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Humanisme et Entreprise

2012/4 (n° 309)


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La rationalisation du fonctionnement des organisations constitue un élément central explicatif des évolutions et transformations des organisations privées comme publiques (Powell et DiMaggio, 1991 ; Van Gestel et Teelken, 2006). Concernant ces dernières, ce mouvement est notamment porté par les tenants du Nouveau Management Public (Pollit et Bouckaert, 2000) qui voient dans la rationalisation une manière d’améliorer les services aux citoyens dans un contexte de contrôle strict de la dépense publique. La France a souvent été vue en retard par rapport à d’autres pays occidentaux (Desmarais, 2008a). Mais depuis le début des années 2000, la fonction publique française est engagée dans un vaste mouvement de rationalisation qui impacte notamment les pratiques de gestion des ressources humaines. A partir d’une étude menée dans un établissement d’hébergement pour personne âgée dépendantes (EHPAD) public français, l’objet de cet article est d’analyser en quoi la mise en place de référentiels d’évaluation centrés sur la mesure de la contribution individuelle peut déstabiliser les acteurs censés appliquer ce type d’outils.

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L’étude exploratoire porte sur un EHPAD de 123 lits. Nous avons conduit 23 entretiens semi-directifs avec 2 membres de la direction, 6 cadres de santé, 2 médecins, 13 personnels sans responsabilité hiérarchique (secrétaire médicale, infirmiers, aide-soignants, agents de service et agents d’entretien). Ils ont constitué un moyen privilégié d’accéder aux faits, aux représentations et aux interprétations des situations connues par les acteurs (Miles et Huberman, 1994). Notre guide d’entretien était composé de trois parties : la politique de management des ressources humaines, l’évaluation individuelle, les outils et dispositifs de management des ressources humaines. La thématique de l’évaluation était décomposée en trois sous-thèmes : ce qui est attendu et comment cela est perçu/vécu ; ce qui se fait et comment cela est perçu/vécu ; les décalages entre ces deux éléments. Les notes prises ont été dépouillées et exploitées afin d’en extraire des phrases-témoins retraitées par thèmes et sous-thèmes (Savall et Zardet, 2011). Nous avons également étudié les documents internes qui renseignent sur le mode de management mis en place par la DRH : les outils d’évaluation, des études menées en interne sur la gestion prévisionnelle des emplois et des métiers, des synthèses sur les formations suivies par les agents.

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Nous exposerons d’abord la structure théorique au regard de laquelle les résultats de notre recherche seront présentés. Sur la base des réflexions menées sur la rationalité, nous définirons la rationalité instrumentale et la rationalité contextualisée. A la lumière de ces deux formes de rationalité, nous analyserons la mise en place d’un nouvel outil d’évaluation au sein de l’EHPAD ayant fait l’objet de notre étude. Enfin, nous discuterons des résultats de notre travail en nous focalisant sur le sens que peut prendre l’évaluation du personnel dans les organisations publiques encore peu habituées à celle-ci et sur la professionnalisation « managériale » des cadres de santé.

1 - Rationalité instrumentale et rationalité contextualisée

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L’objectif de cette section est d’expliquer la grille théorique au regard de laquelle nous analyserons l’instauration d’une nouvelle grille d’évaluation dans l’EHPAD étudié.

1.1 - L’approche weberienne de la rationalité

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Pour Weber (1978), la rationalité constitue un déterminant important de l’action sociale. Les actions peuvent être expliquées par trois grands motifs : des éléments traditionnels (liés aux coutumes et habitudes que les individus suivent sans forcément en être conscients), des éléments de nature affectuelle (reposant sur les sentiments et émotions ressenties) et enfin la rationalité (actions pour lesquelles il y a une conscience du sens de l’activité). Weber distingue alors deux formes de rationalité : la rationalité en valeur et la rationalité en finalité. La première est celle par laquelle les individus agissent sans se questionner sur les conséquences de leurs actes mais en fonction de convictions qu’ils portent sur les choses. L’action se fait ainsi conformément à des exigences dont l’agent croit qu’elles lui sont imposées. Cette forme de rationalité s’oppose à la rationalité en finalité qui repose sur la prise en compte des moyens engagés et des résultats attendus de l’action. Elle suppose un calcul qui est justement absent de la rationalité en valeur.

