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Humanisme et Entreprise

2011/4 (n° 304)


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Le devenir des entreprises économiques est conditionné par la manière dont s’opère la dialectique entre l’activité programmée (exploitation) et les initiatives exploratoires (March, 1991). Ces initiatives sont des projets pouvant être qualifiés d’intrapreneuriaux (Burgelman, Valikongas, 2005). S’engager dans un projet donne un sens aux ressources pertinentes à valoriser et expose aussi aux contraintes de la coopération. En quoi la notion de fiction opérante rend compte de cette dramatique ? Partant de l’idée que le projet est au fondement de l’action collective, il s’agit ici d’examiner les modalités de mobilisation des ressources (opératoires et symboliques) pour la réalisation de ce qui est projeté. Nous avançons la notion de « fiction opérante » susceptible d’articuler les enjeux de cette mobilisation. Nous inférons cette notion du cadre théorique et analytique de Bourricaud (1985). Ce dernier parle « d’individualisme institutionnel ». L’apport essentiel de ce paradigme est de donner une vision de l’action dans ses deux dimensions : opératoire et symbolique. A la suite de Parsons, Bourricaud pose que les faits sociaux doivent être traités en termes d’action. Le holisme et le sociologisme sont réfutés au profit de l’individualisme institutionnel qui porte l’accent sur la dimension intentionnelle et stratégique des comportements sociaux d’individus en interaction, tenant des rôles. Les analyses marqueront le repositionnement du rôle des actions individuelles et de leur agrégation, la pertinence du point de vue de l’acteur dans la compréhension des phénomènes sociaux. Dans un premier temps, on dégagera les éléments essentiels du cadre théorique. A savoir, l’explicitation des dimensions principales de la « fiction opérante et son contexte d’exercice. Ce contexte est celui de cette forme d’action collective qu’est l’entreprise économique. Le postulat étant que l’entreprise économique est une action collective en tension dialectique permanente entre programme et projet. On examinera comment sont mobilisées les ressources à la fois matérielles et fiduciaires, pour montrer que le souci de l’efficacité n’induit aucun changement de façon automatique et surtout durable sans le souci de légitimité ou de légitimation. Dans un second temps, on appliquera les éléments d’analyse dégagés du cas du management participatif qui illustre les composantes et les effets essentiels d’une fiction opérante. Le postulat étant que l’organisation dépend pour sa survie et sa pérennité de la participation de ses membres, la participation n’étant pas à confondre avec l’appartenance à l’organisation (Bourricaud, 1989). Le management participatif ne se réduit pas à une seule démarche. Il a plusieurs modalités possibles selon le degré d’implication, la nature des enjeux, les conséquences organisationnelles ou encore les objets. Ces modalités constitueraient alors des microprojets selon la perspective que nous adoptons.

1 - Management, action collective et projet

1.1 - Qu’est qu’une fiction opérante ?

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Une fiction opérante a deux dimensions essentielles : de confiance ou fiduciaire et opératoire. Elle est autre chose qu’un mot ou un discours sur un état à venir et à réaliser si par la confiance qu’elle inspire, elle parvient à rendre effective les situations qu’elle annonce. On pourrait aussi dire que les fictions sont des anticipations effectivement réalisées ou probablement réalisables. Dans ce cas, c’est la capacité opératoire qui fonde la prétention fiduciaire. Un exemple peut-être la « qualité totale ». Une démarche de ce type, affectant et sollicitant toutes les dimensions d’une unité pertinente d’action, est crédible à mesure que la confiance ou la méfiance qu’elle inspire se gage de réalisations effectives à la portée des acteurs concernés. Il convient de noter que l’attention n’est pas portée en priorité sur l’organisation comme fiction, comme réalité à construire ou se construisant dans les esprits des acteurs. On insistera plutôt sur les processus de mobilisation des ressources symboliques et matérielles selon les mécanismes correspondants. Une fiction opérante désigne non pas uniquement les représentations que se font les parties prenantes à propos d’un état donné de leur contexte d’action. Ces « mentefacts », que les analyses culturelles peuvent tirer au clair, sont le matériau dont il faut tenir compte. Ne serait-ce que parce que les débats (en particulier sur l’organisation et ses finalités, en amont de l’efficacité, sur le changement et sa nécessité ...) sont indicatifs d’un potentiel de réalisation futur.

