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Humanisme et Entreprise

2012/3 (n° 308)


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« The whole justification for permitting the corporate executive to be selected by the stockholders is that the executive is an agent serving the interests of his principal. »

Milton Friedman (1970)

« L’homme “de responsabilité” est fondamentalement un “politique” sachant que le mieux est l’ennemi du bien et qui tient compte du contexte pour prendre les décisions acceptables par le plus grand nombre. »

Eugène Enriquez (1997)
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Avec l’effondrement des mortage subprimes aux États-Unis et ses conséquences dans les circuits mondialisés de titrisation, la crise financière de 2008 a affecté l’ensemble du secteur bancaire. Marqué par la forte présence de groupes de banques mutualistes, le paysage bancaire français n’a pas échappé à ce choc. Aujourd’hui structurés en trois grands blocs (Crédit Agricole, Crédit Mutuel et BPCE), ces groupes sont l’émanation de banques coopératives régionales ; ils pèsent environ 60 % des activités de dépôt et 40 % de celles de crédit. Au cours des deux dernières décennies, leurs structures ont connu une série de mutations liées à l’intensification concurrentielle des marchés domestiques comme à l’internationalisation : restructuration de réseaux commerciaux et de back offices, diversification dans la bancassurance, acquisitions de banques non mutualistes et de filiales financières, développement des activités de marché, transformation de structures centrales en sociétés anonymes cotées.

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Si de telles évolutions résultent de choix propres à chacun des opérateurs, elles s’inscrivent clairement dans le mainstream de la course à la taille critique et de la recherche de hauts rendements financiers. Dans ce contexte globalisé, il n’est guère évident de distinguer la corporate strategy d’un groupe dit “mutualiste” de celle d’un rival classique. Pourtant, les groupes mutualistes mettent en avant leurs spécificités tant historiques qu’institutionnelles : valeurs de responsabilité tant économique que sociale et sociétale, gouvernance régulée par des structures démocratiques. Il y a là des tensions entre compétitivité et solidarité, entre professionnalisation et partenariat, entre banalisation et spécificité. Cette dialectique constitue un champ riche pour l’observation, l’analyse et la conceptualisation de la responsabilité dans la gouvernance centrale des groupes “mutualistes”.

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Dans cette perspective, une première partie empirique présente le cas de BPCE, fusion de la Caisse Nationale des Caisses d’Epargne (CNCE) et de la Banque Fédérative des Banques Populaires (BFBP) suite aux déboires de Natixis, leur filiale commune dans ses activités de banque de marché. Cette présentation s’appuie sur une approche narrative (White, 1978 ; Martin, 1986 ; Czarniawska, 1997) de documents publics relatifs aux trois protagonistes : communication institutionnelle, articles parus dans la presse économique française. Par induction, elle débouche sur une seconde partie discutant les enjeux et conceptions de la responsabilité, avec leurs implications sur la gouvernance des groupes bancaires mutualistes.

1 - De Natixis à BPCE

1.1 - Natixis, première pierre d’une convergence stratégique

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Le groupe Natixis a été créé le 17 Novembre 2006 conjointement par le groupe Caisse d’Epargne (GCE) et le groupe Banque Populaire (GBP). A cette époque, GCE regroupait 21 caisses régionales – 17 aujourd’hui – tandis que GBP 20 établissements de crédit dont 18 banques régionales. Présents sur l’ensemble du territoire national, ces deux groupes exercent également d’autres activités financières en France et à l’étranger. Ils ont ainsi racheté au fil des deux dernières décennies des banques commerciales et organismes financiers couvrant segments stratégiques différents de leur positionnement habituel [1][1] En 1999, la CNCE a repris le Crédit Foncier de France,.... De même, ils ont développé, grâce à des structures financières spécialisées, une présence ouverte dans les activités de banque de marché et services associés.

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Comme toutes les banques, GCE et GBE sont à la recherche de l’incontournable mais bien indéfinie “taille critique”. Cette recherche n’a, du point de vue de la vision stratégique, rien de bien innovant ni de fondamentalement différenciateur. Elle peut même être envisagée comme marque de l’adhésion mimétique à un imaginaire managérial partagé dans le champ sectoriel de la banque et de la finance (Batsch, 2004 ; Johnson et al., 2005 ; Plihon, 2009 ; Stiglitz, 2010 ; Roche, 2010). Pour les états-majors des deux groupes et au-delà, pour les pouvoirs publics de contrôle et de régulation (Pechberty, 2010), cette alliance est un premier pas vers un possible projet de concentration stratégique à moyen terme, orientation envisagée comme unique réponse pertinente à leur besoin de développement dans un paysage national dominé par le Crédit Agricole et inscrit dans un secteur financier de plus en plus globalisé.

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Le processus de convergence se concrétise en 2006 avec la mise en commun des ressources et activités de leurs filiales Ixis (GCE) et Natexis (GBP). La nouvelle structure, est un conglomérat regroupant les métiers de la banque de financement et d’investissement (BFI), de la gestion d’actifs, de la banque privée et de services divers (épargne salariale, recouvrement …). Elle est chapeautée par une holding, Natixis SA constituée sous le régime de la société anonyme cotée en Bourse consolidant les résultats de ces différentes activités. Son capital social demeure placé sous le contrôle majoritaire – 68,90 % – à parts égales de la BFBP et la CNCE. En d’autres termes, la structure de gouvernance adoptée n’est pas celle d’une institution mutualiste / coopérative mais celle d’un instrument capitaliste. Elle suit en cela le modèle développé en Grande-Bretagne dans les années 1990 et repris en France par le groupe Crédit Agricole (2001).

