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Humanisme et Entreprise

2011/4 (n° 304)


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Le regard pluriel des chercheurs sur les projets a mis en lumière une importante production académique en gestion sur les phénomènes liés à l’action collective. Aujourd’hui reconnu comme une pratique de management susceptible de favoriser l’apprentissage, l’innovation et la performance économique dans les firmes, le projet, sous ses différentes désignations [2][2] Le risque de se heurter à l’ambiguïté du terme projet..., est appliqué dans des domaines d’activité variés (des projets de nouveaux produits, des projets d’innovation, des projets d’entreprise, des projets associatifs et culturels). Malgré cette diversité d’applications possibles, la plupart des travaux sont associés au développement de nouveaux produits (Royer, 2005). Dans cette recherche nous nous intéressons aux projets informatiques et au contexte d’action collective particulier des Directions des Systèmes d’Information (DSI). L’adoption croissante des technologies Internet par les firmes a suscité de la part des praticiens et des chercheurs une réflexion importante sur les technologies elles-mêmes mais aussi sur le processus plus global de leur intégration dans l’organisation. Ceci souligne notamment la place accordée aux recherches en systèmes d’information en tant que domaine des sciences de gestion à part entière. Des modèles conceptuels spécifiques ont été proposés pour étudier l’interaction entre les organisations, les individus et les technologies de l’information et de la communication (TIC). Dans ce cadre, la perspective structurationniste aborde de façon originale l’appropriation des TIC (De Sanctis et Poole, 1994 ; Orlikowski et Robey, 1991; Orlikowski, 1992 ; Orlikowski et al., 1995, 2007) mais a tendance à se focaliser principalement sous l’angle des utilisateurs des technologies. Pourtant les DSI ne sont pas uniquement des utilisatrices de ces technologies qui, pour la plupart contribuent à la structuration de l’action collective au sein des organisations. Les DSI participent activement au processus de leur intégration dans l’organisation [3][3] Sous l’acception d’« intégration des technologies ».... Son propre contexte d’action est par ailleurs lui-même complexe. Celui-ci est caractérisé par des évolutions fréquentes à la fois exogènes et endogènes qui exigent le développement continu d’apprentissages collectifs. L’intelligibilité collective de l’ensemble de ces facteurs et la rationalisation des activités quotidiennes des équipes opérationnelles reste un fort enjeu pour les DSI. L’organisation par projet est traditionnellement de rigueur dans cet univers TIC. Malgré le taux d’échec élevé des projets informatiques, ce mode d’organisation est considéré comme le principal support de l’action collective pour les managers des DSI. Un nombre important de travaux tente alors de comprendre et d’expliquer les facteurs de succès et d’échec des projets informatiques (Mottis, 1995 ; Marciniak, 1996 ; Marciniak et Rowe, 1998). Pour apporter une contribution à la réflexion sur la performance des projets informatiques, dans cette recherche nous formulons notre problématique de la manière suivante : dans quelle mesure les dynamiques d’apprentissage développées entre projets et communautés de pratique permettent de supporter l’action collective au sein des DSI ? Nous partons du principe que le projet ne peut pas à lui seul répondre aux enjeux de l’organisation. Notre hypothèse de travail est alors de considérer que l’interaction entre le projet, en tant que zone d’interaction formelle, et des organisations informelles et émergentes comme les communautés de pratique, offre un support pertinent à l’action collective au sein des DSI. Ceci consiste à analyser la mobilisation et la création de règles et de ressources au sein et en dehors des frontières des projets opérationnels que les DSI réalisent. Nous élargissons ainsi le périmètre d’analyse intra projet et inter projet opérationnels pour nous intéresser à la structuration de l’action collective d’un contexte sans cesse en mouvement. Pour aborder ce sujet de recherche, cet article est structuré en deux parties. Dans un premier temps, nous présentons le dispositif théorique mobilisé. Nous caractérisons le contexte d’action collective des DSI à partir de leurs besoins en termes d’apprentissage et proposons une articulation entre projet et communauté de pratique selon une perspective théorique structurationniste. Nous consacrons la deuxième partie à nos choix méthodologiques et aux résultats de la recherche. Nos analyses se fondent sur l’étude qualitative de deux projets Internet et d’une communauté de pratique technologique au sein de la DSI de PSA Peugeot Citroën. Nous concluons enfin cet article en soulignant l’apport et les axes futurs de notre recherche.

1 - Etudier le contexte d’action collective des DSI : proposition d’un dispositif théorique

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La compréhension des facteurs de complexité du contexte d’action des DSI constitue le point de départ dans la construction du dispositif théorique que nous mobilisons dans cette recherche. La façon dont ces facteurs, de différentes natures, sont inter reliés et impactent les projets informatiques, nous orientent vers les théories de l’apprentissage situationnel et de la structuration. Nous commençons tout d’abord par souligner les spécificités de l’action collective des DSI.

1.1 - Les DSI face à un contexte d’action complexe : l’enjeu de la construction de repères collectifs à partir de dynamiques d’apprentissage

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L’intelligibilité collective des évolutions liées aux usages des TIC reste un fort enjeu pour les DSI. La maîtrise de ces évolutions nécessite la compréhension de phénomènes d’interaction parfois difficiles à cerner (les représentations et les interprétations, les expérimentations locales et les processus organisationnels, l’apprentissage à différents niveaux). Les technologies sont elles-mêmes adaptables et appropriables selon les usages et l’utilisation qu’en font les individus et les organisations. Ceci leur attribue un caractère équivoque (Daft et Weick, 1994). L’étude exploratoire que nous avons menée auprès de 16 DSI souligne quatre facteurs principaux inter reliés qui influencent les activités des DSI (Castro Gonçalves, 2002) : le renouvellement fréquent des offres TIC, le manque de compétences sur les technologies phases, l’« irruption du client » et la transformation des modalités organisationnelles (Schéma 1). L’ensemble de ces facteurs ainsi que les problèmes qui en découlent participent à la structuration des activités des équipes opérationnelles des DSI.