1.2 - Position du problème

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La perspective adoptée amène à expliciter un ensemble de postulats théoriques et praxéologiques. Mettre le projet au fondement de l’action collective (Bréchet, Desreumaux, 2006) comporte des implications importantes pour la conception du management. En premier lieu, au niveau de la théorie de l’action, c’est mettre en avant l’intention et la finalité ; en second lieu, c’est en souligner fortement la dimension de devenir et le poids des anticipations. Mettre en avant le principe de finalité c’est retrouver une théorie de l’action ou de l’agir qui est celle d’Aristote et de Thomas d’Aquin : « tout agent agit pour une fin ». Dans cette ligne, la fin est l’objet de l’intention et raison de la mise en marche du dynamisme efficient de la liberté. Les fins de l’action sont les biens qui manquent à l’être et qu’il est capable d’acquérir. C’est ce dont il s’assurera la jouissance et la possession en développant ses virtualités et ses virtuosités. Autrement dit, un bien n’est une fin pour l’action que s’il est digne, à quelque titre que ce soit, d’être aimable ; de même, un bien n’est valeur que s’il est susceptible de déclencher le mouvement de la tendance qui lui fait face. On marque ainsi le primat de la cause finale sur la cause efficiente qu’exprime l’adage complet : « la fin est première dans l’intention de celui qui agit, mais postérieure dans l’exécution ». Thomas d’Aquin note aussi qu’il « n’est pas nécessaire de penser constamment à la fin dernière, chaque fois que l’on poursuit ou fait quelque chose. La motion de l’intention première, qui est relative à la fin dernière, persiste dans chaque désir particulier, même si on ne pense pas explicitement à la fin dernière. Le voyageur en chemin ne pense pas au terme du voyage à chaque pas qu’il fait. » (S.T. I.II, q.1). Si relever la dimension projet de l’agir c’est mettre l’accent sur l’intention et la finalité on peut constater que ce raisonnement est à l’œuvre aussi lorsqu’on cherche à singulariser l’organisation/entreprise comme dispositif social particulier pour l’opposer à d’autres formes plus diffuses d’action collective. On met généralement l’accent sur le caractère intentionnel, explicite et codifié de son ordre et des structures, rôles, procédures et buts sur lesquels elle repose (Friedberg, 1992). L’essentiel est souligné ; à savoir que l’organisation existe d’abord dans la conscience des acteurs qui la composent et des agents qui entrent en relation ou en transaction avec elle. L’organisation est, dans cette perspective, un mentefact. Cependant, en envisageant l’organisation comme artefact, toutes les parties prenantes n’ont pas les mêmes enjeux et le même poids dans la mise en forme des structures et des finalités. Les finalités d’un système d’action collective constituent en principe l’identité et la raison d’être de l’organisation. Du point de vue du devenir, ces finalités en sont également le produit : les changements de structures, de technologies, de pratiques dans une organisation sont toujours, implicitement ou explicitement, justifiés par la vertu qu’on leur prête soit d’accroître l’efficacité de l’organisation, soit de la maintenir en optimisant d’autres aspects de son fonctionnement (par exemple, en accroîssant la sécurité ou l’équité, ou en minimisant les atteintes à l’environnement).