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Cette perspective est lisible dans la communication institutionnelle. Natixis y est décrit comme un compétiteur stratégique de premier plan, non seulement sur le marché français mais aussi à l’échelle européenne et mondiale. En 2007 – début des tensions sur les subprimes, Natixis BFI se présente comme « un acteur reconnu sur le marché de la titrisation en Europe et aux États-Unis ». Le document de référence (Natixis, 2008) valorise la haute compétence de ses équipes de recherche économique. Leur expertise permet de « propos(er) aux clients un suivi conjoncturel, des prévisions économiques et financières, une analyse des marchés de taux, de change et d’actions, des évaluations par pays et une stratégie d’investissement (…) sur une quarantaine de pays clés de l’économie mondiale. » L’accent est particulièrement mis sur « la recherche quantitative (…) consacrée au développement et au maintien des modèles de valorisation et de gestion des risques des produits financiers. Elle intervient pour le compte des traders et des structureurs et participe à l’effort de veille technologique de la banque sur les dernières évolutions en matière d’ingénierie financière ». Or, la gestion des structurés est l’une des causes majeures des difficultés rencontrées par Natixis et, par ricochet, ses deux copropriétaires, GBP et GCE.

1.2 - Les mauvaises affaires de Natixis BFI

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A la différence des quatre autres pôles d’activité orientés prioritairement voire exclusivement clients, Natixis BFI a une vocation hybride dès son montage en 2006. Elle agit pour le compte de clients mais aussi en tant que banquier de gros pour les deux groupes et, plus encore, pour son compte propre (Pechberty, 2010). La BFI mène ainsi des opérations complexes et risquées telles que des prises de participation ou de contrôle, ou encore des interventions dans l’ingénierie des structurés – dérivés et dérivés de dérivés. Alors que l’économie américaine rencontrait ses premières difficultés sur le marché hypothécaire, Natixis (2007-début 2008) se définit comme « un spécialiste des structures à forte valeur ajoutée », tout particulièrement issus des créances immobilières « provenant du marché ou des bilans d’institutions financières ».

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En dépit des compétences et positions affichées, la crise des subprimes rend la situation de Natixis délicate. Les problèmes résultent des engagements lourds et risqués pris sur les marchés mais aussi de la qualité d’actionnaire majoritaire de CIFG, un assureur monoline des opérateurs défaillants dans les circuits de titrisation. Pour la BFI, les difficultés de 2007 s’aggravent tout au long de 2008. Le cours de l’action s’effondre … A hauteur d’environ 70 %, les actionnaires sont CNCE et BFBP, eux-mêmes propriété collective directe des banques régionales des deux réseaux et donc indirectement de leurs sociétaires. Les presque 30 % restants ont été souscrits par quelques institutionnels mais aussi des petits porteurs, dont de nombreux clients et/ou sociétaires des banques régionales de GBP et GCE, à qui les réseaux commerciaux ont vendu le titre Natixis lors de son introduction en bourse (décembre 2006). Certes le repli boursier a été général et a affecté particulièrement le secteur bancaire à partir de 2008. Mais, plus que pour ses concurrents et malgré des recapitalisations successives, l’action Natixis connaît une descente vertigineuse qui contraste avec les espoirs fondés dans le montage de la filiale commune aux deux groupes [2][2] Emise le 6 Décembre 2006 à 19,55 €, l’action Natixis.... Fin 2008, les résultats positifs des quatre autres pôles d’activité de Natixis ne peuvent compenser les pertes de la BFI, induisant une dépréciation du goodwill à hauteur de 648 millions d’euros. Natixis doit restructurer et assainir le portefeuille d’actifs de la BFI et réduire les charges d’exploitation « grâce notamment à la baisse des frais de personnel » (Natixis, 2009), induisant ainsi des tensions sociales dans l’entreprise (CFDT Banques, 2008).

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Début 2009, ces contre-performances en cascade conduisent l’État français à un apport massif de capitaux (5 milliards d’euros) dans les fonds propres de GBP et GCE. L’intervention régalienne ne se borne pas un soutien technique ; elle a aussi un caractère de pression, voire de sanction politique à l’encontre des dirigeants du triptyque Banques Populaires / Caisses d’Epargne / Natixis. Dans un contexte de défiance financière généralisée, il s’agit de recadrer la gouvernance d’un projet d’alliance stratégique qui n’a pas tenu ses promesses. Fin Février 2009, le pouvoir politique enjoint les deux groupes d’accélérer la fusion de leurs organes centraux, CNCE et BFBP, et nomme à la tête du projet, un nouveau dirigeant « à la française » (Perez, 2003 ; Joly, 2005), tant son parcours est archétypique des élites nationales ; grandes écoles, haute fonction publique, cabinets ministériels, banque d’affaires, engagement politique et responsabilités managériales dans le secteur privé.

