Accueil Revues Revue Numéro Article

Humanisme et Entreprise

2011/5 (n° 305)


ALERTES EMAIL - REVUE Humanisme et Entreprise

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 5 - 20 Article suivant
1

Le management de la diversité fait une percée dans les entreprises. Il vise à expliciter des discriminations reposant sur une catégorisation des personnes (selon le genre, l’orientation sexuelle, l’origine ethnique, le handicap, les convictions religieuses, et les autres critères retenus par la loi) ne renvoyant pas à la seule différence de compétences annoncées comme neutres et objectives, et à engager des actions de valorisation différenciée de ces catégories. Afficher une préoccupation en la matière est devenu obligatoire pour les entreprises. La réglementation les incite à agir. Face à un tel phénomène, la première approche possible est de souligner l’enjeu que représente ce management, de s’interroger sur son authenticité et sa légitimité, sur le fait de savoir s’il suscite des mises en œuvre effectives. Dans cet article nous nous interrogeons sur le rapport entre les pratiques du management de la diversité, les processus de différenciation des individus et la transformation de l’organisation, dans les entreprises qui s’affichent sur cette thématique. Nous envisageons les pratiques de management de la diversité comme une « fabrique » de l’organisation et de la diversité, au sens où, à mesure que se déploient des pratiques, une politique se construit qui leur donne un sens et les « organise ». Cette construction simultanée transforme le management et le sens donné à l’organisation. Les actions menées au titre de la diversité contribuent à la fabrique de l’organisation par la création et la stimulation de lieux et processus de dialogue. Nous approfondirons cette approche en nous appuyant sur une enquête menée dans une grande entreprise d’origine française.

1 - Expliciter les processus de différenciation sociale

2

La notion de diversité rencontre un succès politique parce qu’elle s’adosse à celle d’égalité, d’égalité des conditions mais surtout d’égalité des chances, et on sait l’importance de cette notion dans le débat social et politique. Gérer la diversité signifie alors assurer un traitement égalitaire et intégrer des individus dans les processus organisationnels mis en œuvre par les entreprises pour recruter, former, promouvoir ses salariés, etc. (Barth, Falcoz, 2007, 2010).

3

Des travaux de recherche, anglo-saxons surtout, s’inscrivent dans cette perspective (Kandola, Fullerton, 1998). Ils portent sur les conditions pratiques du développement d’un management de la diversité envisagé comme la promotion des différences pour faire face à des enjeux démographiques, politiques ou à des fins de recherche de compétitivité (Thomas, Ely, 1996). Ces travaux répondent à des questions sur les modes classiques de gestion du changement organisationnel, par exemple l’existence ou non de structures facilitant le déploiement de ce management (Bassett-Jones et al., 2007), les freins et les obstacles (Cox, Blake, 1991 ; Dass, Parker, 1999). Certains travaux mettent en avant plusieurs tournants (démographique, politique, économique et critique) qui permettraient d’expliquer les difficultés rencontrées par le management de la diversité dans son évolution (Lorbiecki, Jack, 2000). Mais, tous ont en commun de positionner ces différences au regard des critères d’âge, de sexe, etc. et à les positionner face à une approche de la compétence qui se veut objective et neutre. Les caractéristiques des personnes au regard des critères évoqués plus haut ne seraient alors prises en compte que comme différenciation positive, lorsque l’entreprise a des raisons spécifiques de les mettre en valeur (Thomas, Ely, 1996). La répartition des compétences n’est pas un simple processus technique de division des tâches et de coopération entre tous. Elle correspond aussi à un traitement inégalitaire des différences socio organisationnelles. Toutes les études sociologiques sont là pour le montrer. Le recours au terme de diversité indique bien que ces traitements inégalitaires aboutissent à des discriminations. C’est pour cela que le constat des différences doit céder la place à l’analyse des processus de différenciation sociale (Michaels, 2009). En effet, ces processus de différenciation sociale sont aussi des processus de calibrage et de stéréotypage. Ils interviennent dans un contexte fait de tendances à l’uniformisation-standardisation mais aussi à l’individualisation. Pour que le management de la diversité les explicite, avant, éventuellement de les circonscrire et de les révolutionner, des conditions sont nécessaires. L’organisation et le management, des ressources humaines notamment, sont là pour homogénéiser des « ressources » qui ne laissent transparaître de différences qu’au regard de la compétence. Une approche plus fine des compétences peut-elle prendre en compte des différences valorisées économiquement en termes d’éléments de variété, et non pas de disparité, et donc susceptibles d’opérer une différenciation compétitive ? C’est l’enjeu des approches « business case » qui développent l’argument selon lequel la diversité représente une opportunité d’affaire (Cox, Blake, 1991). Ce management peut contribuer à délégitimer les discriminations autant qu’à prescrire des différences catégorielles. Il peut tout aussi bien contribuer à perpétuer plutôt qu’à remettre en cause les inégalités. Il faut alors examiner les processus intervenant de façon implicite et explicite dans la construction de calibres socio organisationnels (Bellini, 2010) et regarder comment se construisent les représentations stéréotypées, les différents niveaux de leur argumentation, leur permanence et leurs transformations dans le temps. Il faut également analyser comment ces stéréotypes se confrontent à d’autres tendances poussant à la standardisation-uniformisation et à l’individualisation, dans les modes d’organisation et de gestion des ressources humaines. Ces mécanismes de différenciation ont besoin d’être identifiés et reconnus pour que s’enclenche une dynamique de reconstruction sur d’autres bases. C’est ce qu’ont compris les entreprises, comme celle de notre enquête, qui ont des actions « formation » sur ces questions ; des actions dans lesquelles il s’agit de travailler sur les représentations mentales et les comportements. Les mécanismes de déconstruction de stéréotypes interviennent dans un espace social où peut se manifester une tendance à la standardisation dans la gestion des RH. Cette tendance peut heurter des collectifs professionnels, parfois anciens. Elle pousse aussi à une individualisation des modes de gestion des RH qui n’est pas une simple uniformisation dans la mesure où elle se traduit aussi par une valorisation des personnes dans leur singularité. La résultante de ces dynamiques sociales est alors difficile à saisir. C’est dans cet espace complexe qu’opèrent les managers de la diversité. Leurs actions consistent à remettre en question des logiques et processus décisionnels aboutissant à calibrer les ressources. Ces actions s’initieront souvent à l’occasion de cas individuels (une personne handicapée, une personne transsexuelle, etc.). Ce qui apparaît innovant c’est l’expérimentation d’un processus collectif de traitement et de communication autour de la méthode de traitement. Pour les managers qui l’initient ou le confortent, il doit amorcer de nouvelles pratiques et se voir reconnaître au sein de l’organisation. Dans l’entreprise étudiée, ces managers voient leur propre référentiel managérial se doter d’une nouvelle dimension (« Agir pour la diversité ») qui les incite à aller dans ce sens et légitime leurs actions. Lors de leur évaluation annuelle, ils devront faire état de ce type d’initiatives.