1.3 - Les anticipations intra-organisationnelles

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Considérer le projet au fondement de l’action collective fait ressortir une caractéristique marquant profondément le management : l’aspect de devenir et partant la dimension d’anticipation. L’économiste parlera de « commerce des promesses » (Giraud, 2009). Il peut être intéressant de comparer l’activité de management en charge de l’action collective à la logique de l’activité économique « pure » pour mieux en faire ressortir la spécificité. Le management en tant que tel, c’est-à-dire comme agir, partage avec l’économie « pure » la particularité de posséder une sorte de principe interne de mouvement lui permettant de se relancer constamment elle-même en ne cessant de s’amplifier en direction d’une finalité. Économiser c’est de prime abord différer la consommation présente au nom de l’avenir, créant ainsi un intervalle, dont l’argent devient un signe. C’est dans cet intervalle que s’introduisent des activités suscitant des possibilités nouvelles ouvrant à leur tour le champ à de nouvelles initiatives. L’anticipation rend possible du même coup l’intervention d’autres agents apportant leurs propres anticipations. Un processus de nature cumulative se met en place. L’interférence des anticipations donne lieu à un système où chaque terme renvoie à tous les autres. Chacun des agents perçoit de nouvelles possibilités pour sa propre action, entraînant des projets de plus en plus vastes où l’efficacité de chacun est multipliée par celle des autres. Ainsi, dans une concentration de capitaux on assiste à une conjugaison qui fait naître des possibilités nouvelles. De même, l’accroissement dans la production de nouveaux outils qui permet un accroissement de la production ou d’objets semblables. A la différence du management, ce processus d’autoamplification ne procède pas d’un rapport à autrui mais bien plutôt d’un rapport aux choses. Il s’agit simplement de disposer de la chose. Par le mécanisme de l’anticipation, la chose est remplacée par son attente, et finalement par son signe assurant que l’attente ne sera pas trompée. Le lien à autrui n’est donc pas direct, il n’est pas « de sujet à sujet » : autrui n’intervient que pour renvoyer à des choses. Incidemment, cette caractéristique interne à l’activité économique peut expliquer que l’agent économique, emporté dans un processus cumulatif à l’infini, finisse par rechercher l’argent pour l’argent, la croissance pour la croissance, la production pour la production, selon un processus aveugle à lui-même. Il n’empêche que ce même ordre économique, tout en représentant un rapport effectif aux choses, met néanmoins en œuvre indirectement des relations interhumaines. Il n’y a pas d’homme économique « pur », pour ainsi dire, sinon sous forme d’abstraction. Dans l’activité économique l’être humain est forcément présent aussi comme conscience. L’activité économique offre à cet égard des médiations concrètes, un domaine d’incarnation au politico-éthique, au sens large. Dans le cas de l’entreprise économique cette médiation concrète est assurée par le management en charge de l’action collective (Bréchet, 2010). Plus généralement, cette médiation est celle qu’assure l’organisation comme action collective. Médiation reconnue dans l’acte de naissance d’une organisation.

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Il s’ensuit de ces considérations qu’il faut se garder d’une vision « substantialiste » de l’organisation et de sortir de l’aporie individu / système. Toute société (commerciale, industrielle, artistique) se forme pour atteindre des objectifs inaccessibles à l’individu isolé. Se former en société devient alors comme toujours le moyen que l’on se donne pour jouir de biens que l’individu isolé est impuissant à conquérir. Arrow pose ainsi que « l’objectif des organisations est de tirer parti du fait que beaucoup de décisions (pratiquement toutes) exigent, pour être efficaces, la participation de nombreux individus. En particulier, les organisations sont un moyen de tirer parti de l’action collective dans les situations où le système des prix est en défaut » (1976, p. 36). Dans cette perspective, l’entité active qu’est l’entreprise se conçoit comme instrument pour les différentes parties prenantes. Cette notion d’une société instrument fait ressortir le genre de relation qui unit d’abord entre eux les membres d’une organisation. Ils s’organisent par nécessité et pour l’échange de services. La vie organisationnelle est essentiellement échange de contributions et rétributions, un échange de services. En outre, le management est action et interaction. Dans la mesure où il y a concours des uns et des autres à la réalisation d’une œuvre commune et à la répartition des produits de celle-ci, la relation de management est coopérative mais peut-être aussi litigieuse.

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En ce sens, le management ne peut se concevoir sans une anthropologie, le plus souvent implicite. C’est-à-dire une manière particulière d’envisager l’être humain et sa condition existentielle. En ce sens, à la notion d’organisation-instrument il convient d’ajouter celle de responsabilité. La responsabilité, qui n’est pas seulement celle d’être susceptible d’avoir à répondre de ses actes, est une propriété de l’auteur libre d’un acte. Si l’on inscrit le management et les démarches participatives dans l’optique de développement social et/ou des ressources humaines on est conduit inévitablement à reconnaitre le salarié comme un véritable acteur autonome et responsable. Il s’ensuit que l’organisation doit tenir compte de la nature responsable de l’homme comme on tient compte de la nature de toute chose.

