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Humanisme et Entreprise

2011/5 (n° 305)


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Le thème de la diversité est désormais un incontournable en matière de développement organisationnel et de gestion. Cependant, les processus d’attraction, d’intégration et de rétention d’une main-d’œuvre diversifiée sont complexes et plusieurs facteurs interviennent. La culture organisationnelle peut constituer un important obstacle à la réussite de tels processus malgré la mise en place de politiques formelles visant leur succès. Au cours des dix dernières années, la littérature traitant du lien entre la culture organisationnelle et ces processus visant des personnes issues de la diversité est clairsemée; peu d’auteurs s’intéressent au degré d’inclusion/exclusion de la culture organisationnelle à l’égard de ces personnes. Nous souhaitons mieux comprendre l’expérience des groupes historiquement discriminés, notamment les femmes dans les postes de direction, et aider les organisations à intervenir adéquatement pour atteindre leurs objectifs d’équité. Après un survol de la littérature sur la culture et la diversité, le modèle de Rutherford (2001) est présenté et testé à la lumière des données d’une étude conduite en 2008 auprès de gestionnaires de trois grandes organisations. Enfin, nous discutons la pertinence des dimensions du modèle proposé et identifions des pistes de recherche pour l’avenir.

1 - Revue de littérature

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Au cours des vingt dernières années, une vaste littérature s’est développée autour de la diversité (âge, genre, nationalité, etc.) et ses liens avec la performance organisationnelle. Cependant, très peu d’auteurs ont étudié la culture organisationnelle en lien avec les difficultés d’intégration d’une main-d’œuvre diversifiée. La culture organisationnelle peut être conçue comme un ensemble de croyances, valeurs et symboles partagés par un groupe social, dont les interactions façonnent la culture (Smircich 1983). Seulement quelques articles abordent cette problématique (Wilson, 2000; Green, 2005; Chavez et Weisinger, 2008; etc.), et peu d’auteurs en proposent une véritable grille d’analyse (Spataro, 2005; Smith, 2008; Doherty et al., 2010). Seule Rutherford (2001), propose une caractérisation de la culture organisationnelle expliquant l’intégration ou l’exclusion des femmes gestionnaires.

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Les hommes et les femmes n’occupant pas les mêmes positions dans l’organisation, ils n’ont pas les mêmes occasions d’influencer ces interactions, processus, décisions, croyances, valeurs et symboles. Les divers processus organisationnels engendrent donc des systèmes complexes d’inégalités selon le genre, la classe et la race, produisant et reproduisant ainsi une culture organisationnelle résistant aux changements visant l’égalité (Acker 2009). Nous nous sommes donc intéressées spécifiquement aux dimensions critiques de la culture organisationnelle dans le contexte de l’équité entre les hommes et les femmes, et avons testé le modèle de Rutherford.

1.1 - Modèle de Rutherford (2001)

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Pour Rutherford (2001) la culture organisationnelle est dynamique et façonnée par les individus à travers leurs actions, leurs décisions et leurs croyances; elle agit comme un outil de fermeture patriarcale. À partir de deux études de cas, elle identifie et catégorise les éléments subtils influençant le degré d’ouverture ou de fermeture de la culture organisationnelle quant à l’intégration des femmes gestionnaires. Neuf dimensions sont retenues : (1) background, (2) physical artifacts, (3) gender awareness, (4) management style, (5) communication and language, (6) work ideology (home/work divide), (7) informal socializing, (8) time management (long hours) et (9) sexuality. Ces dimensions ont un effet direct ou indirect différencié sur les hommes et les femmes dans l’organisation, et influencent leurs chances d’accès aux niveaux décisionnels. Leur analyse permet d’identifier les barrières subtiles à l’intégration des femmes aux échelons supérieurs de la hiérarchie.

1.2 - Son utilisation dans la littérature

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Une vingtaine d’articles référent à ce modèle depuis 2001. Les auteurs se contentent généralement de le citer pour appuyer l’idée que la culture organisationnelle contribue à l’exclusion des femmes dans les sphères décisionnelles (Claringbould et Knoppers, 2007; Metz et Harzing, 2009.). D’autres ciblent une ou plusieurs dimensions du modèle : l’exclusion des réseaux sociaux informels (Broadbridge, 2008; Claringbould et Knoppers, 2007; Neal-Smith et Cockburn, 2009), la culture des longues heures de travail (Posig et Kickul, 2004) ou la division public-privé (Kasper et al., 2005; Neal-Smith et Cockburn 2009). Cependant, personne n’a procédé à une analyse systématique des neuf dimensions proposées. Au mieux, un article réfère à trois d’entre elles (Neal-Smith et Cockburn, 2009). Nous avons donc procédé à une analyse plus systématique du modèle afin d’explorer la pertinence des dimensions retenues et proposer des pistes pour son enrichissement.