Mais, les processus et les dispositifs par lesquels peut s’exercer le jeu des acteurs pour aller vers des compromis acceptables en termes de différences ne sont pas simples à concevoir, à animer et à piloter. Ni la désignation de managers de la diversité, ni l’ajout d’une dimension dans le référentiel managérial, si ce sont des symptômes de la question à traiter, ne garantissent, en eux-mêmes, une dynamique de transformation organisationnelle. Cela suppose d’autres dispositifs de gestion que ceux habituellement aux mains des managers RH. Cela suppose aussi une politique d’entreprise susceptible de cadrer la construction de dispositifs alternatifs, en termes de gestion des RH, mais aussi sur le plan du pilotage du dialogue social.

Le management de la diversité nécessite des processus de gestion susceptibles d’engager un débat critique, de conduire des dispositifs de discussion et d’apprentissage, de concevoir des parcours et des transitions, de piloter le transfert progressif de pratiques innovantes dans une organisation en transition, d’évaluer et de consolider les apprentissages et les transitions. Tout cela doit aussi être mené tout en continuant à assurer la gestion des processus ordinaires. Alors, dans quelle mesure, et sous quelles conditions, un tel management « stratégique et politique » de la diversité peut-il émerger et s’enraciner dans l’entreprise ?

2 - Dynamique des processus micro/macro de dialogue et rôle des dispositifs de transformation

4

Deux questions se posent. La première concerne le dilemme affichage d’une politique centrale/ mise en œuvre concrète d’actions. Une politique ne peut exister longtemps sans se mettre en actes et ne précède pas forcément l’émergence d’actions concrètes. La seconde question concerne le rôle transformateur des actions qui visent à déconstruire les processus de différenciation. Nous analyserons les processus de transformation organisationnelle en recourant à la notion de « fabrique sociale ». La notion de fabrique (social fabric) a surtout été développée par les pragmatistes américains, autour de Dewey (1933). C’est le management stratégique qui l’a remise à l’honneur avec la notion de « fabrique de la stratégie » (Golsorkhi, 2006). Enfin, on peut considérer que c’est de la fabrique de l’organisation (organizing) dont nous parlent Tsoukas et Chia (2002). Nous appuyant sur ces travaux, nous définissons la notion de fabrique sociale de la façon suivante. Parler de fabrique sociale, c’est envisager la transformation organisationnelle comme un processus continu de mise en situations d’acteurs de l’organisation interagissant au travers de dispositifs régulés dans lesquels ils peuvent, en argumentant et délibérant, construire des compromis organisationnels à partir de contraintes et d’opportunités.

5

Tout d’abord, cette définition s’inscrit dans la perspective ouverte par le « tournant pratique » (Schatzki et al., 2001) et la prise en compte des pratiques managériales dans la transformation des routines organisationnelles et la construction des rôles managériaux. Cette perspective a montré son opportunité pour analyser les transformations des positions managériales en lien avec la sollicitation dont certains managers sont l’objet à propos de leur contribution à la stratégie (Johnson et al., 2007) et au pilotage du changement dans l’entreprise. Ensuite, cette approche nous conduit à souligner l’importance des contextes et des situations concrètes dans lesquels les acteurs entrent en interactions. Enfin, ces notions d’interaction et de situation, à propos des questions qui touchent les processus de différenciation, doivent être approfondies sous l’angle des dispositifs (Isaacs, 1993) de dialogue (Bohm, 1996) sur lesquels elles s’appuient. La notion de situation est connue en sciences sociales (Garfinkel, 1967). Elle s’enracine dans les approches pragmatistes qui insistent sur l’indétermination de l’action située et l’importance donnée à l’émergence et à la construction d’objets sociaux au cours des interactions que constitue la situation. Elle est en résonance avec les travaux de Schön (1983) pour qui « la discussion avec la situation » permet aux acteurs de créer des connaissances sur l’action. Elle l’est également avec les travaux de Weick concernant le sensemaking qui donnent le primat de l’action sur la cognition par le processus d’enactment (Weick, 1995).

