupe de réflexion sur l’intégration du Comité Grand Lille et de la CCI Lille Métropole). ECODAS est également membre du Club ADEME International dont l’objectif est de soutenir les éco-entreprises françaises dans leur développement sur les marchés étrangers. Cette forte implication du dirigeant d’ECODAS confirme les résultats de Geindre (1998) sur la propension des entrepreneurs innovateurs à pratiquer un réseautage actif et de Bonneveux et Saulquin (2009) sur l’influence des réseaux sur l’appropriation de la RSE en PME, indice supplémentaire de l’influence de l’éthique de JS sur la stratégie durable. En résumé, le dirigeant d’ECODAS est un « champion visionnaire » au sens de la typologie d’éco-entrepreneurs de Taylor et Walley (2004). En effet, l’entrepreneur possède une vision d’un futur durable imposant de profondes modifications de la société et est très actif dans ces mouvements de transformation de la société civile au travers de ses diverses implications professionnelles. Volery (2002) précise que les éco-entrepreneurs ont tous en commun, au-delà d’un attrait personnel pour le DD, un souci permanent de développer des produits/services/procédés respectueux de l’environnement et qu’ils partagent des valeurs éthiques visant à revoir la place de l’entreprise dans la société civile. Autrement dit, l’éthique personnelle de JS semble avoir joué un rôle de catalyseur de la mise en œuvre d’une stratégie durable « de rupture ». Pour autant, d’autres éléments semblent incontournables pour justifier de la mise en œuvre d’une stratégie durable dans la PME.

3.2 - Une posture managériale influencée par l’évolution de l’environnement

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Au-delà du parcours de l’entrepreneur et de son éthique personnelle (Jenkins, 2009), le rôle de variables internes et externes sur l’adoption d’une stratégie d’innovation durable est loin d’être négligeable dans le contexte des PME. En termes de propriété intellectuelle, la démarche d’ECODAS est exemplaire pour une PME de cette taille. L’organisation mondiale de la propriété intellectuelle a publié en 2008 un rapport soulignant le grand nombre de brevets liés aux technologies de l’environnement. En effet, entre 2001 et 2005, 1.123 brevets ont été déposés dans ce domaine. La France occupe la quatrième place au niveau mondial, pour le dépôt de brevets dans le domaine des technologies de l’environnement, loin cependant des trois pays leaders : Allemagne, États-Unis et Japon (IFEN, 2008). Dans cette optique, le procédé d’ECODAS a été homologué selon les normes américaine, chinoise, européenne, japonaise, polonaise et russe, en plus de la certification Qualité ISO 9001 détenue depuis 2000. Depuis sa création, l’entreprise est présente sur les salons professionnels de référence comme MEDICA Düsseldorf. Polyglotte, le dirigeant d’ECODAS participe très activement au développement international de sa PME. Le développement précoce à l’international d’ECODAS est également remarquable pour une PME. Ainsi, fin 2004, JS a participé au salon POLLUTEC CHINA à Shangaï afin de promouvoir le savoir-faire français en matière de traitement des déchets. Depuis juin 2009, ECODAS est officiellement l’une des premières éco- entreprises européennes, c’est-à-dire une entreprise produisant des biens ou des services capables de prévenir et de corriger les dégâts occasionnés à l’environnement. Ce label délivré par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) est une reconnaissance des engagements de la PME, mais surtout un atout supplémentaire sur les marchés étrangers. Par ailleurs, la PME a développé des actions de sensibilisation à l’intelligence économique et stratégique [8][8] FACE n°161, février 2004 : « Ecodas : les déchets hospitaliers..., pilotées par la responsable marketing : « L’objectif est d’être à l’affût de toutes les informations susceptibles d’aider au développement de l’entreprise en France et à l’étranger et à en faire profiter ceux qui en ont besoin. » Autrement dit, la maîtrise de processus managériaux dans les domaines de la qualité, de la veille et de l’internationalisation peut également apparaître comme un élément favorisant la mise en œuvre d’une stratégie durable en PME, ce qui invite à nuancer l’impact de la seule éthique personnelle du dirigeant. En outre, des facteurs externes à l’organisation peuvent également jouer un rôle non négligeable dans le déploiement d’une stratégie durable. Ainsi, la réglementation environnementale constituerait le principal facteur de croissance des éco-entreprises sur le long terme. Historiquement, la réglementation environnementale française et, surtout communautaire, a visé en priorité les domaines de l’eau et des déchets (IFEN, 2008). Elle a ainsi constitué un levier favorable aux entreprises spécialisées dans ces domaines. L’évolution du cadre réglementaire est particulièrement favorable à l’innovation développée par ECODAS. La Directive Européenne Déchets 2008/98/CE est le nouveau texte de référence de la politique de gestion des déchets au sein de l’Europe. De fait, les perspectives commerciales dans les années à venir sont importantes sur le marché domestique car : « Si nous sommes précurseurs en termes de technologie, nous sommes en retard dans la pratique. En France, 80% des déchets hospitaliers sont encore brûlés… Globalement, nous sommes loin derrière les pays du nord de l’Europe. La Directive européenne demande que chaque pays atteigne le seuil de 50% de recyclage de ses déchets d’ici 2020. La France en est à moins de 30% pour ses déchets ménagers… [9][9] La Tribune du 15 mai 2009 « Avec Ecodas, les déchets... ». Le cas ECODAS confirme que « les contraintes légales ou réglementaires et leur anticipation constituent sans aucun doute le levier le plus fort à l’évolution des stratégies des PME vers la RSE » (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2010, p.85). Une force d’ECODAS est vraisemblablement sa capacité à envisager l’environnement autrement, à savoir comme une opportunité d’innover. La politique d’innovation de la PME dépasse le cadre strictement technologique pour aborder l’innovation organisationnelle, remettant en question le modèle « traditionnel » de la PME dans la littérature en entrepreneuriat.

