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Humanisme et Entreprise

2012/2 (n° 307)


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Introduction

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La réticence des PME françaises à se développer est un phénomène documenté (BETZEBE J-P et ST-ETIENNE C. 2006). Dans l’artisanat, secteur pourtant en expansion (UPA : Enquête 2005-2009), elle est expliquée de différentes manières : poids des contraintes fiscales et environnementales, difficultés de recrutement de main-d’œuvre qualifiée, d’accès aux marchés publics, aux financements, coût du travail... Ces freins sont notamment évoqués par les dirigeants de ces entreprises lors des enquêtes effectuées par leurs organismes catégoriels. Mais des études qualitatives font émerger d’ultérieures clefs de lecture. POLGE et FOURCADE (2008) ont montré, par exemple, que chez certains chefs d’entreprise artisanale, les aspirations de croissance et développement sont, parfois, limitées. Les auteurs ont alors identifié des modèles de développement par non-croissance et absence d’effet de taille, spécifiques à ces entreprises.

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Depuis les années soixante, les travaux sur les typologies entrepreneuriales (N.R. SMITH 1967, J.C. LAUFER 1975, GERVAIS 1978, J. STANWORTH et J. CURRAN 1976, LAFUENTE et SALAS 1989, LORRAIN et DUSSAULT 1990, HERNANDEZ 1990, M MARCHESNAY 1991 ; DUCHENEAUT 1996, PICARD 2006…) ont montré que l’entrepreneur de type « artisanal » a tendance à s’inscrire dans des logiques « traditionnelles ». Il ne poursuit pas d’objectifs de croissance et vise, au mieux, l’indépendance personnelle et financière. Si certains auteurs (MARDELLAT 1997, POLGE ET FOURCADE 2006) analysent cela en termes d’influence de la culture du métier sur la stratégie de ces dirigeants, les travaux de PICARD (2006) constatent, en revanche, qu’une évolution récente de la « sociologie » des artisans est à noter. Plus diplômés, certains d’entre eux réussissent à concilier une certaine tradition avec des pratiques de gestion modernes et une posture stratégique volontariste.

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Toutes ces études pointent finalement deux idées principales : la première est qu’un dirigeant de petite entreprise choisit, parfois, de « rester petit », en dépit de toute circonstance favorable ou opportunité de croissance. La seconde idée est que les petites entreprises peuvent, en principe, se développer sans forcement croître ou grossir, ce qui revient à interroger, sur le fond, la notion-même de développement (et de surcroît les indicateurs supposés le mesurer) telle que l’héritage néo-classique l’a léguée aux sciences de gestion.

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Cet écrit vise à apporter une contribution aux travaux portant sur la PME en s’intéressant à son dirigeant, ses croyances et ses spécificités. Elle cherche à explorer les représentations que les dirigeants de petite structure se font du développement : le voient-ils plutôt comme une menace ou comme une opportunité, comme une occasion ou une contrainte ? Dans ce dernier cas, que craignent-ils exactement ? Les résultats obtenus, bien que d’une nature encore exploratoire, invitent à réinterroger la notion de développement dans le contexte spécifique de la petite et moyenne entreprise où l’élaboration de la stratégie est profondément influencée par les aspirations personnelles et le projet de vie de ses dirigeants (FONROUGE 2002, TORRES 2008). En termes de praxis, la perspective est double : aider ces dirigeants à mieux décrypter leur comportement et si besoin, à le faire évoluer ; outiller le travail de consultants, formateurs, conseillers d’entrepreneurs ou coachs de dirigeants de petite structure en leur fournissant des grilles de lecture et d’analyse plus adaptées à ces dirigeants.

1 - Le cadre conceptuel

1.1 - Typologies de dirigeants : l’artisan comme archétype du non-développement

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De très nombreuses typologies de dirigeants ont comme objet l’entrepreneur et sa relation avec la croissance de l’entreprise (SMITH 1967, LAUFER 1975, GERVAIS 1978, STANWORTH et CURRAN 1976, LAFUENTE et SALAS 1989, LORRAIN et DUSSAULT 1990, HERNANDEZ 1990, MARCHESNAY 1991 ; DUCHENEAUT 1996, PICARD 2006/ 2008). Globalement, elles s’accordent toutes sur deux points en particulier : l’importance, pour appréhender la stratégie de la PME de s’intéresser aux représentations des dirigeants, pivots du développement de la firme (FONROUGE 2002 et TORRES 2008) et le fait que certains profils de dirigeants seraient, structurellement, « moins développeurs » que les autres. C’est le cas notamment pour les artisans, présentés parfois comme plutôt techniciens ou plutôt autoritaires, attirés par le métier, la réussite, l’autonomie et la stabilité financière. Dans les travaux le mentionnant explicitement, le type artisanal émerge ansi, à quelques exceptions près (PICARD 2006), en tant qu’archétype du non-développement.

Tableau 1 - Quelques typologies de dirigeantsTableau 1
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Ces travaux relèvent également, chez ces dirigeants, deux composantes de la culture managériale : une liée au métier et au plaisir de l’exercer et l’autre liée au projet de création ou de reprise d’entreprise. Cette double culture paraît impacter leurs représentations en matière de développement, ces dirigeants oscillant toujours entre deux tendances : chercher la prospérité et la croissance de leur entreprise ou alors, une fois atteinte une certaine stabilité financière, se concentrer sur le métier, le produit, la qualité du travail, le projet de vie.