1.3 - Le point aveugle : responsabilité et gouvernance mutualiste

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Une question centrale sous-tend ces événements : celle de la responsabilité conjointe des états-majors et des experts dans les pratiques de gouvernance de l’ensemble GBP / GCE / Natixis. Cette question se pose dès 2006, avec le processus de fusion des filiales financières des deux groupes. Elle se pose pendant les deux années qui suivent, quand les experts de la BFI opèrent sous l’égide bienveillante des dirigeants de Natixis, de la CNCE et de la BPFP. Et elle se pose encore après le printemps 2009 avec l’arrivée d’un dirigeant imposé par l’État, et de la mise en place de son équipe resserrée, associant plusieurs hauts fonctionnaires aux dirigeants professionnels ou élus permanents quasi professionnalisés issus de GCE / GBP. Dans ces pratiques, l’empreinte professionnelle et managériale paraît déterminante. Il y a là un contraste avec l’image d’une gouvernance mutualiste pétrie de finalité solidaire, de copropriété sociétariale et d’indépendance institutionnelle … La représentation démocratique est confinée aux formes institutionnelles de la banque coopérative, territoriale et de détail tandis que les organes centraux en charge du pilotage stratégique obéissent à des logiques corporate comparables à celles en vigueur dans les autres groupes bancaires. Ce faisant, la responsabilité comme dimension éthique de l’action semble étirée entre deux conceptions opposées : d’un côté, une vision civique et sociétale des missions et de la performance, de l’autre une conception technico-politique de ces missions et de cette performance.

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Communication de crise oblige, la fusion BPCE, énonce une stratégie désormais « recentré(e) sur (le) cœur de métier, la banque de détail » et affirme œuvrer « avec confiance (…) pour le bénéfice de ses clients, sociétaires et collaborateurs » (GCE, 2009). La « solidité financière » est mise en avant grâce à « la forte résistance de la banque de proximité dans un contexte de récession économique » (GBP, 2009). Mais ni l’affichage d’une nouvelle donne stratégique, ni le renouvellement partiel et contraint des équipes dirigeantes au plus haut niveau ne mettent explicitement en question les enjeux de responsabilité dans le développement fondé sur le modèle “banque universelle / taille critique”. Depuis 2009, l’orientation demeure formulée au travers d’un prisme rationaliste, en l’espèce celui d’un pilotage à caractère prioritairement financier. Dans cette vision, la présence et la performance des réseaux de banque de détail [3][3] Qui n’ont plus un caractère exclusivement mutualiste... sont envisagées dans une logique capitaliste d’« adossement à deux actionnaires puissants qui construisent le 2e groupe bancaire français avec 20 % de part de marché dans la banque de détail et 40 milliards d’euros de fonds propres » (Natixis, 2009). De même, la responsabilité semble n’être conçue qu’en termes de communication et/ ou de protection technico-juridique, loin de l’imagerie de l’entreprise socialement et sociétalement responsable envers ses parties prenantes. Lors des présentations de résultats 2008, la CNCE explique ses difficultés comme effets d’« une brutale crise économique venue s’ajouter à la crise bancaire et financière » (GCE, 2009). Natixis s’exonère de toute responsabilité par une longue clause verrouillée dans un style juridique : « cette présentation peut comporter des objectifs et des commentaires relatifs aux objectifs et à la stratégie. Par nature, ces objectifs reposent sur des hypothèses, des considérations relatives à des projets, des objectifs et des attentes en lien avec des événements, des opérations, des produits et des services futurs et sur des suppositions en termes de performances et de synergies futures » (Natixis, 2009).

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Les difficultés de Natixis BFI et la fusion de BPCE qui leur fait suite ne sauraient cependant être réduites aux conséquences malheureuses d’une crise financière internationale, comme le suggèrent ces textes officiels. Ainsi, un même document adressé aux sociétaires d’une caisse de GBP articule un discours volontariste et responsable pour la fusion des deux groupes avec un déni de responsabilité sur les choix du passé. Au verso du courrier, il est affirmé que la banque mutualiste « veillera à ce que la loi (de création de BPCE) ne vienne pas remettre en cause notre organisation spécifique, mutualiste et coopérative, dans ses finalités ou dans son fonctionnement ». Au verso, en revanche, il est indiqué que « Natixis (…) a subi la crise de plein fouet », comme si ces difficultés n’étaient pas liées à des décisions opérées techniques et politiques : centralité de la BFI dans le rapprochement des deux groupes, adoption de la forme SA cotée, positionnement fort dans la titrisation des subprimes et la réassurance des structurés … Et comme si ces choix étaient dissociables de l’évolution des pratiques de gouvernance centrale … De telles décisions procèdent pourtant de la responsabilité de managers en charge des fonctions de direction et d’expertise, et/ou de gouvernants investis de missions de surveillance et de contrôle au sein des organes centraux et de leurs filiales. Valorisant une approche financiarisée du développement, ces pratiques semblent plus inspirés de la vision néolibérale dominant les deux dernières décennies que des principes de responsabilité mutualiste (solidarité, finalité non-lucrative, indépendance institutionnelle) (Malherbe, 2008, 2009, 2010).

2 - Souveraineté sociétariale et mimétisme professionnalisé

2.1 - Une gouvernance actionnariale à responsabilité limitée ?