6

Selon Weick, même s’ils se représentent différemment la situation, les acteurs peuvent parvenir à un consensus sur les actions à entreprendre. La question du sens collectif est reléguée au second plan, alors que celle de la construction collective du sens acquiert un rôle central. C’est le maintien d’une ambiguïté, d’une équivoc, quant aux missions et aux objectifs qui permet d’éviter les conflits et encourage la créativité collective. Des interprétations divergentes peuvent exister tandis que les membres de l’organisation élaborent ensemble une perspective de transformation. Mais, pour cela, il faut des dispositifs spécifiques. C’est le dispositif physique (le lieu, l’agenda, les objets supports) qui forme le groupe, et pas leurs objectifs préalables et leurs supposées valeurs communes. C’est pourquoi, le dispositif représente le point de départ et le point d’arrivée de l’analyse. En son sein, pour peu que des conditions de dialogue et d’interaction soient réunies, peuvent s’opérer des micro mécanismes d’attention et de jugement qui permettent une construction collective de sens. Cette construction collective ne peut intervenir que si elle s’appuie sur une transformation des routines organisationnelles et des systèmes de rôles qu’elles incorporent.

7

Les questions de la diversité chargent en enjeux nouveaux cette construction du sens. Elles impliquent des processus de délibération, d’argumentation et de justification spécifiques. Mais l’organisation permet-elle et légitime-t-elle le débat argumenté ? Quels en sont les dispositifs spécifiques, quels en sont les acteurs et les pilotes, les moments, les supports, les produits, etc. ? Cette argumentation nous oblige à ne pas envisager séparément contenus et processus. Ce qui est en dialogue conditionne la forme du dialogue. De la même façon, ce type d’argumentation, et le sens de l’action qu’il suppose, ne peut s’opérer « en local », indépendamment d’un cadrage « global » qui l’autorise, l’encourage et le reconnaît.

8

Il faut alors envisager les liens qui unissent les processus de construction des politiques, porteurs d’un sens global fort et les processus locaux qui correspondent aux expérimentations des acteurs locaux. La fabrique de l’organisation suppose une construction simultanée à ces deux niveaux.

9

La dynamique qui accompagne et soutient la bonne pratique à un niveau micro n’est pas durable si on ne la voit pas au niveau macro. La construction de ce sens global (purpose) constitue un élément clef de la dynamique de la transformation de l’organisation. Elle n’intervient pas avant, où il s’agirait en quelque sorte de fournir un cadre normatif, ni après, pour en tirer une synthèse, mais bien en même temps, simultanément, au rythme où s’opèrent les processus d’action locaux. Conçu de cette façon, la particularité du purpose est qu’il ne peut être choisi ex nihilo. On ne peut que le découvrir par une démarche de découverte active. Il ne peut être créé artificiellement. Il se fonde sur un historique et les difficultés dans sa construction viennent aussi de cet ancrage. Cette approche constructiviste simultanée des niveaux global/macro et local/micro des pratiques de changement est proche de ce que des chercheurs en management stratégique désignent comme un paradigme (Johnson, 1988) ou une controverse (Besson, Mahieu, 2006) stratégique.

On voit alors toute la complexité d’une organisation du management de la diversité dont la dynamique réside autant dans la qualité de ses processus, et dans la mise en cohérence des niveaux global et local, que dans ses résultats en termes de gestion non discriminatoire des différences.

3 - Fabrique de l’organisation de la diversité et pratiques du dialogue : une étude de cas

10

Notre étude de cas (Eisenhardt, 1989) porte sur la construction et de la mise en œuvre d’une politique de la diversité dans une grande entreprise française qui appartient au secteur de la chimie des cosmétiques et est bien connue en France pour ses initiatives en matière de diversité. Cette entreprise emploie plus de 68 000 salariés dans le monde. Elle a un chiffre d’affaires consolidé de 17,5 milliards d’Euros (en 2008) et est présente sur les marchés des cosmétiques et autres produits en chimie fine (soins et santé) avec 23 marques mondiales.

11

Nous avons enquêté dans ses principales entités (établissements et divisions) en France et dans ses filiales en Belgique et en Italie. Entre juin et septembre 2009, nous avons mené trente entretiens approfondis (en face à face et de plus de deux heures) avec des managers en responsabilité sur les questions de la diversité. Nous développerons plus loin le détail de leurs responsabilités. Notons que sur les 30 personnes interviewées, 26 sont des femmes, entre 35 et 40 ans. Il ne s’agit pas de débutantes, récemment formées sur le thème de la diversité, mais de cadres ayant exercé des responsabilités opérationnelles et/ou fonctionnelles, essentiellement en RH et en Marketing. Ces profils sont les mêmes en France, en Italie et en Belgique.

12

Nous leur avons fait décrire les actions menées à leur niveau ainsi que les liens établis avec l’ « organisation » mise en place au titre de la diversité et avec les autres niveaux managériaux au sein de leur entité. Nous leur avons fait commenter les documents par lesquels ils communiquent sur leurs actions. Ces entretiens ont été enregistrés et ont fait l’objet d’un traitement par mots clés.