2 - Finalité du projet et mobilisation des ressources

2.1 - Dynamique de la mobilisation

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Parler de mobilisation signifie qu’il existe à un moment donné des ressources inemployées ou latentes. Les exemples de mobilisation qui viennent d’abord à l’esprit, sont empruntés à l’économie mais on peut en trouver l’application en dehors de celle-ci, c’est la déthésaurisation ou le déstockage. Quand des managers se consacrent à une campagne de recrutement, ils cherchent à dégager des forces latentes, puis à les engager dans des tâches nouvelles et à activer des sympathies diffuses et de faible intensité. Quelles ressources mobilise-t-on ? A coup sûr, il ne s’agit pas uniquement de ressources matérielles. On entend par « symboliques » des ressources qui peuvent être efficaces, qui peuvent produire des effets réels par la seule anticipation de leur mise en œuvre. La représentation, même d’une manière inadéquate, de certaines situations, amène à agir comme si ces situations, qui ne sont qu’imaginées, pouvaient être réalisées. C’est à leur propos que Merton parle de « self fulfilling prophecy » (1965). C’est le lien entre l’anticipation et le passage à l’acte qui rendra réelle la situation anticipée. Celui qui escompte un advenir, commence à se mettre lui-même dans l’état convenable pour le cas où cela adviendrait. Celui qui anticipe une hausse -ou une baisse- à la Bourse des valeurs contribue à cette hausse ou à cette baisse, en donnant à son agent de change des ordres d’achat s’il anticipe la hausse, ou des ordres de vente s’il anticipe la baisse. D’ailleurs la hausse ou la baisse ne se produiraient pas si d’abord ne s’étaient pas produites les anticipations qui ont entraîné un volume minimal d’ordres d’achat ou d’ordres de vente. Comme toute anticipation n’est pas toujours efficace, il faut d’abord qu’à un moment donné il y ait assez de gens qui fassent les mêmes anticipations pour que l’effet de leurs anticipations se fasse sentir. Tout le problème est ensuite de savoir comment les anticipations vont se dénouer. A la fin, rentrera-t-on dans ses fonds ? La prévision va-t-elle se vérifier ? Souvent l’effet réalisé peut-être est différent de l’effet anticipé. Bourricaud illustre cela par le cas de l’institution de l’église chrétienne primitive. La première génération des chrétiens a attendu passionnément le retour du Christ. Elle y a cru intensément. La prophétie ne s’est pas réalisée. Mais la conséquence inattendue c’est qu’à défaut de la parousie l’Église chrétienne a été fondée. La réflexion sur les indications dégagées jusqu’ici fait mieux saisir la nature de la confiance qui n’est qu’un pari bien fondé sur les chances de réalisation d’un état anticipé. L’analyse du processus et des mécanismes de la mobilisation fera apparaître les fluctuations de la confiance et le signe tantôt positif, tantôt négatif de ces fluctuations.