Schéma 1 - Le contexte d’action des DSI, les facteurs d’influence et les problèmes qui en découlentSchéma 1
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Dans ce cadre d’action complexe qui combine des facteurs exogènes et endogènes, la réflexion sur l’action collective au sein des DSI retrouve toute sa pertinence. En effet, les DSI sont constamment amenées à faire évoluer leurs missions, leurs règles et les moyens organisationnels mis à disposition des équipes projets informatiques. La maîtrise de ce contexte mouvant se fonde sur la capacité des DSI à anticiper les risques des projets et à rationaliser l’action. Cependant, la complexité de ce contexte d’action engendre souvent des situations locales ambiguës lors du déploiement des projets informatiques. Centré sur la coordination des individus, le fonctionnement par projet est lui-même le moyen traditionnellement utilisé par les DSI pour tenter de maîtriser cette incertitude. Cependant, si les DSI se sont inspirées du modèle industriel pour structurer leur fonctionnement par projet (avec des phases successives d’activités, une forte formalisation dans les relations, des engagements en termes de qualité-coûts-délais, etc.), le contexte spécifique des TIC peut remettre en cause certains aspects de cette démarche. Il est notamment important d’insister sur les apprentissages que ce mode de fonctionnement peut permettre car les projets informatiques sont un lieu de la construction collective des SI. Ces projets participent de manière active à « la vision organisante » [4][4] Swanson et Ramiller (1997) définissent la vision organisante...des technologies (Swanson et Ramiller, 1997). A travers leurs interaction avec plusieurs sous systèmes (maîtrise d’ouvrage, utilisateurs, prestataires extérieurs, etc.), les membres de l’organisation construisent un sens au fur et à mesure du déploiement du projet informatique, au fil des difficultés rencontrées au cours de l’action. De plus, les activités menées au sein des projets informatiques, y compris les plus techniques, portent une forte dimension tacite. Les technologies nouvelles étant rarement effectivement finies du fait de leur fort caractère évolutif, laissent une grande part aux « bricolages » pour une adaptation à leur diversité de leur contexte d’utilisation. L’apprentissage au sein des projets informatiques se déroule « chemin faisant » (Avenier, 1997) et oriente la mobilisation et la construction de règles et de ressources (en particulier des connaissances) dans le cadre de fonctionnement des DSI. Le courant de l’apprentissage situationnel (Lave, 1991) ainsi que la théorisation des communautés de pratique (Wenger, 1998) nous offrent une perspective théorique intéressante pour appréhender ce caractère « chemin faisant » des apprentissages au sein des DSI.

1.2 - Le courant de l’apprentissage situationnel et la théorisation des communautés de pratique

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La théorie situationnelle propose un cadre général pour analyser les activités « situées » et organisées dans un contexte social. Lave (1991), par exemple, s’intéresse à l’acquisition des savoirs en situation ou aux « pratiques sociales situationnelles ». S’inspirant de ce travail, We nger (1998) conceptualise les communautés de pratique (CP). Cette théorisation s’ancre dans l’idée que l’apprentissage se déroule de façon privilégiée au sein des interactions entre individus confrontés aux mêmes tâches et impliqués de façon forte dans un même domaine de savoir. Différemment du courant de l’apprentissage cognitif porté notamment par les développements théoriques de Piaget (1959), Wenger va s’intéresser davantage à la production collective et à la mobilisation des connaissances au cours de l’action plutôt qu’à la connaissance elle-même, produite individuellement. La théorisation des communautés de pratique associée au courant de l’apprentissage situationnel pense ainsi conjointement, les savoirs et les relations en rapport avec l’action collective. Wenger montre comment les acteurs appartenant à une CP font face à des situations ambiguës et à des tensions institutionnelles dans leur quotidien tout en réalisant une création de sens (aspect individuel) et une négociation de significations (aspect collectif) dans la pratique. L’apprentissage selon Wenger désigne ce qui se manifeste dans la pratique et dans la modification permanente des routines du fait de l’activité quotidienne. La pratique constitue alors un support à la mémoire collective et contribue à créer des cadres d’interprétation nécessaires à l’accomplissement des tâches. La notion de CP se rapproche du « ba » de Nonaka et Konno (1998) puisque cet espace social dépasse les frontières cognitives, sociales ou organisationnelles et permet la confrontation d’idées. La dualité participation des acteurs / réification des pratiques est centrale aux processus d’apprentissage au sein des CP. Celle-ci nous permet également d’analyser le processus de régulation au-delà de la CP. L’appartenance et en l’occurrence, la participation des personnes à une même CP se manifestent par des échanges d’idées et d’informations, par la discussion de problèmes et la découverte de nouvelles solutions, par l’évaluation commune de nouvelles situations de travail, etc. Ces interactions construisent continuellement une pratique partagée qui renvoie aux apprentissages collectifs des membres de la CP, aux relations et aux identités que les individus développent. Elles se fondent sur la satisfaction personnelle des membres de se connaître les uns les autres et d’avoir des collègues qui comprennent les perspectives de chacun. Le caractère informel et spontané des CP favorise les interactions et les occasions d’interprétation entre les personnes concernées par les projets informatiques. Réfléchissons à présent comment ces organisations formelles peuvent interagir avec des organisations formelles telles que les projets informatiques.