13

Ne relevant pas d’une démarche de recherche action, la recherche n’impliquait pas une élaboration conjointe des données et une exploitation des résultats avec les acteurs impliqués. La négociation avec l’entreprise s’est opérée avec ses principaux responsables et en lien avec une organisation professionnelle qui regroupe aujourd’hui les responsables diversité des plus grandes entreprises françaises : l’AFMD (Association Française des Managers de la Diversité).

3.1 - Construction d’une politique de la diversité : portée et limites d’une controverse

14

Dès 2000, à une date où cette question n’était que très peu abordée par la plupart des entreprises, celle sur laquelle porte notre étude de cas mettait en avant une charte éthique et s’efforçait de lui donner une dimension internationale ; ce qu’elle fera en signant, en juin 2003, le Global Compact. Cette politique s’incarne rapidement dans la « Charte de la diversité » que l’entreprise a été dans les toutes premières à signer en France en 2004. Mais, une politique de la diversité se manifeste par des décisions concernant les hommes et les budgets, mais aussi au travers d’outils et de supports techniques : un logo et une charte graphique, des rapports de synthèse et les kits de présentation qu’ils génèrent. C’est bien ce que développe en priorité cette entreprise, en sophistiquant l’ensemble des supports de communication, tant internes qu’externes. Nous avons regardé comment la politique se déployait en relation avec la présentation discussion d’un document central, très visuel, et la synthétisant à lui seul : la « fresque » de la Diversité, ainsi nommée par les acteurs. Régulièrement actualisée, elle est la représentation graphique vers laquelle convergent toutes les actions. Affichée dans les bureaux, elle donne une représentation dynamique des progrès dans l’engagement et dans la mobilisation des acteurs. Reproductible dans chaque pays, chaque entité nationale pourra s’en nourrir et commencer la sienne propre, en se projetant par rapport aux événements fondateurs au niveau central. Cette politique peut tout d’abord être caractérisée par la désignation d’un pilote central à qui est confié le mandat de la créer, de l’impulser et de la coordonner. Ce pilote central est doté d’un mandat important que traduit son rattachement au vice président en charge des ressources humaines au plus haut niveau du Groupe. Le mandat est politique avant d’être hiérarchique au sein de la fonction RH ; ce qu’il sera par la suite lorsque ce directeur corporate diversité se verra adjoindre la direction RH de la plus importante des divisions opérationnelles du Groupe. Ainsi, ce « Directeur Diversité Groupe », appartient-t-il à l’équipe de direction de la principale division opérationnelle du groupe, tout en rapportant aussi à la direction du groupe, via le VP RH Groupe dont il est l’adjoint. Des ressources importantes (des ersonnes en responsabilité et des budgets) sont allouées au titre de la diversité. Le directeur diversité groupe peut s’appuyer sur un potentiel d’environ cinquante managers (des femmes, pour la très grande majorité) expérimentés (à l’image, représentative, de celles que nous avons interviewées). Il peut tout d’abord s’appuyer sur une équipe de quatre responsables diversité à plein temps. Il s’agit de cadres expérimentées ayant eu une forte expérience à l’international et ayant eu des responsabilités dans le domaine du marketing pour trois d’entre elles. Mais cette équipe est surtout en capacité d’animer rapidement un réseau d’une quarantaine de « correspondant(e)s » dans les principales entités (les unités d’affaires, les « pays » et les filiales) du groupe. Ces correspondant(e)s portent la responsabilité des politiques de la diversité dans leur entité en plus d’une autre responsabilité qui lui est associée. Trois catégories peuvent être distinguées : des responsables fonctionnels, en charge de tel ou tel aspect de la gestion des ressources humaines (développement, formation, recrutement, etc.) ; ou d’autres fonctions (affaires générales, marketing) ; des responsables opérationnels, en charge de sites ou d’établissements ; des dirigeants d’entités, membres de comités de direction, à qui est confié un rôle de « champion » qu’ils auront à jouer en portant les questions de la diversité au cœur de la gouvernance économique et stratégique de leur entité. Les managers rencontrés nous font part de l’importance des moyens alloués. Le chiffrage n’est ici pas aisé. Certes, il faut tenir compte de la masse salariale que représentent les postes occupés. Il faut aussi tenir compte du coût des politiques et des supports de communication ainsi que de l’organisation et de la participation à de nombreux événements internes et externes sur le thème de la diversité. Un chiffre peut cependant être avancé concernant le coût de la formation spécifiquement centrée sur le thème de la diversité et dispensée aux équipes de managers en 2009 et 2010 et que nous décrirons plus loin. Cette formation aura coûté plus de cinq millions d’Euros. Si le positionnement du directeur diversité et de l’équipe permanente diversité au sein de l’état major du groupe permet l’octroi de moyens importants, le financement de la politique s’appuie davantage sur ceux que les entités opérationnelles seront prêtes à consacrer aux questions de la diversité via les projets que les correspondants diversité défendront au sein de leur comité de direction. Dans cette entreprise, la politique centrale s’est ensuite traduite par l’élaboration d’outils de suivi et de mesure des effets des actions engagées. Désormais affichée à côté de la fresque, se trouvent une matrice des actions suivant les axes définis par cette politique et des tableaux de bord qui présentent des données chiffrées sur chacun de ces axes. Le chiffrage est ici mis en scène et suit un autre canal de diffusion que celui qu’emprunte le dialogue social ordinaire. Cependant, l’analyse de nos entretiens nous montre les limites de cette politique. Ces limites sont de deux ordres. Tout d’abord, son nécessaire enracinement dans le contexte et l’historique de l’entreprise supposerait qu’un lien fort soit établi entre l’affirmation de cette politique et les traditions ainsi que l’expérience vécue de cette entreprise. De nombreuses références sont faites à son passé industriel, aux relations industrielles qui ont présidé à son développement, et, surtout, au choix fait de maintenir des sites d’implantation pour ses nouvelles activités dans des zones défavorisées. Ce maintien est présenté comme la volonté de maintenir des liens avec les contextes territoriaux vis-à-vis desquels des actions de prévention de discriminations sont engagées. Mais la politique diversité ne trouve pas de réelles convergences, sur le plan des dispositifs en tout cas, avec des politiques développées précédemment au titre du dialogue social ainsi que des relations professionnelles. Cette non convergence se traduira même en conflits larvés entre les tenants de ces différentes politiques. A ce défaut d’enracinement et de convergence, il faut ajouter une autre limite. C’est celle que représente le déficit de capitalisation et de mutualisation des expériences concrètes de traitement de la diversité. Entité par entité et pays par pays, des initiatives sont prises et des acteurs engagés dans des pratiques innovantes. Toutes ces initiatives, à des degrés divers, expérimentent des dispositifs de déconstruction reconstruction des micro processus de gestion et d’organisation, en en explicitant les enjeux en termes de jugement et de traitement des différences. Mais, pour mener ces expérimentations, les responsables concernés sont bien seuls, même s’ils peuvent s’appuyer sur quelques argumentaires diffusés à l’occasion d’une « formation » promue au niveau global. Certes, ils peuvent recevoir l’appui technique d’experts extérieurs, mais souvent, ces experts découvrent le sujet en même temps qu’eux. De petites procédures de jugement / décalibrage / traitement différencié / réinsertion dans des logiques de gestion ordinaire sont mises au point au niveau local. Mais, elles ne sont pas mutualisées, discutées et capitalisées au niveau global. De fait, les effets organisationnels demeurent limités et, en quelque sorte, en patchwork. La politique globale ne se nourrit que peu des enseignements de ces expériences et ne contribue que peu à approfondir le dialogue. Cela tient, en partie, au fait que les personnes impliquées dans ces actions innovantes ne sont pas celles qui traditionnellement s’investissent dans les dispositifs classiques du dialogue social.

