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Humanisme et Entreprise

2012/3 (n° 308)


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1 - Introduction

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En 2000, une enquête réalisée par la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail a révélé que « 2 % (soit 3 millions de travailleurs dans l’UE) ont fait l’objet de violence physique, 9 % (soit 13 millions) de harcèlement moral, 2 % (soit 3 millions) de harcèlement sexuel ».[1][1] Enquête réalisée dans l’ensemble des 15 États membres...

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De nombreuses études, sur lesquelles nous reviendront ultérieurement, ont mis en évidence les conséquences psychologiques, sociales, familiales mais également professionnelles des faits de harcèlement subis par une personne sur son lieu de travail. Une diminution de la productivité de la victime, des dommages de l’appareil productif du fait d’une attention moins soutenue et une moindre qualité des produits sont quelques-unes des observations effectuées par les auteurs suite à des faits de harcèlement du personnel d’une entreprise. De tels événements risquent d’avoir un impact négatif, au moins sur la qualité des produits et/ou services de l’entreprise, voire se répercuter de manière plus ou moins significative sur l’ensemble de son système de management de la qualité.

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La question est donc de savoir si les indicateurs de qualité définis par une entreprise certifiée et l’observance des exigences de la norme – en particulier, les audits internes et externes du SMQ ainsi que la rencontre des exigences en matière de motivation du personnel – peuvent permettre de mettre en évidence les dysfonctionnements du SMQ résultant des faits de harcèlement.

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Par ailleurs, nous nous interrogeons sur le rôle des audits de qualité et sur leur pertinence pour la détection de problèmes ayant des implications sur le SMQ d’une entreprise certifiée ISO 9001, que ceux-ci soient dus ou non à des faits de harcèlement.

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Cette contribution veut tenter de donner un début de réponse à cette question et souhaite proposer une procédure susceptible d’identifier le plus précocement possible les situations de harcèlement.

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Pour ce faire, nous avons procédé, dans un premier temps, à un état de l’art permettant de mieux cerner la notion de harcèlement professionnel, de mesurer l’ampleur du phénomène et ses conséquences potentielles sur les victimes en mettant en évidence les conséquences possible du harcèlement et de la souffrance au travail sur l’entreprise.

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Dans un second temps, nous avons mis en exergue les exigences de la norme ISO 9001 susceptibles de signaler les dysfonctionnements du SMQ, notamment, en rapport avec les aspects sociaux de l’activité de l’entreprise.

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Enfin, nous proposons quelques pistes qui permettent de mettre en évidence les cas de harcèlement professionnel au sein d’une entreprise certifiée ISO 9001 dans le cadre du suivi et du contrôle de son SMQ tout en posant les limites de la démarche.

2 - Le harcèlement au travail

2.1 - Définitions

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Harcèlement au travail, harcèlement moral, harcèlement social, mobbing, etc. sont autant de termes et de notions apparus au cours des deux dernières décennies pour qualifier des comportements abusifs et répétés dans le milieu professionnel, dirigés à l’encontre d’un ou plusieurs salarié(s) et risquant d’avoir des répercussions négatives sur sa (leur) santé et sa(leur) sécurité. C’est Heinz Leymann, qui, en 1993 utilisa le terme et définit, pour la première fois, le mobbing, dans son essai du même nom. Cinq ans plus tard, Hirigoyen popularisa le phénomène dans le monde francophone grâce à son ouvrage intitulé Le harcèlement moral.

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Selon Leymann, les définitions varient, sont plus ou moins précises et concernent des causes, des faits et des situations parfois assez différentes. L’auteur parle de mobbing dans le cas d’« enchaînement, sur une période dépassant six mois, de propos et/ou d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés en général plusieurs fois par semaine, par un ou plusieurs protagonistes envers une tierce personne »[2][2] http://www.psynergie.ch/TravailSante/StressMobbingBurn-out/Mobbing-subir-ou-reagir.pdf :... et propose une liste de comportements d’agression pouvant entrer dans cette définition en omettant, cependant, certains comportements moins fréquents ou répétés sur une durée plus courte mais tout aussi destructeurs.