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La saisie des dimensions essentielles d’une fiction opérante suppose que ce projet s’inscrive dans une durée significative. Il apparaît que parmi les « organisations » la spécificité de l’entreprise économique est qu’elle s’inscrit dans une durée, dans une temporalité qui n’est pas celle de « faire des affaires ». L’institution de cette action collective est soumise à des conditions de viabilité économique et de légitimité ou d’acceptabilité sociale. La dotation du chef d’entreprise de pouvoirs, lui permettent de formuler et de mener un projet collectif en vue d’objectifs économique est la contrepartie de la confiance et de l’autorité accordées par les parties-prenantes qui s’engagent sous sa direction dans ce projet. La confiance et l’acceptation de l’autorité portent sur les modalités de contrôle de l’action dirigeante et le partage des résultats obtenus. La constitution de ce capital moral (Sison Alejo, 2003) constitue un ensemble de ressources virtuelles ou potentielles dont les modalités de mobilisation ne sont pas indifférentes. La « confiance sociale », c’est-à-dire la confiance qu’ont les gens dans l’efficacité de l’action collective, porte à la fois à la fois sur les individus identifiés ou du moins référés à leurs rôles (le manager), sur des groupes (les équipes de R§D) et sur des institutions ou quasi-institutions (l’aéronautique). Naturellement les formes de la confiance varient selon qu’elle se porte sur des individus, des groupes, ou des institutions. Il y a donc un ensemble de traits communs aux phénomènes de confiance, en particulier la capacité de certains gestes de produire leurs effets par leur seule anticipation ou de représenter une situation non effectivement réalisée « comme si vous y étiez », alors qu’effectivement vous n’y êtes pas. Une situation de confiance, c’est une situation dans laquelle nous nous représentons ce qui est désirable comme si ce désirable était possible, ou même, et la confiance peut alors tourner au fanatisme, comme s’il était nécessaire. La mobilisation comporte plusieurs étapes, l’une que l’on peut appeler prise de conscience, l’autre passage à l’action. Elle permet ainsi la mise en œuvre d’une action collective initialement mise en branle par des leaders ou des responsables. Le produit de la mobilisation, ce sont les combinaisons nouvelles qui résultent du réarrangement d’éléments préexistants, mais qui autrement combinés dégagent une productivité ou une efficacité accrue. En un sens, le processus de mobilisation est celui du passage de l’individuel au collectif. La mobilisation passe nécessairement par la communication. En liant communication et mobilisation, on perçoit le caractère dynamique de la communication qui change de manière plus ou moins rapide, plus ou moins continue, plus ou moins pacifique, la vie de l’organisation. Il est vrai que la communication n’est pas le seul mécanisme de mobilisation des ressources sociales. Une catastrophe, ou même un simple accident, peuvent provoquer quasi mécaniquement cette mobilisation. La communication facilite ou contrarie la confiance que chacun place, à plus ou moins juste titre, dans les ressources symboliques de la société. Elle en affecte le tonus. Quand on parle du tonus produit par la confiance, on est corrélativement amené à poser la question des effets dépressifs de la méfiance ou de la déception (Hirschman, 1983). On les définira comme des situations où l’anticipation ne s’est pas réalisée, où le miracle n’a pas eu lieu, où la hausse ne s’est pas confirmée. On n’a pas décollé du stade du « comme si » ; on en est resté à la représentation d’un simple possible qui, ultérieurement, confronté avec le réel, s’est avéré illusoire. La confiance initiale a explosé comme une bulle au contact de la réalité, c’est ainsi qu’on parle de bulle financière.