1.3 - L’interaction entre projets informatiques et CP technologiques sous l’angle de la théorie de la structuration

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Pour nourrir notre grille de lecture du processus d’apprentissage entre deux formes organisationnelles distinctes, nous nous intéressons non seulement aux règles de coordination des individus au sein des DSI, mais aussi aux modes de coopération à l’œuvre. Comme nous l’avons souligné, le projet est un savoir en constitution dépendant de la mise en relation entre acteurs et de l’apparition d’acteurs (Hatchuel, 1992). Il désigne plus largement « un dispositif de coopération au sens où il rend possible cette coopération sur la base de la compréhension des perspectives de l’action. La dynamique de l’intercompréhension est essentielle dans tout projet qu’un collectif se donne » (Brechet et Desreumaux, 2004). Ces coopérations sont à la fois le processus et le résultat de dynamiques d’apprentissages individuels, collectifs et organisationnels fondées sur des interactions des acteurs qui dépassent les frontières formelles du projet. Pour supporter cette vision processuelle et sociale de la coopération et de l’apprentissage dans le contexte d’action des DSI, nous nous fondons sur le concept de dualité du structurel de Giddens (1987). Ce concept s’inscrit dans la théorie de la structuration. Cette théorie du social riche et protéiforme est compatible avec la vision du monde avancée par Wenger et permet d’étudier la dynamique entre projet et CP dans un niveau organisationnel plus large. Le concept de la dualité du structurel nous offre des éléments pour penser l’articulation récursive entre la structure (règles et ressources) et l’action collective (les interactions sociales) selon une relation qui va alimenter ou freiner la dynamique d’apprentissage des équipes étudiées. Dans la voie structurationniste, les interactions des acteurs en coprésence et les structures sociales deviennent indissociables. La structure permet l’action qui est en même temps reproduite dans les interactions des individus. Elle est le moyen et le résultat de l’action qu’elle organise de façon récursive. Cette littérature nous permet par ailleurs d’articuler de façon pertinente le niveau d’analyse local de la dynamique au sein des équipes projets et le niveau d’analyse global prenant en compte l’organisation de la DSI. Différemment de l’approche développée par Nonaka et Takeuchi (1995), le niveau d’action, où sont exploités et explorés les savoirs, est bimodal dans notre cadre conceptuel. Les règles et les ressources sont mobilisées dans l’action quotidienne par la participation au mode projet et au mode CP. Marqué par des traces écrites, le fonctionnement par projet est considéré comme une zone d’interaction prescrite. Les projets informatiques sont notre porte d’entrée pour les observations empiriques. Le fonctionnement de type communauté de pratique, plus difficilement repérable sur le terrain, est qualifié de zone émergente en ce qu’elle n’est pas définie par l’organisation mais par les interactions même qui s’y déroulent. L’articulation entre les deux modes de fonctionnement se fait par la zone transitoire où circulent les acteurs interface, les objets frontières et les référentiels communs. Ces éléments assurent intermédiation entre les deux modes de fonctionnement et plus largement les apprentissages inter projets informatiques. Ainsi, l’étude de l’action collective dans cette recherche se fonde sur l’analyse de la capacité des membres des projets informatiques à mobiliser et à créer des règles et de ressources au quotidien. Les règles et les ressources sont des facteurs structurants qui permettent de relier les dimensions matérielles et sociales du système (Groleau, 2000). Les ressources d’une entreprise ont en effet une acception large. Elles sont définies comme « actifs, capacités, processus organisationnels, informations, connaissances, etc., contrôlés par l’entreprise et qui lui permettent de concevoir et mettre en œuvre ses stratégies » (Barley,

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1996). Dans ce cadre, les règles et les ressources ne limitent pas à toutes celles imposées et allouées par la DSI dans le cadre du projet. Celles-ci peuvent être transformées ou créées selon les situations des projets générant une dynamique qui parfois habilite, parfois contraint l’action (Giddens, 1987). Elles sont un produit d’un processus de création (Romelaer, 1998) qui prend forme dans l’agencement du niveau local des interactions des individus et du niveau global de la structure de l’organisation. C’est selon ce mouvement dynamique et réflexif entre les deux niveaux que l’apprentissage collectif se développe. Nous illustrons cette dynamique organisationnelle dans le schéma ci-dessous.

Schéma 2 - La dynamique d’interaction entre projet et communauté de pratiqueSchéma 2

2 - Présentation des cas et des résultats de la recherche : l’action collective au sein des DSI selon une perspective duale

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Pour apporter des éléments de réponses à notre problématique nous avons construit trois études de cas au sein de la DSI de PSA Peugeot Citroën. Il s’agit dans un premier temps, d’analyser comment les chefs de deux projets Internet mobilisent des règles et des ressources pour mener à bien le projet. Dans un deuxième temps, nous portons notre regard sur l’interaction entre les projets et la communauté de pratique technologique dont font partie les chefs de projet. Nous avons alors délimité les zones d’observations en fonction des interactions auxquelles renvoient les interactions concernant le projet, et non en fonction de leurs frontières prescrites. Ainsi, Z1 est la zone d’observation correspondant au projet « hébergement des sites web Citroën » et Z2 est la zone d’observation correspondant au projet « convergence des configurations Citroën ». La CP étant transversale aux deux projets, sa présentation synthétique fait l’objet d’une section à part. Avant de présenter les cas étudiés et les résultats de la recherche, nous synthétisons dans l’encadré ci-dessous nos choix méthodologiques pour opérationnaliser le dispositif théorique présenté.