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Au sein de la théorie des organisations, on retrouve plus ou moins explicitement le couple weberien rationalité en valeur/en finalité dans des perspectives affinées et adaptées à l’étude des comportements des individus. Ainsi, dans son analyse de la prise de décisions en organisation, March (1981) oppose la prise de décision intentionnelle (willfullness) et la prise de décision appropriée (appropriateness), ce qui n’est pas sans laisser penser à la distinction weberienne. Les décisions intentionnelles résultent d’une délibération basée sur les prévisions portant sur les conséquences à venir des actions courantes. On retrouve ici l’idée que l’action s’explique par la prise en compte, par le décideur, de fins attendues au regard d’éléments engagés, idée présente dans la rationalité en finalité. Pour March, il serait erroné de penser que les individus agissent toujours de cette manière. Selon lui, les individus agissent le plus souvent guidés par des règles sans se poser de question quant à l’ajustement moyens/fins de l’action. Ils suivent des règles à partir de leur compréhension du contexte dans lequel ils interviennent et de la représentation qu’ils se font de la fonction qu’ils ont à assurer dans l’organisation. Ce qui importe ici n’est pas la conséquence optimale du comportement adopté mais l’adéquation du comportement aux règles organisationnelles. Dit autrement, les individus agissent en fonction d’obligations et de rôles à tenir.

1.2 - Rationalité instrumentale et rationalité contextualisée

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Le plus souvent, on distingue en partant de Weber deux grandes formes de rationalité : la rationalité instrumentale et la rationalité contextualisée. Des discussions perdurent dans la littérature sur le nombre de formes de rationalité repérables dans l’œuvre de Weber. Certains auteurs en identifient trois (Dyck, 1997), d’autres quatre (Townley, 2002). Certains vont même jusqu’à seize (Brubaker, 1984). Les débats restent donc largement ouverts et non tranchés à ce jour.

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La rationalité instrumentale renvoie à un individu abstrait, universel qui ne se définit que par lui-même. On est ici dans une conception auto-référentielle de l’individu. Townley (1999) parle à cet égard de prise en compte « l’individu en tant qu’individu » (p. 294). L’individu n’existe d’abord qu’au regard de lui-même, avant ou indépendamment de l’ordre politique et social. On retrouve ici la conception cartésienne selon laquelle l’esprit précède le corps et l’existence sociale. Scott (2005) associe cette représentation à l’appréhension atomistique et a-socialisée des individus de la théorie économique néoclassique et des théoriciens des jeux. Cette représentation contraste avec celle de l’individu doté d’une rationalité contextualisée. En effet, concernant cette dernière, il est d’emblée considéré que l’individu est encastré dans un environnement social. La rationalité contextualisée ne prend sens qu’à partir du rôle de l’individu, de son statut ou son positionnement dans la société. L’individu raisonne alors non pas en tant qu’« individu abstrait » mais en tant qu’individu appartenant à un collectif social, membre d’une organisation, d’une communauté. Il connaît les règles du groupe auquel il appartient et s’appuie sur celles-ci pour assurer un rôle social. Il porte alors un jugement plus qu’il ne calcule (DiMaggio et Powel, 1991 ; Townley, 1999). Scott (2005) rend bien compte de ce que nous entendons par rationalité contextualisée lorsqu’il analyse les institutions comme des systèmes normatifs qui introduisent une dimension prescriptive, évaluative et obligatoire au sein de la vie sociale. Ces systèmes normatifs incluent pour lui d’une part des valeurs vues comme des conceptions portant sur ce que les individus préfèrent et qui leur permettent d’apprécier et de comparer les choses et les comportements ; puis d’autre part des normes appréhendées comme des indications à suivre et participant à la légitimation des actions orientées vers ces valeurs. On retrouve ici l’idée de March selon laquelle la rationalité s’appréhende comme la capacité de l’individu à assumer un/des rôle(s) socialement construits. Scott avance justement que les systèmes normatifs « donnent naissance à des rôles » définis comme des « conceptions d’objectifs et d’activités appropriés, concernant des individus particuliers ou des positions sociales spécifiques » (2005, p. 55). Ces rôles peuvent émerger formellement par les règles explicites mises en œuvre au sein des organisations mais aussi de manière informelle à travers les interactions entre les individus.