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Les histoires de GBP et GCE diffèrent notamment par des rapports dissemblables à l’indépendance institutionnelle et à la gouvernance sociétariale (Gueslin, 1998 ; Pechberty, 2010). Mais l’exploitation commune de Natixis comme la fusion BPCE s’inscrivent dans une même professionnalisation croissante des activités et structures. La professionnalisation a d’abord concerné les opérations de reconfiguration du rapport profession-marché dans l’organisation de la banque de détail (Courpasson, 1995) avec la bancarisation/régionalisation des Caisses d’Epargne dans les années 1980-1990. Dès la décennie 1990, elle a aussi joué en inversant l’asymétrie du rapport entre banque de gros et banque de détail (Godechot, 2001 ; Mottet, 2002 ; Pastré, 2007). En témoignent le rachat de Natexis pour les Banques Populaires (1999) et celui d’Ixis (2003) dans le mouvement d’émancipation des Caisses d’Epargne par rapport à la CDC (Pechberty, 2010). A la vision mutualiste définissant les organes centraux comme émanation institutionnelle des banques mutualistes s’est substituée une logique corporate fondée sur les principes de la finance de marché et de la gouvernance actionnariale.

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L’évolution des dénominations des deux partenaires est à cet égard significative : les réseaux des[4][4] Souligné par l’auteur. Banques Populaires ou des Caisses d’Epargne (idées de pluralité institutionnelle et de décentralisation organisationnelle) sont devenus les groupes Banque Populaire et Caisse d’Epargne (singulier normalisateur et centralisateur). En apparence, l’appellation de “groupe” semble valoriser la dimension collective, voire communautaire de l’édifice, compatible avec l’originalité mutualiste revendiquée. Au fond, elle suggère plutôt l’idée d’une acculturation sélective au modèle néo-libéral de gouvernance. Les choix de synergies technico-financières et de taille critique marquent ici l’adoption de certains traits avantageux offerts par la logique actionnariale mais en écartent d’autres aspects, plus contraignants. De ce modèle, on aurait retenu que l’idée de groupe permet de structurer métiers et ressources autour d’un siège puissant associant dirigeants (managers), gouvernants (présidents) et technostructure (financiers). Moins que l’expression d’un contrôle démocratique, la gouvernance centrale procède des rapports de pouvoir technico-politique au sommet d’un groupe en voie de divisionnalisation (Mintzberg, 1986). La responsabilité y procède de l’exploitation d’un portefeuille d’activités et de ressources au service d’une finalité de croissance financière, en stricte conformité avec les formes juridiques externes ou internes (Friedman, 1970).

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En revanche, d’autres caractéristiques de la responsabilité propre au modèle actionnarial y seraient fortement restreintes du fait même du montage institutionnel hybridant des SA cotées (groupes) avec des coopératives (banques régionales). C’est le cas avec la sanction toujours possible des dirigeants par des actionnaires externes exerçant leurs droits de contrôle, suite à des désaccords, soit à des difficultés stratégiques. Ainsi, début octobre 2008, en pleine tourmente financière, le dirigeant de GCE affirmait : « la CNCE étant un établissement mutualiste et par conséquent absent du marché, je ne vois pas comment il pourrait être convoité. (…) Lorsque nous avons mené l’opération IXIS, le groupe Caisse d’épargne était destiné à la cotation. Nous avons considéré qu’il était préférable de s’allier avec les Banques populaires et nous allons jusqu’au bout de cette logique. (…) Les pertes des Caisses d’épargne directement liées aux subprimes sont infinitésimales » (AN, 2008).

2.2 - Le poids de la professionnalisation

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Avec la croissance des structures et la professionnalisation des activités, les groupes “mutualistes” se trouvent « à la croisée des chemins » (Pastré, 2007). Leur évolution interroge le rapport entre la rationalité instrumentale, portée par un exécutif professionnalisé d’une part, et la gouvernance partenariale comme expression de la propriété collective du sociétariat d’autre part (Marc, 1984 ; Spear, 2004 ; Malherbe, 2008, 2009, 2010 ; Caire et Nivoix, 2012). La question se joue particulièrement à la charnière des deux niveaux de structuration et de gouvernance des groupes concernés : celui territorialisé des banques coopératives de détail et celui des organes centraux constitués en sociétés de capitaux (Richez-Battesti et Gianfaldoni, 2007 ; Cadiou et al., 2006 ; Gurtner et al., 2007 ; Malherbe, 2009, 2010 ; Ory et al., 2008 ; Marsal, 2009 ; Regnard et Rousseau, 2009). Pilotage stratégique et contrôle institutionnel y procèderaient d’une gouvernance hybride entre sociétariat et actionnariat. En termes de justification (Boltanski et Thévenot, 1991), comment s’articulent là les rationalités marchandes / industrielles de gestion avec des logiques civiques / opinion attachées à l’identité mutualiste et aux formes institutionnelles coopératives ? La gouvernance fondatrice de la responsabilité des banques mutualistes peut alors être envisagée comme une convention ambivalente, produit de l’hybridation dynamique de ces deux groupes de justification. Idéalement, la tension entre performance financière et gouvernance solidaire / démocratique permet d’envisager une régulation communicationnelle par débats et arbitrages (Habermas, 1981) entre les conceptions économiques, politiques, institutionnelles et symboliques de la légitimité (Giddens, 1979, Malherbe, 2008) et donc de la responsabilité en milieu néo-libéral (Audard, 2009).