Encadré méthodologique

Dans cet article, nous présenterons deux études de cas représentées par l’interaction entre deux projets Internet et une communauté de pratique. Cette recherche est fondée sur une méthodologie qualitative structurée à partir d’un an d’observation au sein de la DSI du groupe PSA Peugeot Citroën. Le recueil des données a été réalisé en deux temps. Dans un premier temps, nous avons mené 24 entretiens semi directifs d’une durée d’environ deux heures chacun auprès de managers, de chefs de projet et d’experts informatiques. Nous avons également participé à 3 réunions de partage de connaissances et consulté de nombreux documents internes. Cette étape du recueil des données nous a permis de nous familiariser au contexte local et plus globalement à celui du domaine informatique. Dans un deuxième temps, nous avons procédé à une immersion dans notre terrain de recherche. Nous avons en effet participé pendant six mois (à raison de quatre jours sur cinq) au développement d’un projet informatique. Le fait d’avoir un rôle opérationnel périphérique [5][5] Rattaché au chef de projet, nous avions le rôle d’assistant...au sein de la DSI nous a permis l’accès aisé aux données formelles et informelles tout en nous procurant une certaine distance des situations observées. Ces observations étaient notées au moins deux fois par jour dans un journal de recherche. Les hypothèses de travail ainsi que les résultats d’analyses intermédiaires étaient validés, infirmés ou encore complétés progressivement lors des interactions avec « les collègues de travail », lors d’entretiens individuels plus formels et lors de deux entretiens collectifs formels réalisés à la fin de la période de collecte de données. Cette démarche « indirecte » nous a permis d’éviter le risque de rationalisation des données à posteriori par les personnes interrogées et de nous prémunir du risque de comportements opportunistes de collecte de données. Le travail d’analyse des données porte également cet objectif de rigueur et de cohérence visant à assurer la validité interne et externe de la recherche. Ce travail a été réalisé en trois étapes. La première étape renvoie à la mise en forme des données selon les trois grandes catégories soulignées par Pettigrew (1990) comme nécessaires aux recherches qualitatives : le contenu, le contexte et le processus. Cette étape a fait l’objet de la rédaction d’une monographie. Ce document de travail organise la diversité ainsi que la grande quantité des données recueillies et met en valeur certains axes d’analyse à approfondir. Dans la deuxième étape, nous avons analysé les données de manière chronologique. Nous avons construit des matrices qui identifient et détaillent les incidents critiques dans le temps et leurs effets dans l’action quotidienne des équipes ou dans la structure de la DSI étudiée. Dans un troisième temps, nous avons codé le journal de recherche et les entretiens menés en phase d’immersion dans le terrain. Nous avons distingué les modes de participation des membres des équipes dans l’action en caractérisant les projets informatiques, les relations entre les acteurs, les règles et les ressources utilisées, les artefacts créés. Cette progression analytique est le résultat d’une maturation théorique construite dans nos nombreux aller-retour entre la littérature et les données empiriques. Les trois étapes d’analyse ont été articulées de manière à suivre dans le temps l’ensemble des éléments participant aux effets de structuration émergents.

2.1 - La communauté de pratique technologique : une unité organisationnelle émergente

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Rattachée à la « Direction Innovation Qualité », aux cotés de la « Direction Qualité », la DSI étudiée a pour mission de contribuer à l’innovation et à la stratégie de l’entreprise. Le rôle de la DSI est la conduite de l’évolution des systèmes d’information pour l’ensemble des activités du groupe industriel. Ceci se traduit dans la définition de la DSI comme « force de proposition, de conseil, d’arbitrage et de réalisation » et dans l’énoncé des missions où la garantie de cohérence et l’adéquation de l’évolution des SI aux objectifs du Groupe précèdent la recherche du meilleur ratio performance / coût. Le passage aux nouvelles technologies informatiques a suscité un certain nombre de changements au sein de la DSI : le mouvement d’internalisation des projets informatiques, la croissance des développements informatiques, le niveau d’exigence important de la part des clients, le fort enjeu de renouvellement de connaissances et de compétences. Un de ses axes de développement principaux visant à répondre à ces besoins consiste à déployer son action selon une structure organisationnelle qui renforce la logique projet et qui privilégie le développement interne des compétences. C’est pourquoi la DSI tente de maîtriser la complexité des projets informatiques en renforçant sa démarche projet. Celle-ci consiste à multiplier le nombre d’étapes de validation et de suivi dans le processus des projets. Cette démarche rend le processus linéaire et requiert une forte formalisation des activités réalisées au cours des projets. Différentes actions ont été entreprises dans ce sens : création de formulaires standards à remplir (précisant le détail des informations d’ordre technique et fonctionnelle relatives au projet), création de contrats de partenariats entre les différents acteurs (précisant le rôle de chaque acteur concerné par le projet et les étapes à respecter), mise en ligne des documents produits lors des projets, création d’une entité de consultants méthodes et qualité visant à orienter les équipes dans le déroulement du projet et à réutiliser les acquis des projets précédents. Même si cette démarche semble parfois difficile à suivre, elle se veut adaptable à tous les projets réalisés au sein de la DSI. La démarche qualité est indissociable de la démarche projet en ce qu’elle est le garant des règles et de la mobilisation de ces outils de formalisation des activités.