2 - Méthodologie

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Comme Rutherford, nous définissons la culture organisationnelle [4][4] Nous reconnaissons qu’une organisation et sa culture... comme le reflet des valeurs, symboles, façons de faire et traditions partagés par les membres d’une organisation, qui donne du sens à ce qui s’y passe et unit ses membres tout en les distinguant des non-membres. Entre 2008 et 2010, nous avons conduit une étude [5][5] Cette étude à été évaluée et approuvée par le Comité... à Québec (Canada) visant à comprendre les dimensions et mécanismes facilitant ou limitant l’accession des femmes aux niveaux de gestion supérieurs dans trois organisations de service de plus de 1000 personnes, œuvrant dans les secteurs public (A), parapublic (B) et privé (C). Ces trois organisations ont un engagement envers l’équité puisqu’elles se sont dotées d’un programme d’accès à l’égalité en emploi (PAE) pour les femmes depuis plus de dix ans [6][6] Programmes mis en place a) dans un cadre volontaire..., pour augmenter leur proportion aux niveaux décisionnels; leurs progrès sont cependant variables.

L’entrevue semi-structurée a été privilégiée afin de débusquer les dimensions impactant la progression de carrière des femmes aux niveaux de cadre supérieur. Par courriel, le service des ressources humaines de chaque organisation a invité certaines personnes à contacter les chercheuses si elles se portaient volontaires pour l’entrevue. Ces personnes sont : a) des hommes reconnus pour avoir aidé la carrière de femmes; b) des femmes pionnières ou quasi-pionnières à des niveaux décisionnels; c) des femmes dont le cheminement de carrière présente une certaine originalité; 51 gestionnaires, cadres intermédiaires et supérieur/e/s se sont portés volontaires (voir Tableau 1). Les entrevues semi-dirigées, d’une durée d’une à quatre heures ont porté sur les défis et le soutien rencontrés au long du parcours scolaire et professionnel, leur situation personnelle et familiale, et leurs perceptions des pratiques organisationnelles (favorables et défavorables) relatives à l’équité. Retranscrites intégralement et identifiées par un prénom fictif pour garantir l’anonymat des répondant/e/s, les entrevues ont été codées et analysées à l’aide du logiciel d’analyses qualitatives QDA-Miner. Nos analyses du discours tiennent comptent de certaines variables comme le sexe, l’âge, le niveau occupationnel, l’organisation et la situation familiale des répondant/e/s. Elles démontrent l’influence centrale des facteurs organisationnels sur la carrière des femmes gestionnaires; la culture organisationnelle y joue un rôle déterminant. Le modèle de Rutherford est donc utilisé pour circonscrire cette culture.

Tableau 1 - Répartition des répondant/e/s selon l’organisation à l’étudeTableau 1

3 - Application du modèle de Rutherford (2001)

3.1 - Antécédents et histoire

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Selon Rutherford (2001, p.374): « no organization exists in a vacuum and manufactures its own culture ». Pour comprendre la culture d’une organisation, il faut donc prendre en compte le contexte dans lequel elle évolue, soit sa nationalité, son histoire, son environnement, son industrie. Les éléments de contexte qui suivent sont ceux que les répondant/e/s ont abordés spontanément.

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L’organisation A assure une mission de service public depuis plus d’un siècle et se caractérise par sa complexité et son formalisme. Ses orientations et ses ressources dépendent de décisions politiques; elle évolue dans un contexte instable. Au cours de la dernière décennie, elle a connu d’importantes restructurations qui ont marqué ses employés; l’instabilité structurelle et l’ampleur de la charge de travail des hauts dirigeants ont créé des tensions encore perceptibles lors des entrevues, bien que les derniers changements structurels datent de plus de cinq ans.

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L’organisation B est née à la fin des années 1990 de la fusion de trois organisations parapubliques. Elle œuvre dans un secteur de service aux personnes caractérisé par une main-d’œuvre majoritairement féminine. Les témoignages recueillis montrent que l’engagement du personnel envers la mission de l’organisation engendre une forte pression chez les répondant/e/s quant à la qualité du service à fournir, et ce, dans un contexte de pénuries financière et de main-d’œuvre. Cette situation génère une charge de travail très élevée notamment en termes d’heures, surtout pour le personnel d’encadrement qui fait face à de lourdes responsabilités. Les restructurations se succèdent; l’organisation vit des changements constants auxquels elle doit s’adapter.

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L’organisation privée (à capital action) C est ambitieuse et occupe une place importante dans son secteur d’activité. Fondée à la fin du XIXème siècle, elle a connu depuis, plusieurs restructurations générant une forte accélération de sa croissance et de sa performance. Bien que davantage de femmes accèdent désormais à des postes de cadres, son secteur d’activité étant historiquement masculin, les hommes sont largement majoritaires à la haute direction. Le roulement de personnel est très faible car l’organisation privilégie le développement et le recrutement à l’interne pour les postes d’encadrement. Les hommes, plus anciens et plus nombreux, ont été davantage sollicités pour des promotions. L’organisation C vise de hauts standards de performance et d’expertise; elle formule des attentes élevées à son personnel en termes de productivité, de disponibilité et d’efficacité. L’atteinte des résultats est une pression constante, renforcée par son entrée en Bourse au début des années 2000. Les organisations B et C ont des attentes particulièrement élevées envers leurs gestionnaires.

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Dans les trois organisations, les bouleversements structurels sont récurrents si bien que le suivi des objectifs des PAE passe au second plan. La performance économique tend à dominer les autres réalités. Dans ce contexte, la carrière devient plus difficile à articuler avec les autres obligations personnelles des femmes, puisque la majorité d’entre elles assument une grande part de la charge familiale. Paradoxalement, ces bouleversements sont aussi des occasions pour certaines de se développer et de progresser car des postes se créent ou se libèrent.