1.2 - Développement, croissance et grossissement : des concepts déliés pour le dirigeant de petite structure

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Marquées par une empreinte néo-classique, les sciences de gestion ont, pendant longtemps, admis le postulat que l’entrepreneur poursuive un objectif de profit, ce qui s’est traduit par la prédilection pour les modèles de gestion prônant le « one best way » et la rationalité complète (KOENIG G. 1993). Dans la lignée de ces approches, le développement est alors, encore aujourd’hui, généralement assimilé à la « croissance » de la firme et à l’augmentation de ses indicateurs quantitatifs. On considère qu’une entreprise se développe à partir du moment où elle « grandit » physiquement (locaux, filiales, filières, nombre et types de produits…), que son chiffre d’affaires et ses actifs augmentent, tout comme le nombre de ses effectifs salariés. Les indicateurs sont alors « externes » ou « internes » (PATUREL 1981) et d’une nature intrinsèquement patrimoniale (valeur de l’entreprise = patrimoine x rentabilité pour SURLEMONT et WITMEUR 2010).

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Ces principes d’ordre général s’appliquent à la PME. Pour JULIEN (in FILION 2007), par exemple, le but du développement est l’accroissement des capacités de l’entreprise à concurrencer ses adversaires. Dans cette perspective, l’entreprise doit personnaliser ses prestations, innover sans cesse et ainsi se distinguer en se rendant inimitable. A mesure qu’elle se détache de l’emprise du dirigeant, l’organisation constitue, avec celui-ci, un complexe unique et inimitable de ressources et de compétences qui forment le « métier » de l’entreprise. Le métier est alors cet ensemble d’atouts qui induisent ses clients à la préférer par rapport à ses concurrents. Il résulte d’une part, des ressources matérielles et technologiques de l’entreprise et d’autre part, des compétences techniques et des relations privilégiées que toutes ses composantes organisationnelles tissent avec son environnement. C’est bien ce « métier » qui procure à l’entreprise ses avantages compétitifs, la différencie des concurrents et assure son développement.

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Or, dans ce processus de maturation qui conduit l’entreprise à prendre conscience de son « métier » (l’auteur le rappelle), le dirigeant joue un rôle important. Et nombre de travaux mettent en exergue le fait que les logiques de celui-ci sont complexes. FONROUGE (2002) par exemple, évoque la relation « dialogique » entre le dirigeant et son entreprise, liée intimement à son projet de vie. Dans le même sens, BAUER (2003) rappelle notamment les trois rationalités dissonantes du chef d’entreprise (« un patron de PME est un homme à trois têtes. C’est d’une part un Homo Economicus, intéressé par les résultats de son entreprise et les revenus qu’elle dégage. C’est d’autre part un Homo Politicus qui […] cherche plutôt à consolider son pouvoir ou, tout au moins, à le conserver. C’est enfin un Pater Familias qui […] tente d’aider, à sa façon, ses enfants ». Dans la même perspective, les célèbres travaux de MARCHESNAY (1992) précisent que combien même la croissance soit le but de l’entrepreneur PIC, elle n’est qu’une obligation de moyens pour l’entrepreneur CAP, qui poursuit plutôt la « Pérennité », se repliant vers des logiques centralisatrices et de sauvegarde de son pouvoir. Pour sa part, TORRES (2003) insiste sur la difficulté des dirigeants de petite structure à rentrer dans des logiques de développement en raison de l’ « effet d’égotrophie », cause indirecte de repli et d’étroitesse de la vision. Pour l’auteur notamment, la petitesse de l’entreprise déterminerait un grossissement du « MOI » du dirigeant. Cela comporterait une focalisation excessive du dirigeant sur ses propres perceptions diminuant fortement son ouverture à l’extérieur et sa sensibilité aux signaux forts ou faibles qui l’entourent.

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Enfin, POLGE et FOURCADE (2008) indiquent que les dirigeants de petite stucture refusent d’augmenter la masse salariale ou le chiffre d’affaires de leur entreprise car ils craignent de perdre son savoir-faire d’origine. Leurs démarches de développement sont alors caractérisées par l’absence de croissance ou de grossissement. Le développement incrémental, par exemple, consiste à s’inscrire dans un processus continu d’amélioration et d’innovation au niveau des produits, des processus de fabrication, de l’organisation ou encore du système de prise de décision, afin d’améliorer les marges (POLGE et FOURCADE 2008). Le développement externalisé, en revanche, consiste à consolider la position de l’entreprise à travers un réseau plus ou moins formel de confrères qui vont se répartir l’accroissement de volume d’activité et se focaliser, chacun, sur un cœur de métier.

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Toutes ces approches permettent de dégager une conclusion majeure. Pour un dirigeant de petite structure, développement, croissance et grossissement semblent être des termes déliés. Plusieurs logiques stratégiques apparaîssent en raison des fortes imbrications entre le projet entrepreneurial et le projet de vie du dirigeant. Certaines visent la simple régénération du potentiel productif de l’entreprise, par un processus d’adaptation de ses structures internes et externes. Elles visent à assurer sa pérennité. D’autres, tendent délibérément vers l’accroissement de ce potentiel. Dans le premier cas, les logiques stratégiques sont plutôt « conservatives » (et les démarches réactives, dans le sens LUMPKIN et DESS 1996). Bien que les changements au sein de l’organisation puissent paraître importants (embauches, introduction de nouvelles technologies, investissements immobiliers par exemple), le noyau identitaire de l’entreprise n’est pas remis en question et reste dominé par la figure du dirigeant (ses valeurs, son métier, ses clients…). Dans le second, elles sont proactives [1][1] On oppose une démarche proactive à une démarche réactive.... L’entreprise détient une identité collective articulée autour de son propre « métier » (JULIEN in FILION 2010).

2 - Méthodologie de la recherche

2.2 - Champ de la recherche et échantillon

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Comment les dirigeants de petite structure se représentent-ils le développement de leur affaire ? Pour répondre à cette question, six entreprises ont été choisies :

Tableau 2 - Les entreprises étudiéesTableau 2
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Ces structures exercent au sein de secteurs généralement considérés comme « traditionnels » : artisanat, services, petite industrie. Elles employent entre 13 et 90 salariés. Leur chiffre d’affaires ne dépasse pas les 50 millions d’euros. Entités économiques « indépendantes », aucune d’elles ne relève ni d’une franchise, ni d’un groupe ou du contrôle d’actionnaires. Ces entreprises se situent globalement dans le cadre des modèles spécifiques à la PME [2][2] Selon la recommandation, 2003/361/CE, concernant la... en ce qui concerne, notamment, la personnalisation de la gestion autour du dirigeant-propriétaire.