Conclusion

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D’un point de vue théorique, l’apport de l’article est double : (1) il relève d’une exploration d’une stratégie de rupture en milieu PME grâce à la mise au point d’une innovation technologique durable. Certes, le chemin a été semé d’embûches pour JS, mais finalement, il est parvenu à faire évoluer le traitement des déchets hospitaliers vers une intégration plus forte de l’écologie. Et (2), l’étude du cas ECODAS illustre les réalités d’un management responsable répondant aux trois piliers du DD, par ailleurs récompensées à de multiples reprises (Jenkins, 2006) et réussissant à créer de la valeur partagée (Porter et Kramer, 2011). Par ailleurs, l’analyse d’autres variables que l’éthique personnelle de l’entrepreneur permet de relativiser l’influence exclusive de cette dernière qui ne semble constituer finalement qu’un des éléments d’explication de l’engagement en faveur d’un management responsable. Certes, cet article présente des limites inhérentes à la méthodologie adoptée. L’analyse d’un cas unique ne permet que de suggérer des pistes de réflexion et ne vise aucune généralisation à l’ensemble des PME. Par ailleurs, ECODAS est une éco-entreprise, ce qui nécessite de rester prudent dans nos conclusions. Au-delà de ces limites, le cas de cette PME semble exemplaire (Jenkins, 2006) et susceptible d’inspirer d’autres entrepreneurs sur la manière de revoir leur modèle économique à l’aune de considérations éthiques. Parmi les pistes de recherches futures, celle de l’analyse des stratégies d’innovation durable basée sur les stratégies de rupture (Grandval et Soparnot, 2005) en milieu PME semble intéressante à approfondir. En effet, l’exemple d’ECODAS illustre qu’une PME écosensible peut adopter une stratégie de rupture par une politique volontariste impulsée par l’éthique personnelle de son dirigeant. Ainsi, « l’écosensible va tenter de peser sur les règles pour évoluer dans un jeu qui lui convienne en termes éthique, mais également économique. » (Grandval et Soparnot, 2005, p.11). D’un point de vue managérial, il convient d’aider les entrepreneurs à prendre conscience du virage vers une économie verte. Ceci implique de sensibiliser davantage les organismes d’accompagnement des PME à ces questions de DD et notamment de les inciter à les intégrer davantage dans les plans d’affaires des porteurs de projet. Des initiatives sont à souligner comme celle du Réseau Entreprendre © qui propose, depuis fin 2008, d’intégrer, dès la préparation du projet de création ou de reprise, une réflexion orientée vers le DD à l’instar d’autres éléments comme l’internationalisation et l’innovation. Comme l’écrivent Welsh et Herremans (1998), « à court terme, le processus peut paraître sophistiqué, chronophage et inutile, mais à long terme, il garantit la survie de l’entreprise. »


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Notes

[1]

Maître de conférences HDR - IAE Valenciennes - sandrine.berger-douce@univ-valenciennes.fr

[2]

La crise favorise la montée en puissance de la finance "éthique" ?, Le Monde, 13 août 2009.

[4]

Le MOCI n°1635 du 29 janvier 2004 : « ECODAS – Un leader mondial issu d’une reconversion réussie », par Geneviève Hermann.

[5]

Les Echos n°19815 du 14 décembre 2006 : « Ecodas soigne les déchets à risques des hôpitaux » par Olivier Ducuing.

[6]

DH Magazine n°111, février-mars 2007.

[7]

La Voix du Nord du 26 septembre 2007, « Diversité sociale : Ecodas recycle même les préjugés » par Thibaud Vuitton.