3.2 - Les actions en management de la diversité : une ingénierie du dialogue qui se cherche

15

Dans quelle mesure ces actions contribuent-elles à construire une dynamique de dialogue par l’apprentissage de la discussion sur les processus de différenciation ? C’est donc sous cet angle que nous interprétons les actions locales présentées par les managers de la diversité rencontrés dans cette entreprise. Deux de ces actions font l’objet d’un pilotage central et ont une envergure nationale, voire internationale. D’une certaine façon, ils incarnent la politique diversité et sont évoqués en premier lorsqu’il est question du « déploiement » de cette politique. La première, et celle à laquelle une référence immédiate est faite par tous les acteurs rencontrés, et souvent au début de l’entretien, correspond à une « formation » d’un jour et demi. En 2009, plus de 5000 managers en Europe (sur les 8000 que compte le groupe) et 3000 en France avaient suivi cette formation. Cette formation se présente sous la forme de plusieurs modules collectifs (la première journée) et d’une partie individuelle (une demi-journée, à la fin). Les modules collectifs sont constitués de plusieurs mises en situation et jeux de rôles, animés par des experts extérieurs à l’entreprise. L’accent est mis sur le choc que provoque la mise en scène de la discrimination, sur les situations concrètes, sur les lignes de conduite qui émergent. De l’avis des managers « formés », l’effet choc semble avoir été atteint. Mais, même si les exercices de déconstruction sont menés en groupes, ils ne débouchent pas vraiment sur l’élaboration de scénarios alternatifs qui permettraient l’apprentissage d’argumentations cruciales dans la formalisation de capacités au management de la transformation organisationnelle. Passé le moment collectif du choc, les participants sont renvoyés à une démarche individuelle de choix d’une ligne de conduite personnelle qu’incarne la « feuille de route » qu’ils doivent rédiger ; on continue à envisager la démarche de « formation » comme une acquisition de connaissance (d’où le choix du terme de formation) et un positionnement individuel, et pas comme la conduite partagée d’un apprentissage organisationnel.