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Les deux représentations précédentes de l’individu donnent lieu à deux modèles d’action différents. Dans le cas de la rationalité contextualisée, les actions peuvent être jugées morales ou non. Le système normatif contraint les actions des individus tout en constituant des ressources guidant leurs comportements. Ce n’est pas le cas de la rationalité instrumentale selon laquelle l’individu n’agit qu’à partir d’un arbitrage calculé moyens/fins. Toute morale est ici évacuée. Aucune action n’est bonne ou mauvaise en soi puisque l’action est évaluée au regard de ses conséquences comparativement aux conséquences des autres actions possibles (Townley, 1999).

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C’est à la lumière de ces deux formes de rationalité que nous allons analyser les tensions rencontrées dans l’établissement pour personnes âgées dépendantes étudié sous l’effet de la rationalisation des pratiques d’évaluation du travail.

2 - La transformation de l’évaluation du travail dans un EHPAD public

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Cette deuxième partie fait état des résultats de la recherche : les causes et les conséquences de l’instauration d’une nouvelle grille pour rationaliser les pratiques d’évaluation du travail.

2.1 - Rationaliser les pratiques d’évaluation par l’instauration d’une nouvelle grille

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Au sein de l’EHPAD étudié, des outils ont été mis en place il y a quelques années pour identifier les compétences requises par les infirmiers, les aides soignants et les agents de service et repérer les améliorations attendues. Cependant, ces outils ne sont qu’indirectement mobilisés pour alimenter les résultats de l’entretien d’évaluation annuel à l’issue duquel l’agent est noté. Cette note détermine la progression de carrière et justifie une prime annuelle de service. La direction des ressources humaines (DRH) a cherché à revoir le système existant pour trois raisons.

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La première est liée à la volonté de la DRH de doter les cadres d’une grille permettant de renforcer leurs compétences managériales tout en réduisant la gestion affectuelle des agents qu’ils dirigent. La grille d’évaluation constitue un moyen pour prendre de la distance avec les collaborateurs car la rationalité contextualisée domine la rationalité instrumentale.

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« Grâce à l’outil d’évaluation individuelle, nous espérons être moins dans l’affect, l’évaluation sera plus objective, on prendra plus de recul. »

(direction, administration) (après chaque phrase-témoin, nous indiquons le niveau hiérarchique et le type de service auquel appartient la personne interrogée)
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Le deuxième élément explicatif est lié à de nouvelles obligations légales (loi de modernisation de la fonction publique de 2007, décret de 2008 pour la formation professionnelle tout au long de la vie) qui ont conduit à intégrer dans les évaluations une partie consacrée au développement des compétences. C’est dans ce cadre que l’EHPAD a été amené à travailler sur la question de l’évaluation et de la mise en place de la grille.

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Enfin, rationaliser les outils d’évaluation constitue pour la DRH une étape importante vers l’instauration d’une politique de gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) devant permettre notamment de traiter la problématique de l’évolution démographique des personnels.

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La grille d’évaluation participe d’une rationalisation du fonctionnement de l’organisation dans une optique guidée par la rationalité instrumentale. L’importation des outils de GRH des organisations privées vers des organisations publiques a souvent été analysée comme l’introduction au sein du secteur public de valeurs lui étant étrangères (Du Gay, 2000 ; Townley et al. 2003). La rationalité instrumentale entre en tension avec les habitudes des agents, avec les valeurs guidant leurs actions.

2.2 - Un outil en partie construit par les cadres et critiqué par les cadres

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Pour développer une culture « managériale », les cadres de soins ont été formés à la conduite de l’entretien annuel d’évaluation et ont conçu la grille d’évaluation avec l’aide d’un consultant. La grille se compose de trois volets.

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Le premier rend compte d’objectifs et de résultats attendus. L’accent est mis sur le management par objectifs dont ne sont pas coutumiers les cadres (objectifs liés à la fonction, à l’équipe de travail, objectifs transversaux, de développement de compétences). Pour chaque objectif, des indicateurs sont mentionnés par l’évaluateur afin de garantir une objectivité de l’évaluation. Le second volet repose sur des grilles de compétences qui décrivent les compétences à détenir au sein des emplois, ces compétences étant elles-mêmes détaillées dans un glossaire. Ces documents ont été élaborés avant l’intervention du consultant, grâce à un travail associant la DRH et les cadres de proximité. Cette partie de la grille n’est pas critiquée par les cadres. Deux hypothèses peuvent l’expliquer : les grilles et glossaires sont déjà en partie familiers aux cadres (contrairement au management par objectifs) et l’analyse des compétences peut être moins abstraite que la fixation d’objectifs car elle cherche à rendre compte du travail réalisé, connu et maîtrisé par les cadres. Le troisième et dernier volet explicite les objectifs à atteindre pour la période future. Cette dernière partie porte sur les formations à envisager et l’évolution professionnelle de l’agent, compte tenu des résultats de l’évaluation des objectifs et des compétences.

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Paradoxalement, alors même qu’ils ont pour beaucoup d’entre eux participé à la construction de cette grille, les cadres la critiquent. Certains estiment qu’elle est mal construite ou trop complexe, refusent de l’utiliser et préfèrent recourir aux pratiques passées. D’autres cadres s’efforcent d’utiliser la grille, même s’ils la trouvent trop compliquée.

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« La plupart des collègues n’ont pas utilisé la grille d’évaluation car ils étaient contre ou ne la comprenaient pas. »

(encadrement, soins)
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Ces attitudes reflètent selon nous la tension qui existe entre la rationalité instrumentale qui structure la grille d’évaluation et la rationalité contextualisée sur laquelle les cadres fondent leur action quotidienne. Le nouvel outil n’apparaît pas adapté aux contraintes du travail ni au rôle des cadres. On retrouve dans les remarques des cadres des critiques souvent émises en direction des outils d’évaluation individualisée.

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« Un outil comme cette fiche d’évaluation, ça peut vraiment déstabiliser quelqu’un qui a vingt ans d’ancienneté. »

(encadrement, soins)
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De même, le mode de management par objectifs mettant l’accent sur des éléments chiffrables est mal perçu. C’est à ce niveau que la tension entre rationalité instrumentale et la rationalité contextualisée est la plus forte. Pour les cadres, il y a une contradiction quasiment indépassable entre le fait de fixer des objectifs mesurables et l’activité auprès des patients.

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« Ce qui me gêne, c’est qu’on pense que l’hôpital soit une entreprise alors qu’on est avec des humains et du coup quand on parle de l’humain, notre direction parle de chiffres. »

(encadrement, soins)
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Ces tensions entre rationalité instrumentale et rationalité contextualisée ne touchent pas seulement les cadres. Si la DRH pense qu’il est nécessaire d’outiller les membres de l’organisation pour rationnaliser l’évaluation, elle relativise en même temps l’importance des outils.

2.3 - Une direction des ressources humaines en tension

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La DRH a pris soin d’associer les cadres à l’élaboration de la nouvelle grille d’évaluation. C’est pourquoi l’instauration de l’outil n’est pas perçue comme devant s’imposer à tous. La DRH reconnait que l’articulation entre les outils qui existaient déjà et la grille est complexe, et questionne le volet portant sur le management par objectifs.

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Face aux critiques émises, il est prévu de revoir la nouvelle grille d’évaluation. Pour la DRH, la grille doit être utile aux cadres et il ne s’agit pas d’imposer un outil perçu comme inadapté au contexte des managers. On est ici dans un processus de « justification raisonnée » (Townley et al. 2003) : c’est par le dialogue que la coordination se réalise. La DRH reste prudente vis-à-vis de l’idée selon laquelle de tels outils sont indispensables pour garantir une objectivité de l’évaluation. Il n’y a pas en effet de croyance ferme en l’objectivité et la neutralité des grilles d’évaluation, ce qui témoigne justement des tensions qui existent entre rationalité instrumentale et rationalité contextualisée. La recherche d’une plus grande objectivité est une des raisons de la mise en place du nouvel outil d’évaluation. Mais pour la DRH, l’outil ne garantit pas forcément que l’évaluation soit objective, même si les indicateurs sont correctement formulés. Elle exprime clairement la dialectique entre rationalité instrumentale et rationalité contextualisée.