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Hirigoyen (1998) définit le harcèlement moral de manière plus générale en parlant de « toute conduite abusive qui se manifeste notamment par des comportements, des paroles, des actes, des gestes, des écrits, pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychologique d’une personne, mettant en péril l’emploi de celle-ci ou dégradant le climat social ». Poilpot-Rocaboy (1998) définit le harcèlement moral comme étant une « attitude durable et répétée d’un ou plusieurs membres de l’organisation qui tend à intimider, à dévaloriser ou à isoler un autre de ses membres dans le but de le déstabiliser ».

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Ces mêmes auteurs diffèrent également sur le lien entre harcèlement et conflit. Alors que pour le premier, le mobbing résulte d’un conflit qui dégénère, pour le second, le harcèlement moral découle de l’impossibilité pour les différents acteurs d’assumer ouvertement un conflit.

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Enfin, pour Desrumaux (2009), le harcèlement moral peut être défini comme des « remarques désobligeantes, remise en cause du travail d’autrui, humiliations, obligation de se livrer à des travaux pénibles, le harceleur exerce une pression sur sa victime, avec à la clé de graves dommages psychiques ».

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Les résultats de ces études conduisent à l’adoption de définitions plus ou moins proches ou précises. Ainsi, l’Agence européenne pour la Sécurité et la Santé au travail propose d’associer au terme harcèlement : « tout comportement abusif, répété, dirigé à l’encontre d’un salarié ou d’un groupe de salariés et comportant des risques pour la santé et la sécurité »[3][3] http://www.cgslb.be/uploads/media/harcelement-au-travail.pdf :.... Aux Pays-Bas, on parle de harcèlement face à une « attitude humiliante, hostile ou intimidante sur le lieu du travail, répétée à l’encontre d’une même personne, qui est fréquente, de longue durée et contre laquelle la personne qui en est victime peut difficilement se défendre ».[4][4] http://www.cgslb.be/uploads/media/harcelement-au-travail.pdf :...

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Se référant à l’article L 122-49 du code français du travail [5][5] Loi n° 2002-73 du 17 janvier 2002 de modernisation... et afin de fixer définitivement les idées, Sophie Bauer Cachat, avocate au barreau de Grenoble, identifie trois éléments caractérisant le harcèlement moral :

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  • « des agissements répétés (et non pas un acte isolé, même grave), peu importe qu’ils révèlent ou non l’intention de nuire de leur auteur

  • une dégradation des conditions de travail

  • une atteinte aux droits, à la dignité, à la santé physique ou mentale ou à l’avenir professionnel du salarié ». [6][6] http://jobetharcelement.canalblog.com/archives/200...

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Pour compléter ce qui précède, il y a lieu d’ajouter qu’un comportement est qualifié d’abusif lorsqu’il humilie, fragilise ou menace le travailleur. Il est toujours négatif, voire destructeur, et peut être verbal. Par ailleurs, le harcèlement est caractérisé par une situation d’abus de pouvoir, au sens large, face à laquelle le travailleur ne peut se défendre.

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D’après Airès (2002), certaines organisations se révèlent comme étant une mauvaise mère qui dévore ses enfants par le biais de licenciements boursiers, des dégradations des conditions de travail, …

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L’organisation ne cesse d’éviter que les travailleurs aient accès à l’autonomie ainsi qu’à la responsabilité. Toujours d’après ce même auteur, ce système intégriste est, malgré les apparences, voué à l’échec car il est dangereux socialement, psychiquement et même économiquement. Par ailleurs, Ariès (2002) stipule que « le harcèlement n’est pas le fait de pervers narcissiques, car cela voudrait dire que la perversion n’existe qu’à la marge du système managérial, alors que tout prouve qu’elle tend à le structurer ».

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Selon Desrumaux (2009), un individu sur trois se sent victime de harcèlement au travail. Le harcèlement au travail est un fléau à ne pas négliger et peut donc avoir des effets néfastes non seulement sur les travailleurs mais peut également entrainer la mise à mal de l’entreprise.

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Enfin, d’après l’INRS [7][7] http://www.inrs.fr/accueil/risques/psychosociaux/h..., il n’existe pas de profil type des personnes victimes ou causant des actes de harcèlement au travail. Cependant, il est à remarquer que :

  • l’auteur des actes est généralement bien ancré au sein de l’organisation dans laquelle il se sent en confiance ;

  • les victimes de harcèlement ne sont pas spécialement celles qui sont le plus fragiles.

Ainsi, les principales causes liées au phénomène de harcèlement au travail semblent provenir d’une absence de concertation dans l’organisation sur le lieu de travail ainsi que du style de gestion du personnel [8][8] http://cftc-mca.perso.sfr.fr/documents/harcelement....