2.2 - Pouvoir, influence, confiance, leadership : les mécanismes de mobilisation

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La synthèse du possible et du désirable suppose une combinaison de ressources et de moyens très divers. La mobilisation des ressources symboliques par la communication est facilitée ou entravée selon la compatibilité de ces ressources. Le recours à l’un ou l’autre de ces moyens suppose toujours d’envisager sa compatibilité avec la « matière » que l’on entend mobiliser. Une de ces ressources c’est la force ou la contrainte. La force a plusieurs dimensions. Elle peut être évoquée à titre de menace. Mais elle peut aussi constituer une sanction de dernière instance. Elle est, d’une manière ou d’une autre, à l’horizon de la communication. Soit comme contrainte qui pourrait éventuellement s’exercer contre les récalcitrants, soit comme réalisation effective d’une promesse comme lorsque le succès couronne l’exécution d’un projet dans lequel s’est engagée l’autorité. Mais dans les deux cas la force relève de la logique de l’effet, tandis que l’efficacité symbolique relève de la logique des anticipations. La confiance apporte quelque chose de différent : elle opère par le jeu des anticipations. Dans la mesure où elle est de l’ordre du crédit, elle entre dans le cycle — vicieux ou vertueux — des anticipations. C’est le solde consolidé des promesses tenues ou non tenues, des menaces réalisées ou non réalisées. Remarquons que la force à un coût parfois très élevé, et l’état social qui résulte de l’usage arbitraire et indiscriminé de la force est instable et « self-defeating ». Aussi dans la mesure où les ressources mobilisées par la communication managériale sont symboliques, elles ne se réduisent pas à la seule force, même si celle-ci constitue un ingrédient nécessaire de l’obéissance et de la conformité. Parmi les moyens qui entrent dans la synthèse du possible et du désirable, il faut faire une place à l’influence. Le terme influence est pris dans le sens restrictif que lui en donne Parsons (Bourricaud, 1977), pour lequel l’influence s’oppose au pouvoir parce qu’elle ne fait pas appel à la force. Elle repose sur une solidarité réelle ou supposée entre « l’influenceur » et l’influencé, qui sont censés partager certaines convictions ou certains intérêts. Le mode d’exercice de l’influence, c’est la persuasion, et le résultat de l’exercice, c’est la constitution, le maintien ou la restauration de communautés solidaires rassemblées sur des croyances ou des convictions communes. Par l’exercice de l’influence on entend réactiver des solidarités effectives. L’exercice de l’influence peut se confronter à un conflit entre les convictions et les intérêts. Les intérêts peuvent être strictement individuels. Ils peuvent aussi être organisés. Ils peuvent être conflictuels ou coopératifs. Ils peuvent faire l’objet de transactions ou conduire à une lutte implacable. Mais dans la synthèse du possible et du désirable, l’intérêt assigne à chacun une place dans le processus de production ou dans le système de stratification. Quant à la distribution des intérêts après l’intervention du « communicateur », elle permet par comparaison avec la situation antérieure d’apprécier l’efficacité du processus de mobilisation. Mais ce changement ne résulte nécessairement ni de l’évolution des choses elles-mêmes, ni de calculs individuels bien construits. L’intérêt peut faire l’objet d’une définition restrictive, comme dans la tradition utilitaire. Mais il ne peut être pris comme synonyme des motifs qui assurent, à défaut de l’intégration, du moins l’insertion, de l’individu dans l’organisation. Imaginons un conflit entre intérêts et convictions. Par exemple au plan des convictions morales, la stricte égalité des revenus sera considérée comme désirable. Mais les intérêts des gens tels qu’ils les expriment, ou tels qu’on peut les inférer de leurs comportements, c’est la maximation de leur revenu individuel. Or il n’est pas toujours possible que la richesse de tout le monde s’accroîsse simultanément dans la même proportion. Dans l’ordre des intérêts, certains individus peuvent donner priorité à un pouvoir d’achat accru, d’autres recherchent plus de loisir, d’autres la garantie de l’emploi. Selon le degré d’hétérogénéité des intérêts et des préférences, la communication sera plus ou moins directe et la mobilisation qui en résulte plus ou moins complète. Et ici il faut peut-être prendre au sérieux le leadership qui ne se réduit pas à des rapports de pouvoir ou d’influence par l’intermédiaire desquels le leader obtient des subalternes qu’ils suivent ses « visions » ou satisfassent ses vues. Les actes de leadership, au contraire, activent, mobilisent des individus ou des groupes afin de faire découvrir des « problèmes » ou des « opportunités ». Le leadership aide à poser des questions, il guide Autrui et l’aide à trouver collectivement des « solutions » pour bien agir et faire. Et tout cela fût-ce au prix d’aller à contre-courant. En ce sens le leadership est à la fois interactif (les acteurs s’influencent réciproquement) et collectif (réussites et échecs sont produits en commun). (Heifetz, 1999).

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La synthèse symbolique du désirable et du possible est ainsi facilitée par la réactivation des solidarités effectives. Un moyen additionnel se présente pour la synthèse symbolique du désirable et du possible. C’est celui de la réactivation des croyances partagées et des obligations morales. La réactivation des obligations morales se distingue de celle des solidarités. Supposons un chef d’entreprise ou un « executive » confronté à une OPA hostile qui fait appel au sentiment de justice. Son discours a deux faces. D’abord il s’adresse aux membres de l’entreprise et il cherche évidemment à renforcer leur solidarité. Mais il s’adresse aussi aux spéculateurs hostiles, auxquels il fait honte. Ainsi se trouvent combinés un discours d’inclusion et un discours d’exclusion. La menace à l’adresse des spéculateurs hostiles s’ils persistaient, se trouve associée à l’éloge de ceux qui luttent contre eux. On comprend que dans l’expérience récente du management on a parlé de management par les valeurs pour désigner cette réactivation. Pour faire le lien ici avec le leadership on remarquera sa parenté avec la rhétorique (Sison, 2003), pour ne pas dire que le leadership est rhétorique. En ce sens, le principe essentiel de tout projet est de reposer sur une parole opérante ou performative, parole considérée à la fois comme matériau et comme outil de l’action. Elle permet dans le même mouvement à l’individu d’accéder au statut de sujet et à l’énonciation et à la confrontation des divers points de vue et des différentes positions. Elle favorise l’expression et l’émergence de réalités multiples et antagonistes et donc aussi des conflits éventuels. Ainsi un projet prend sens comme fiction commune pour des êtres de parole.