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L’analyse porte sur un échantillon constitué par les six dirigeants-propriétaires. Les dirigeants concernés ont été choisis sur la base de leur composante « entrepreneuriale ». Il ne s’agit pas de « simples » gestionnaires, mais d’entrepreneurs au sens de FILION (2007), FAYOLLE (2007) et de BRUYAT (1993). Ils ont été à l’origine de la création de leur entreprise ou, dans le cas d’une reprise, ils y ont apporté au moins une innovation importante. Propriétaires de leur affaire, ils en détiennent le pouvoir de décision, la direction stratégique ainsi que la responsabilité opérationnelle (ce sont des « dirigeants » selon FILION 2007). De par leur domaine d’activité et le milieu économique dans lequel ils opèrent, ils sont immergés dans la méso-culture artisanale. Certains ont même une place de choix dans les réseaux professionnels locaux. Exception faite pour l’un d’entre eux (Romain), les dirigeants sont tous engagés dans des tâches liées à la production. Pour trois seuls d’entre eux (Bruno, Guillaume et Romain), les compétences-métier ont été développées par les voies « traditionnelles » de la formation artisanale (compagnonnique ou technique) et sont sanctionnées par des certifications spécifiques (brevet de maîtrise, CAP, BM, Bac Professionnel…)

Tableau 3 - Parcours des dirigeants étudiésTableau 3
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Les données ont été recueillies à l’occasion de plusieurs séquences d’observations et d’entretiens d’une durée variable (de 1 à 2 jours), pour un total de plus de 150 heures d’observations directes et d’entretiens « pendant et après l’action » qui se sont déroulés en 2009, 2010 et 2011. De nombreux aller-retour sur le terrain, au fur et à mesure de l’analyse, ont permis aussi d’enrichir, trianguler, vérifier et consolider les informations recueillies.

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La taille de l’échantillon (six dirigeants) a été déterminée selon les principes de la « saturation » des données (YIN 1990) : le nombre de dirigeants a été considéré suffisant lorsque le dernier traitement des données n’a plus dégagé d’informations supplémentaires capables d’enrichir la théorie.

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C’est dans le schéma préconisé (HUBERMANN et MILES 1991) que l’analyse a été menée. Au préalable, un travail d’imprégnation s’est déployé, en même temps que le recueil de données se déroulait : démarches de prise de contact et entretiens de préparation, participation à des manifestations organisées par des réseaux de dirigeants, échanges informels lors de ces rencontres… Cela a pu se faire grâce à la pénétration de certains réseaux (Centre des Jeunes Dirigeants, Confédération Artisanale Pour les Entrepreneurs du Bâtiment, Association des Créateurs et Repreneurs d’Entreprise d’Angers etc.…). Le travail d’inférence a été réalisé par l’intermédiaire de la méthode du dictionnaire des thèmes (WACHEUX 1996) et de l’analyse thématique.

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S’appuyant sur une base empirique réduite, les modèles élaborés n’ont pas la prétention de la représentativité ni de pouvoir être généralisés. Ils permettent simplement d’approfondir des théories existantes et d’analyser de plus près certaines logiques de dirigeants de PME (comme le souligne YIN 2003, les méthodes qualitatives ne prétendent pas appuyer des lois universelles mais servent avant tout à un enrichissement théorique). Il faut également rappeler que cette recherche est avant tout exploratoire et vise à proposer une conceptualisation qu’il s’agira, dans un deuxième temps, de vérifier quantitativement.

3 - Résultats

3.1 - La posture du dirigeant à forte Personnalisation

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Les premiers résultats se focalisent sur la relation dirigeant-entreprise. Hommes de métier ou anciens ouvriers devenus ensuite chefs d’entreprise, Bruno, Maurice et Guillaume tendent globalement à s’identifier avec leur affaire et vivent leur expérience entrepreneuriale comme une sorte de « mission à accomplir » (utilisation de la première personne en parlant de l’entreprise ; correspondance entre l’image de l’entreprise et celle du dirigeant chez les clients ; entre le « métier » du dirigeant et celui de l’entreprise ; détention totale du portefeuille clients par le dirigeant ; utilisation très fréquente par ce dernier de termes comme « devoir, responsabilité » en se référant à l’entreprise…). Pour ces trois dirigeants, l’entreprise constitue, avec la famille, l’un des piliers de leur équilibre personnel. L’action entrepreneuriale représente, alors, un moyen privilégié pour répondre à des besoins profonds : matériels, intellectuels, sociaux, affectifs… Le souci de leur affaire oriente leurs comportements et donne un sens à leur existence. C’est donc autour de l’entreprise que se construit, dans un exercice quotidien et délicat d’arbitrages entre priorités personnelles et professionnelles, la vie du dirigeant « à forte Personnalisation ». Il y consacre la plupart de son temps, au détriment de sa santé, de ses relations familiales ou affectives, de ses loisirs… Les enjeux de l’entreprise sont perçus comme autant d’enjeux « personnels ». Puisque son bien-être et celui de ses proches sont en jeu, le dirigeant se doit d’être prudent et prévoyant. La question de la maîtrise des risques personnels, encourus au travers de l’entreprise, devient alors une préoccupation majeure, source de conditionnements dans la prise de décision. Les facteurs de nouveauté pouvant être introduits dans les processus routiniers de l’entreprise et les changements que cela peut occasionner dans l’organisation du travail sont vus avec défiance. L’objectif du dirigeant est donc la totale maîtrise. Dans l’aire « domestique » [3][3] Dans l’aire « domestique », sont regroupées toutes..., il met en place une structure centralisée autour de sa personne (structure de type « pyramidal » ou autocratique). Dans l’aire « de contact » [4][4] Dans l’aire dite « de contact », sont regroupées les..., l’approche est conservative (« on ne change pas ce qui marche »…) ou, à l’occasion, défensive. Le but est là de progresser pas à pas, en s’assurant que les actions engagées ne remettent jamais en question ce qui fonctionne bien et qui a été stabilisé au prix de tant de sacrifices. La maîtrise des risques se joue alors, pour le dirigeant, autour de la préoccupation constante de se mouvoir en terre connue, de se procurer toute sorte de garanties (techniques, relationnelles, financières…), dans la propension pour de multiples formes de « proximités » (TORRES 2003) … On en déduit ainsi que pour Bruno, Maurice et Guillaume, dirigeants à forte Personnalisation, l’implication personnelle (matérielle, affective, psychologique) dans l’entreprise agit comme un facteur multiplicateur de la perception du risque organisationnel (aire domestique) et entrepreneurial (aire de contact).