3.2 - Artéfact physique

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Selon Rutherford, les bâtiments et les artefacts physiques influencent la culture organisationnelle car ils sont une indication de modernité (évolution des pratiques et des mentalités) ou de conformisme (attachement aux traditions et aux valeurs). La configuration de l’espace et la décoration peuvent rapprocher ou éloigner les individus en ne reflétant que des standards de la majorité ou en tenant compte des préférences des « nouveaux venus »; elles reflètent alors une culture plus ou moins ouverte et inclusive. Nos entrevues ne permettent pas d’analyser cette dimension, personne n’y ayant fait référence.

3.3 - Reconnaissance des effets du genre

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Selon Rutherford, la reconnaissance par l’organisation que les attentes, les contraintes et les opportunités varient selon le sexe est une dimension importante de la culture. La « conscience des effets du genre » se manifeste à travers l’historique d’emploi des femmes dans l’organisation, l’existence de mesures d’équité (PAE), les perceptions relatives aux femmes gestionnaires, l’engagement réel et continu de hauts dirigeants dans le développement de carrière des femmes, etc.

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Les trois organisations étudiées ont, depuis plus de dix ans, un PAE qui vise les femmes. Toutefois, plusieurs répondant/e/s, cadres intermédiaires ou supérieurs, ignorent ou méconnaissent les PAE, les perçoivent comme un traitement de faveur illégitime ou les rejettent prétextant le manque de crédibilité de leurs bénéficiaires éventuels. Or, ces gestionnaires sont des personnes clés dans l’application du PAE et des décisions liées à la carrière; sans leur engagement clair, affirmé et partagé, le PAE risque de se limiter à un simple exercice administratif/bureaucratique. Dans les années 90, l’organisation A a mis en place un PAE volontaire qui a permis une augmentation significative de femmes dans plusieurs emplois masculins, mais qui fut mis de côté au début des années 2000 lors d’une importante restructuration. Suite à l’adoption d’une nouvelle loi visant l’équité en emploi [7][7] L.R.Q., chapitre A-2.01, Loi sur l’accès à l’égalité... elle a mis en place, en 2008, un PAE visant cinq groupes cibles, mais les entrevues révèlent peu d’engagement envers l’équité pour les femmes spécifiquement. Elles révèlent aussi une culture très masculine laissant peu de place aux femmes : c’est la seule organisation où plusieurs [8][8] 1 homme parmi 5 et 3 femmes parmi 11. répondant/e/s ont spontanément utilisé le terme « macho ».

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Virginie, cadre intermédiaire : Je me suis rendue compte comment (l’organisation A) était administrativement gérée par des hommes, sur des postes d’hommes, avec une mentalité d’homme, […] C’était très macho, très macho.

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Dans l’organisation B, selon plusieurs, il est incongru de se questionner sur la place des femmes puisqu’elles ont toujours été majoritaires dans les effectifs totaux. Ces personnes extrapolent que cela a naturellement conduit à leur représentation proportionnelle dans la haute direction. Il est vrai que des promotions de femmes sont fréquentes; c’est d’ailleurs l’organisation comptant le plus grand nombre de femmes cadres supérieures (voir Tableau 1). Des mesures particulières ont été mises en place, notamment pour faciliter l’acquisition par des femmes de diplômes complémentaires, les rendant éligibles à des postes de direction supérieure. Toutefois, certain/e/s réalisent l’existence d’une certaine ségrégation verticale et horizontale selon le sexe : en 2008, une femme accédait au poste de direction générale pour la première fois depuis des décennies, et seulement quatre départements sur treize était dirigés par une femme. Ce constat n’est pas étonnant, la recherche ayant montré qu’à qualifications comparables, les femmes obtiennent des promotions plus lentement que les hommes même dans les organisations majoritairement féminines (Eagly et Carli, 2007). Plusieurs répondant/e/s cadres affirment que les femmes ont à travailler davantage et mieux que leurs collègues masculins pour être reconnues.

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Louis, cadre supérieur : Il faut que les femmes en fassent plus que les hommes de même niveau pour obtenir la reconnaissance.

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Aurélie, cadre supérieure : Les femmes qui détiennent des postes stratégiques sont toujours les meilleures et les plus performantes de tous, alors que plusieurs hommes qui occupent de telles fonctions sont plus ordinaires.

L’organisation C semble particulièrement ouverte à la valorisation et à la promotion des femmes selon plusieurs, bien que certain/e/s sentent encore une résistance à cet égard. Lors des entrevues, l’organisation ne comptait qu’une femme cadre supérieure; ce manque de modèle féminin au sommet est déploré par plusieurs; il peut nuire aux femmes en les amenant à croire qu’elles ne sont pas faites pour occuper de telles positions, ou que ces postes sont inatteignables pour une femme qui assume des responsabilités familiales. Certains hommes expriment de telles croyances concernant les femmes cadres. Au début des années 2000, un haut dirigeant soucieux de la promotion des femmes, aurait su imposer un engagement organisationnel vers une ouverture à l’accession de femmes à la haute direction [9][9] Extrait du rapport annuel de l’organisation, en 20.... De plus, d’autres haut-dirigeants ont aussi posé des actions en ce sens, si bien que plusieurs “premières” sont survenues : une première femme a joint l’équipe de haute direction et parmi les femmes promues à des postes importants, une l’a été à la veille d’un congé de maternité prolongé (d’une durée de 8 mois). Ces exemples ont valeur de confirmation pour tous a) de la possibilité de réconcilier carrière et famille et b) de l’ouverture de l’organisation. Celle-ci a d’ailleurs mis en place des outils pour identifier les talents et les développer sans distinction de sexe, notamment par le mentorat.