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Cette lecture ne manque toutefois pas de soulever d’importants enjeux non discutés ici : asymétries informationnelles (Jensen et Meckling, 1976) ou cognitives (Wirtz, 2009 ; Marsal, 2009), disjonction des temporalités entre action managériale et gouvernance mutualiste (Regnard et Gouil, 2005) ou, plus largement encore, effectivité de la représentation démocratique dans les élections (Lebaron, 2001 ; Rousseau et Regnard, 2007 ; Nouvel, 2009 ; Caire et Nivoix, 2012). En 1984, Marc notait déjà que « l’extension des pratiques standardisées de gestion (aux entreprises mutualistes et/ou coopératives) tend parfois à effacer certains traits majeurs de la gouvernance démocratique » ; en effet, « dans la réalité, trop nombreuses sont les coopératives, particulièrement celles de grande taille, dans lesquelles l’équilibre des pouvoirs penche vers la direction et petit à petit les technocrates absorbent les fonctions du Conseil d’Administration et prennent les décisions à sa place ». Cette dérive n’est ni récente, ni même spécifique au mutualisme bancaire. Des réflexions anticipatrices sont exprimées par des auteurs comme Gouldner (1976) et Ellul (1977). Selon le premier, “the conflict between the practice of oligarchy and the principles of popular sovereignty is a universal contradiction of all modern societies”. Pour le second, après s’être illusoirement libéré des contingences de son environnement naturel au fil des siècles, l’Homme occidental est aujourd’hui soumis aux contraintes abstraites des systèmes techniques qu’il a conçus et mis en œuvre. Ainsi, la technologie financière n’est pas neutre sociétalement, civiquement et psychiquement ; elle véhicule une conception idéologique de la place de l’humain et de sa responsabilité dans l’économie et la société contemporaine (Baertschi, 2004).

2.3 - Dimensions et représentations de la responsabilité

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Pour Enriquez (1993, 1997), la responsabilité est multidimensionnelle. Il existe ainsi une « responsabilité technique » qui consiste à « mettre en œuvre les moyens les plus adéquats et la compétence la plus affirmée pour réaliser le travail ». La « responsabilité organisationnelle » a pour objet « faire en sorte que la tâche effectuée favorise le développement de l’organisation ». On retrouve là les finalités managérialistes, valorisées depuis Taylor ou Fayol. Enriquez identifie aussi une « responsabilité sociale » intra-organisationnelle. Structurée autour de la question « les décisions prises favorisent-elles l’autonomie ou l’hétéronomie des autres membres de l’organisation ? », cette catégorie renvoie à la microsociologie / psychosociologie des entreprises. A côté des précédentes, il identifie trois autres natures de responsabilité. La première est « politique » : elle interroge « les conséquences de l’action menée dans l’orientation de l’organisation compte tenu du rôle qu’elle joue dans la dynamique sociale ». Les deux responsabilités suivantes sont appelées « civique » (effets sur la vie de la Cité) et « écologique » (effets sur l’environnement naturel). Enfin, Enriquez mentionne une dernière responsabilité d’ordre « psychique », concernant le rapport spécifique de l’organisation aux personnes (salariés, clients …), considérées chacune en tant que sujet conscient. Elle consiste à reconnaître « quelle opinion ou quel sentiment le sujet peut (porter) sur la valeur de ses actes, quelles que soient les sanctions positives ou négatives qu’il puisse encourir ».

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Les discours qui justifient le choix de Natixis comme base du rapprochement entre GBP et GCE, ainsi que ses conséquences sont empreints d’une rationalité juridico-administrative (Weber, 1921). Dans une démarche à la fois mimétique et normative (Di Maggio et Powell, 1983), la gouvernance centrale a clairement accordé sa priorité à l’obtention de synergies techniques à court terme, non à l’élaboration d’innovations organisationnelles ou à l’investissement de missions valorisant l’identité mutualiste – même si celle-ci sont formellement revendiquées dans la communication institutionnelle GCE / DBP, puis BPCE. Avec Michels (1911) et Merton (1957), on peut même considérer au travers de ce cas que la performance financière est devenue une fin en soi et non plus une capacité stratégique mise au service des différentes parties prenantes à commencer par les sociétaires et clients (Malherbe, 2010). Les moyens contrôlent les fins (Ellul, 1965, 1977) par le passage de buts de mission à des buts de système (Mintzberg, 1986, 1990). Et à la suite d’Enriquez, on peut envisager que la conception de la responsabilité dans la gouvernance centrale est réduite à des considérations techniques, négligeant ses implications civiques ou psychiques. La structuration cognitive de la responsabilité comme champ éthique procède donc aussi du jeu politique. Ainsi, la dégringolade de l’action Natixis n’a pas fait qu’affecter les comptes de GCE / GBP : elle a eu des effets directs sur la situation d’un grand nombre d’épargnants, sociétaires ou non. Quant au plan de redressement de BPCE-Natixis, il a touché des salariés sans rapport direct avec les activités risquées de la BFI, alors que la plupart des décideurs stratégiques ou acteurs professionnels n’ont subi, de leur côté, que peu de conséquences, y compris en termes de rémunérations… Telle qu’elle se dégage des récits institutionnels, cette conception à la fois professionnalisée et politisée de la responsabilité en matière de gouvernance centrale doit être réarticulée aux valeurs altruistes, démocratiques et solidaires réputées fonder la spécificité du mutualisme (Jeantet, 2006 ; Malherbe, 2008) et plus encore ici, celle du mutualisme bancaire (Cadiou et al., 2006 ; Ory et al., 2008 ; Nouvel, 2009). La discussion critique peut se faire avec au moins deux lectures :