3.2 - La posture du dirigeant à faible Personnalisation

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Gerry, Romain et Fréderic ont, en revanche, une relation beaucoup plus distanciée avec leur affaire. Plus diplômés et issus de trajectoires moins linéaires (longues expériences auprès de diverses entreprises, prises de responsabilités en leurs sein, changements de fonctions et de statuts, nombreux déménagements et formations continues…), ils utilisent amplement des termes tels que « plaisir, challenge, défi …. » pour le décrire. Pour ces dirigeants, l’entreprise n’est pas « le projet d’une vie » mais une simple étape dans un parcours. Ils ont, alors, une sorte de projet « politique » pour leur entreprise et tiennent à laisser une marque de leur passage dans un but d’accomplissement personnel. C’est pour ces raisons que le devoir et la responsabilité cèdent le pas au « plaisir » ou au défi, termes qui reviennent régulièrement dans leurs propos.

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Dans l’aire « domestique », ils pratiquent un management « décentré » [5][5] Si ces chefs d’entreprise pratiquent amplement la délégation.... Les membres du comité de direction (ou les plus proches collaborateurs) jouent le rôle de « conseillers/contradicteurs/régulateurs ». Ces hommes ou femmes « de confiance » sont placés aux postes clefs de l’entreprise et ont en charge une large partie des missions de planification, gestion, supervision et de contrôle. Choisis pour leur compétence (diplômes/expérience) et leur rigueur, ils sont capables d’une part, d’assurer le fonctionnement de l’entreprise en l’absence du dirigeant et d’autre part, de relever les éventuelles failles d’un projet, d’une idée, d’une décision. L’assurance de leur loyauté est fondamentale pour ces dirigeants, qui évoquent souvent, à ce propos, les termes de « confiance », « valeurs communes » ou de « respect », voire d’« amitié ». Ces « sentiments » constituent le préalable nécessaire à toute délégation de pouvoir et peuvent simplifier les relations dominants-dominés. En confiance, les dirigeants sont moins sollicités sur des questions purement opérationnelles, mais pas pour autant éloignés du terrain. Constamment informés par divers réseaux de collaborateurs fidèles, ils prennent conscience des problèmes du quotidien, diagnostiquent et visionnent mieux. Responsabilisée, l’organisation s’implique davantage et se montre plus réactive, plus dynamique, plus créative.

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Dans l’aire de contact, les dirigeants visionnent sans cesse et dans ce travail de projection, ils ne craignent ni le rêve, ni le « jamais vu »… Sensibles aux stimuli externes et dans un jeu d’émulations permanentes, ils aiment créer, inventer, oser, mais ils préparent leurs décisions avec le plus grand soin, en questionnant autour d’eux et en recueillant l’avis de personnes différentes. L’échec ou la défaillance font partie du jeu, mais l’entreprise cherche à les éviter ou circonscrire par l’utilisation de toutes ses ressources : atouts, compétences, connaissances, réseaux, engagement collectif, partage des responsabilités etc. Le risque est «accepté » sans vouloir à tout prix le maîtriser et le choix stratégique assume une dimension à la fois raisonnée, mais surtout proactive et collective. Proactive parce que la conscience du risque n’inhibe ni caractérise l’action, collective car le risque devient acceptable et accepté si la collectivité de travail se l’approprie ou en le validant (implicitement ou explicitement) ou en mettant directement en œuvre le nouveau projet.

3.3 - Comment les dirigeants de petite structure se représentent-ils le développement de leur affaire ?

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Pour le dirigeant à forte Personnalisation (qui ressent une perception aigüe du risque) la notion de développement semble, d’une manière générale, répondre aux enjeux liés à la pérennisation de l’entreprise, dans un souci de protection personnelle, patrimoniale et familiale (enjeux de « survie et/ou de stabilisation, enjeux de défense »). Les tendances stratégiques peuvent correspondre alors :

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1) Au choix, plus ou moins conscientisé, du non-développement (cas de Bruno et Guillaume en particulier).

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Bruno est face à un surcroît d’activité (correspondant, probablement, à une stabilisation de la demande suite à une phase d’essor) qui devient régulier. Le nombre de ses chantiers augmente et ses engagements dépassent les capacités de production de l’entreprise. S’il veut faire face, il est contraint de « grossir » : embaucher, investir, déléguer…. Il en est conscient car il affirme « être à un moment de passage ». Son environnement change lui-aussi : un ancien confrère, devenu aujourd’hui un concurrent commence à lui soustraire des parts de marchés. Bruno voudrait riposter (« La guerre est ouverte désormais ! » dit-il), mais face à cette situation de trouble, sa stratégie se résume en quelques lignes : parer aux urgences les plus importantes en les gérant personnellement et pour le reste, « jouer la montre » : prendre un peu de temps… En attendant le « bon » moment, « rien ne bouge » et l’entreprise s’accoutume à cette urgence permanente qui devient aujourd’hui une constante de son existence. Par ailleurs, le surcroît de ressources de l’entreprise est investi dans l’immobilier, gage de sécurité en cas de revente.