3.4 - Style de gestion

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Pour Rutherford, les processus de décisions, la hiérarchisation des postes, les attributs valorisés sont autant de dimensions du style de gestion qui influencent la prise en compte du point de vue des femmes. Elle conclut que le style de gestion est davantage influencé par le secteur organisationnel que par le sexe des gestionnaires. Nous reconnaissons l’influence possible des secteurs organisationnels sur l’expérience des femmes, mais nos entretiens suggèrent que peu importe l’organisation, son secteur d’activité ou celui des répondant/e/s, les attributs des hauts gestionnaires renvoient à des références masculines.

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Jacqueline, cadre supérieure : Il est très difficile de se faire remarquer de la haute direction quand on est une femme. Les critères ne tiennent souvent pas compte des femmes ni de la manière dont elles voient les choses.

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Les hommes cadres supérieurs utilisent leurs propres référents (leadership et habiletés politiques notamment) parmi lesquels des stéréotypes sexistes inconscients peuvent être entretenus. Renforcés par une tendance à l’homophilie, ces stéréotypes introduisent des biais dans l’évaluation des profils requis, et ce, au détriment des femmes. Nos observations confirment les résultats empiriques confirmés par Hamel (2009). Les entrevues révèlent aussi à quel point dans les trois milieux, les émotions sont perçues comme incompatibles avec de hautes responsabilités de gestion. Les postes de gestionnaires sont définis comme rationnels où les émotions, perçues comme un attribut féminin, sont proscrites bien que certaines jouent un rôle positif dans les organisations.

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Laurence, cadre intermédiaire : Qu’elles soient positives ou négatives, toutes les émotions féminines sont à proscrire […] si (une femme) se fâche, elle est hystérique […] si un collègue masculin se fâche, il est décidé, volontaire, il sait où il va.

Ces révélations démontrent qu’il n’est pas facile de gérer au féminin et que bon nombre de leurs qualités comme le sens de l’organisation, leur capacité à travailler en collégialité plutôt qu’en solo, le souci de la clientèle et des autres, ne sont souvent perçues que comme des attributs féminins et non reconnues comme des compétences de gestion valorisées.

3.5 - Culture des longues heures

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Pour Rutherford, la culture des longues heures de travail nuit indirectement à la carrière des femmes gestionnaires en complexifiant leur défi de conciliation travail-famille (CTF). Elles limitent leurs heures disponibles pour le travail car, comme groupe, elles assument la plus grande part de la charge domestique et familiale.

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Pour la majorité des répondant/e/s, la charge de travail d’un cadre, en particulier de niveau supérieur, est trop lourde, comme le mentionne Camille, cadre intermédiaire rapportant le commentaire d’un collègue: « Les femmes n’ont pas la disponibilité pour travailler les 70 heures par semaine qu’exige le poste de directeur général. ». Ces attentes élevées en disponibilité supposent qu’un gestionnaire est totalement dédié à son organisation (Acker, 2009). Cela perpétue l’idée que ce niveau est inadapté pour les femmes.

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Véronique, cadre intermédiaire : La charge est inhumaine; le jeu n’en vaut pas la chandelle.

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Marie, cadre intermédiaire : Si tu abuses de la flexibilité que la compagnie te donne pour t’absenter pour des raisons familiales, […] aussi bien oublier les postes de direction, parce qu’il faut que tu aies beaucoup de disponibilité, de flexibilité.

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Un peu plus de la moitié des cadres supérieurs (hommes et femmes) confirment que leur poste est trop exigeant et demande de gros sacrifices. Beaucoup de temps de travail est consacré au bureau et à la maison, le soir et les fins de semaine. Le nombre d’heures de travail est important. Il se situe en moyenne entre 50 et 60 heures (n=12/17), hommes et femmes travaillant un nombre d’heures moyen équivalent.

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Sophie, cadre supérieure : J’arrive ici à 7 h le matin, […] jusque vers 19 h 30, je n’ai pas soupé et parfois, pas vraiment dîné. Je n’ai pas eu une minute pour faire mes suivis de réunion et mes suivis de courriels. Quand j’arrive le soir, je soupe puis on fait une petite marche, et puis après je me rassois à l’ordinateur pour répondre à mes courriels et préparer mes réunions du lendemain.

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Or, bien qu’elles soient exceptionnelles, nos femmes cadres supérieures tentent aussi de protéger leur vie personnelle et familiale; le stéréotype de la « gestionnaire mariée à son travail » ne correspond pas à leur réalité. Elles sont toutes en couple et toutes sauf une ont des enfants. Dans l’organisation B, plusieurs ont même 3 enfants (n=4/6 soit deux tiers).

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Céline, cadre supérieure : Moi, je fais tout mon travail durant la semaine. La fin de semaine, c’est sacré, je la consacre totalement à la vie familiale. Pour y arriver, j’entre très tôt le matin, vers 6 h 30, je travaille pendant mon heure de dîner et puis je travaille presque tous les soirs, sauf un parce que je l’ai promis à ma famille.