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• D’un côté, les enjeux civiques / psychiques sont externalisés du champ de la gouvernance centrale avec le déni de toute responsabilité formelle envers des sociétaires des deux groupes ayant souscrit des actions Natixis au prix fort. In fine, ce sont pourtant bien les mêmes personnes, copropriétaires indirects de ces groupes bancaires concernés qui ont subi les effets de décisions prises théoriquement en leur nom aux différents étages de la gestion technique, du management stratégique et de la gouvernance. La responsabilité tant managériale qu’organisationnelle ne saurait être ainsi engagée puisque la dualité de position sociétaire / actionnaire tient au fait de leur liberté individuelle d’adhésion des souscripteurs, en conformité avec les lois en vigueur. On feint d’ignorer que les intéressés aient pu être “invités” par la force de vente à acheter des actions Natixis. En ce sens, une telle focalisation sur la profitabilité et la compliance s’apparente au minimalisme institutionnel néolibéral (Friedman, 1970 ; Jensen, 2002). Essentiellement contractualiste (Audard, 2009), elle n’envisage l’autre (le sociétaire, le client, le salarié …) que comme un homo œconomicus, libre de ses choix et mu par une logique d’intérêts individuels. La responsabilité ne dépasse pas alors les limites étroites d’une déontologie formalisée postulant « le calcul comme valeur d’autodiscipline » (Laval, 2007)

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• De l’autre, une rhétorique managérialiste articule dans un même discours volontarisme stratégique, compétence technique et bienveillance participative. Dans la présentation des résultats 2009, la déclaration du nouveau dirigeant de BPCE illustre cette combinatoire : « En 2009, nous avons engagé le redressement de BPCE et de Natixis, conformément aux objectifs que nous nous étions fixés. Notre fusion achevée, notre organisation simplifiée, nos fonds propres renforcés, nous allons désormais nous concentrer sur nos cœurs de métier, tous les métiers de la banque, rien que les métiers de la banque. Je remercie toutes les équipes de BPCE ainsi que les sociétaires des Banques Populaires et des Caisses d’Epargne pour leur mobilisation et leur contribution au succès de la fusion. Ensemble, forts de nos valeurs coopératives et avec une équipe de direction en cohérence avec notre projet stratégique nous allons poursuivre le développement de la BPCE. » (BPCE, 2010). Le ton se veut à la fois professionnel, original et consensuel. La thématique est pourtant fort peu différenciée de celle lisible dans la communication corporate de n’importe quel grand groupe actionnarial : recentrage stratégique sur les cœurs de métier, maîtrise gestionnaire des cycles prévision / contrôle, rationalisation des structures et des coûts, communication positive envers les parties prenantes … L’expression managérialiste de la responsabilité en matière de gouvernance est ainsi tournée vers un futur à moyen terme : les difficultés du passé récent sont transcendées par la conduite d’une démarche cathartique de redressement, aux bons soins de dirigeants éclairés. Quant aux effets critiques internes ou externes des décisions antérieures, ils sont ramenés au confinement comptable des “toxiques” et des provisions dans la stricte conformité des normes légales et techniques, comptables ou professionnelles.

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Dans ces deux lectures, on retrouve l’empreinte d’une vision où la responsabilité exercée comme pratique de pouvoir mais est envisagée dans des catégories à caractère essentiellement technique. Dans la modélisation S-P-C de la gouvernance (Pérez, 2003), cette représentation se préoccupe de l’optimisation formelle des moyens et des compétences, dont les structures (S) et procédures (P) de gouvernance centrale. Mais le discours qui la véhicule minimise, voire ignore les enjeux sociaux, politiques, civiques, etc. pourtant inhérents à son influence comportementale (C) sur ces structures et procédures. Dans une perspective historique, cette vision est l’héritière de la rationalité bureaucratique qui a fleuri à la suite des révolutions industrielles du XIXe siècle. L’idéal-type de la régulation bureaucratique (Weber, 1921) en avait conceptualisé les termes, voilà un siècle. L’organisation serait une machinerie parfaitement ordonnée où les aléas contextuels comme les incertitudes comportementales seraient mis sous contrôle grâce à une rationalisation généralisée des normes, procédures, des emplois et des relations d’autorité. Or, comme l’ont montré des travaux aujourd’hui classiques, une telle vision est un leurre. Les organisations aux structures les plus standardisées et formalisées subsistent les variations et ambigüités propres aux comportements individuels ou collectifs des acteurs, et notamment ceux des dirigeants et managers. Avatar d’une troisième révolution industrielle fondée sur couplage finance-TIC, la régulation managérialiste a remplacé la régulation bureaucratique dans les organisations complexes au fil des dernières décennies (Boltanski et Chiappello, 1999 ; Alvesson et Willmott, 2003). Un leader charismatique ou “politique” peut ainsi très bien présider aux destinées stratégiques d’un grand groupe alors même que des normes, procédures et systèmes formels de contrôle encadrent les activités opérationnelles ou techniques qui y sont exercées sous sa responsabilité (Brunsson et Jacobson, 2000 ; Pesqueux, 2000). De même, les discours managériaux sur ces dispositifs formels de régulation intègrent à leurs justifications la nécessité de démarches de gouvernance “responsable” – p.ex. ISO 26000 – sans que les références à la “communication” en externe ou à la “participation” en interne soient pour autant des marqueurs de pratiques effectivement délibératives ou démocratiques (Ellul, 1965, 1977).