La seconde action impulsée centralement dans l’entreprise est la mise en place d’ « observatoires de la diversité et de la cohésion sociale » dans chaque entité. Chaque filiale, division, ou site important, doit ainsi réunir une fois par an un « observatoire ». Pour cela, il faut constituer un groupe composé à parts égales de managers, de collaborateurs et de représentants des partenaires sociaux. La première partie de la réunion de l’observatoire consiste à faire le diagnostic des problèmes eu égard à des traitements inégalitaires de salariés ou à des discriminations. Un diagnostic partagé étant établi en première partie de la réunion, une séquence de discussion, de choix et de priorisation d’actions s’enclenche. Un plan d’actions est alors défini. Depuis leur première mise en place en avril 2006, 24 observatoires ont été lancés dans les principales entités du groupe. Ils réunissent en moyenne 170 personnes tous les ans, dont 70 représentants du personnel. Le dispositif « observatoire » présente une double ambiguïté. Il met en scène des acteurs qui jouent sur des registres d’action différents. On trouve d’un côté, des représentants syndicaux pour qui c’est le moyen de prolonger des actions qui relèvent d’un dialogue social axé sur les questions de la valorisation des compétences, des salaires et de l’emploi, plus généralement sur l’ensemble des problématiques de la redistribution. Ces représentants syndicaux conçoivent leur action en lien avec une réglementation existante, ou celle qu’ils visent à voir reconnue. D’un autre côté se trouvent des managers volontaires pour expérimenter un type d’action inédit sur des sujets qu’ils découvrent au fur et à mesure de l’explicitation de processus de différenciation/discrimination et qui, globalement, relèvent des problématiques de la reconnaissance. Le risque est que, ni les tenants du dialogue et de la négociation sur les sujets classiques de la redistribution sociale, ni les acteurs mobilisés sur ces nouveaux enjeux de reconnaissance qu’ils découvrent, ne trouvent là un terrain favorable pour développer des modes de dialogue adaptés à leurs attentes respectives. Certes, ces observatoires contribuent à changer le contenu du dialogue social classique. Un rapport de synthèse sur les résultats de la politique diversité souligne que « le thème de la diversité et toutes ses implications sont abordés lors de toutes les réunions de Négociation Annuelle Obligatoire, et ce dans toutes les entités et les filiales du groupe » (Bilan des actions à fin 2008). Ce même document rend compte de la signature d’un « Accord Égalité Professionnelle » et d’un « Accord de conciliation vie professionnelle/vie privée », cette même année. Mais, ces observatoires semblent rencontrer des difficultés à faire émerger des processus de dialogue innovants et à capitaliser sur eux, même s’ils offrent l’opportunité de donner une audience nouvelle à des actions impulsées à l’initiative d’acteurs non préalablement associés aux formes traditionnelles du dialogue social. Le recensement de ces actions pose problème. Nous avons centré les entretiens sur ces actions, sans pouvoir (et vouloir) en donner une définition a priori, pour induire le moins possible les représentations de l’action. De fait, les managers sont peu préparés à dresser un bilan sous cet angle et à bâtir une typologie, même grossière, de leurs actions. Et, lorsqu’ils en dressent une, elle n’est pas la même pour tous. Certains n’envisagent que les actions qui concernent des populations extérieures à l’entreprise. Ces actions relèvent alors de plusieurs catégories. Elles peuvent concerner l’organisation de forums « emploi et diversité », « métiers et diversité », en direction de populations discriminées : les femmes, les jeunes de quartiers défavorisés, les seniors. Il s’agit alors, seuls ou avec d’autres entreprises, d’organiser un événement en dehors de l’entreprise pour parler des métiers et d’emplois potentiels. L’action vise à expliciter les étapes et les parcours d’emploi, dans le but de réduire le déficit d’informations existant dans ces populations et de faciliter des rencontres statistiquement improbables du fait des contextes sociaux et des effets de ségrégation. On pourrait lister également toutes les participations de managers de la diversité de l’entreprise enquêtée aux nombreux événements organisés localement : des colloques, des journées d’étude, des manifestations diverses mettant en avant des catégories discriminées. On pourrait évoquer aussi des actions, certes menées dans l’entreprise, mais destinées aux populations locales. Ces actions abordent un autre aspect dans la démystification des processus de différenciation existant au sein d’entreprises, comme celle de notre enquête, situées dans des territoires dont elles n’emploient que peu de monde dans leurs effectifs permanents. Il s’agit alors de journées « portes ouvertes » ou de « family days » qui offrent l’opportunité aux populations locales et à leurs associations de dialoguer avec les personnes de ces entreprises. D’autres managers de la diversité nous décrivent des actions qu’ils distinguent des activités menées au titre de leur responsabilité associée à celle de la diversité et qui peuvent relever de la gestion RH, de la communication ou des Affaires Générales. Ces actions concernent des catégories particulières au sein du personnel et leur semblent devoir être menées de façon particulière. Les décrivant lors des entretiens, nos interlocuteurs semblent s’excuser d’un fort investissement dans des micros processus qui ne concernent parfois que quelques individus. Deux exemples illustrent ce type d’action. Il s’agit, dans le premier d’entre eux, de la réélaboration d’une action de formation pour qu’elle puisse être accessible et concerner des personnes handicapées. Ce faisant, c’est l’ensemble de l’action de formation qui a été réexaminée et réélaborée. Un second exemple apparaît plus emblématique. Il s’agit, au sein d’une unité de travail, du traitement d’un cas de transsexualité. Un petit groupe s’est constitué auprès de la responsable diversité de l’entité pour en discuter d’abord, puis organiser ensuite, le « retour » de la personne transsexuelle au sein de son équipe après une opération qui l’a fait changer de sexe. Une « action » s’est ainsi improvisée, d’abord pour que le cas et son traitement social et organisationnel soient reconnus, légitimés et soutenus. Elle a consisté à traiter tous les aspects réglementaires de la question. Mais, par la tenue de plusieurs séances de travail, elle a surtout consisté à préparer son équipe au retour de la personne, à repérer à l’avance toutes les situations potentiellement à problème ou offrant matière à discussion, à solidariser l’équipe pour qu’elle puisse faire face aux questions pouvant surgir de membres d’autres équipes ou entités avec lesquelles elle est en relation, etc. Lors de l’entretien, la responsable diversité évoque cette « action » pour montrer l’ « état de maturité » des personnes de son entité sur les questions de la diversité, et parce qu’il lui semble « qu’il faudrait en dégager des choses, parce que des situations comme celles-là risquent de se reproduire, et qu’on devrait être capable de mieux les traiter, de trouver les accompagnements nécessaires… ». La difficulté à établir une typologie et des points de repère, pour ne pas parler de référentiels, ou de procédures, nous apparaît symptomatique d’une logique d’action et d’une ingénierie qui se cherchent. Certains des responsables rencontrés le ressentent comme tel. D’ailleurs, ceux qui tentent de trouver des cohérences dans l’histoire de l’entreprise et s’efforcent de faire converger des principes et des modes d’action qui s’enracinent dans le traitement passé des situations de différenciation sociale avec celles qui émergent aujourd’hui, sont aussi ceux qui se préoccupent de tirer les leçons des expériences. Pour eux, il s’agirait de mieux « structurer, mais de ne pas formaliser et de ne pas procéduriser… pour que ça oblige à se poser les bonnes questions, …à trouver les solutions et à les déployer plus et mieux…mais chaque entité doit faire à sa façons’assurer que les problématiques soient prises en charge, mais pas par des processus mécaniques…, parce que le foisonnement a ses limites… Il faudrait trouver le juste dosage, on en est là aujourd’hui ». La même personne, responsable diversité pour la France, poursuit son interrogation par une critique d’une politique globale, corporate, qui est trop souvent, pour elle, l’addition de « position papers » sur des sujets à enjeux, et s’appuierait donc sur des principes généraux, « ce qui reviendrait à avoir des positions militantes et idéologiques, alors que ce que l’on doit faire c’est construire des espaces de dialogue et d’apprentissage ouverts ». La même responsable regrettera : « que le débriefing des expériences menées dans un esprit de découverte active ne soit pas assuré et que les expériences ne soient pas diffusées ». Pour elle, « l’intelligence d’une direction c’est de comprendre quand il faut saisir l’expérience pour l’institutionnaliser ».