2.2 - Le fonctionnement de la DSI : à la recherche d’une structure idéale

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Dans ce cadre de fonctionnement de la DSI du Groupe PSA, fortement hiérarchisé et formalisé, une communauté de pratique a été identifiée. Celle-ci est à l’origine d’un pôle de compétence sur la technologie Lotus Notes et a été créé à l’initiative d’un manager. Celui-ci a rassemblé dans un plateau projet des acteurs souhaitant passer des « anciennes » aux « nouvelles » technologies à l’aide de prestataires extérieurs chargés de participer aux projets et de transmettre en interne les connaissances sur cette technologie. Cette unité est caractérisée par la liberté des chefs de projet de s’auto-organiser et de couramment échanger des informations et des connaissances sur les projets en cours. Peu à peu des règles et des routines de fonctionnement distinctes de celles de la DSI se sont créées. Au fur et à mesure que cette compétence technologique s’est constituée au sein de la DSI, les chefs de projet ont progressivement intégré d’autres services. Malgré l’éclatement de ce groupe, les rencontres informelles et les rituels créés ont continué d’avoir lieu pendant les pauses, devant les machines à café, pendant les repas ou dans les bureaux. Leur histoire commune a ainsi créé le liant social au-delà des frontières formelles du Pôle de Compétence. Il a été possible de constater une évolution du domaine de savoir circonscrit par les technologies Lotus notes à un autre plus élargi concernant les technologies Internet. Les sujets de discussions concernent les évolutions technologiques, le déroulement des projets, les évolutions de la DSI et plus globalement le domaine informatique. Le langage propre développé par ce groupe informel indique leur appartenance. De ce fait, les nouveaux arrivants à la DSI ou les prestataires extérieurs se retrouvent souvent en retrait lors des rencontres. Ce groupe informel porte ainsi toutes les caractéristiques d’une communauté de pratique : l’histoire commune créée lors de la création du Pôle de Compétence, un savoir commun qui est celui du contexte et du cadre d’intégration des technologies internet, le répertoire commun porté par un langage et des rituels propres au groupe. Concernant l’échantillonnage proposé dans cette recherche, les actions de deux chefs de projet nous intéressent plus particulièrement :

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(1) Le chef du projet « Hébergement des sites web Citroën » qui, aux cotés du manager, a beaucoup participé à l’évolution du pôle de compétence Lotus Notes et qui de ce fait occupe une place centrale au sein de la CP,

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(2) La chef du projet « convergence des configurateurs Citroën » qui a été recrutée pour développer un projet informatique au sein du Pôle et qui a su s’approprier le langage et les routines de la CP jusqu’à s’y intégrer comme membre.

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Malgré la mutation de ces chefs de projet vers une autre unité organisationnelle de la DSI, les deux sont restés membres de la CP. Notre objectif à présent est d’analyser la manière dont ces acteurs mobilisent des règles et des ressources entre les projets informatiques qu’ils pilotent et la communauté de pratique à laquelle ils appartiennent. L’idée est de comprendre les dynamiques d’apprentissage qu’ils génèrent selon les situations qu’ils rencontrent au sein de leur projet respectif pouvant contribuer, ou au contraire freiner, l’action collective au sein de la DSI.

2.3 - La dynamique d’apprentissage liée au projet hébergement des sites web Citroën

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Ce projet Internet s’inscrit dans la stratégie plus globale de la DSI de centraliser et de mutualiser des ressources informatiques. Son objectif est d’héberger au sein de l’informatique du groupe PSA l’ensemble des sites web Citroën (environ une centaine). Pour Citroën, la centralisation de ses sites web est un moyen de maîtriser l’hétérogénéité technologique engendrée par les développements locaux de ses filiales internationales. A travers le projet la marque souhaite mieux cerner les actions commerciales et de communication mises en place par les filiales ainsi que réduire les coûts de développement des technologies et des sites web. Pour la DSI, ce projet représente plus largement l’enjeu de développer un nouveau métier encore inexistant en son sein : celui d’hébergeur de sites web.

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De nombreuses difficultés marquent ce projet :

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L’enrôlement et l’engagement des acteurs dans l’action collective. Même si la structure formalisée du projet prévoit du coté de la DSI la participation d’un consultant interne et du responsable d’un programme d’étude d’infrastructure technique, le chef de projet est le seul acteur réellement dédié au projet. Par ailleurs, du coté de Citroën le chef du projet est en relation avec une grande diversité d’acteurs qui ne sont pas non plus entièrement dédiés au projet (un chef de projet utilisateur, les responsables des principales directions de Citroën, les directeurs des filiales, les directeurs marketing des filiales, les web masters et les agences web). Ce contexte crée des difficultés pour enrôler et impliquer les acteurs dans l’action collective.

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Le décalage entre le prévu et le réel : le déploiement du projet est fondé sur une étude qui sous estime les coûts, les délais et les effets du projet sur l’organisation. Les différents acteurs découvrent la complexité technologique et organisationnelle au fur et à mesure du déroulement du projet. Les dérives du projet ne sont alors pas acceptées [6][6] Dans une première phase de développement le projet.... Elles accentuent la mauvaise image de la DSI auprès de ses clients internes. L’étude initiale ayant été largement diffusée, les acteurs ont tendance à utiliser cette première formalisation pour faire pression sur le chef du projet.

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Le manque de ressources : la sous-estimation des ressources nécessaires au déploiement du projet accentue le problème de légitimation de la DSI et plus particulièrement du chef de projet informatique. Celui-ci ne détient ni l’autonomie, ni l’autorité nécessaires pour mener à bien le projet. Les règles de fonctionnement des projets ne sont pas les mêmes au sein de la DSI et de Citroën. Elles ne sont donc pas forcément transposables dans l’une ou l’autre organisation. Le chef de projet est alors contraint de formaliser très en détail l’ensemble de ses actions et de faire valider les documents produits. L’application de ces règles ne l’aide pourtant pas à faire produire et à accéder aux ressources nécessaires au déploiement du projet (les informations et les connaissances techniques et fonctionnelles sur les sites web, sur les technologies Internet, sur le métier d’hébergeur, sur les contraintes marketing vécues dans les filiales, etc.).

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Ce cas montre comment le chef de projet essaie de mobiliser des règles et des ressources pour faire face aux problèmes de coordination et de communication entre les acteurs dans Z1.