2.2 - Ampleur du phénomène et conséquences

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Le harcèlement au travail est une notion subjective à ne pas confondre avec une dégradation des conditions de travail ou un stress occasionné par une surcharge de travail, les deux situations pouvant avoir des répercussions identiques sur les travailleurs. L’estimation des cas de harcèlement s’avère donc délicate et les chiffres doivent être analysés avec la plus grande prudence.

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D’après des études réalisées au niveau européen, le début des années 2000 est caractérisé comme étant une période noire pour un ensemble de travailleurs, notamment d’un point de vue du harcèlement moral. Entre 1995 et 2002, près de 24 millions de travailleurs de l’ensemble des états de l’Union Européenne ont été victimes d’actes de harcèlement (Poelmans, 2002).

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En 2000, une étude française (in Poelmans, 2002) a révélé le pourcentage de salariés ayant subi des actes de harcèlement moral sur leur lieu de travail. En effet, cette étude met en avant certains pays tels que le Royaume-Uni (16 %), la Suisse et la France (10 %), l’Irlande (9 %), l’Allemagne (7 %), l’Espagne (6 %), la Belgique et la Grèce (5 %), et enfin l’Italie (4 %).

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D’après une étude réalisée par Securex, en 2010, les problèmes de harcèlement au travail font encore de nombreuses victimes en Belgique. Sur un échantillon d’environ 1 610 travailleurs, 60 % d’entre eux avouent en être victime (Tableau 1), ce chiffre étant loin d’être anodin.

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De plus, dans la plupart des cas, ces travailleurs accusent leur supérieur d’être le harceleur.

Tableau 1 - Victimes de faits de harcèlement entre 2006 et 2010Tableau 1

(% du nombre total de travailleurs)

Source : Securex, 2010
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Dans ces conditions, le phénomène n’est pas à négliger quand on sait que les conséquences du harcèlement physique et/ou moral au travail peuvent être très importantes pour ne pas dire extrêmement graves pour le travailleur. Ainsi, sur base d’une liste non exhaustive d’études, nous avons recensé de nombreux effets ou groupes d’effets résultant des faits de harcèlement au travail. Ceux-ci peuvent être classés en deux catégories selon qu’il s’agisse d’effets individuels [9][9] Ces effets sortant du cadre de notre étude, ils ne... affectant la personne dans le cadre de sa sphère privée ou d’effets sur l’organisation selon qu’ils affectent l’individu dans sa sphère professionnelle.

Tableau 2 - Effets organisationnels du harcèlementTableau 2
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L’analyse du tableau 2 révèle que les effets du harcèlement peuvent avoir des répercussions sur l’organisation et causer des pertes tant au niveau de la production que des équipements. De plus, les absences pour maladies, les retraites prématurées, les litiges, la réduction de performance du travailleur, etc. sont autant de conséquences pouvant avoir des impacts sur la performance financière de l’entreprise. Cela peut aller de la « simple » absence pour maladie à des dommages tant à l’équipement qu’à la production, en passant par des situations touchant autant le travailleur lui-même dans le cadre de son activité dans l’entreprise que la productivité et/ou la rentabilité de l’entreprise.

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En d’autres termes, les faits de harcèlement au travail peuvent avoir un coût financier qui n’est pas forcément négligeable pour l’organisation. Poelmans (2002) observe chez les victimes un manque de concentration pouvant entraîner une diminution de la productivité personnelle, les victimes dépensant leur énergie ailleurs qu’à leur fonction.

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Le coût financier du harcèlement comprend un coût primaire représenté par le paiement du salaire de la victime (Poelmans, 2002) qui peut s’élever à 530.000 euros (Leymann, 1996). En plus de ce coût primaire, l’entreprise supporte un coût secondaire lié à la perte d’éléments précieux (les employés harcelés). Des enquêtes révèlent que les victimes d’actes de harcèlement généralement sont des personnes très investies dans l’entreprise.

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De plus, la médiatisation de faits de harcèlement a des répercussions sur l’image de l’entreprise lorsqu’ils sont étalés sur la place publique. Si la réputation de l’entreprise est mise à mal, des répercussions sont à craindre au niveau de l’opinion publique mais également des clients, du personnel de l’entreprise ou des éventuels entrants (Leymann, 1996).