Conclusion

16

Nous avons tenté de définir ce que pourrait être un modèle de (re)construction de l’organisation par la pratique du dialogue sur des enjeux de diversité ; ce que devraient être ses outils et ses supports spécifiques. Nous avons confronté ce modèle aux actions en management de la diversité dans une grande entreprise d’origine française. Vue sous l’angle des processus de dialogue, notre recherche doit être approfondie et ses bases expérimentales enrichies. En particulier, il faut distinguer ce qui relève du contexte et de la trajectoire de l’entreprise et ce qui relève d’une tendance plus structurante dans le développement du jeu des acteurs, au sein des organisations confrontées aux questions de la diversité. Il faudrait faire converger notre approche avec celles qui mesurent l’effet propre de critères tels que, par exemple, la « power distance » ou la « latitude laissée dans la gestion du temps de travail aux acteurs eux-mêmes » (et donc leur disponibilité potentielle) ; ces critères jouant ici le rôle de variables indépendantes et pouvant alimenter des approches quantitatives, compatibles avec des mesures par rapport à des modèles d’apprentissage organisationnel. De telles recherches sur la fabrique de l’organisation et le dialogue social interviennent alors que les structures collectives apparaissent plus complexes à saisir et mettent les individus dans des systèmes de dépendances sociales eux aussi plus complexes. Ces « structures » souvent transitoires et qui privilégient les fonctionnements en réseau (de correspondants, par exemple) leur offrent, à la fois, une plus grande opportunité de voir leur singularité prise en considération et, à la fois, diminuent la protection réciproque qu’offrent leurs groupes d’appartenance. C’est pour cela que l’examen attentif des micro processus qui traitent des cas individuels et qui abordent la question de ces traitements singuliers dans des systèmes de protection collective est si important. De ce point de vue, notre étude a ainsi pu montrer comment l’introduction de la problématique de la diversité coïncidait à un approfondissement des modes de traitement individualisés mis en œuvre par les fonctions RH. Et c’est justement parce qu’il y a cette complexification de l’espace d’action des individus avec cette multiplication des intérêts particuliers que sont nécessaires de nouveaux compromis sociaux qui requièrent de nouvelles procédures légitimées de dialogue social. De ce repérage des formes émergentes d’action et des dispositifs, plus ou moins formalisés, de transformation organisationnelle nous tirons des conclusions plus générales qui ouvrent autant de pistes d’analyses mais aussi de préconisations pour l’action managériale. Le recensement des pratiques innovantes ne suffit pas à leur appropriation, même critique et conflictuelle, par les acteurs de l’organisation, et, a fortiori, à leur diffusion / généralisation. Il apparaît indispensable qu’un travail de réflexion soit mené dans le cadre de l’élaboration / déploiement d’une politique diversité de façon à mieux distinguer ce que ses actions portent en elles d’impacts en termes de politique de redistribution, et donc de traitement d’inégalités sociales à incidence économique, et d’impacts en termes de reconnaissance différenciée (discriminatoire ou positive) de catégories porteuses de caractéristiques culturelles particulières, formant potentiellement autant d’identités mais coïncidant aussi à d’éventuels stéréotypes. Pour faire converger les acteurs et leurs capacités de délibération et d’intervention il importe en effet de mieux comprendre comment peuvent s’associer et se dissocier ces deux types d’impacts. Pour que les managers contribuent à cette fabrique sociale de la diversité, il apparaît essentiel de bien distinguer comment, dans chaque contexte national, les relations sociales se sont développées sur ces deux grands types d’enjeux (redistribution / reconnaissance) afin de mettre en place des modalités de délibération, de diffusion et d’institutionnalisation qui tiennent compte de ces contextes sociopolitiques différents. C’est sur ces aspects que de nouvelles recherches trouveraient à se développer ; c’est en tout cas l’une des pistes de recherche que nous prenons aujourd’hui.