Conclusion

24

Les pratiques de gouvernance étant indissociables des discours et de leurs justifications, la conception managérialiste de la responsabilité est structurée par deux dimensions. D’un côté, elle n’a cessé d’étendre son influence tout au long du XXe siècle à des champs techniques aussi variés que le contrôle des processus productifs secondaires ou tertiaires, la qualité de la gestion des risques opérationnels ou stratégiques, la mobilisation des ressources humaines, la satisfaction des parties prenantes … De l’autre, elle se veut une manière de penser l’organisation comme un système coopératif où le “facteur humain” interne (salariés) ou externe (sociétaires, clients …) est un élément gérable, objet d’une régulation rationalisée. Mais le facteur n’est pas l’acteur et la régulation sociale n’est jamais réductible à une régulation de contrôle mécaniste (Reynaud, 1993). Cette manière de pratiquer et penser la responsabilité dans la gouvernance des organisations est l’expression renouvelée et édulcorée du rationalisme instrumental. Enriquez qualifie de « technocratique » la prétention managérialiste contemporaine à intégrer aspects charismatiques, bureaucratiques et coopératifs dans des discours et pratiques à finalité essentiellement technico-économique.

25

A cet égard, l’imaginaire de la gouvernance technocratique / managérialiste peut être considéré comme un syncrétisme idéologique. Son projet est alors une fiction opérante (Arbouche, 2011) qui articule un pouvoir fort exercé par des gouvernants éclairés (managers, élus permanents), l’application performante par des experts de techniques et la réalisation d’un “bien vivre ensemble”, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation. Pour Enriquez, cet affichage masque mal la tendance à de dangereuses dérives dans les organisations contemporaines. Ces dérives y affectent des processus stratégiques interdépendants, porteurs d’enjeux éthiques. Il s’agit de la définition des finalités organisationnelles, de la sélection et la reproduction socioprofessionnelle des dirigeants et gouvernants, de leur difficulté à se remettre en question en cas d’erreurs ou échecs et, ce faisant, de leur faible capacité psychique, tant cognitive qu’affective, à assumer en interne comme en externe les conséquences de leurs erreurs ou échecs. Dans ses grandes lignes, ce tableau prend les traits de la perversion narcissique, – au sens psychanalytique du terme – avec ses stratégies de manipulation et de déni de responsabilité [5][5] Selon Racamier (1986), « la perversion narcissique.... Les logiques de performance financière tendent ainsi à être fétichisées au point de devenir des fins en soi tandis que les autres acteurs, sociétaires, clients et salariés, risquent d’être réduits aux statuts de ressources, capacités ou opportunités. Privés de la reconnaissance politique, psychique et morale de leur qualité de sujets, ils deviennent des objets contrôlables par la communication ou la contrainte. Si elle était avérée au-delà de cette exploration, une telle réduction technocratique de la responsabilité mettrait les pratiques de gouvernance centrale des groupes de banques mutualistes en contradiction avec les valeurs solidaires et démocratiques. Celles-ci sont en effet censées fonder leur identité, non seulement dans une économie concurrentielle, mais aussi dans une société marquée par l’individualisme et les inégalités. Hybride par la combinaison de ses formes institutionnelles et sujette à une redistribution de ses acteurs, la gouvernance centrale des banques mutualistes est bien une zone critique où se jouent aujourd’hui comme pour l’avenir des conceptions concurrentes de la responsabilité entre démocratie et oligarchie.


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Notes

[1]

En 1999, la CNCE a repris le Crédit Foncier de France, spécialisé dans le financement immobilier. Depuis 2003, le groupe Caisse d’Epargne contrôle la Banque Palatine, ex banque San Paolo (1988-2003) et antérieurement Banque Vernes et Commerciale de Paris. En 2008, la BFBP a racheté sept banques régionales à HSBC, à côté de son réseau originel de banques coopératives.