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Plusieurs cadres supérieur/e/s (n=5/25) révèlent que leur poste offre davantage de flexibilité et de contrôle sur les ressources et les mandats; ceci leur confère plus de latitude pour gérer leur emploi du temps et déléguer certaines tâches, ce qui est méconnu des femmes cadres intermédiaires.

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Brigitte, cadre supérieure : On se plaint des fois, mais c’est nous qui faisons notre horaire quand on est à ce niveau-là, […] je peux dire à ma secrétaire de ne pas me planifier de réunions avant 7 h ou 8 h le matin, j’ai beaucoup plus de flexibilité.

Certaines ont déclaré qu’en devenant cadre supérieure, leur conciliation travail-famille (CTF) était plus facile d’autant plus qu’en général, leurs enfants ayant grandi, leurs demandes étaient moindres.

3.6 - Division public-privé et importance du travail

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Selon Rutherford, l’importance de la division vie publique (travail) - vie privée (personnel/famille), et la priorisation du travail dans la culture organisationnelle détermine des attentes assez traditionnelles quant aux rôles sociaux; ceci a un impact différent pour les hommes et les femmes. Cette division conditionne la disponibilité de ressources et l’ampleur du défi de CTF pour les femmes. Inversement, la valorisation par l’organisation des deux domaines de vie, poserait moins de contraintes professionnelles aux femmes. Bien que la société québécoise valorise de plus en plus l’équité, les entrevues révèlent qu’il revient principalement aux femmes de gérer la dimension familiale. Dans les organisations A, B et C, plusieurs répondantes mentionnent que leurs patrons avaient une certaine tolérance pour les absences ponctuelles et imprévues liées à la famille, mais que la CTF est encore considérée comme relevant de la vie privée ; elles doivent donc s’organiser pour que la famille n’interfère pas avec les obligations professionnelles sous peine d’être perçues comme moins compétentes. À l’inverse, presque tous les cadres interrogés complètent leurs journées de travail à la maison pour répondre aux exigences de leur poste; le travail empiète donc sur la vie personnelle sans que l’organisation s’en formalise.

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Les femmes cadres supérieures rencontrées s’organisent et ont des stratégies pour réaliser un certain équilibre travail-famille. Toutes bénéficient du soutien de leur conjoint pour leur carrière et le partage des tâches quotidiennes. Pour le soin des enfants, toutes ont recours à des services de garderie et à leur réseau social (parents, amis, etc.). Enfin, la plupart ont délégué l’entretien ménager à des tiers. Cette organisation est la clé de leur réussite (n=9/10).

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Christelle, ex-cadre supérieure : Pour la conciliation travail-famille, je recommanderais d’abord d’obtenir le soutien de son conjoint et aussi de se constituer un réseau de confiance pour garder les enfants ou s’acquitter des tâches domestiques. Sans ces soutiens, cela demande trop de travail.

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L’organisation C semble être particulièrement accommodante lorsque les employé/e/s ont des contraintes de CTF [10][10] Deux-tiers des personnes interrogées en parlent., mais ce sont des accommodements informels accordés au cas par cas. Celles qui en ont bénéficié ont précisé que leur travail n’en avait pas souffert, protégeant ainsi leur crédibilité.

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Valérie, cadre intermédiaire : Je suis revenue de mon congé de maternité, puis j’ai été nommée directrice seulement huit mois après. […] J’étais fière quand, à la fin de l’année, mon patron m’a dit qu’il était très surpris de constater que j’avais fait une excellente année malgré ma nouvelle condition de jeune mère.

La maternité est donc encore perçue comme un risque de baisse de performance; le milieu de travail impose des attentes élevées aux gestionnaires-mères qui rendent invisible cette dimension de leur vie.

3.7 - Langage et communication

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Selon Rutherford, trois types de langages nuisibles aux femmes peuvent exister dans une organisation : (1) militaire, (2) sportif et (3) sexuel. Aucun ne correspondant au langage quotidien des femmes, ceci les exclut des échanges. Nos données sont muettes concernant le langage sexuel, et pauvres concernant le langage militaire. En revanche, certains entretiens abordent le langage sportif. Les références directes ou indirectes des hommes aux sports pratiqués rendent difficile l’intégration des femmes aux conversations informelles et professionnelles; le langage sportif servant d’analogies, ces éléments subtils mais répétés entretiennent l’exclusion des personnes « différentes » qui doivent s’adapter et ajuster leurs façons de faire.

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Aurélie, cadre supérieure : (les hommes) […] vont aller travailler avec tel (département), […] Puis ils vont parler de leur partie de golf du vendredi […] Nous (les femmes), on n’est pas là, […] tu sens que cette chimie-là qu’ils ont développée ensemble, elle est toujours omniprésente.

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Certains hommes avouent d’ailleurs qu’une femme ne peut se faire une place dans ce cercle fermé que si elle « fait partie de la gang ».

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Hugo, cadre supérieur : J’ai une (directrice),… je mise beaucoup sur elle […] (elle a réussi parce que) c’est une « tom boy » […] c’est ça que ça prend au départ pour ouvrir la « trail ». […] Elle fait partie de la gang.

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Elle doit faire comme les hommes et ne pas revendiquer sa « féminité » sous peine de nuire à sa carrière.

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Sylvie, cadre intermédiaire : Les hommes ont une sainte horreur que la femme en tant que femme veut prendre sa place parce que c’est une femme. […] Le féminisme […] si tu l’affiches, c’est encore pire. Ils vont te tasser, c’est sûr qu’ils vont te tasser.

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De plus, certains propos des femmes sont quasi absents du discours des hommes. Le thème des émotions est révélateur à cet égard : un seul homme a employé le mot « émotion » contre 17 femmes, comme s’ils le considéraient comme inapproprié dans le vocabulaire usuel d’un cadre. Concernant le langage plus militaire, les répondantes n’en ont pas utilisé. Par contre, négocier et argumenter pour défendre son point de vue n’est pas facile pour des femmes en position minoritaire. Les femmes cadres évoluent le long d’un corridor étroit et doivent doser leurs comportements en tenant compte à la fois des normes de sexe et des exigences du poste. Selon ces normes, agresser verbalement ou parler avec force et autorité est acceptable pour un homme mais totalement inacceptable pour une femme, au point de nuire à sa crédibilité (Eagly et Carli, 2007).

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Nathalie, cadre intermédiaire: On l’entend souvent « les femmes sont agressives, les hommes débattent leur point », […] mais c’était très vrai parce que les hommes débattaient et étaient parfois très impolis. Les femmes, on était très polies mais nous argumentions et, pourtant, on m’a traitée d’agressive […] Alors, à un moment donné, j’avais la réputation d’être agressive. J’ai dû travailler pour rétablir ma réputation.

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Pour s’adapter à ces codes de langage, certaines femmes ont opté pour l’humour, notamment dans des situations inconfortables où des stéréotypes inappropriés sont exprimés.

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Martine, cadre supérieure : Quand les gars sont niaiseux, […] je ris, puis je leur dis que je mets mes oreilles de gars. […] Il ne faut pas s’exclure. Parce qu’après les blagues sexistes, ils vont parler d’un deal.

Julie, cadre intermédiaire : Moi, l’humour, c’est mon outil le plus aidant. […] je pense que pour une femme, pour se tracer un chemin, c’est important. Parce que, oui, (la présidente) a le corridor étroit (délimitant ce qu’elle peut faire). Puis là où elle va pouvoir sortir de son corridor, il va falloir qu’elle le fasse avec humour.

3.8 - Codes informels de comportement et socialisation

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Rutherford propose d’analyser les réseaux informels d’hommes, les « men’s club », en relation avec le réseautage, le mentorat, ou encore les sports, et leurs effets sur l’exclusion des femmes. Pour nos répondant/e/s, le réseau est un levier pour l’avancement de leur vie professionnelle. Il permet de découvrir les occasions professionnelles et d’obtenir du soutien pour bien les exploiter. Quelle que soit l’organisation, tous les cadres supérieur/e/s rencontrés ont recherché et obtenu du soutien. Cependant, les témoignages de plusieurs hommes et femmes révèlent que le mentorat informel pose un biais systémique: le réseau d’hommes influents au sommet de l’organisation favorisant une reproduction sociale au pouvoir; ils recrutent davantage d’hommes qui leur ressemblent et qui fréquentent leurs réseaux. Ainsi, lorsque l’attribution de postes se fait par cooptation plutôt que par concours public, certains hommes profitent de ces réseaux pour obtenir des nominations alors que les femmes demeurent à la marge.

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Jacqueline, cadre supérieure : La façon de pourvoir les postes de décideurs dans notre (secteur), c’est toujours : « Je connais un tel, je l’ai vu dans une réunion », sans chercher à connaître les autres candidats ou candidates possibles.

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Catherine, cadre intermédiaire : J’ai l’impression que les membres de la haute direction sont encore une vieille garde d’hommes qui sont là depuis de nombreuses années et que c’est très difficile pour une femme d’entrer dans ce cercle-là.

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Contrairement à plusieurs de leurs collègues masculins, les femmes cadres rencontrées n’ont pas suivi un plan de carrière [11][11] En se fixant des objectifs et en mettant en œuvre les... ; elles ont considéré chaque opportunité en fonction des impacts sur les responsabilités familiales et des possibilités d’apprendre (Hamel, 2009) plutôt qu’en fonction de sa contribution vers un niveau ultime. La majorité des répondantes ont aussi su trouver des mentors; ceci leur a permis d’acquérir les compétences, la reconnaissance nécessaire, des renseignements clés et non publics sur des postes à pourvoir ou encore, des incitations à postuler. Quant aux sports, les entretiens montrent que les femmes pratiquent une activité physique de manière individuelle comme condition de leur équilibre de vie alors que davantage d’hommes semblent utiliser le sport comme lieu de réseautage.

3.9 - Sexualité

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Selon Rutherford, cette dimension renvoie à la sexualisation du contexte de travail, de même qu’au harcèlement sexuel. Est-ce que l’organisation est un environnement ouvertement hétérosexuel où se jouent des rapports de séduction ? Cette dimension comprend tout ce qui suggère et encourage l’expression de la sexualité [12][12] Soit l’humour sexuel, les injures et l’utilisation.... Les entretiens dans deux des organisations, sont silencieux à cet égard. Par contre, dans l’organisation C, certains entretiens révèlent que lorsque des remarques ou blagues sexistes surviennent, les femmes se réfugient derrière l’humour pour rester crédibles. De plus, deux répondantes cadres intermédiaires [13][13] Organisation C. soutiennent que les femmes doivent se soucier de l’image qu’elles projettent relativement à leur féminité, et être prudentes dans ce registre.

Sylvie, cadre intermédiaire : Faire beaucoup attention aux vêtements choisis quand tu travailles dans un milieu d’hommes […]À proscrire, c’est vraiment tout ce qui peut mettre en atout le corps d’une femme. Moi, j’en suis certaine. Je fais beaucoup, beaucoup, beaucoup attention […]Tu n’as pas besoin d’aller chercher cet atout-là quand tu es compétent […] mes jupes sont choisies, la longueur en haut du genou.

4 - Discussion

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L’exploration des neuf dimensions de la culture organisationnelle proposées par Rutherford et leur application aux entrevues réalisées dans trois organisations pour analyser le parcours professionnel de cadres et comprendre les freins à la carrière des femmes, se sont avérées éclairantes. Puisque les entrevues ne visaient pas spécifiquement l’application du modèle lorsqu’elles ont été réalisées, nous ne disposons pas d’informations sur toutes les dimensions, notamment les artefacts physiques et le langage à connotation sexuelle. Cependant, les autres dimensions analysées sont très structurantes pour comprendre le parcours des femmes gestionnaires rencontrées : (a) l’historique organisationnel, b) la conscience que le sexe a ou non un impact, (c) le style de gestion, (d) les communications et le langage utilisé, (e) l’importance du travail dans la vie et la subordination de la vie privée, (f) les échanges informels, (g) les longues heures de travail et (h) la sexualité. L’analyse a aussi montré des différences appréciables d’une organisation à l’autre, dans les formes et le poids de certaines dimensions. La dimension de la division public-privé et priorisation du travail est particulièrement importante pour l’exclusion des femmes des postes de cadres supérieurs. Elle engendre une double pression sur les femmes, liée à la progression professionnelle et au maintien d’un équilibre familial et social. Il s’agit d’une dimension centrale autour de laquelle plusieurs autres dimensions se modulent. De toute évidence, le fonctionnement des organisations et les rapports sociaux de sexe ne se sont pas adaptés aux attentes et réalités des femmes professionnelles et cadres, qui diffèrent de celle de leur main-d’œuvre traditionnelle : les hommes. Le modèle a donc une bonne valeur descriptive. Les entretiens ont aussi révélé des dimensions absentes du modèle de Rutherford, mais importantes dans nos trois organisations, soit 1) l’engagement et la volonté des hauts dirigeants de changer la représentation des femmes dans l’organisation et leur constance ; 2) l’acceptabilité sociale des mesures mises en place pour accélérer la progression des femmes dans l’organisation; 3) l’intégration de l’enjeu de l’équité aux autres enjeux stratégiques de l’organisation. Il nous apparaît également que des éléments intégrés dans une dimension du modèle devraient être traités distinctement. Par exemple, pour Rutherford, la dimension « échanges informels » inclut les réseaux informels tout comme le « men’s club ». Nos entretiens démontrent que le « réseau des hommes influents – men’s club » représente une dimension à part entière : c’est un type de réseau essentiellement masculin, où se concentrent du pouvoir et de l’information entre un petit nombre d’individus. Un tel réseau est qualitativement différent des autres réseaux auxquels l’individu peut participer, à cause de ses conditions d’accès et de son influence. Nos entretiens suggèrent que ce facteur a un rôle déterminant. Le modèle de Rutherford nous permet de constater que concernant la diversité des genres, les trois organisations ont des cultures très différentes à certains égards et plusieurs éléments en commun. Bien qu’œuvrant dans des secteurs différents (public, parapublic et privé), elles partagent une même réalité à leur sommet : une forte concentration d’hommes, un environnement exigeant dans lequel les femmes sont marginalisées, y compris dans un milieu majoritairement féminin [14][14] Organisation (B).. Enfin, Rutherford souligne l’importance de faire une analyse indépendante de chaque dimension de la culture organisationnelle pour en relever toutes les subtilités. Cependant, le modèle devrait éventuellement permettre une analyse croisée de ces éléments compte tenu de leurs interdépendances : ce sont leurs effets combinés en un système qui engendrent une situation d’exclusion ou d’inclusion pour les femmes. De plus, les cas étudiés montrent que certaines dimensions ont plus d’impact sur la carrière que d’autres, selon les organisations. D’autres recherches devront s’y attarder.

Conclusion

54

Le modèle de Rutherford permet d’identifier et de décrire de façon nuancée, bon nombre de caractéristiques d’une culture organisationnelle soutenant ou nuisant à l’intégration des femmes cadres. Il permet aussi de guider des gestionnaires dans l’identification de cibles aux actions visant à mieux satisfaire leurs obligations légales en matière d’équité. Son application à notre corpus a permis de faire émerger quatre nouvelles dimensions qui le complètent et invitent à reconfigurer les liens entre plusieurs dimensions du modèle original. Ce modèle « élargi » mériterait d’être utilisé pour explorer la réalité d’autres organisations et ainsi tester son utilité et son caractère « complet » pour comprendre les dimensions de la culture organisationnelle en lien avec l’accès des femmes aux postes décisionnels. Mais il devrait aussi être utilisé pour explorer les dimensions culturelles qui influencent l’intégration ou l’exclusion des personnes issues des autres groupes minoritaires dans les postes de décision. Les dimensions proposées par Rutherford constituent un excellent point de départ; elles doivent être complétées pour renforcer la valeur du modèle comme grille d’analyse de la culture organisationnelle et comme guide pour l’intervention. Notre démarche se veut une étape dans ce sens mais d’autres études seront nécessaires, notamment pour l’adapter aux minorités raciales et culturelles.


Références

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Notes

[1]

Les auteures remercient Lise Chrétien et Isabelle Létourneau pour leurs commentaires sur des versions antérieures de ce texte.

[2]

PhD, Professeure titulaire, Faculté des sciences de l’administration, Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés, Université Laval (Québec), Canada - helene.lee-gosselin@mng.ulaval.ca

[3]

MBA, professionnelle de recherche, Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés, Université Laval (Québec), Canada - hawo.ann@fsa.ulaval.ca

[4]

Nous reconnaissons qu’une organisation et sa culture n’est pas homogène. Cependant, notre étude présente une analyse globale de la culture, telle qu’elle émerge dans les propos des hauts dirigeants relativement à la place faite aux femmes dans les niveaux décisionnels, sans distinction des sous-cultures pouvant caractériser certains secteurs et avoir un impact distinct.

[5]

Cette étude à été évaluée et approuvée par le Comité d’éthique de la recherche avec des êtres vivants de l’Université Laval (CÉRUL).

[6]

Programmes mis en place a) dans un cadre volontaire suite à des incitatifs gouvernementaux, b) dans le cadre de la loi de 2001 sur l’accès à l’égalité en emploi dans les organismes publics et modifiant la Charte des droits et libertés de la personne (Loi 143) ou c) du Programme d’obligation contractuelle du Gouvernement du Québec.

[7]

L.R.Q., chapitre A-2.01, Loi sur l’accès à l’égalité en emploi dans des organismes publics (entrée en vigueur : avril 2001).

[8]

1 homme parmi 5 et 3 femmes parmi 11.

[9]

Extrait du rapport annuel de l’organisation, en 2007.

[10]

Deux-tiers des personnes interrogées en parlent.

[11]

En se fixant des objectifs et en mettant en œuvre les moyens de les atteindre.

[12]

Soit l’humour sexuel, les injures et l’utilisation de métaphores sexuelles, les vêtements « sexy », etc.

[13]

Organisation C.

[14]

Organisation (B).

Résumé

Français

L’intégration d’une main-d’œuvre diversifiée est difficile; la culture organisationnelle peut être une barrière malgré la mise en place de politiques favorables. Mais comment cerner cette culture? Depuis dix ans, la littérature qui en traite n’est pas riche mais Rutherford (2001) a caractérisé la culture organisationnelle relativement à l’intégration/l’exclusion des femmes gestionnaires; neuf dimensions ont été retenues. Nous testons son modèle à la lumière d’entrevues menées en 2008 auprès de 51 gestionnaires de trois organisations dotées d’un programme d’accès à l’égalité (PAE), afin de comprendre la lente progression des femmes vers la haute direction de chacune. Sept dimensions sont très utiles et une dimension semble déterminante : la conception de la place du travail dans la vie (division famille/travail). Nos données permettent de compléter le modèle et de le nuancer.

Mots-clés

  • culture organisationnelle
  • diversité des genres
  • place du travail dans la vie
  • carrière

English

The integration of diversified manpower is difficult; organizational culture may constitute an obstacle despite the presence of equity policies. How can such culture be defined? Rutherford (2001) is a rare author who attempts to characterize culture in relation with women’s inclusion or exclusion in managerial levels. Nine dimensions are proposed. We used that model to analyse the discourse from interviews conducted in 2008 with 51 middle and higher level managers in three organizations, to understand the challenges to women’s progress toward the higher levels of the hierarchy even though each organisation has affirmative action programs. The analysis revealed that seven dimensions are very useful and one dimension is critical: work ideology and public/private division. We propose further the development of the model and some nuances.

Keywords

  • organizational culture
  • gender diversity
  • importance of work in life
  • career

Plan de l'article

  1. 1 - Revue de littérature
    1. 1.1 - Modèle de Rutherford (2001)
    2. 1.2 - Son utilisation dans la littérature
  2. 2 - Méthodologie
  3. 3 - Application du modèle de Rutherford (2001)
    1. 3.1 - Antécédents et histoire
    2. 3.2 - Artéfact physique
    3. 3.3 - Reconnaissance des effets du genre
    4. 3.4 - Style de gestion
    5. 3.5 - Culture des longues heures
    6. 3.6 - Division public-privé et importance du travail
    7. 3.7 - Langage et communication
    8. 3.8 - Codes informels de comportement et socialisation
    9. 3.9 - Sexualité
  4. 4 - Discussion
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Lee-Gosselin Hélène, Ann Hawo, « Modèle d'analyse de la culture organisationnelle et diversité des genres », Humanisme et Entreprise 5/2011 (n° 305) , p. 65-80
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2011-5-page-65.htm.
DOI : 10.3917/hume.305.0065.


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