[8]

FACE n°161, février 2004 : « Ecodas : les déchets hospitaliers sous pression » S. Vernier.

[9]

La Tribune du 15 mai 2009 « Avec Ecodas, les déchets prennent un coup de chaud ».

Résumé

Français

Dans un contexte turbulent et incertain, la question de l’éthique se pose de manière croissante aux organisations, y compris aux Petites et Moyennes Entreprises (PME). Malgré une réelle prise de conscience d’acteurs institutionnels comme la CGPME et la multiplication des travaux académiques sur ce thème, l’éthique apparaît souvent comme réduite aux valeurs et convictions profondes des dirigeants de PME. Par ailleurs, le concept de développement durable (DD) gagne en légitimité dans l’ensemble de la sphère économique. Parmi les entrepreneurs, écosensibles, cet engouement se traduit par des stratégies durables imprégnées des principes du DD. Fort de ce double ancrage, cet article explore l’éthique comme un possible catalyseur d’une stratégie durable en milieu PME. La méthodologie adoptée est celle d’une étude de cas unique basée sur des entretiens semi-directifs avec des acteurs clés de l’entreprises et des données secondaires (articles de presse, sites internet, manifestations professionnelles). Le choix du cas étudié repose sur son exemplarité soulignée par l’étude documentaire préalable, notamment au travers de ses diverses récompenses professionnelles, et sur son histoire jalonnée d’étapes axées sur le DD (éco-entreprise basée sur une innovation technologique de rupture ; profil de l’entrepreneur ; engagement en faveur de la diversité). L’analyse de ce cas montre la possible et profitable conciliation des logiques économique, écologique et sociale en milieu PME dans une optique proche de celle de la norme ISO 26000 publiée fin 2010. En effet, le dirigeant de cette PME fait du DD la raison d’être de sa stratégie d’entreprise. Son ambition dépasse même ses espérances, puisqu’il semble que l’on puisse qualifier la stratégie durable mise en œuvre de stratégie de rupture. La PME, par son innovation technologique, a bousculé les standards du métier en imposant une modification de la législation en vigueur de manière à permettre la mise sur le marché des machines produites par l’entreprise, preuve que l’éthique peut servir de moteur aux stratégies durables.

Mots-clés

  • innovation durable
  • management responsable
  • PME
  • stratégie

English

In a turbulent and uncertain context, the ethical question arises growing in all organizations, including in Small and Medium-sized Enterprises (SMEs). Despite a real use of consciousness among the institutional actors such as CGPME in France and the multiplication of academic works on this topic, ethics is often reduced to leaders’ convictions and values. Furthermore, the concept of Sustainable Development (SD) is gaining legitimacy across the whole economic sphere. This enthusiasm is reflected among the ecosensitive entrepreneurs through the implementation of sustainable strategies. So, this article explores ethics as a catalyst for a sustainable strategy in a SME. The methodology adopted is that of a single case study based on semi-structured interviews with key actors in the SME and on secondary data (press articles, websites and professional events). The choice of this case is based on its exemplary underlined by the documentary study, showing its various awards and its history staked steps focused on SD (eco-business based on a technological breakthrough; profile of the entrepreneur; commitment into diversity). This case analysis shows possible and profitable conciliation between economic, ecological and social logics with a close view of the ISO 26000 standard recently published. Indeed, the entrepreneur of this company made SD the “raison d’être” of his corporate strategy. His ambition exceeds its expectations, because it seems that this sustainable strategy could be characterized as a breakthrough strategy. The SME, through its technological innovation, pushed the standards of the profession by imposing an amendment to the legislation in force in order to permit the placing on the market of machines produced by the company, as en evidence that ethics can serve as the catalyst of sustainable strategies.

Keywords

  • sustainable innovation
  • responsible management
  • SMEs
  • strategy

Plan de l'article

  1. 1 - Ethique et stratégie en milieu PME : le cas des stratégies d’innovation durable
    1. 1.1 - Questions d’éthique en PME
    2. 1.2 - Des stratégies d’innovation inspirées du développement durable (DD)
  2. 2 - Une étude empirique exploratoire : la PME ECODAS
    1. 2.1 - Présentation de l’entreprise ECODAS
    2. 2.2 - Analyse de la stratégie d’innovation durable d’ECODAS
  3. 3 - Discussion autour du cas ECODAS
    1. 3.1 - Un éco-entrepreneur guidé par son éthique
    2. 3.2 - Une posture managériale influencée par l’évolution de l’environnement
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Berger-Douce Sandrine, « L'éthique, catalyseur d'une stratégie durable en PME ? », Humanisme et Entreprise 3/2011 (n° 303) , p. 9-24
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2011-3-page-9.htm.
DOI : 10.3917/hume.303.0009.


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