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Pour Guillaume, la situation est différente. L’entreprise a « grossi » rapidement au fil de l’accroissement de son activité. Un aléa imprévisible s’est également produit au niveau de l’organisation (un détournement de fonds, cause de pertes financières importantes). Cet épisode malheureux a poussé le dirigeant à embaucher du personnel administratif, à multiplier les contrôles (expert-comptable, comptable, aide comptable, assistante administrative auprès des conducteurs de travaux…) et à accroître la centralisation. Pendant ce temps, le métier a également évolué. Des cahiers des charges plus exigeants, des marges financières réduites, des obligations d’efficacité et d’efficience plus contraignantes, des nouvelles normes à respecter… La part des heures non facturées a ainsi explosé (« les architectes ne font plus les plans, les cahiers des charges sont rédigés par des économistes, ils font des copier-coller. Et nous devons reprendre tout le boulot derrière ! »). L’entreprise se retrouve à facturer « à perte ». Les embauches, effectuées sous la contrainte du surplus de commandes ou alors sur le coup de l’émotion (l’ami de l’ami qui a besoin de travailler…), n’ont pas été accompagnées d’une réflexion générale sur l’organisation du travail qui est restée pyramidale. Engagée dans une répétition constante de ses procédés, l’entreprise travaille aujourd’hui comme elle l’a toujours fait. Les changements non pas été répercutés dans la politique de tarification, par exemple… (L’entreprise devrait émarger d’une manière plus conséquente sur des prestations de type « chantiers particuliers » ou alors sur l’agencement de magasins où les clients sont plus souples et compresser ses marges sur le marché appel d’offres. Par ailleurs, une montée en puissance de ces marchés aurait dû être préparée…). Il n’existe pas non plus d’outils permettant de planifier, de prévoir, d’ajuster (les conducteurs de travaux n’ont toujours pas d’agenda électronique commun et un planning chiffré de suivi des chantiers de l’année vient d’être mis en place ; par ailleurs, le dirigeant ne remplit toujours pas le planning général, indispensable pour un approvisionnement optimisé : le matin, « il choisit ses gars et il s’en va »… L’intégration de ces nouvelles contraintes provoque l’étonnement et la colère du chef d’entreprise vis-à-vis de l’organisation, « responsable» de tous les dysfonctionnements : « il y a trop d’improductifs ! » - dit-il- (mais c’est pourtant lui-même qui a décidé de les recruter). Suivent l’indignation : «Mais pourquoi diable ça ne marche plus ! » et enfin le découragement : « C’est vrai, je n’en peux plus. C’est vrai, je suis un battant d’habitude mais là, je ne sais plus quoi faire ! ».

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2) Au choix d’un développement « sécurisé » (cas de Maurice).

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Une situation de trésorerie particulièrement tendue, unie à quelques difficultés financières et à un environnement concurrentiel très difficile (dominé par des importateurs chinois) n’ont pas empêché ce dirigeant de se positionner avec succès sur une démarche de création d’une nouvelle filiale à l’étranger. Il est vrai qu’il considère cette démarche plus comme de la « résistance » que du développement. En effet, sa stratégie a une finalité défensive et vise plus l’optimisation des coûts de production que la soustraction de parts de marchés à ses concurrents. Nés d’un jeu des rencontres et fruits tant du hasard que d’un certain opportunisme, ces partenariats internationaux lui permettent aujourd’hui de « résister » et ce, parce qu’ils ont été construits et consolidés à l’enseigne de la circonspection : voyages réguliers « sur place », transfert de ses technologies, de ses machines, de son savoir-faire, création de verrous juridiques et technologiques… : le dirigeant est sûr de ne pas avoir de surprises. A présent, les efforts engagés semblent commencer à donner les premiers fruits. Mais, malgré une tentative d’embauche d’un Numéro 2, Maurice n’est pas encore prêt à renoncer aux garanties de la centralisation. Il veut encore « tout contrôler ». Le résultat se traduit en une grande fatigue, physique et mentale. Le dirigeant s’épuise entre voyages exténuants et journées interminables. Une certaine fragilité de la cellule familiale peut être également décelée (grave maladie de l’épouse, salariée-clef de l’entreprise et problèmes liés à la scolarité des enfants).

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3) A une démarche de projet permanent (cas de Gerry, Fréderic et Romain).

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Si Gerry vient d’ouvrir deux nouvelles agences dans les régions environnantes et ne cesse d’embaucher de nouveaux personnels (19 sur les trois dernières années), Fréderic songe déjà à racheter une deuxième entreprise, tout en se spécialisant dans la fabrication de sets de table personnalisés pour les hôtels-restaurants. Pour sa part, en même temps qu’il met en place son nouveau système de géolocalisation des équipes itinérantes, Romain se félicite des résultats de l’entreprise rachetée il y a trois ans (…et qu’il a confiée, pour le remotiver, à son second) dont la croissance à deux chiffres ne cesse de le surprendre…

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Tous ces dirigeants sont dans une démarche de projet permanent. Cela correspond à un engagement constant en l’amélioration continue des pratiques existantes d’une part et dans le lancement de nouvelles opérations d’autre part. Dans cette recherche, on retrouve l’objectif « croissance » mais pas seulement. Ces dirigeants se retrouvent dans une notion de développement qui correspond à l’atteinte d’un certain niveau de « rentabilité », voire d’ « utilité » des démarches entreprises. L’introduction du facteur de nouveauté doit permettre, à minima, d’engager moins de ressources pour obtenir les mêmes résultats. La perspective d’optimisation est immanente et intrinsèquement liée à l’idée même du développement. L’attitude proactive vis-à-vis du changement se concrétise par le déclanchement permanent de processus d’apprentissages en double-boucle au sein de l’organisation.

4 - Discussion

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Sur le fond, ce travail fait émerger une conclusion assez simple : la perception du « risque » chez les dirigeants étudiés influence à la fois, leur façon de diriger, la structure de l’organisation et également la stratégie de développement de l’organisation. Déterminante majeure de la décision, l’estimation de ce risque apparaît comme une variable cognitive, liée, à un facteur-clef : la relation plus ou moins distanciée que l’entrepreneur entretient avec son affaire et à la place que celle-ci occupe dans sa vie personnelle.

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Ces résultats revisitent et prolongent les modèles élaborés par JULIEN et MARCHESNAY (entrepreneurs PIC et CAP 1987, 1996). D’une part, ils suggèrent des éléments nouveaux : l’influence de l’implication personnelle et affective dans les stratégies de développement, ses impacts en termes de perception du risque organisationnel et entrepreneurial, ses conséquences en termes de « santé » physique et mentale du dirigeant. D’autre part, ils ouvrent de nouvelles perspectives théoriques.

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La première perspective tient, en particulier, à un certain glissement de la notion de « type » ou de « profil » [6][6] Nous nous référons ici au concept weberien utilisé... (WACHEUX F. 1996 Glossaire p. 264) à celle de « posture » (PAUL 2004) [7][7] Du latin « positura », dérivé de positum, participe....

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En effet, l’approche typologique ou par profil, éclairante à bien des égards, présente, en réalité, quelques inconvénients. D’une part, elle ne peut porter que sur un nombre limité de facteurs de tri : un dirigeant risque alors de se retrouver, selon l’angle d’attaque choisi, dans des typologies tout à fait différentes, voire contradictoires. D’autre part, elle « fige » le dirigeant sans tenir compte de la variété des situations qu’il est amené à gérer. Par ailleurs, les typologies sont, par définition, difficilement repérables à l’état pur dans la réalité et se révèlent ainsi peu utilisables par les professionnels.

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Concept plus mobile, la posture (PAUL M. 2004) définit la manière où le professionnel s’acquitte de sa fonction (tient son poste), en opposé à la « fonction », qui désigne ce que le professionnel accomplit dans le cadre de ses attributions. A la fois dynamique et multidimensionnel, le concept de « posture » regroupe traits de personnalité, motivations, valeurs, expériences, compétences, représentations, croyances… Parce qu’elle résulte d’une activité perceptive et cognitive du dirigeant, elle renvoie à un certain nombre de biais de la cognition (l’implication du dirigeant dans son affaire, la perception du risque, le niveau de formation ou les compétences, la relation au pouvoir…). La conclusion majeure est que la posture peut évoluer par un travail de mise en réflexivité du dirigeant : un dirigeant peut ainsi passer d’une posture à une autre. Des pistes s’ouvrent alors pour les acteurs du conseil, de la formation, du coaching. L’accompagnement du dirigeant prend l’allure d’une situation « pédagogique » placée (entre autres) dans un contexte de développement personnel. En clair, plus que sur la technicité des apports, cette situation paraît centrée sur la « relation » accompagnateur-dirigeant, sur le « dialogue » que ces deux acteurs sont capables de construire et sur les différents rôles (mentor, coach, formateur…) parmi lesquels l’accompagnateur doit choisir, selon les cas, pour assurer la réussite de sa mission.

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La deuxième perspective concerne la place du risque dans les démarches de développement en PME. Investir dans un nouveau projet, créer un nouveau produit, recruter, mettre en place une technologie nouvelle : toutes ces décisions impliquent, de fait, une prise de risque [8][8] Etymologiquement, la notion de risque est liée à celle.... Divers auteurs s’accordent, par ailleurs, sur le fait que la capacité à gérer au mieux le risque constitue un atout indispensable à tout entrepreneur. Or, cette « capacité à gérer le risque », en quoi consiste-t-elle vraiment ? On l’a vu : les dirigeants étudiés réagissent différemment face aux risques qu’ils perçoivent. Si Bruno, Maurice et Guillaume avancent seuls et cherchent à les limiter par tous leurs moyens, Gerry, Romain et Fréderic composent avec ceux-ci, s’appuyant sur leur organisation.

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En réalité, l’étude réalisée permet de noter deux points. Le premier est que, loin d’être une disposition innée, propre à certains individus « hors du commun » (LE BRETON 1995), la gestion du risque est une affaire de perception et de cognition. Ainsi, une gestion efficace du risque est en réalité un choix de raison qui repose sur une solide connaissance, (voire expérience) de la situation, sur la dénégation du danger et sur la conviction que les qualités personnelles et les ressources dont l’on dispose constituent une parade efficace contre ce dernier. Chez les entrepreneurs étudiés, le « goût du risque » repose alors, paradoxalement, plus sur la maîtrise de ses propres limites que sur la témérité, plus sur le partage des responsabilités et la confiance dans les talents d’autrui que sur une idée de toute-puissance.

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Or, la linéarité du parcours professionnel et de vie, le bas niveau de formation, la pauvreté du bagage expérientiel, la centralisation des tâches, des responsabilités, des compétences-clefs sont paradoxalement des éléments qui délitent le sentiment de maîtrise parce que le dirigeant ne cesse de se mouvoir dans un environnement qu’il domine parfaitement et dans lequel les « mises en danger » sont constamment et savamment esquivées. Cette attitude a un impact sur la posture du dirigeant vis-à-vis du développement. Des dirigeants plus « développeurs » sont alors des dirigeants qui ont appris, par expérience, à composer avec l’échec et à accepter de faillir. Inévitablement, ces derniers sont alors mieux formés et composent des trajectoires moins linéaires. Ils ont démultiplié les expériences et sont sortis de leur champ « traditionnel » d’intervention en prouvant, d’abord à eux-mêmes, qu’ils sont capables de réussir ou de rebondir, quelles que soient les circonstances (c’est le concept de « sécurité ontologique » développé par GIDDENS en 1984 [9][9] Anthony Giddens a définit le concept de sécurité ontologique...). Ces dirigeants s’autorisent le droit à l’erreur et de ce fait, ont fait le deuil de l’omnipotence et vivent comme une opportunité le partage du pouvoir, des compétences et des responsabilités.