2.3 - Le management peut-il être autre chose que participatif ?

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Selon la perspective que nous avons adoptée le management participatif ne se réduit pas à une seule démarche. Il a plusieurs modalités possibles selon le degré d’implication, la nature des enjeux, les conséquences organisationnelles ou encore les objets. Ces modalités constitueraient alors des microprojets. L’hypothèse forte est que le management est par nature participatif. Elle repose sur une observation simple : toute organisation dépend pour sa survie de la participation de ses membres (Bourricaud, 1989). Cette hypothèse permet d’éviter un écueil plus praxéologique qui est de se donner une vision « instrumentaliste » de la participation et de négliger les ressources fiduciaires ou symboliques à mobiliser. En effet, les avantages de la participation ne sont pas tous au présent, certains sont là-bas, pour demain. En ce sens, la conjonction du passé, du présent et de l’avenir indique que la participation est à la fois un programme et un projet.

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A la lumière des éléments théoriques mobilisés la mise en relief des conditions de la participation donne l’idée du devoir de participation mais ne fait pas de ces conditions des préalables. On peut voir quatre conditions essentielles de la participation en suivant la formulation de March (2000) parlant des composants prosaïques de l’efficacité d’une organisation. La compétence : les organisations fonctionnent mieux quand leurs membres savent faire ce qu’ils ont à faire ou font. Comment encourager la compétence ? Par les moyens traditionnels : en subordonnant l’embauche et la promotion aux mérites plutôt qu’aux relations personnelles ou à d’autres caractéristiques non pertinentes ; en divisant le travail, en spécialisant les tâches, en spécifiant les procédures, en formant les personnes. Bref, la compétence suppose que les gens qui font le travail sachent le faire et que les gens qui ne savent pas soient empêchés ou s’interdisent eux-mêmes de le faire. L’initiative : les organisations fonctionnent bien si les problèmes y sont, dans la mesure du possible, traités localement, rapidement, et de manière autonome. Ceci repose sur la délégation et sur des règles de tolérance. Si l’on veut encourager l’initiative, il faut tolérer des écarts par rapport à ce qu’on aurait fait soi-même dans les mêmes circonstances. La délégation repose sur le droit à l’erreur, ainsi que sur des dispositifs pour détourner l’attention afin d’éviter que tout le monde voie tout ce qui se passe. L’identification. Les organisations fonctionnent bien si leurs membres sont fiers de leur travail et de leur organisation, s’ils ont le sentiment d’un destin partagé, d’une confiance mutuelle, d’une identité collective. L’identification repose sur l’intégration du travail de chacun dans l’effort global, sur une culture de coopération assise sur des normes sociales et sur la sanction du groupe ainsi que sur un sentiment de cohésion et d’efficacité collective. L’identification est un corollaire de l’entreprise-moyen. La coordination discrète : les organisations fonctionnent bien lorsque les actions autonomes des individus qui les composent sont coordonnées efficacement, rapidement et à moindre coût. Une telle coordination peut être réalisée grâce à des procédures routinières, à des modes opératoires standardisées, à des flux de signaux et d’informations qui font que chacun peut comprendre ce qui se passe et anticiper ce que d’autres vont faire, et grâce à une certaine redondance.

Conclusion

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On peut attendre de la participation trois effets qui sont constitutifs d’une fiction opérante : la justice, l’ordre, l’efficacité. On a marqué plus haut que le management est action et interaction et que cette relation peut-être coopérative et litigieuse et ce dans la mesure où il y a concours des uns et des autres à la réalisation d’une œuvre commune et à la répartition des produits de celle-ci. En ce sens, le management ne peut se concevoir sans une anthropologie, le plus souvent implicite. C’est-à-dire une manière particulière d’envisager l’être humain et sa condition existentielle. Deux notions nous paraissent nécessaires : la responsabilité et l’organisation-instrument. Si l’on inscrit les démarches participatives et le management dans l’optique de développement social et/ou des ressources humaines on est conduit inévitablement à reconnaitre le salarié comme un véritable acteur autonome et responsable. Il s’ensuit que le développement organisationnel et le développement humain se déroule en parallèle. Le développement humain ici signifie que les individus développant leurs virtualités et virtuosités remplissent les conditions de l’implication et de la motivation escomptées.