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Par ailleurs, les conséquences du harcèlement au travail peuvent affecter la rentabilité de l’entreprise et avoir indirectement des effets sur la qualité des produits et services fournis aux clients (Hoel et Cooper, 2000 ; Hoel, Sparks et Cooper, 2001), ces conclusions rencontrant celles de Di Martino et al. (2003).

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Enfin, les études montrent que les victimes ne sont pas les seuls membres du personnel à être affectés par les cas de harcèlement. Vartia (2001 et 2004) a mis en évidence l’impact négatif des faits de harcèlement sur les témoins internes au sein de l’entreprise. Einarsen et al. (1994) ont aussi montré que les harceleurs présentent un stress au travail plus important que les harcelés et que les faits de harcèlement sont souvent le résultat d’une ambiance de travail stressante.

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En conclusion, les situations de harcèlement ne se répercutent pas exclusivement sur les victimes mais touchent, à des degrés divers, l’ensemble du personnel et les résultats de l’entreprise.

3 - La norme ISO 9001

3.1 - Objet et principes généraux [10][10] Section basée sur le texte de la version 2008 de la...

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Sans entrer dans une description détaillée de la norme, nous tenons à rappeler ici les principes qui la sous-tendent et ses caractéristiques principales afin de souligner les aspects sociaux des exigences qu’elle contient.

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Adoptée, en première version il y a environ un quart de siècle, la norme 9001 a été revue, à plusieurs reprises, la dernière révision datant de 2008. Actuellement, la norme 9001 est une norme générique applicable à tout type d’organisme, quels que soient son type, sa forme juridique, sa taille, son secteur d’activités, son(ses) produit(s) ou service(s), etc. Elle définit les exigences de mise en place et de fonctionnement des systèmes de management de la qualité qui doivent être basés sur la roue de Deming et dont l’objectif est double. D’une part, de tels systèmes doivent démontrer leur aptitude à fournir de manière constante un produit ou un service satisfaisant les exigences du client sans pour autant omettre les exigences réglementaires éventuelles qui lui sont applicables. D’autre part, les SMQ doivent viser autant l’amélioration continue de la satisfaction des clients que celle des processus de l’organisme sans négliger une amélioration continue de la conformité des produits ou services aux exigences des clients et de la réglementation.

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La norme 9001 fixe des exigences dans huit domaines, à savoir : l’orientation client ; le leadership ; l’implication du personnel ; l’approche processus ; le management par approche système ; l’amélioration continue ; l’approche factuelle pour la prise de décision et les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. Par conséquent, un système de management de la qualité ne peut négliger la dimension sociale. Plus précisément, la mise en place d’un SMQ ne peut se concevoir sans la prise en considération des aspects sociaux de l’activité dans la rencontre des exigences concernant le leadership, l’implication du personnel, l’approche processus, l’amélioration continue ainsi que l’approche factuelle pour la prise de décision. Igalens et Peretti (2008) souligne que « le travail d’audit du système de gestion de la qualité doit intégrer dans une large mesure l’audit social ».

3.2 - Evaluation de la performance du SMQ

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Toute entreprise ayant comme objectif de mettre en place un système performant de management de la qualité doit élaborer sa propre politique qualité et s’assurer que cette politique, d’une part, fournit un cadre afin de mettre en place et revoir les objectifs de qualité et, d’autre part, soit communiquée, comprise et établie dans toutes les structures de l’organisation (Boutry, 2000) [11][11] http://www.canal-u.tv/themes/economie_et_gestion/g....

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Plusieurs outils existent pour suivre et évaluer les performances des SMQ parmi lesquels on retrouve les indicateurs de qualité et les audits tant internes qu’externes. La norme italienne UNI 11097 : 2003 [12][12] Norme de l’Ente Nazionale Italiano di Unificazione définit les indicateurs de qualité comme des informations qualitatives et/ou quantitatives par rapport à un phénomène, un processus ou un résultat examiné. Il existe différents types d’indicateurs pouvant déterminer l’efficacité ou non du système de management de la qualité d’une entreprise. Ces indicateurs doivent être considérés comme des outils d’amélioration bénéficiant à chaque type d’organisation (Doucet, 2008). Ils permettent, de ce fait, de vérifier si les objectifs de qualité sont rencontrés (Franceschini et al., 2007) et, partant, de détecter les problèmes au sein d’une entreprise, afin que les personnes responsables puissent prendre, le cas échéant, les mesures correctives et/ou préventives nécessaires. Les indicateurs de qualité peuvent être particulièrement utiles aux auditeurs ayant en charge le contrôle du système de management de la qualité car ils sont conçus pour détecter l’existence de failles éventuelles du SMQ.