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Le deuxième point confirme l’analyse de Saulo BARBOSA (in FAYOLLE 2007), lorsqu’il suggère que, dans la prise de décision, la propension au risque ne varie pas forcément en fonction du fait d’être ou non « entrepreneur » mais en fonction de la proximité de l’objectif à atteindre (l’importance de « l’espoir du gain » pour KAHNEMAN 1979). En d’autres termes, on serait moins inclins à risquer lorsque l’on estimerait avoir beaucoup à perdre. (BARBOSA S. in FAYOLLE 2007 p.112). Les données présentées dans les pages précédentes montrent que l’implication personnelle dans la gestion de l’entreprise, traduite par une Personnalisation importante, peut représenter, dans le cas précis de ces dirigeants, un redoutable biais cognitif. Pour trois des dirigeants étudiés, l’expérience entrepreneuriale finit par absorber, presque subrepticement, le projet de vie. Ils ont alors « tout à perdre ». C’est pourquoi, des logiques centralisatrices et de prudence entrepreneuriale sont prédominantes. L’acceptation du risque devient alors mission impossible.

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La troisième perspective concerne la notion de « développement de la PME ». Laquelle, parmi les six entreprises étudiées, est véritablement en « développement » ? Se fiant aux indicateurs traditionnels, la réponse à cette question se résume à une formule mathématique. Mais en poussant la réflexion un peu plus loin, cette étude montre que, avec un niveau d’implication différent, les six dirigeants jonglent entre trois logiques stratégiques majeures :

  1. Tendre à reproduire l’existant (c’est le cas des dirigeants « Centralisateurs », comme Bruno et Guillaume), dans une perspective de minimisation de leurs propres risques personnels. La menace du déclin plane sur ces entreprises si l’environnement impose des réactions rapides et des changements structurels de produits, de marchés, de technologies.

  2. Replier vers une stratégie de défense, dans un but de conservation et régénération du potentiel productif de l’entreprise (c’est le cas de Maurice, par exemple). La perspective est identique (minimisation des risques personnels) mais l’attitude est plus active. L’entreprise évolue, mûrit, se structure. Le changement s’impose au fil des évènements (Maurice a réussi à remettre son entreprise sur les rails et aujourd’hui, il ouvre avec succès une filiale à l’étranger). Dans cette configuration, le burn-out du dirigeant et l’instabilité de la cellule familiale sont les dangers majeurs. Pour les conjurer, un travail sur la posture « centralisatrice » est nécessaire. La désignation d’un numéro 2 est un premier signe, encourageant, de distanciation.

  3. Jouer le rôle d’un catalyseur ou d’un accélérateur de croissance (comme dans les cas des dirigeants-coordinateurs Gerry, Romain et Fréderic), dans une perspective d’accomplissement ou de « plaisir » personnel et professionnel.

Dans ce dernier cas, le dirigeant crée les conditions du dynamisme, de l’adaptation, de la réactivité, de l’apprentissage organisationnel au sein de son organisation. Il se positionne en visionneur ou stratège ou privilégie, toujours à l’affût, des démarches plus « opportunistes ». Au cœur de son environnement et de multiples réseaux, il rend possible la mise en place de passerelles, d’échanges, de transferts d’informations, de ressources, de compétences, de synergies…. Par son implication distanciée, il favorise la participation de ses collaborateurs aux performances de l’entreprise. Par la délégation des tâches et des responsabilités à des hommes et femmes de confiance, il crée les conditions de l’autonomisation de l’organisation et l’accroissement de ses capacités de rebondissement.

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Au-delà des indicateurs traditionnels, certes importants, ces analyses montrent des aspects beaucoup plus « qualitatifs » des processus du développement des petites structures qui paraissent alors plus liés aux problématiques du « changement », de la perception du risque, de l’apprentissage organisationnel de la gestion du pouvoir et, par-dessus tout, du développement personnel du dirigeant. Pour la petite entreprise, cette notion s’enrichit aussi d’une dimension identitaire et conservative (développer : se réinventer pour survivre ; changer pour s’adapter et continuer tout au moins, à exister), qui prend une place plus large et plus nécessaire, aux côtés (ou parfois, aux dépends…) de la dimension «accumulative » (développer = croître, gagner des nouvelles parts de marché pour multiplier ses gains…).


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Notes

[1]

On oppose une démarche proactive à une démarche réactive de l’entrepreneur. La première correspond à une stratégie raisonnée de l’entrepreneur par rapport à l’environnement de son entreprise. La démarche réactive au contraire est une réaction tardive et parfois inadaptée de l’entreprise à son environnement (par exemple elle subit des évolutions technologiques plutôt que les initier, elle subit les orientations stratégiques de ses concurrents plutôt que de leur imposer les siennes). G.T.LUMPKIN, G.G.DESS, « Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance» Academy of Management Review, Vol. 21, 135-172. 1996)

[2]

Selon la recommandation, 2003/361/CE, concernant la définition des PME. Dans l’Union Européenne pour que l’on considère une entreprise comme étant de taille moyenne, elle doit compter entre 50 et 250 salariés et son chiffre d’affaires ne doit pas dépasser 50 millions d’euros. La Petite Entreprise, en revanche, compte entre 10 et 50 salariés. Son chiffre d’affaires ne doit pas dépasser 10 millions d’euros. La micro-entreprise compte enfin moins de 10 salariés et réalise un chiffre d’affaires qui ne dépasse pas les 2 millions d’euros. Les grandes entreprises sont, par extension, les entreprises qui dépassent ces plafonds réglementaires.

[3]

Dans l’aire « domestique », sont regroupées toutes les situations perçues comme « internes » à l’entreprise. Ce sont celles qui concernent les produits fabriqués, vendus, les process, les ressources mobilisées, moyens matériaux, technologiques, collaborateurs, les coûts, les prix… Dans les discours des dirigeants, c’est la « cuisine interne », là où l’entreprise est perçue comme un espace « domestique » à l’intérieur duquel le dirigeant peut, bien que dans certaines limites, exercer une maîtrise certaine.

[4]

Dans l’aire dite « de contact », sont regroupées les situations perçues comme « externes » parce qu’elles impliquent une (ou plusieurs) relation(s) avec la cité. Cette aire situationnelle implique ainsi des relations moins maîtrisables et potentiellement sources d’évènements inattendus. Elles présentent ainsi, un niveau de risque, à priori, plus élèvé : fournisseurs, clients, concurrents, institutionnels…

[5]

Si ces chefs d’entreprise pratiquent amplement la délégation et la coordination, ils ne sont pas pour autant dans un mode de management « démocratique » ou participatif. Le comité de direction n’est pas une sorte de Parlement, où des groupes de pression auraient droit de parole et le pouvoir de direction serait « partagé ». C’est plutôt un Directoire, un cabinet de premier ministre, où tous les talents sont placés au service d’une direction souveraine et d’un pouvoir « à l’écoute ». Le partage opère au niveau des « responsabilités » dans la gestion opérationnelle. Les collaborateurs répondent personnellement des erreurs de leurs propres subordonnés et ce, face au dirigeant. Ils agissent en subrogation pour toutes les fonctions du management, exception faite pour celles liées à la stratégie et à la décision.

[6]

Nous nous référons ici au concept weberien utilisé pour désigner des formes pures de l’entendement. Elles ne se retrouvent jamais telles quelles dans la réalité, mais leur fonction heuristique facilite l’appréhension sensible des situations (WACHEUX F. 1996 Glossaire p.264).

[7]

Du latin « positura », dérivé de positum, participe passé de ponere qui veut dire « placer », « poser », le mot posture indique une « attitude » mentale, qui témoigne d’un état intérieur du sujet face à une situation (ou parfois à une intéraction) vécue ou projetée (la posture de l’accompagnateur, ou du consultant, du coach, du manager par exemple…). « Adopter une meilleure posture » signifie par exemple, pour une personne, choisir un certain nombre d’attitudes, physiques ou psychiques dans le but de rendre plus confortable une situation perçue comme contraignante.

[8]

Etymologiquement, la notion de risque est liée à celle d’un danger sournois et « imprévisible ». Du latin « resecum » (ce qui coupe), le terme désignait en fait l’écueil sous-marin, invisible et redouté par les navires (BARBOSA S. 2007).

[9]

Anthony Giddens a définit le concept de sécurité ontologique comme « La confiance dans le fait que le monde naturel et social sont tels qu’ils apparaissent, incluant les paramètres existentiels du self et de l’identité sociale ». La sécurité ontologique est en clair la confiance dans sa propre identité et permet de s’affranchir en partie de l’anxiété que l’ampleur des risques ne manque pas de générer en chacun de nous. Cette confiance naît de la mutualité de la relation de confiance entre la mère et le nourrisson ce qui lui permettra de bâtir les fondements de son identité et un mécanisme d’auto-actualisation lors de sa vie d’adulte.

Résumé

Français

Le non-développement des PME françaises est un phénomène documenté. Dans l’artisanat, secteur pourtant en pleine expansion, des études montrent qu’aux côtés des difficultés environnementales ou conjoncturelles, la « petitesse » des entreprises artisanales est souvent liée aux représentations de leurs dirigeants, souvent défiants face au grossissement ou à la croissance de leur affaire. Basée sur le traitement de plus de 150 heures d’observations et d’entretiens auprès de six dirigeants de petite structure, cette étude fait émerger l’existence d’un rapport direct entre la perception du « risque » chez ces dirigeants et leur attitude (prudente ou proactive) face au développement. Ce risque émerge alors en tant que variable cognitive, liée non pas à l’analyse de données environnementales mais à la relation plus ou moins distanciée que l’entrepreneur entretient avec son affaire et à la place que celle-ci occupe dans sa vie personnelle.

Mots clés

  • dirigeants de petite structure
  • artisans
  • risque
  • développement des TPE/PME
  • centralisation
  • coordination

English

Many surveys have shown the sluggishness of french medium-size businesses. Although handicraft is booming, the increase enterprises remain very small. Environmental and economic difficulties are to blame, experts say, but also the excessive prudence of directors, who seldom consider increasing their own companies. Over 150 hours spent observing and interviewing six managers of small business have let to this study, which points a direct link between the way they look at risk and their attitude in the face of development. Risk becomes one of the cognitive indicators. The analysis of environmental data is not at stake. The problem is rather how close the company manager stands to his own business and how important the latter is in his personal life.

Key words

  • managers of medium-sized business
  • handicraft
  • risk
  • development of medium sized-business
  • centralization
  • coordination

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Le cadre conceptuel
    1. 1.1 - Typologies de dirigeants : l’artisan comme archétype du non-développement
    2. 1.2 - Développement, croissance et grossissement : des concepts déliés pour le dirigeant de petite structure
  3. 2 - Méthodologie de la recherche
    1. 2.2 - Champ de la recherche et échantillon
  4. 3 - Résultats
    1. 3.1 - La posture du dirigeant à forte Personnalisation
    2. 3.2 - La posture du dirigeant à faible Personnalisation
    3. 3.3 - Comment les dirigeants de petite structure se représentent-ils le développement de leur affaire ?
  5. 4 - Discussion

Pour citer cet article

Duperray Paola, « Comment les dirigeants de petite structure se representent-ils le developpement de leur affaire ? », Humanisme et Entreprise, 2/2012 (n° 307), p. 29-48.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2012-2-page-29.htm
DOI : 10.3917/hume.307.0029


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