Références

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  • Bourricaud, F. (1989). Les organisations. Dans P. Joffre, & Y. Simon, Encyclopédie des Sciences de Gestion (pp. 2008-2022).
  • Bourricaud, F. (1977). L’individualisme institutionnel : essai sur la sociologie de Talcott Parsons. Paris: PUF.
  • Bourricaud, F. « L’oligopole social » in Lesourne (J), Godet (M). La fin des habitudes. Seghers, 1985.
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  • Brechet, J.-P., & Desreumaux, A. (2006). Le projet dans l’action collective. Dans Encyclopédie des Ressources Humaines (pp. 1015-1024). Paris: Vuibert.
  • Burgelman, R.A, Valikongas, L, L., « managing internal corporate venturing cycles, MIT Sloan management Review, summer 2005. Vol. 45 N° 4.
  • Friedberg, E. (1993). Le pouvoir et la règle. Paris: Seuil. Giraud, P-N. (2009). Le commerce des promesses. Paris: Seuil.
  • Heifetz, R. A. (1999). Leadership without Easy Answers. Belknap Press of Harvard University Press.
  • Hirschman, A. O. (1983). Bonheur privé et action publique. Fayard.
  • March, J, G. « exploration and exploitation in organizational learning », Organization Science, Vol 1, N° 2, 1991.
  • March James G. Organisations prosaïques et leaders héroïques. Gérer et comprendre. Juin 2000, n°60, p. 44-50.
  • Merton, R. K. (1965). Éléments de théorie et de méthode sociologique. Paris: Plon.
  • Sison Alejo, G. (2003). The Moral Capital of Leaders: Why Virtue Matters. Edward Elgar.
  • Thomas D’Aquin, S. (1984). Somme théologique, tomes 1 à 4. Le Cerf.

Notes

[1]

Docteur en sociologie et en philosophie politique - Professeur de management des ressources humaines et d’éthique - ESCEM - marbouche@escem.fr

Résumé

Français

Partant de l’idée que le projet est au fondement de l’action collective (Brechet, Desreumaux, 2006) cette communication examine les modalités de mobilisation des ressources (opératoires et symboliques) menant à la réalisation du projeté. La notion de « fiction opérante » est au cœur de l’article. Elle articule le projet et le programme inhérents à la dynamique de l’action collective. La « fiction opérante » que nous avançons constitue une adaptation de l’analyse institutionnelle de Bourricaud (1977) à la compréhension d’enjeux managériaux.

Mots-clés

  • action collective
  • fiction opérante
  • participation
  • ressources symboliques

English

Proceeding from the idea that a project is at the foundation of a collective action, we examine through this contribution the way by which the resources (symbolic and operative) are mobilized in order to achieve the project. The notion of « operant fiction » is at the heart of the communication. It articulates the project and the program inherent to the collective action dynamics. This notion stems from the institutional analysis of Bourricaud (1977) and is applied to managerial issues.

Keywords

  • collective action
  • operant fiction
  • participation
  • symbolic resources

Plan de l'article

  1. 1 - Management, action collective et projet
    1. 1.1 - Qu’est qu’une fiction opérante ?
    2. 1.2 - Position du problème
    3. 1.3 - Les anticipations intra-organisationnelles
  2. 2 - Finalité du projet et mobilisation des ressources
    1. 2.1 - Dynamique de la mobilisation
    2. 2.2 - Pouvoir, influence, confiance, leadership : les mécanismes de mobilisation
    3. 2.3 - Le management peut-il être autre chose que participatif ?
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Arbouche Marc, « Le projet comme fiction opérante », Humanisme et Entreprise 4/2011 (n° 304) , p. 25-36
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2011-4-page-25.htm.
DOI : 10.3917/hume.304.0025.


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