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L’analyse de la mobilisation de règles et de ressources nous amène à souligner ici trois facteurs principaux qui impactent l’action collective au niveau local du projet informatique :

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Du fait notamment de l’absence d’équipe la forte responsabilisation individuelle du chef du projet joue de manière négative sur l’action collective locale. En effet, n’étant pas dédiés au projet, les autres acteurs ne respectent parfois pas le planning des tâches ou ne fournissent pas le détail des informations nécessaires, malgré la diffusion large des règles de fonctionnement et l’intérêt des acteurs porté au projet. Ceci crée une incompréhension mutuelle entre les différentes parties concernées. La création de règles de coordination ne suffit pas pour faire émerger l’action collective si le chef de projet n’a pas suffisamment d’autorité ou de légitimité pour les faire appliquer.

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Les réunions mensuelles d’avancement de projet servent pour le chef de projet comme des espaces de sensibilisation sur les difficultés et les situations ambiguës vécues au sein des projets. Cependant ces espaces de travail et de discussion se déroulement séparément auprès des acteurs de la DSI et de Citroën. Ce facteur freine la coopération des acteurs et ne permet pas au chef de projet d’accroître sa légitimité auprès de l’ensemble des acteurs. La prise en compte d’occasions d’interprétation collectives (Castro Gonçalves, 2006) dans les règles de coordination est nécessaire pour une compréhension mutuelle du contexte des parties prenantes dans l’action collective.

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La structure des projets fondée sur la formalisation des rôles et des actions devient un garde-fou des rôles initialement décrits au sein du projet. Les rôles restent figés et ne permettent pas de s’adapter aux évolutions fréquentes du projet. Les actions de légitimation du chef du projet n’ayant pas d’effet sur les tensions, le chef de projet décide de renforcer les règles de la structure projet de la DSI et demande la participation d’« autorités hiérarchiques » pour les faire valoir. Le déséquilibre entre les règles d’autorité et les règles de coordination et de coopération crée un cercle vicieux : plus les situations sont tendues plus le chef de projet formalise ses actions, plus il y a de la formalisation plus les situations tendues émergent entre les acteurs.

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Dans ce contexte contraignant qui entraîne une cacophonie entre les acteurs, le chef de projet tente de dépasser les frontières du projet pour mobiliser des ressources. Deux actions principales illustrent cette volonté d’étendre l’action collective :

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Lors d’une journée d’échanges entre les web masters de diverses filiales de Citroën, le chef de projet parvient à obtenir de nombreuses ressources informationnelles. Ces interactions lui permettent par ailleurs d’intéresser ces interlocuteurs indirects mais très concernés par le projet. Ainsi, en réponse au souhait des web masters de contribuer davantage au déploiement du projet, il décide de les inviter aux réunions d’avancement du projet. La mise en place de cette règle de coordination et de coopération est cependant refusée par les décideurs de Citroën. Ces derniers estiment que les web masters n’ont pas à participer aux décisions concernant les choix technologiques des filiales. Ils craignent également le non respect de la confidentialité de certaines informations commerciales. Les règles de coordination fondées essentiellement sur la formalisation peuvent amoindrir l’autonomie du chef du projet et freiner la mise en place de règles de coopération. Le chef du projet ne peut pas en effet s’affranchir des différents niveaux d’interaction imposés par les frontières du projet qu’il a lui-même renforcées par la formalisation.

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La participation du chef de projet à la communauté de pratique est très fréquente. Il ne peut cependant pas mobiliser des ressources au sein de la CP parce qu’elles sont inexistantes en ce qui concerne son projet particulièrement. Le niveau d’expérience du chef de projet étant supérieur à celui des membres de la CP, c’est souvent lui qui l’alimente en connaissances. La dynamique projet/CP n’a pas pu être observée dans cette zone d’interaction mais elle participe plus largement à l’action collective de la DSI. Dans un contexte où une structure métier pour les chefs de projet est inexistante et où le chef de projet atteint un certain « épuisement » dans ses activités quotidiennes, la CP représente un collectif de travail à part entière. A travers les interactions avec les autres chefs de projets membres de la CP, la CP fournie au chef de projet des repères identitaires d’un métier en constante évolution.

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Analysons à présent la dynamique d’apprentissage liée au deuxième projet informatique.

2.4 - La dynamique d’apprentissage liée au projet « convergence des configurateurs des sites web Citroën »

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L’objectif de ce projet informatique est d’agréger deux technologies Internet différentes intégrées dans deux sites web distincts. Ce projet s’inscrit également dans la stratégie globale de la DSI de favoriser la mutualisation des ressources informatiques. La difficulté d’intégration des deux configurateurs réside dans l’explicitation des fonctionnalités attendues par le client du projet mais surtout dans l’appropriation des caractéristiques techniques par l’équipe pour orienter la définition d’une technologie unique. En effet, les membres de l’équipe découvrent les spécificités techniques des deux technologies au fur et à mesure du déroulement du projet. Cette équipe est composée du chef du projet et des deux autres acteurs désignés : un prestataire externe embauché par Citroën et un expert de la DSI. Tandis que la première apporte les connaissances concernant le métier de l’entreprise cliente, le deuxième apporte des connaissances générales en technologies Internet. Par ailleurs, une société de services informatiques est mobilisée pour apporter des propositions pour la réalisation du projet. Les connaissances, en tant que ressources du projet, restent tout de même limitées. Premièrement, la chef de projet n’a pas beaucoup d’expérience. Il s’agit là du deuxième projet qu’il pilote dans sa carrière professionnelle. Elle nécessite de développer des connaissances technologiques (le choix des technologies, la technologie « configurateur », l’intégration à l’existant, les aspects techniques, etc.) et organisationnelles (les besoins et le mode de fonctionnement des clients, les contrats de licences à mettre en place, la coordination d’une équipe projet, etc.) pour mener à bien le projet. Certaines connaissances en principe détenues par les deux autres acteurs de l’équipe se sont avérées également insuffisantes, ce qui a engendré des problèmes de communication et de compréhension des propositions des prestataires pour le projet.