Références

  • Barth I., Falcoz C. (éds.) (2007), Le management de la diversité-enjeux, fondements et pratiques, Paris, L’Harmattan.
  • Barth I., Falcoz C. (éds.) (2010), Nouvelles perspectives en management de la diversité, Paris, Editions Management & Société.
  • Bassett-Jones N., Brown R.B., Cornelius N. (2007), « Delivering Effective Diversity Management Through Effective Structures », Systems Research and Behavioral Science, vol. 24, p. 59-67.
  • Bellini S. (2010), « Le calibrage anthropologique une tentative d’explication de la discrimination par l’âge dans le monde du travail », in I. Barth et C. Falcoz (éds.), Nouvelles perspectives en management de la diversité, Paris, Editions Management & Société.
  • Besson P., Mahieu C. (2006), « Construction d’un acteur stratège : dialogue stratégique et transformation organisationnelle », in D. Golsorkhi (éd.), La fabrique de la stratégie, Paris, Vuibert.
  • Bohm D. (1996), On dialogue, London &New York, Routledge.
  • Cox T.H., S. Blake S. (1991), « Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness », Academy of Management Executive, vol. 5, n°3, p. 45-56.
  • Dass P., Parker B. (1999), « Strategies for managing human resource diversity: From resistance to learning », Academy of Management Executive, vol. 13, n°2, p. 68-80.
  • Dewey J. (1933), How we think, Later works, vol. 6, Carbondale, Southern Illinois University Press.
  • Eisenhardt K.M. (1989), « Building theories from case study research », Academy of Management Review, vol. 14, n°4, p. 532-550.
  • Garfinkel H. (1967), Studies in Ethnomethodology, Cambridge, MA, Prentice Hall and Cambridge Polity Press.
  • Golsorkhi D. (2006), La fabrique de la stratégie, Paris, Vuibert.
  • Isaacs W. (1993), « Taking flight: Dialogue, collective thinking, and organizational learning », Organizational Dynamics, vol.22, n°2, p. 24-39.
  • Kandola R., Fullerton J. (1998), Managing the Mosaic: Diversity in Action (2nd edn), London, Institute of Personnel Development.
  • Johnson G. (1988), « Rethinking Incrementalism », Strategic Management Journal, vol. 9, p. 75-91.
  • Johnson G., Langley A., Melin L., Whittington R. (2007), Strategy as practice, Research directions and resources, Cambridge, UK, Cambridge University Press.
  • Lorbiecki A., Jack G. (2000), « Critical Turns in the Evolution of Diversity Management », British Journal of Management, vol. 11, n° special, p. S17-S31.
  • Michaels W.B. (2009), La diversité contre l’égalité, Paris, Raisons d’agir éditions. Schatzki T.R., Knorr-Cetina K., Von Savigny E. (éds.) (2001), The practice turn in contemporary theory, New York Routledge.
  • Schön D. (1983), The reflective practitioner, New York, Basic Books.
  • Thomas D.A., Ely R.J. (1996), « Making differences matter: A new paradigm for managing diversity », Harvard Business review, September-October, p. 79-90.
  • Tsoukas H., Chia R. (2002), « On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change », Organization Science, vol. 13, n°5, September-October, p. 567-582.
  • Weick K. (1995), Sense making in organizations, London, Sage.

Notes

[1]

Professeur Sciences de Gestion, Ecole de Management de Strasbourg, HuManiS - isabelle.barth@free.fr

[2]

Chargé de recherche CNRS, LEM-CNRS, Lille Economie & Management - christian.mahieu@wanadoo.fr

Résumé

Français

Nous abordons ici les rapports entre les pratiques du management de la diversité, les processus de différenciation des individus et la transformation de l’organisation. Notre approche (que nous appelons la « fabrique ») nous fait mieux comprendre des pratiques de dialogue permettant d’expliciter les processus de différenciation et de transformer l’organisation. Nous nous appuyons pour cela sur une étude menée dans une grande entreprise d’origine française.

Mots-clés

  • pratiques managériales
  • fabrique sociale
  • diversité
  • dialogue
  • transformation organisationnel

English

Our research concerns the relationships established between diversity management practices, individual differentiation processes and organizational transformation within firms acting on diversity. We will give some elements concerning a new approach of organizational transformation, in terms of social fabric. This approach aims to better understand dialogical practices through that individual differentiation processes are debated and initiating organizational transformation. After presenting a few premises, we will deepen this approach through a case study concerning these issues into a large French firm.

Keywords

  • management practices
  • social fabric
  • diversity
  • dialogue
  • organizational transformation

Plan de l'article

  1. 1 - Expliciter les processus de différenciation sociale
  2. 2 - Dynamique des processus micro/macro de dialogue et rôle des dispositifs de transformation
  3. 3 - Fabrique de l’organisation de la diversité et pratiques du dialogue : une étude de cas
    1. 3.1 - Construction d’une politique de la diversité : portée et limites d’une controverse
    2. 3.2 - Les actions en management de la diversité : une ingénierie du dialogue qui se cherche
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Barth Isabelle, Mahieu Christian, « La fabrique de la diversité et de l'organisation », Humanisme et Entreprise 5/2011 (n° 305) , p. 5-20
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2011-5-page-5.htm.
DOI : 10.3917/hume.305.0005.


Article précédent Pages 5 - 20 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback