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Humanisme et Entreprise

2012/2 (n° 307)


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« L’homme s’accomplira en supprimant les frontières qui paralysent son activité conceptuelle et qui le conduisent à tout classer et à tout réduire ».

G. Richard
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L’histoire des entreprises et du management [1][1] Anglicisme adapté par l’Académie française au 20ème... commercial et industriel témoigne de leur quête assidue de modèles rationalisants, de réponses logiques et cohérentes pour assurer leur survie économique dans un monde dont la complexification s’est particulièrement accélérée depuis la 2ème moitié du 20ème siècle : mondialisation des échanges commerciaux, financiers et culturels, dynamique concurrentielle exacerbée, révolution de la technologie et de la communication... se déroulant dans un climat social chaotique, tendu et morose.

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La notion de complexité [2][2] Vient du latin complexus qui signifie embrasser, étreindre,... ne doit pas être confondue avec la complication qui peut être décryptée avec de la persévérance, du temps et de la méthode alors que l’on ne parviendra jamais à maîtriser la complexité dont les maîtres mots sont : ouverture, aléa, instabilité, flou, imprécision, incertitude, imprévisibilité, chaos, désordre, antagonismes, ambiguïté, conduites autonomes… Elle est inhérente au vivant et à l’humain.

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Pour Edgar Morin « comprendre la complexité c’est renoncer à la pensée simplifiante qui élimine la contradiction parce qu’elle découpe la réalité en fragments non complexes qu’elle isole ; elle croit obéir à la logique alors qu’elle fait obéir la logique à son paradigme disjonctif- réducteur… la rationalité qui éliminerait le désordre, l’incertitude, l’erreur n’est autre que l’irrationalité qui éliminerait la vie » [3][3] Edgar Morin, La méthode, T.2 la vie de la vie p.326 ;....

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La complexité convoque l’homme à questionner la façon dont il conçoit son rapport au monde et à la rationalité et contraint l’entreprise à s’interroger sur sa pratique managériale. Elle bouscule fortement l’approche déterministe et technocratique héritée du 19ème siècle dont la voie royale passe par la planification de l’activité humaine et aujourd’hui inspire encore le management et son enseignement en le réduisant à un savoir et à un ensemble de procédés ordonnés et séquentiels, scientifiquement mis au point.

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Les grandes mutations économiques et sociales (fusions, restructurations…) continuent à être pensées et mises en œuvre en termes organisationnels et techniques – notamment juridiques – et la maîtrise et le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (N.T.I.C.) sont souvent considérés comme moteur de changement. Lorsque la seule perspective d’action dans le cadre d’un commandement administré est cet affichage technologique, il s’agit d’une simple prothèse qui, pour Francis Pave, témoigne d’un véritable renoncement au management [4][4] Francis Pave : chercheur au centre de sociologie des....

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Le management ne peut en effet être ramené à un corpus de concepts, d’outils ou de techniques : ce n’est ni une science, ni une technique, ni même un métier car comme le fait remarquer André Comte – Sponville : « Si le management était une science on n’aurait plus besoin de managers » [5][5] André Comte-Sponville préface de l’ouvrage « le management....

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Henry Mintzberg l’illustre fort pertinemment en ces termes : « Prenez une bonne dose de métier, une certaine quantité d’art, et un peu de science et vous aboutirez à un travail qui est avant tout une pratique. Il n’y a pas une seule et unique manière de bien diriger une entreprise ; tout dépend de la situation… le management est efficace lorsqu’il permet à l’art, au métier et à la science de se rencontrer… la pratique du management est caractérisée par son ambiguïté… les dirigeants doivent sentir les choses, se frayer un chemin dans des phénomènes complexes, débusquer les informations dont ils ont besoin, creuser autant qu’ils le peuvent sur le terrain et non du sommet d’une pyramide imaginaire… La stratégie est un processus interactif et non une séquence en deux temps ; elle exige un échange continu entre la pensée et l’action. Autrement dit, les stratégies qui réussissent le mieux ne sont pas conçues au cordeau, elles évoluent à mesure qu’elles avancent » [6][6] Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des....

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Les analyses et conceptualisations sont certes des sources de connaissance et de progrès tout comme les avancées technologiques, les méthodologies et autres simulations qui constituent des supports irremplaçables. Mais ces outils ne sont pas par eux-mêmes opératoires pour l’action managériale qu’ils peuvent nourrir mais non déterminer en raison de la singularité et de la complexité des situations concrètes « in vivo ».

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D’où cette critique ironique du management scientifique « L’idée selon laquelle le chef tout puissant commence par accoucher d’une stratégie grandiose avant d’en diriger l’exécution par tous les autres membres de l’entreprise est un mythe souvent hérité de la production de masse de biens « simples » idée qui « s’est souvent révélée la voie expresse vers le désastre » (Henry Mintzberg).

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L’américain F.W. Taylor [7][7] Frederick Taylor, 1856-1915, Ingénieur américain qui... et le français H. Fayol [8][8] Henri Fayol, 1841-1925, Ingénieur français diplômé..., tous deux ingénieurs, sont les initiateurs emblématiques du management scientifique [9][9] Ce modèle sera appelé management scientifique dans... qui a donné naissance au travail à la chaîne – caricaturé par Charlie Chaplin dans les Temps Modernes – et au phénomène bureaucratique ; modèles à l’origine d’une science mécaniste des organisations qui a essaimé dans le monde entier, dans tous les secteurs d’activité et a séduit les grandes écoles de commerce et de gestion [10][10] L’enseignement du management semble avoir commencé... qui en ont fait également la base de leur enseignement et de leurs recherches.

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Le principe est bien connu : division du travail et des tâches, chaque tâche devenant autonome et spécialisée afin que chaque ouvrier ou employé devienne excellent à un poste donné ; encadrement hiérarchisé reposant sur la compétence technique du responsable chargé de programmer, répartir le travail et en contrôler la bonne exécution.

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Il repose sur un certain nombre de paradigmes issus de la pensée cartésienne avec le projet de contrôler l’environnement pour en réduire les aléas, et faire coïncider les faits, les actions et les comportements humains avec la programmation managériale : forme de rationalité spécifique à l’hémisphère gauche du cerveau et caractérisée par une pensée analytique abstraite, linéaire et séquentielle.

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Les théories humanistes de la motivation des années 50 [11][11] Recherches menées entre les deux guerres mais qui ne..., les avancées démocratiques ont, au fil du temps, amélioré l’adéquation entre l’individuel et le collectif et notamment les rapports du travail, la qualité de la vie, et la participation de ses membres au sein de l’entreprise : enrichissement des tâches, délégation, management participatif, communication interne…

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Mais si la forme s’est arrondie, l’inspiration déterministe et planificatrice reste le plus souvent sous-jacente, fondée sur une vision réductrice de la nature humaine ; vision méconnaissant tant la diversité et la singularité des aspirations individuelles que la logique spécifique du groupe envisagé comme une juxtaposition d’individus alors qu’il est un système [12][12] En 1751 Diderot et d’Alembert en donnaient la définition... à part entière.

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Il a pourtant bien fallu admettre que les faits et les comportements humains résistent – fort irrespectueusement ! – au management scientifique et aux changements volontaristes, le système réel répondant à sa mise en forme idéelle et idéale en détournant les nouvelles formes, sans changer fondamentalement… !

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A l’abri des règles formelles se développent en effet des relations de pouvoir parallèles, des phénomènes de dépendance et de conflit : toute organisation humaine officielle décrétée par un organigramme bien visible qui obéit à une logique d’efficacité, se double d’une organisation informelle implicite, qui obéit à une logique de sentiments, met en jeu d’autres hiérarchies de valeurs, des interactions officieuses, et… peut faire échec à l’organisation formelle !

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Ce qui provoque l’insistance du management et donc de nouvelles résistances, véritable bras de fer entre les deux logiques, entre le réel et le programmé ; cercle vicieux infernal d’une double résistance : des systèmes humains au déterminisme de l’action managériale d’une part, du management à la résistance des systèmes d’autre part.

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Gregory Bateson [13][13] Gregory Bateson, 1904-1980, Anthropologue, théoricien... a apporté des éléments de compréhension déterminants en identifiant les deux niveaux du changement volontariste et leurs effets paradoxaux :

  • Le changement de niveau 1 intervient sur les éléments du système, sans en changer les paradigmes ; il déclenche des phénomènes autorégulateurs, le système intégrant à minima les changements… et revenant tranquillement à son état antérieur d’équilibre ; d’où la boutade : plus ça change et moins ça change.

  • Le changement de niveau 2, nécessaire lorsque les changements de niveau 1 ne permettent pas ou plus une évolution suffisante du système, modifie le système lui-même dans ses présupposés fondateurs ; mais il risque alors de déclencher une réaction violente ou un blocage s’il est décrété brutalement et artificiellement !

La porte du changement, responsabilité essentielle du management, est donc bien étroite car comme l’a fort pertinemment relevé Edgar Faure lors de la mise en œuvre de sa réforme de l’Education Nationale : « en décrétant le changement, l’immobilisme s’est mis en marche et je ne sais plus comment l’arrêter… ».

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Les individus et leurs organisations sociales sont régis par deux dynamiques antinomiques, l’une allant vers l’évolution et l’autre vers l’homéostasie ou stabilité dynamique qui désigne la tendance à se rétablir dans son état antérieur et à répéter les comportements et schémas du passé.

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Le rapport dialectique entre ces deux tendances, dont on ne peut avoir ni l’intelligibilité ni la maîtrise complètes et que les outils classiques, analytiques et binaires, sont impuissants à appréhender, est source de difficultés pour le management scientifique et déterministe car son processus est éminemment paradoxal : le changement ne se décrète pas administrativement ou techniquement car l’organisation informelle y résiste… mais en même temps il faut bien l’initier pour que l’entreprise évolue et se développe.

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Manager dans la complexité se confronte donc au paradoxe et suppose un réajustement de la pensée, un renversement de perspective ; selon la formule imputée à Goethe, « le tout est plus que la somme de ses parties » : il en émerge des propriétés qui n’existent pas dans leurs constituants et sont la résultante d’une dynamique interactionnelle dont la méthode analytique cartésienne ne peut rendre compte.

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L’approche systémique [14][14] L’approche systémique est née de la rencontre entre... propose donc d’appréhender les systèmes humains dans leur globalité et leur complexité irréductible à partir de cette dynamique qui respecte l’intégrité de chacun de ses composants et les relie en fonction d’une finalité qui est la survie et le développement du système.

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Cette démarche fait appel à la rationalité de l’hémisphère droit caractérisée par une perception holistique et une pensée sensible, intuitive, concrète et synthétique, capable de conjoindre les antagonismes, de maintenir les contradictions sans les réduire et de saisir l’ordre et la finalité sous-jacentes au chaos apparent.

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Les intuitions de la pensée, taxées d’irrationalité par les cartésiens, sont définies par Edgar Morin comme une « connaissance appréhendant son objet de façon à la fois immédiate, précise, perspicace et procurant dans l’acte même un sentiment global de certitude sans qu’aucun raisonnement ou médiation soit perceptible par l’esprit… mais elles ne font pas l’économie d’un raisonnement dont la procédure nous est inconsciente » [15][15] Edgar Morin, La méthode, Tome 3 la connaissance de....

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Réhabilitant l’intuition et les émotions dans le processus interactif de connaissance, de pensée et d’action, conformément aux avancées les plus récentes des neuro-sciences [16][16] Antonio Damasio, l’erreur de Descartes, la rationalité..., la complexité conduit l’homme à s’ouvrir à la pensée globale qui associe les deux formes de rationalité et s’enrichit de rétroaction [17][17] Rétroaction : réaction d’un effet sur une cause ; en... continue entre la pensée et l’action.

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Des préceptes de management en ont été déduits invitant à renoncer aux rigidités du contrôle et de la planification en cessant de « lutter contre » ou de « prendre le pouvoir sur » pour adopter une attitude consistant à « faire avec ».

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On en voit bien l’intérêt pour l’entreprise qui abrite toutes sortes de logiques antagonistes : logique de l’efficacité et des sentiments ; de la finance et des valeurs humaines ; des salariés, des actionnaires et de la direction ; des managers et des managés… qui ont chacune leur légitimité mais se combattent faute de pouvoir s’ajuster ensemble de façon dynamique et interactive.

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Les systèmes humains son autoréflexifs, créatifs et possèdent une puissante capacité d’auto-organisation et d’autorégulation interne, ressources sur laquelle il est judicieux de s’appuyer à condition d’en comprendre et d’en accepter la logique, les méandres et la part d’aléa et d’imprévisibilité qui en est le corollaire.

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De prescripteur et moteur du changement le management devient plus subtilement initiateur et régulateur, donnant la direction et le sens à partir du projet global d’entreprise et des objectifs stratégiques, et laissant les acteurs s’approprier et modeler la mise en forme.

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Cessant de se centrer sur la tâche et les objectifs, pour assujettir la logique humaine informelle à la logique formelle de production – ce qui n’est pas un gage d’efficacité contrairement à la croyance désuète du management technocratique – il veille essentiellement à l’articulation des deux logiques techniques et humaines.

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Changement de regard : les désordres et errements organisationnels qui sont vécus comme des problèmes à régler et à éradiquer pour la logique déterministe deviennent des processus normaux d’ajustement à discerner et à accepter, la direction et le sens ainsi que les contraintes matérielles et concrètes servant de repères dans le pilotage.

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Chris Langton, du Santa Fe Institute, explique comment les systèmes se constituent et découvrent leur fonctionnement : « Le système débute son existence par le fait que des acteurs locaux, par exemple les membres d’une équipe projet qui se constitue, se mettent à interagir de façon aléatoire, par tâtonnements, comme lorsqu’on cherche son chemin. De cette activité désordonnée va émerger une propriété globale, une dynamique d’ensemble, dont les caractéristiques n’auraient pas pu être prévues à partir du fonctionnement connu des acteurs individuels ».

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Moins la régulation de l’entreprise est centralisée, plus elle a des chances d’être performante : il est impossible pour la direction d’appréhender de sa place, avec le même à propos, les situations auxquelles les acteurs sont directement confrontés ; ils sont les mieux placés pour prendre en charge la régulation [18][18] Gérard Donnadieu et Michel Karsky, La systémique ;....

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Quant aux managers, ils ne tirent plus leur pouvoir de leur position hiérarchique ou de leur compétence technique approfondie mais de leurs qualités d’animateur et de facilitateur capables de mobiliser et fédérer les énergies des individus et des équipes ; dans une sorte de « pyramide inversée » le manager devient un support au service de la performance collective et d’une stratégie coopérative et interactive.

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On imagine bien que l’intégration pratique de cette démarche, véritable changement de niveau 2 ne va pas de soi. Sur cette base, certaines entreprises ont adopté une approche plus dynamique et plus souple des structures organisationnelles et managériales : organisation matricielle, équipes autonomes, management par objectifs, par projets, stimulation de l’expression des pouvoirs internes et de la prise de responsabilités, formations…

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Mais les réformes structurelles ne suffisent pas car le principe systémique de rétroaction est un principe de co-évolution : le management doit changer lui-même sur le fond et incarner les principes qu’il prône, faute de quoi il délivre un message contradictoire qui conduira à l’homéostasie : « lorsque la direction d’une entreprise affiche une politique de communication, fait former ses collaborateurs et ses cadres aux techniques de communication, mais ne change rien à son propre style de communication, elle ne résout pas le problème, elle l’aggrave[19][19] Isabelle Orgogozo, Paradoxes de la qualité, Ed. d’Organisation,... ».

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Si dans la nouvelle organisation les managers continuent à se positionner comme par le passé, à partir notamment de leur compétence technique ou de leur place hiérarchique, sans changer de façon d’être, les managés pourront difficilement modifier leur propre comportement et participer effectivement à la régulation attendue d’eux.

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De même les réunions d’équipes sont, dans la logique systémique, un lieu de régulation, co-création des règles de fonctionnement du groupe et de participation aux décisions ; mais si le manager s’y présente avec des solutions préétablies auxquelles il souhaite « faire adhérer » l’équipe, au lieu de générer un vrai débat et d’être à l’écoute sans a priori, il générera la démotivation désabusée des équipiers ou une réaction violente… dont il s’étonnera et qu’il pourra avoir la tentation d’imputer à la personnalité des uns ou des autres, n’ayant pas conscience de l’impact systémique de son propre positionnement !

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Car chercher à « faire adhérer » constitue un simple changement de niveau 1 et témoigne de la résistance du système managérial ; les nouveaux principes ne sont intégrés qu’en apparence, en la forme (on n’impose plus !) mais pas sur le fond : l’intention est toujours d’agir sur le système et ses acteurs pour les faire changer et se comporter de la façon souhaitée, ce qui est caractéristique de l’approche déterministe.

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Logique manipulatrice qui produit les effets pervers décrit par Bateson : l’organisation informelle répondra à l’homéostasie managériale par sa propre homéostasie malgré les décisions formelles et les incantations managériales.

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La direction doit donc manager son propre changement et s’engager, avec toute l’équipe des managers, dans une démarche réflexive permanente, pour identifier et rectifier les incohérences éventuelles entre ses pratiques managériales et les intentions affichées ; véritable apprentissage collectif qui évolue pas à pas, et permet, par rétroaction, d’accompagner en même temps les changements de l’entreprise.

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Les résistances font de toutes façons partie du processus car tout changement provoque de l’insécurité et des inquiétudes.

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Changer c’est renoncer, perdre des repères et des habitudes, aller vers l’inconnu et l’imprévu, faire des efforts d’adaptation et d’apprentissage du nouveau ; c’est un processus de deuil collectif et individuel qu’il est important de ne pas sous estimer, mais d’accompagner consciemment, à petits pas ; en comprenant qu’il est nécessaire de respecter la diversité des rythmes, d’en accepter les errements apparents, et de reconnaître l’importance des renoncements symboliques et immatériels sous-jacents qu’implique le changement initié.

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Ainsi pour les managers, il n’est pas aisé de renoncer à la toute puissance du contrôle et de la planification car elle constitue un rempart contre l’angoisse ontologique de l’humain face à l’incertitude, l’imprévisibilité et l’inconnaissable mais aussi une source de pouvoir et de considération !

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D’autant que cela les oblige à se confronter, aux individus et aux groupes dont le fonctionnement informel parait irrationnel à leur regard cartésien, sans le support du statut hiérarchique ou de l’expertise technique, sans la sécurité de procédures rationalisées, sans certitudes méthodologiques ou conceptuelles…

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La difficulté est réelle et pose la question de la formation au management souvent conçue comme un ensemble de savoirs et de techniques cloisonnés et spécialisés, faisant appel principalement à la rationalité du cerveau gauche, ce qui a inspiré à Mintzberg un ouvrage polémique intitulé : « des managers, des vrais, pas des MBA ». Il y stigmatise une conception de la formation qui donne à penser qu’il y a de bonnes façons objectives d’impliquer, de motiver et de diriger et que ces bonnes façons peuvent s’enseigner dans une salle de classe et se traduire pour un diplôme.

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Il est clair que la complexité du management et le management de la complexité ne peuvent y trouver leur compte !

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Selon Edgar Morin, gérer la complexité est une compétence de l’esprit humain car il n’est pas bloqué par le surgissement du flou et de l’incertain, ce qui permet à la pensée de continuer son chemin à travers ces marécages, ce que les techniques, ces choses « que l’on utilise à la place du cerveau », pour reprendre une formule percutante de Mintzberg, ne peuvent pas faire.

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Pour relever ce défi les managers doivent s’engager dans un véritable itinéraire d’évolution personnelle en développant leur intelligence et leur maturité émotionnelle et relationnelle ainsi que leur conscience intuitive et réflexive de façon à acquérir une sécurité intérieure émotionnelle et psychique leur permettant de vivre l’aléa et les fluctuations.

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C’est à partir de leur subjectivité et de leur humanité qu’ils peuvent entrer en résonance intuitive et en empathie avec la logique informelle de leurs équipes pour mieux la comprendre car les phénomènes affectifs et les représentations inconscientes des individus interfèrent sans cesse avec les impératifs professionnels : il n’y a pas d’un côté l’homme décideur et acteur rationnel et de l’autre l’être affectif et psychologique ; la cohésion avec le processus de production, condition de l’atteinte des objectifs opérationnels, en sera facilitée.

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De son côté le management, chargé de donner la direction doit veiller à ne pas se contenter d’objectifs obéissant à la seule logique de production évaluée en termes d’efficacité, de qualité, de coûts, et de profits, et à intégrer dans sa stratégie des éléments correspondant aux valeurs et aux besoins sociaux pour donner un sens à l’action humaine et maintenir sa dynamique d’évolution.

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Malgré les difficultés et les inquiétudes qu’elle engendre, la confrontation à la complexité et au paradoxe pourrait bien finalement être un levier de transformation si le management et les différents acteurs au sein de l’entreprise parvenaient à en percevoir l’enjeu : le passage de la logique archaïque de territoire, résidu de notre cerveau reptilien, à une logique de coopération, passage que le cerveau humain du 21ème siècle semble être tout à fait capable d’accompagner.

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La nouvelle mentalité est plus importante même que la nouvelle science et la nouvelle technologie

A.N. Whitehead

Références

  • Anglicisme adapté par l’Académie française au 20ème siècle pour désigner un ensemble de techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise – Conduite, direction d’une entreprise (Petit Robert) – Par management on entend l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler et ce, dans tous les domaines d’activité de l’entreprise (Raymond-Alain Thietard, Le management, Que sais-je PUF, 1986
  • Vient du latin complexus qui signifie embrasser, étreindre, contenir – Edgar Marin y ajoute le sens de « tisser ensemble » - A ne pas confondre avec « compliqué qui vient du latin complicare : possède de nombreux éléments dont l’assemblage est difficile à comprendre
  • Edgar Morin, La méthode, T.2 la vie de la vie p.326 ; Ed. Seuil
  • Francis Pave : chercheur au centre de sociologie des organisations du CNRS
  • André Comte-Sponville préface de l’ouvrage « le management relationnel de P.Van Den Bulke et I.Monème, Dunod
  • Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, Ed. d’Organisation 2004 – Des managers des vrais, pas des MBA, Ed. d’Organisation 2005
  • Frederick Taylor, 1856-1915, Ingénieur américain qui a commencé sa carrière comme ouvrier- Principles of Scientific Management : série d’articles publiés dans American Magazine au printemps 1911 ; réédité en 1947 sous le titre Scientific Management – traduit en français en 1971 sous la direction scientifique des entreprises ; Ed. Dunod
  • Henri Fayol, 1841-1925, Ingénieur français diplômé de l’Ecole des Mines – Administration industrielle et générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle, 1916 – Ed. Gauthier-Villars 1981
  • Ce modèle sera appelé management scientifique dans les années 30 par Lyndall Urwick, théoricien anglais qui créa le 1er cabinet britannique de conseil en management en 1934
  • L’enseignement du management semble avoir commencé à l’Université de Pennsylvanie dès 1881 sous l’impulsion d’un homme d’affaires Joseph Wharton inspiré par une école prussienne de formation des hauts fonctionnaires ; il a mis en place une méthode scientifique se traduisant par une mesure rigoureuse, la collecte de données, l’archivage, l’analyse statistique et le développement de modes rationnels et juridiques d’ordre, de prise de décisions et de contrôle des activités sociales. En 1908 Harvard proposa son 1er programme intitulé Master of Business Administration puis Stanford créa le sien en 1925 : ce sont les ancêtres du MBA
  • Recherches menées entre les deux guerres mais qui ne furent publiées que dans les années 50-60 par les grandes Business School américaines comme Harvard, Stanford et la Sloan School of Management du Massachussets Institute of Technology (M.I.T.)
  • Elton Mayo, 1880-1949, psychologue australien, enseignant à Harvard, fondateur de la sociologie en milieu industriel – The Human Problems of an Industriel Civilization, Ed. Mac Millan, Londres, 1933 ; ses recherches effectuées au sein de l’entreprise Western Electric à Chicago ont établi que la motivation de l’homme au travail ne se limite pas à la rémunération comme le pensaient les tayloriens, et ont mis en évidence l’importance de « la logique de sentiments » et des besoins de considération et de respect des salariés
  • Abraham H. Maslow, (1908-1970), psychologue américain – Toward a Psychology o/being, 1961-traduit en français en 1972 : « Vers une psychologie de l’être », Fayard – Motivation and Personality, Harper and Row, 1954 ; il a établi que, au-delà de ses besoins fondamentaux vitaux et de sécurité, l’être humain cherche à satisfaire des besoins supérieurs d’estime et de réalisation personnelle
  • L’Institut Tavistock des Relations Humaines a mis en évidence la complexité des phénomènes affectifs et des représentations inconscientes des individus qui interfèrent sans cesse avec les impératifs professionnels ; il n’y a pas d’un côté l’homme décideur et acteur rationnel et de l’autre l’être affectif et psychologique
  • En 1751 Diderot et d’Alembert en donnaient la définition suivante dans leur encyclopédie : « …disposition des différentes parties d’un art ou d’une science dans un état où elles se « soutiennent toutes mutuellement et où les dernières s’expliquent par les premiers – Ensemble d’éléments en interaction dynamique organisés en fonction d’un but (Joël de Rosnay) –unité globale d’interrelations entre éléments actions ou individus (Edgar Morin)
  • Gregory Bateson, 1904-1980, Anthropologue, théoricien de la communication – Vers une écologie de l’esprit, Le Seuil, 1980
  • L’approche systémique est née de la rencontre entre des chercheurs de domaines très différents : Arturo Rosenb Lueth et Walter B. Cannon Phhysiologistes – Joy Forrester, professeur de management au Massachussets Institute of Technology (M.I.T.). Warren Mac Cullochneuro – physiologiste – Ludwig Von Bertalanfly, biologiste – Norbert Wiener, mathématicien du M.I.T. Elle a été initiée aux Etats-Unis dès les années 50 et introduite en France dans les années 70
  • Edgar Morin, La méthode, Tome 3 la connaissance de la connaissance, Ed. Seuil
  • Antonio Damasio, l’erreur de Descartes, la rationalité des émotions, Ed. Odile Jacob ; Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Ed. Robert Lajimt
  • Rétroaction : réaction d’un effet sur une cause ; en cybernétique action en retour engendré dans un organisme par son propre fonctionnement dont il assure le contrôle
  • Gérard Donnadieu et Michel Karsky, La systémique ; penser et agir dans la complexité, Ed. Liaisons, 2002
  • Isabelle Orgogozo, Paradoxes de la qualité, Ed. d’Organisation, 1987

Notes

[*]

Cet article a été réédité avec l’accord de l’auteur, Mme Geneviève Mattéi et de M. Jean-René Tancrede, Président des Annonces de la Seine. Il a été publié précédemment en mai-juin 2005 dans la revue de jurisprudence commerciale.

[1]

Anglicisme adapté par l’Académie française au 20ème siècle pour désigner un ensemble de techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise – Conduite, direction d’une entreprise (Petit Robert) – Par management on entend l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler et ce, dans tous les domaines d’activité de l’entreprise (Raymond-Alain Thietard, Le management, Que sais-je PUF, 1986

[2]

Vient du latin complexus qui signifie embrasser, étreindre, contenir – Edgar Morin y ajoute le sens de « tisser ensemble » - A ne pas confondre avec « compliqué qui vient du latin complicare : possède de nombreux éléments dont l’assemblage est difficile à comprendre

[3]

Edgar Morin, La méthode, T.2 la vie de la vie p.326 ; Ed. Seuil

[4]

Francis Pave : chercheur au centre de sociologie des organisations du CNRS

[5]

André Comte-Sponville préface de l’ouvrage « le management relationnel de P.Van Den Bulke et I.Monème, Dunod

[6]

Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, Ed. d’Organisation 2004 – Des managers des vrais, pas des MBA, Ed. d’Organisation 2005

[7]

Frederick Taylor, 1856-1915, Ingénieur américain qui a commencé sa carrière comme ouvrier- Principles of Scientific Management : série d’articles publiés dans American Magazine au printemps 1911 ; réédité en 1947 sous le titre Scientific Management – traduit en français en 1971 sous la direction scientifique des entreprises ; Ed. Dunod

[8]

Henri Fayol, 1841-1925, Ingénieur français diplômé de l’Ecole des Mines – Administration industrielle et générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle, 1916 – Ed. Gauthier- Villars 1981

[9]

Ce modèle sera appelé management scientifique dans les années 30 par Lyndall Urwick, théoricien anglais qui créa le 1er cabinet britannique de conseil en management en 1934

[10]

L’enseignement du management semble avoir commencé à l’Université de Pennsylvanie dès 1881 sous l’impulsion d’un homme d’affaires Joseph Wharton inspiré par une école prussienne de formation des hauts fonctionnaires ; il a mis en place une méthode scientifique se traduisant par une mesure rigoureuse, la collecte de données, l’archivage, l’analyse statistique et le développement de modes rationnels et juridiques d’ordre, de prise de décisions et de contrôle des activités sociales. En 1908 Harvard proposa son 1er programme intitulé Master of Business Administration puis Stanford créa le sien en 1925 : ce sont les ancêtres du MBA

[11]

Recherches menées entre les deux guerres mais qui ne furent publiées que dans les années 50-60 par les grandes Business School américaines comme Harvard, Stanford et la Sloan School of Management du Massachussets Institute of Technology (M.I.T.)

-Elton Mayo, 1880-1949, psychologue australien, enseignant à Harvard, fondateur de la sociologie en milieu industriel – The Human Problems of an Industriel Civilization, Ed. Mac Millan, Londres, 1933 ; ses recherches effectuées au sein de l’entreprise Western Electric à Chicago ont établi que la motivation de l’homme au travail ne se limite pas à la rémunération comme le pensaient les tayloriens, et ont mis en évidence l’importance de « la logique de sentiments » et des besoins de considération et de respect des salariés

-Abraham H. Maslow, (1908-1970), psychologue américain – Toward a Psychology o/being, 1961-traduit en français en 1972 : « Vers une psychologie de l’être », Fayard – Motivation and Personality, Harper and Row, 1954 ; il a établi que, au-delà de ses besoins fondamentaux vitaux et de sécurité, l’être humain cherche à satisfaire des besoins supérieurs d’estime et de réalisation personnelle

-L’Institut Tavistock des Relations Humaines a mis en évidence la complexité des phénomènes affectifs et des représentations inconscientes des individus qui interfèrent sans cesse avec les impératifs professionnels ; il n’y a pas d’un côté l’homme décideur et acteur rationnel et de l’autre l’être affectif et psychologique

[12]

En 1751 Diderot et d’Alembert en donnaient la définition suivante dans leur encyclopédie : « …disposition des différentes parties d’un art ou d’une science dans un état où elles se « soutiennent toutes mutuellement et où les dernières s’expliquent par les premiers – Ensemble d’éléments en interaction dynamique organisés en fonction d’un but (Joël de Rosnay) –unité globale d’interrelations entre éléments actions ou individus (Edgar Morin)

[13]

Gregory Bateson, 1904-1980, Anthropologue, théoricien de la communication – Vers une écologie de l’esprit, Le Seuil, 1980

[14]

L’approche systémique est née de la rencontre entre des chercheurs de domaines très différents : Arturo Rosenb Lueth et Walter B. Cannon Physiologistes – Joy Forrester, professeur de management au Massachussets Institute of Technology (M.I.T.). Warren Mac Cullochneuro – physiologiste – Ludwig Von Bertalanfly, biologiste – Norbert Wiener, mathématicien du M.I.T. Elle a été initiée aux Etats-Unis dès les années 50 et introduite en France dans les années 70

[15]

Edgar Morin, La méthode, Tome 3 la connaissance de la connaissance, Ed. Seuil

[16]

Antonio Damasio, l’erreur de Descartes, la rationalité des émotions, Ed. Odile Jacob ; Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Ed. Robert Lajimt

[17]

Rétroaction : réaction d’un effet sur une cause ; en cybernétique action en retour engendrée dans un organisme par son propre fonctionnement dont il assure le contrôle

[18]

Gérard Donnadieu et Michel Karsky, La systémique ; penser et agir dans la complexité, Ed. Liaisons, 2002

[19]

Isabelle Orgogozo, Paradoxes de la qualité, Ed. d’Organisation, 1987

Résumé

Français

Le management des entreprises est longtemps demeuré sous l’emprise intellectuelle du positivisme et d’un rationalisme réducteur. Il en a résulté une approche autoritaire et technocratique. L’analyse systémique a permis d’amorcer un renouveau des conceptions managériales en introduisant de nouveaux concepts. Parmi ceux-ci figurent celui de complexité des organisations. Ce concept a modifié en profondeur l’approche des différents niveaux du changement organisationnel à travers la pratique de réflexivité.
Pour relever le défi du changement systémique, les managers doivent modifier leurs représentations et développer les ressources de leur intelligence émotionnelle.

Mots clés

  • complexité
  • système
  • management
  • niveaux de changement
  • réflexivité
  • coopération
  • interaction
  • intelligence émotionnelle

English

For a long time, the management of enterprises was intellectually dominated by positivism and hampered by rationalism – hence an authoritarian and technocratic approach.
By introducing new concepts, among which the complexity of organizations, systemic analysis helped change managerial conceptions.
This concept has brought about the practice of reflexivity together with a brand new approach to the different levels of organizational change.
In order to take up the challenge of systemic change, managers need to modify their representations and develop the resources of their emotional intelligence.

Key words

  • complexity
  • system
  • management
  • levels of change
  • reflexivity
  • cooperation
  • interaction
  • emotional intelligence

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