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L’étude de cette zone d’interaction est marquée par la capacité de la chef de projet à saisir des opportunités émergentes lors du déploiement du projet informatique. Celle-ci privilégie les socialisations (des réunions d’avancement ou de validation, des échanges informels) au sein de l’équipe au détriment de la formalisation imposée par la DSI. Ceci a contribué en la construction de relations de confiance entre les trois acteurs. Ce moyen d’échange n’a cependant pas été suffisant pour développer les connaissances nécessaires, notamment pour s’approprier les propositions avancées par les prestataires extérieurs. Les langages différents entre les trois organisations (Citroën, la DSI et la société de service informatique) rendaient en effet plus difficiles leurs relations. La chef de projet a alors mobilisé un collègue qui était à la frontière de la CP étudiée. Il ne participe pas aux échanges informels au sein de la CP aussi fréquemment que les autres membres, mais il y est reconnu en tant que membre et partage leurs référentiels communs. Cet acteur avait réalisé un projet informatique semblable à celui que gère sa collègue. Au-delà du partage mutuel sur l’histoire de leurs projets respectifs, la chef de projet n’hésite pas à l’interroger ou le consulter sur des aspects concernant les évolutions ou les difficultés rencontrées lors du déploiement de son projet. La confiance attribuée par les autres membres de son équipe lui permet de combiner les ressources mobilisées en dehors des frontières du projet aux connaissances existantes au sein de l’équipe. Cette combinaison est source de propositions tout au long du déroulement du projet informatique. La chef de projet mobilise et intègre ces ressources au sein du projet en toute autonomie. Elle va jusqu’à détourner les règles de la démarche projet de la DSI pour accélérer le projet. La formalisation de ses actions est en effet peu détaillée dans les formulaires de la démarche projet. De plus, elle ne les fait pas systématiquement valider tel qu’exige la démarche. Ce niveau d’autonomie est possible parce que le Chef du projet « Hébergement des sites web Citroën » est son responsable hiérarchique. Les relations d’affinités de ces deux acteurs dépassent leur relation hiérarchique. La confiance est source d’autonomie pour la chef de projet. Cette autonomie met en exergue la capacité de la chef de projet de mobiliser des ressources au sein et en dehors du projet. La CP assume notamment un rôle essentiel dans l’action collective en améliorant la performance du projet informatique. Paradoxalement cette autonomie est également source de tension. En effet, dans la méfiance accrue de Citroën envers la DSI du fait des dérives du projet « hébergement des sites web Citroën », les décideurs de Citroën ont décidé de remettre en cause les connaissances construites et l’avancement du projet et de sanctionner la chef de projet pour ne pas avoir respecté les étapes de formalisation et de validation des actions.

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Les résultats d’analyses nous amène à considérer que l’influence d’une CP sur la performance d’un projet informatique n’est pas systématique. L’analyse du projet « convergence des configurateurs Citroën » montre que la CP est un support à l’action collective associé à ce projet dans la mesure où cette organisation informelle fournit des ressources et des repères d’action à la chef de projet. Celle-ci les adapte et les combinent avec les connaissances existantes au sein du projet, ce qui lui permet d’améliorer la performance par son accélération. Par ailleurs la CP participe au processus de régulation qui émerge au sein du projet informatique. En revanche, l’analyse du projet « Hébergement des sites web Citroën » montre l’absence de la dynamique projet/CP. Si cet acteur continue à fréquenter la CP même s’il n’y trouve pas les ressources dont il a besoin, c’est parce que la CP représente un collectif de travail à part entière avec pourtant un fort caractère identitaire.

Discussion et Conclusion

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Les résultats de cette recherche montrent comment les formes organisationnelles et les structures qu’elles intègrent participent à la construction de l’action collective dans un contexte complexe. L’analyse souligne le soutien effectif des CP à l’action collective des DSI. Ceci est observé à la fois au niveau des actions concrètes des projets informatiques mais aussi au niveau identitaire des chefs de projets qui les pilotent. Notre hypothèse de travail selon laquelle la nécessité d’une flexibilité organisationnelle se heurte à la rigidité des différentes sources de régulation (représentations, manque de ressources, pressions externes et internes, cadre formel et informel) qui se combinent tout au long des projets informatiques est ici confortée. Les règles d’efficacité à caractère technique et instrumental (Reynaud, 1997, pp. 81) se montrent ainsi insuffisantes pour faire face aux problématiques de coopération et d’autorité vécues au sein des projets. L’élargissement de l’acception de projet retrouve alors toute sa pertinence pour étudier la transformation des règles et des ressources qui structurent l’action collective des DSI.

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L’actualisation des règles par les chefs de projets informatiques donne forme et déforme les règles imposées et les ressources existantes permettant de faire face aux situations ambiguës et aux tensions des projets informatiques. Celle-ci participe à la construction de la signification (solutions, repères liés aux activités et au métier des membres des équipes opérationnelles, interprétations) mais génère également des déviances ordinaires (Alter, 2005). Ces déviances sont produites par des processus sociaux (Leman-Langlois, 2007) dans l’articulation des projets opérationnels et des communautés de pratique et deviennent une issue pour l’action collective au niveau non seulement des équipes projets mais aussi au niveau plus large de l’organisation de la DSI. Au premier niveau, l’actualisation des règles génère de nouvelles ressources (technologies, ressources humaines non dédiées, informations et connaissances de difficile accès), améliore la coordination au sein du projet, donne sens à l’action collective. Au deuxième niveau, l’actualisation des règles renouvelle les valeurs portées par la population des DSI même si celle-ci ne renforce pas toujours la légitimité de ceux qui contribuent à l’intelligibilité de l’action collective. Ces considération relèvent à la fois de l’apport managérial de la recherche en ce qu’elles constituent grilles de gestion à part entière pouvant influencer la performance des projets informatiques. Elles constituent aussi l’apport théorique puisque les résultats de la recherche montrent l’impact de l’interaction entre les projets et les communautés de pratique sur les dimensions de l’action collective soulignées par Laufer (1993) : organisationnelle (coordination), cognitive (sens de l’action), culturelle (valeurs) et politique (légitimité). Au carrefour de ces différentes dimensions, cet angle d’analyse semble ainsi pertinent pour mener des recherches futures visant à analyser l’action collective dans d’autres contextes d’action tout en mettant en exergue les spécificités de la dynamique locale et sociale de l’organisation.