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Une grande variété d’indicateurs de qualité peuvent être définis par les organisations selon leurs caractéristiques propres telles la politique et les objectifs de qualité, la zone d’intérêt de l’organisation [13][13] Dont la compétitivité du marché, la satisfaction des..., les facteurs de performance et les objectifs du processus (Franceschini et al., 2007). Bien que l’entreprise soit libre de définir ses propres indicateurs et que, par ailleurs, aucun indicateur ne soit idéal (Boutry, 2000 ; Franceschini et al, 2007), les indicateurs définis par une entreprise doivent être « techniquement et conceptuellement aptes à mesurer, avec précision acceptable, les phénomènes qu’ils sont sensés mesurer et s’ils demeurent pertinents dans le cadre du déploiement actuel de la politique qualité » (Boutry, 2000) et, ils doivent donner lieu à un contrôle régulier. Le suivi des indicateurs de qualité va informer sur la qualité des produits et/ou services que peut offrir une organisation et constitue une preuve du bon fonctionnement de l’entreprise en termes de management de la qualité. La réputation d’une entreprise ne se bâtit pas sur le prix de ses produits mais bien sur leur qualité car « la qualité reste, le prix s’oublie » (Michel Audiart in Boutry, 2000).

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Bien qu’il soit impossible de réaliser un inventaire exhaustif des indicateurs pouvant être sélectionnés par les entreprises, une revue de la littérature a permis de lister ceux dont l’utilisation est la plus courante ou qui sont le plus souvent cités par les auteurs, à savoir :

  • l’évolution des taux de défauts et des coûts associés ;

  • les coûts de la mesure et de la prévention ;

  • les délais de traitement des problèmes ;

  • la qualité de la main-d’œuvre via la mesure, par exemple, du nombre de pièces produites par salarié ;

  • la motivation du personnel via la mesure, notamment, du taux d’absentéisme ainsi que du taux de rotation du personnel ;

  • le nombre de contrôle repris / nombre de contrôle réalisés ;

  • le nombre de produits retouchés / nombre de produits ;

  • le nombre de produits rebutés / nombre de produits ;

  • le nombre de produits déclassés / nombre de produits ;

  • le coût des produits non conformes / coût total des produits ;

  • le nombre de produits en dérogation / nombre de produits ;

  • la satisfaction du client, paramètre pouvant être mesuré en prenant en compte d’une part, l’opinion du client et, d’autre part, les prestations avec/sans défauts (Doucet, 2008).

L’examen de cette liste fait apparaître un défaut d’indicateurs permettant d’estimer et d’évaluer régulièrement l’implication du personnel de l’organisation. Or, de tels indicateurs sont susceptibles de mettre en évidence l’existence de problèmes de tous ordres affectant le personnel de l’entreprise et qui peuvent se répercuter sur le SMQ et/ou la qualité des produits ou services de l’entreprise. En leur absence, il est impossible d’identifier une quelconque situation non conforme ayant des implications sur la qualité au sens large.

3.3 - Limites de la norme ISO 9001

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Parmi la liste des indicateurs les plus couramment utilisés par les entreprises pour identifier les non-conformités et dysfonctionnements du SMQ, certains indicateurs peuvent « signaler » des situations de harcèlement mais pas uniquement. A titre d’exemple, l’évolution négative du taux de déchets, du ratio « nombre de réclamations reçues/nombre de produits fabriqués » ainsi que du ratio « nombre de produits classés/nombre de produits fabriqués » peuvent avoir un lien, positif ou négatif, sur certains membres du personnel liés ou non directement à la production. Mais, un passage dans le rouge de ces indicateurs peut être aussi causé par une faille dans la chaîne de fabrication du produit qui affecte elle-même la qualité du produit proposé au client. Une mauvaise adéquation entre la formation du personnel et le poste occupé ou une cadence de production inadaptée font également varier défavorablement ces indicateurs. Donc, l’évolution négative de ces trois indicateurs peut avoir pour explication des raisons trop diverses que pour permettre d’identifier des cas de harcèlement au sein d’une entreprise.

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Il faut également garder à l’esprit que l’objectif premier de la certification ISO 9001 ne consiste pas à identifier les problèmes sociaux d’une entreprise loin s’en faut. Une revue, non exhaustive, de la littérature nous a, d’ailleurs, permis de mettre en évidence l’absence de consensus à propos des impacts réels de la mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 sur l’entreprise (Tableau 3). Quoi qu’il en soit, nous pensons que l’existence d’un nombre d’indicateurs spécifiques à la mesure de l’implication du personnel lors de la mise en place et du fonctionnement du SMQ est un must pour assurer une mesure adéquate et un suivi des exigences imposées par la norme dans ce domaine.

Tableau 3 - Impacts de la mise en place de la norme ISO 9001Tableau 3Tableau 3
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L’examen du Tableau 3 révèle que les effets identifiés sont assez subjectifs et varient d’une entreprise à l’autre de même que les motivations poussant à l’obtention de la certification ISO 9001. Certaines obtiendront la certification dans le seul but de satisfaire aux exigences de leurs clients, d’autres car elles croient réellement aux bienfaits qu’elles peuvent en tirer. Par ailleurs, parmi les impacts positifs identifiés par les auteurs, nous pointons plus particulièrement l’amélioration de la performance opérationnelle, l’accroissement de la sécurité du travail et la conformité des exigences liées à la sécurité du travail.

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Mais, à côté des bénéfices réels de la mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001, il faut garder à l’esprit le fait que les parties prenantes d’une entreprise ont une responsabilité aussi variable que limitée. Si les parties prenantes primaires – actionnaires, salariés, fournisseurs et clients (Igalens & Point, 2009) – ont un rôle primordial à jouer dans la pérennisation de l’entreprise, les parties prenantes secondaires – médias, consommateurs et autres groupes de pression (Igalens & Point, 2009) – prennent aujourd’hui, une place et jouent un rôle de plus en plus importants dans la vie d’une entreprise (Clarkson, 1995). Dowling (2001), qui classe les parties prenantes en quatre catégories, met en évidence le rôle pouvant être joué par les normalisateurs et certificateurs. Ce rôle de cette dernière catégorie de parties prenantes semble avoir été renforcé depuis la prise de position de l’Organisation Internationale de Normalisation en 2010, qui souligne les conséquences pour le personnel en ce qui concerne le respect des exigences en termes d’implication du personnel et, plus particulièrement, l’obligation d’analyse des freins à une bonne performance du personnel ainsi que la possibilité de discuter librement des problèmes et/ou des questions pouvant apparaître [14][14] http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management.... Cependant, le travail d’analyse effectué par un auditeur peut à un certain moment s’avérer être différent de celui d’un autre. L’un peut détecter un problème à un moment précis sur la chaine de production alors que l’autre peut totalement passer à côté. Et, même si la certification ISO 9001 obtenue par des entreprises peut augmenter la sécurisation au sein des organisations, il existe une limite au système. Il convient dès lors de s’interroger sur le(s) responsabilité(s) des certificateurs et autres auditeurs internes de l’entreprise et, plus particulièrement, dans la prise en considération, par l’entreprise, de l’implication du personnel lors de la mise en place d’un SMQ eu égard aux exigences de la norme ISO 9001 dans ce domaine.

3.4 - Proposition d’un outil de détection

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Pour pouvoir détecter des problèmes aussi précis que le harcèlement au travail, il est indispensable de pouvoir disposer d’indicateurs spécifiques n’entrant pas dans le cadre de la mise en place d’un SMQ ou, à défaut, de plusieurs indicateurs « classiques » dont le croisement est susceptible de révéler des dysfonctionnements sociaux.

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Au vu des effets du harcèlement sur les victimes, trois indicateurs de qualité « classiques » sont retenus pour identifier des situations de harcèlement. Ainsi, une évolution anormale des taux d’absentéisme, de rotation et de satisfaction du personnel peut constituer un signal à ne pas négliger dans la mesure où il est le signe d’un problème affectant la motivation du personnel. Dans un second temps, une analyse plus poussée des raisons de la démotivation peut aboutir – ou non – à la mise en évidence de problèmes de harcèlement.

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A côté de la mesure et du suivi de ces trois ratios, l’administration annuelle, à l’ensemble du personnel, d’un questionnaire anonyme pourrait, au moins, permettre d’identifier des situations de mal-être au sein du personnel (Tableau 5). Plus particulièrement, les questions 2, 3, 7 et 8 sont susceptibles de mettre en lumière les états de stress, de démotivation, de dépression, d’anxiété, etc. affectant tant la santé physique que mentale des travailleurs. Afin que chaque personne se positionne clairement, nous suggérons une échelle de pondération à quatre niveaux pour chaque item proposé : « Pas du tout satisfait », « Peu satisfait » ; « Satisfait » et « Très satisfait ».

Tableau 5 - Type de questionnaire anonymeTableau 5Tableau 5
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Il va de soi que l’enquête de satisfaction anonyme adressée à chaque membre du personnel garantisse l’anonymat des répondants si l’on veut que les réponses puissent permettre de déterminer l’existence de problèmes profonds au sein de l’entreprise. Dans le cas contraire, les membres du personnel peuvent craindre des répercussions négatives et s’abstiennent de faire part de leur mal-être.

Conclusion

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Nombreuses sont les entreprises qui ont connu ou qui connaissent actuellement des problèmes de harcèlement. Dans les faits, nous pouvons notamment citer des entreprises internationales telles que l’entreprise belge Mactac ayant connu d’importants problèmes de harcèlement en 2010. Ces actes de harcèlement qui furent fortement médiatisés se sont gravement répercutés sur l’entreprise et son image. Nous ne manquerons pas de rappeler également le cas de La Poste en France qui aura connu ce genre de problèmes fin des années 90. Néanmoins, les actes de harcèlement ne font pas l’objet de polémiques uniquement dans les grandes entreprises. Des cas se sont révélés aussi importants dans des PME voire chez des indépendants (bouchers, charcutiers, etc.) [15][15] En septembre 2011, un couple de charcutiers français.... Or, certaines de ces entreprises étaient certifiées ISO 9001 et les auditeurs en charge d’une mission d’audit de certification n’ont pas été capables de détecter ces actes de harcèlement.

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De ce qui précède, rien ne nous permet d’avancer que les auditeurs et/ ou certificateurs puissent prendre en compte ce genre de composants lors des audits internes ou externes réalisés lors de l’étape de suivi et de contrôle du SMQ, ni si les éléments mis à leur disposition peuvent les aider dans la mise en lumière de cas de harcèlement au travail dont les répercussions directes ou indirectes sur la qualité des produits/ou services et le SMQ tout entier peuvent être lourdes de conséquences. Autrement dit, aucun argument ne nous permet d’affirmer qu’un SMQ correctement élaboré permet de déceler des problèmes d’harcèlement au travail.

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De manière évidente, le SMQ, tel qu’il a été développé dans le cadre de la certification ISO 9001 s’intéresse fort peu aux aspects sociaux pouvant impacter la qualité des produits. Les indicateurs de qualité utilisés par l’entreprise sont trop généraux pour être susceptibles de pointer les situations de harcèlement. De plus, lors des audits réalisés par les certificateurs, le contrôle porte sur le SMQ, son fonctionnement et sa conformité aux exigences de la norme. Les auditeurs externes portent peu d’attention à l’évolution des indicateurs de qualité définis par l’entreprise [16][16] Informations fournies sur base de l’expérience acquise.... Dans ces conditions, il n’y a certainement rien d’étonnant au fait que les audits internes et externes réalisés, par et dans l’entreprise, ne permettent pas d’identifier les situations de harcèlement professionnel. Les auditeurs ne peuvent tirer des conclusions d’audit que sur base, d’une part, de la documentation et des enregistrements – dont l’évolution des indicateurs de qualité – mis à leur disposition et, d’autre part, des constatations réalisées sur le terrain.

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Même si nous sommes convaincus que les SMQ développés pour satisfaire les exigences de la norme ISO 9001 font la part trop belle à la qualité des produits de l’entreprise et qu’ils sont trop centrés sur le bon fonctionnement du SMQ, ils n’ont pas été développés dans le but de déceler les cas de harcèlement et ce, malgré les exigences de la norme en termes de motivation du personnel. Leur objectif n’est pas de mettre l’accent sur des dysfonctionnements en lien avec les aspects sociaux de l’activité. Par contre, nous souhaitons insister sur les impacts importants des problèmes sociaux et, en particulier les situations de harcèlement professionnel, sur la qualité des produits et services et, partant sur la réputation de l’entreprise. Ceux-ci ne doivent pas être négligés et doivent donner lieu à la mise en place d’outils pertinents permettant leur détection précoce. Quoi qu’il en soit, aucun système, aucune action aussi performante soit-elle ne peut permettre d’identifier tous les cas de harcèlement. Le meilleur des cas de harcèlement est celui qui ne se produit pas !


Bibliographie

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Notes

[1]

Enquête réalisée dans l’ensemble des 15 États membres de l’UE sur un échantillon (21.000 interviews en face à face sur base d’un questionnaire de 80 questions portant sur l’ensemble des situations de travail (Paoli P in www.eurofound.eu.int/publications/files/EF02109FR.pdf)

[2]

http://www.psynergie.ch/TravailSante/StressMobbingBurn-out/Mobbing-subir-ou-reagir.pdf : Cité par Marie-Claude Audétat en collaboration pour la recherche documentaire avec Carole Chevallay, dans un texte paru dans le numéro de Novembre 1997 de Psychoscope (FSP).

[3]

http://www.cgslb.be/uploads/media/harcelement-au-travail.pdf : Le harcèlement au travail, CGSLB (syndicat libéral).

[4]

http://www.cgslb.be/uploads/media/harcelement-au-travail.pdf : Le harcèlement au travail, par la CGSLB (syndicat libéral).

[5]

Loi n° 2002-73 du 17 janvier 2002 de modernisation sociale, J.O., n° 15, 18.01.2002.

[9]

Ces effets sortant du cadre de notre étude, ils ne feront pas l’objet d’un développement dans cette contribution.

[10]

Section basée sur le texte de la version 2008 de la norme 9001

[12]

Norme de l’Ente Nazionale Italiano di Unificazione

[13]

Dont la compétitivité du marché, la satisfaction des clients, la part de marché, les résultats économiques/financiers, la qualité, la fiabilité et le service, la flexibilité des systèmes industriels et des “services supply”, la recherche et le développement, le progrès et l’innovation, la gestion, le développement et la valorisation des ressources humaines, les communications internes et externes.

[15]

En septembre 2011, un couple de charcutiers français a été poursuivi pour harcèlement moral sur l’un de ses apprentis.

[16]

Informations fournies sur base de l’expérience acquise à la Faculté Warocqué d’Economie et de Gestion (UMONS) lors de la certification ISO 9001.

Résumé

Français

Dans cet article nous mettons en avant les conséquences que des faits de harcèlement au travail peuvent avoir sur le travailleur mais aussi sur l’entreprise. Dans cette étude, nous nous inspirons des faits d’une entreprise certifiée ISO 9001 qui a connu, ces dernières années, des faits de harcèlement. Nous nous interrogeons sur les éventuels avantages que peuvent apporter une certification ISO 9001 au sein d’une organisation dans le but de pallier les actes de harcèlement. Ainsi, nous nous demandons quels indicateurs de qualité d’une entreprise permettent de détecter une situation anormale susceptible d’avoir des répercussions sur son système de management de la qualité. C’est pourquoi, nous proposons un outil de détection qui permettrait, peut-être, d’atténuer ces problèmes d’harcèlement au sein d’une entreprise certifiée ISO 9001.

Mots-clés

  • entreprise certifiée
  • norme ISO 9001
  • actes mal intentionnés

English

In this article we highlight the consequences of the facts of harassment in the workplace can have on workers, but also on the company. In this study, we draw by a company which is certified ISO 9001 and which has experienced in recent years, acts of harassment. We wonder about the potential benefits that can make a certification ISO 9001 in an organization in order to compensate for the harassment. Thus, we wonder what quality indicators of a company allow to detect an abnormal situation that may affect its system of quality management. Therefore, we propose a detection tool that would, perhaps, to deminish these problems of harassment in a company which is certified ISO 9001.

Keywords

  • company certified
  • ISO 9001
  • malicious acts

Plan de l'article

  1. 1 - Introduction
  2. 2 - Le harcèlement au travail
    1. 2.1 - Définitions
    2. 2.2 - Ampleur du phénomène et conséquences
  3. 3 - La norme ISO 9001
    1. 3.1 - Objet et principes généraux
    2. 3.2 - Evaluation de la performance du SMQ
    3. 3.3 - Limites de la norme ISO 9001
    4. 3.4 - Proposition d’un outil de détection
  4. Conclusion

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