[2]

Emise le 6 Décembre 2006 à 19,55 €, l’action Natixis est descendue en mars 2009 à une cotation de 0,73 euro soit une perte de plus de 95 % par rapport à son prix initial. Accéléré par l’effondrement des marchés financiers depuis l’été 2008, le phénomène avait cependant commencé plus tôt puisqu’en Octobre 2007, le titre représentait la deuxième plus mauvaise performance boursière d’Europe continentale [Les Echos, 2007-10-27]. Cette dégringolade sur plus de deux ans n’a pas pu être compensée par les injections de capitaux de la CNCE et de la BFBP. A la mi-2008, GCE et GBP avaient déjà apporté un milliard, puis un milliard et demi d’euros à leur filiale [Les Echos, 2008-06-27]. En Septembre 2008, ils ont procédé à une augmentation du capital de Natixis de 3,7 milliards d’euros, en émettant de nouvelles actions au prix de 2,25 € [Les Echos, 2008-09-22, 2008-10-07], puis en apportant « 1,9 milliards d’euros correspondant à la première tranche du plan français de soutien au système bancaire » (Natixis, 2009).

[3]

Qui n’ont plus un caractère exclusivement mutualiste puisqu’en 2008, BFBP a racheté sept banques commerciales au groupe HSBC, en marge de son réseau coopératif (Groupe Banque Populaire, 2009).

[4]

Souligné par l’auteur.

[5]

Selon Racamier (1986), « la perversion narcissique est une organisation durable (de la personnalité) caractérisée par la capacité et le plaisir de se mettre à l’abri des conflits internes et en particulier du deuil, en se faisant valoir au détriment d’un objet manipulé comme un ustensile ou un faire-valoir ». Il convient de souligner que la présente problématisation est fondamentalement d’ordre conceptuel, en continuité avec la réflexion d’Enriquez. Il ne s’agit donc pas d’appliquer a priori et mécaniquement un modèle d’interprétation clinique de la personnalité de tel ou tel responsable d’entreprise, mais bien de comprendre les enjeux éthiques liés à l’évolution des représentations de la responsabilité dans la gouvernance des organisations.

Résumé

Français

Traditionnellement implantées dans la banque de détail, les groupes de banques mutualistes français ont renforcé leur présence dans les métiers internationalisés de la finance de marché durant la dernière décennie. Deux d’entre eux, les groupes Caisse d’Epargne et Banque Populaire sont durement touchés par la crise financière au travers de Natixis, leur banque commune de financement et d’investissement créée en 2006, au point d’être contraints de fusionner sous le contrôle direct de l’État (2009-2010). Ces difficultés soulèvent des questions éthiques autour de la responsabilité dans la gouvernance centrale des groupes bancaires mutualistes. Les principes mutualistes de souveraineté sociétariale sont mis en tension par les pratiques de mimétisme sectoriel à la tête des organes centraux et de leurs filiales financières (sophistication des activités, professionnalisation poussée, formes actionnariales). Tandis que dans ces groupes, les banques coopératives s’efforcent de valoriser l’image d’une gouvernance partenariale associant managers et représentants des sociétaires, les structures centrales évoluent vers une formule hybride de gouvernance actionnariale où prédomine une vision technique et politique. Ces évolutions récentes sont étudiées au travers d’une approche narrative de documents institutionnels et publics. Par induction, cette exploration conduit à interroger l’influence d’un imaginaire technocratique sur la conception de la responsabilité managériale au sommet de groupes bancaires se réclamant de l’économie sociale et solidaire.

Mots-clés

  • ethique
  • responsabilité
  • gouvernance
  • banques mutualistes
  • imaginaire managérial

English

Historically operating in retail banking, the French groups of mutual banks have become more and more present in the globalized business of capital markets during the last decade. Two of them (groupes Caisse d’Epargne et Banque Populaire) were hit so strongly by the financial crisis through the channel of Natixis, their joint CIB (established in 2006) that the French government directly forced them to a merger (2009-2010). Such difficulties raise ethical questions around the accountability in the corporate governance at the head of these mutual banking groups. The principles of membership sovereignty are put in tension by the practices of professional mimicry at the head of the central organs and of their financial subsidiaries (sophisticated operations, professionalization push, shift to shareholder forms). Whereas the regional banks of these groups have tried hard to value the image of a partnership governance which associates managers and representatives of their members, the central structures have evolved towards a crossed model of shareholder governance, characterized by a technical and political vision. These recent evolutions are studied through a narrative approach of institutional and public documents. By induction, this exploration leads to question the influence of a technocratic imagination on the representations of the executive responsibility at the top of banking groups which are referring to the values of a voluntary and joint membership.

Keywords

  • ethics
  • responsability
  • corporate governance
  • mutual banks
  • managerial imagination

Plan de l'article

  1. 1 - De Natixis à BPCE
    1. 1.1 - Natixis, première pierre d’une convergence stratégique
    2. 1.2 - Les mauvaises affaires de Natixis BFI
    3. 1.3 - Le point aveugle : responsabilité et gouvernance mutualiste
  2. 2 - Souveraineté sociétariale et mimétisme professionnalisé
    1. 2.1 - Une gouvernance actionnariale à responsabilité limitée ?
    2. 2.2 - Le poids de la professionnalisation
    3. 2.3 - Dimensions et représentations de la responsabilité
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Malherbe Denis, « Quelle responsabilité dans la gouvernance centrale des groupes de banques mutualistes ? Réflexions autour du cas Natixis-BPCE (2006-2010) », Humanisme et Entreprise, 3/2012 (n° 308), p. 17-32.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2012-3-page-17.htm
DOI : 10.3917/hume.308.0017


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