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Notes

[1]

Professeur à l’ESIEE Management - Institut de Recherche en Gestion (EA 2354) de l’Université Paris- Est - l.castro@esiee.fr

[2]

Le risque de se heurter à l’ambiguïté du terme projet reste réel. Celui-ci peut en effet désigner une méthode, un style de gestion ou de management, un mode d’organisation ou encore le simple fait que des personnes se soient regroupées pour atteindre un objectif commun. (Garel et al., 2004, p. 1).

[3]

Sous l’acception d’« intégration des technologies » nous regroupons toutes les étapes liées à leur introduction au sein de l’organisation (depuis le choix de la technologie, jusqu’à son implémentation). L’intégration constitue ainsi un processus plus global que la simple implémentation de la technologie.

[4]

Swanson et Ramiller (1997) définissent la vision organisante comme « une idée centrale et commune concernant l’application des technologies de l’information au sein des organisations » (pp. 460).

[5]

Rattaché au chef de projet, nous avions le rôle d’assistant à la maîtrise d’œuvre. Ainsi, nous ne participions pas aux processus décisionnels du projet. Nos tâches se limitaient à rédiger des documents liés au projet selon un format imposé par la DSI.

[6]

Dans une première phase de développement le projet a pris un an de retard par rapport à son délai initial. L’objectif était d’héberger les 18 sites web Citroën les plus importants pour l’entreprise. A la fin de la première année un seul site était effectivement hébergé et en fonctionnement.

Résumé

Français

Le regard pluriel des chercheurs sur les projets a mis en lumière une importante production académique en gestion sur les phénomènes liés à l’action collective. Dans cette recherche nous nous intéressons aux projets informatiques et au contexte d’action collective particulier des Directions des Systèmes d’Information (DSI). Le cadre de fonctionnement de ces unités organisationnelles est mouvant et complexe, ce qui engendre des situations ambiguës dans les activités quotidiennes des équipes opérationnelles des DSI. Le projet est traditionnellement le mode de fonctionnement mis en avant par les DSI pour tenter de maîtriser l’incertitude de son contexte. Cependant le projet ne peut pas à lui seul supporter l’action collective (Weil, 2005). C’est pourquoi nous étudions le rôle de l’interaction dynamique entre projet informatique et communauté de pratique technologique dans l’action collective et plus particulièrement dans la performance des projets. Pour ce faire, nous analysons la mobilisation des règles et des ressources selon une relation réflexive entre l’action et la structure de ces projets. Les processus d’apprentissage collectif analysés dans le cadre de l’étude de cas menée au sein du groupe PSA permettent de mettre en lumière la diversité des règles mobilisées ainsi que ses conséquences organisationnelles structurant l’action collective.

Mots-clés

  • action collective
  • dynamiques d’apprentissage collectif
  • projet informatique
  • communauté de pratique
  • Direction des Systèmes d’Information

English

The plural interest of the researchers on the project field revealed an important academic production in strategic management on the collective action phenomenon. In this research, we are interested in the IT projects and in the particular collective context of action of Information Systems Direction (ISD). This organizational unit is unstable and complex, what engenders ambiguous situations in the daily activities of its operational teams. The project is traditionally the way of functioning advanced to try to master the uncertainty of IS context. However, the project cannot be the unique supporter of the collective action. That is why we study the role of the interaction between IT project and technological community of practice in the collective action and more particularly in the performance of the projects. To analyse this dynamic we take into account the mobilization of rules and resources according to a reflexive relation between the action and the structure of these projects. The processes of collective learning analyzed trough the PSA case study allow highlighting the variety of rules mobilized as well as its organizational consequences structuring the collective action.

Keywords

  • collective action
  • collective learning dynamic
  • IT project
  • community of practice
  • Information System Direction

Plan de l'article

  1. 1 - Etudier le contexte d’action collective des DSI : proposition d’un dispositif théorique
    1. 1.1 - Les DSI face à un contexte d’action complexe : l’enjeu de la construction de repères collectifs à partir de dynamiques d’apprentissage
    2. 1.2 - Le courant de l’apprentissage situationnel et la théorisation des communautés de pratique
    3. 1.3 - L’interaction entre projets informatiques et CP technologiques sous l’angle de la théorie de la structuration
  2. 2 - Présentation des cas et des résultats de la recherche : l’action collective au sein des DSI selon une perspective duale
    1. 2.1 - La communauté de pratique technologique : une unité organisationnelle émergente
    2. 2.2 - Le fonctionnement de la DSI : à la recherche d’une structure idéale
    3. 2.3 - La dynamique d’apprentissage liée au projet hébergement des sites web Citroën
    4. 2.4 - La dynamique d’apprentissage liée au projet « convergence des configurateurs des sites web Citroën »
  3. Discussion et Conclusion

Pour citer cet article

Goncalves Luciana Castro, « Construire l'action collective dans l'interaction entre projet et communauté de pratique dans des contextes complexes », Humanisme et Entreprise, 4/2011 (n° 304), p. 37-56.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2011-4-page-37.htm
DOI : 10.3917/hume.304.0037


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