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« Ces fameux indicateurs, on en parle beaucoup […] mais je pense que c’est un peu un rêve conceptuel ; ça ne se traduit pas complètement dans la réalité ; ce n’est pas comme ça que ça fonctionne entre les hommes. »

(direction, administration)
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Deux éléments en tension sont ré-exprimés au sujet du rôle plus général des outils formalisés et de leur capacité à améliorer les compétences managériales des cadres.

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« Je pense qu’il y a des personnes qui ont l’esprit de leader, de manager, qui n’ont pas eu d’outils et qui sont pour autant de bons managers. »

(direction, administration)
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Les individus agissent selon une logique instrumentale que les outils visent à instaurer, mais leurs actions sont aussi déterminées par des valeurs et des normes. Les individus agissent selon leur rôle dans l’organisation, selon leur statut, leur positionnement. Cela soulève de fait, la question de la pertinence même des outils d’évaluation.

2.4 - Une évaluation aux enjeux limités ?

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L’évaluation des personnels apparaît finalement assez paradoxale. La tendance est à la reconnaissance du travail individuel dans le contexte de l’entretien annuel d’évaluation mais les cadres de proximité et la DRH disposent de peu de moyens pour inciter leurs subordonnés à adopter les comportements requis car les règles de progression de carrières sont déterminées à un niveau national qui s’impose à tous. Ainsi, la DRH admet être désemparée lorsqu’elle veut véritablement agir sur les comportements des agents. Certes, l’évaluation est un élément pris en compte pour attribuer une note aux individus mais la DRH reconnaît que ce dispositif est très peu incitatif dans la mesure où le critère d’ancienneté est celui qui prédomine.

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« La note n’est jamais très mauvaise. Elle augmente de fait avec l’ancienneté.. »

(direction, administration)
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L’habitude est d’attribuer chaque année un quart de point aux agents, exceptionnellement un demi point quand ils se sont particulièrement impliqués. A l’inverse, il est possible de diminuer la note lorsqu’il y a eu sanction. Mais finalement, compte tenu de la rigidité des règles statutaires actuelles notamment en matière de progression de carrière, l’évaluation n’a que peu d’effet sur le comportement des agents. La DRH reconnaît se trouver en position délicate.

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« On est complètement dans des injonctions paradoxales, des demandes qui sont contradictoires. »

(direction, administration)
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Le ministère incite à la mise en place de règles internes pour reconnaître le travail individuel et influencer la motivation, mais les règles de gestion statutaire ne le permettent pas. Au final, l’évaluation est peu porteuse d’enjeux et cette impression se retrouve chez les agents évalués. L’entretien d’évaluation est vu comme un moment neutre dont les conséquences n’ont que peu d’effets dans la mesure où les enjeux sont faibles et sans surprise.

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« L’échelon, on le prend de toute façon, donc l’évaluation et la note ça ne motivent pas. »

(personnel, soins)
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La DRH constate que dans leur manière d’évaluer, les cadres ont tendance à être peu critiques par rapport aux comportements de leurs agents, ce qui confirme les dires des agents quant aux enjeux portés par l’évaluation :

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« J’entends des cadres se plaindre de leurs personnels et pourtant faire des évaluations très bonnes. »

(direction, administration)
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Les cadres se retrouvent ainsi tiraillés entre la position d’évaluateur des agents qu’ils dirigent et la nécessité de ménager leurs équipes compte tenu des problèmes pratiques rencontrés : rationalité instrumentale et rationalité contextualisée entrent pleinement en tension.

3 - Analyse et discussion

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Les éléments majeurs mis en lumière par nos résultats sont les problématiques liées au principe d’évaluation individuelle du travail et à la professionnalisation des cadres de santé. Nous les analysons et les discutons au regard de notre grille théorique.

3.1 - L’évaluation comme « mythe rationnel »

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L’établissement de santé public français s’apparente à l’organisation institutionnalisée définie par Meyer et Rowan (1977). Le succès de ces organisations repose surtout sur la confiance et la stabilité qu’elles gagnent en répondant aux pressions de leur environnement institutionnel. A cet égard, l’Etat joue un rôle fondamental car il est à l’origine des différentes réformes qui, selon nous, cherchent à éloigner l’EHPAD du profil de l’« organisation institutionnalisée » pour le rapprocher de celui de l’« organisation productive », c’est-à-dire une organisation dont l’output est strictement contrôlé et dont le succès repose principalement sur la capacité des managers à coordonner efficacement les ressources qu’ils gèrent. Les réformes en cours sont symptomatiques du souhait politique de voir s’imposer un EHPAD public géré selon sa capacité à atteindre des objectifs quantifiables reposant sur des indicateurs de résultats. L’EHPAD étudié demeure une organisation institutionnalisée dont les changements voulus résultent de pressions institutionnelles. D’une part l’Etat, par ses réformes, incite l’EHPAD à adopter certaines pratiques de GRH et les rend légitimes. D’autre part, la formation des cadres et l’intervention d’un consultant encouragent le développement des compétences managériales des cadres de santé et la construction de la nouvelle grille d’évaluation. Ce dispositif orienté vers le management par objectifs, forme de management éloignée des valeurs des cadres, explique les critiques émises après l’utilisation de l’outil. La grille met en effet en tension rationalité instrumentale et rationalité contextualisée.

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Dans notre étude, l’évaluation est peu porteuse d’enjeux, ce qui n’est pas une surprise pour le théoricien néo-institutionnaliste des organisations. Ce résultat montre que l’évaluation reste largement un « mythe rationnel » (Meyer et Rowan, 1977). Les membres de l’organisation jouent le jeu de l’évaluation parce qu’on le leur demande, sans être convaincus de son efficacité. Meyer et Rowan avancent qu’en adoptant le vocabulaire, les règles, les pratiques considérés comme rationnels au regard de leur environnement institutionnel, les organisations augmentent leur probabilité de survie et renforcent leur légitimité. C’est ce que fait l’EHPAD étudié en mettant en place une nouvelle grille d’évaluation du personnel. Les auteurs évoquent à ce titre le « mythe des services de gestion du personnel » (p. 349) justifiant la rationalité des pratiques de GRH. Dans notre étude, la grille d’évaluation instaurée sous l’effet des réformes en cours et avec les recommandations du consultant rend légitime l’action de la DRH au regard de l’environnement institutionnel qui encourage la rationalisation au sens instrumental. Mais cela crée des conflits avec les valeurs des membres de l’EHPAD. La DRH est traversée par des tensions entre la logique gestionnaire qu’elle contribue à instaurer en matière d’évaluation (portée par la rationalité instrumentale) et certaines convictions personnelles sur le management des hommes (fondée sur la rationalité contextualisée). Pour les cadres de proximité, la rationalisation en cours est perçue comme contradictoire avec le sens qu’ils donnent à leur travail et au travail de ceux qu’ils dirigent, ce qui explique la tendance actuelle à la professionnalisation managériale des cadres de proximité.

3.2 - Une professionnalisation managériale des cadres en cours… mais problématique

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Les cadres de soins ont été accompagnés par un consultant et ont notamment travaillé sur l’entretien d’évaluation. Ce suivi avait été décidé par la DRH qui trouvait que les cadres de soins étaient insuffisamment professionnels dans leur manière de conduire leurs équipes et trop proches des agents de soins. C’est aussi dans ce contexte que des recommandations ont été faites en 2010 (Rapport de la Mission Cadres hospitaliers, De Singly, 2009) pour organiser dans tous les hôpitaux publics français une semaine de l’encadrement visant à « enraciner l’évolution des pratiques managériales », « accélérer la conception et l’évaluation des projets managériaux » et « contribuer à l’assise d’une véritable communauté de cadres » (selon les termes du document envoyé pour mise en œuvre par la Direction générale de l’offre de soin du Ministère aux directeurs des établissements publics de santé). Dans l’EHPAD étudié, cette semaine nationale de l’encadrement s’est notamment traduite par l’invitation d’un sociologue venant témoigner de ses interventions en organisations, par la tenue de réunions d’échanges portant sur les objectifs, les projets et les réussites en cours.

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Ainsi, au niveau local comme national, des actions sont déployées pour tenter de modifier chez les cadres les représentations de leur rôle ou fonction dans l’organisation. Il s’agit de développer chez eux une véritable culture managériale pour tenter d’atténuer les tensions entre rationalité instrumentale et rationalité contextualisée. La « professionnalisation » permet l’assimilation par les cadres des valeurs et pratiques portées par les réformes. Elle participe du processus d’isomorphisme institutionnel – normatif, au sens de DiMaggio et Powel (1983) – qui conduit à homogénéiser les pratiques, les valeurs, les représentations au sein des organisations. A la lumière de la théorie néo-institutionnelle, la professionnalisation managériale des cadres peut être interprétée comme une recherche d’institutionnalisation de la notion de cadre public, notion qui en France, « n’a pas de valeur juridique [et] […] guère non plus de valeur institutionnelle ou sociale » (Desmarais, 2008b, p. 660). La professionnalisation managériale passe surtout par la formation qui conduit à changer les attitudes des agents publics et encourage au changement (Reichard, 1998).

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Si la professionnalisation est souhaitable pour les cadres de soins, elle risque toutefois selon nous d’être plus problématique que celles des autres membres de l’encadrement car ces cadres sont au cœur de l’opposition entre rationalité instrumentale et rationalité contextualisée. Les réformes récentes attisent la contradiction entre la logique gestionnaire et la logique de soins et mettent en lumière leur irréductibilité l’une à l’autre. Là où la logique de soins porte en elle sa légitimité, la logique gestionnaire qui sous-tend les réformes actuelles ne prend sens que par rapport à des éléments qui lui sont externes et souvent de nature économique (Bertezene et Martin, 2009). Dans ce contexte, évaluer le travail de soins sous l’angle de l’efficacité ou de l’efficience gestionnaire peut être perçu au mieux comme une cérémonie à laquelle les agents se plient sans trop se questionner sur le sens de l’acte, au pire comme une provocation.

4 - Conclusion

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La modernisation de la gestion publique des ressources humaines croisée à la rationalisation qui touche le secteur hospitalier déstabilise les pratiques des agents et les valeurs qui motivent leurs actions. Les changements désirés par ceux qui dirigent, positionnés aux sommets de l’Etat et, en cascade, à la tête des hôpitaux, en passant par les agences intermédiaires, impactent les activités de travail des cadres de proximité censés gérer les équipes opérationnelles. Appliqué au cas particulier d’un EHPAD public, nous avons cherché à montrer ici en quoi la mise en place d’un nouveau système d’évaluation du travail peut bousculer les habitudes des agents et mettre en tension les rôles qu’ils sont censés assurer dans l’organisation et qui sont portés par la rationalité instrumentale et la rationalité contextualisée.

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La réalisation du changement organisationnel n’est jamais aisée, à plus forte raison dans les « organisations institutionnalisées ». Parce que leur succès est évalué selon leur capacité à répondre aux contraintes de leur environnement et à adopter les règles et valeurs institutionnalisées de leur époque, ces organisations peuvent être amenées à mettre en place de nouveaux dispositifs plus pour des raisons de légitimité que d’efficacité. L’EHPAD public dont nous avons étudié les pratiques de GRH est pleinement illustratif de cette situation. L’évaluation attise les conflits entre rationalité instrumentale et rationalité contextualisée et apparaît comme un « mythe rationnel ». Les cadres de soins, au cœur des conflits, sont appelés à évoluer dans leurs pratiques et représentations. La professionnalisation managériale constitue alors la voie en direction de laquelle le dépassement des tensions entre les rationalités instrumentale et contextualisée est envisagé.

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Soulignons pour finir que les résultats obtenus ici s’appuient sur une étude exploratoire. Ils ne doivent donc pas être généralisés. Les études monographiques futures devront fournir d’autres repères venant confirmer ou non les enseignements tirés de notre travail. De même, il sera intéressant de voir comment les changements en cours se traduisent effectivement dans une perspective historique longue. Les débats portant sur les transformations des pratiques de GRH dans les établissements publics en France seront d’autant intéressants à suivre que les réformes n’en sont qu’à leurs débuts.


5. Références bibliographiques

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Résumé

Français

Depuis le début des années 2000, la fonction publique française est engagée dans un vaste mouvement de rationalisation qui impacte notamment les pratiques de gestion des ressources humaines. A partir d’une étude menée dans un établissement pour personne âgées dépendante (EHPAD) public intégré à un hôpital local, l’objet de cet article est d’analyser en quoi la mise en place de référentiels d’évaluation centrés sur la mesure de la contribution individuelle peut déstabiliser les acteurs censés appliquer ce type d’outils. Sur la base des réflexions menées par Weber sur la rationalité, nous définissons la rationalité instrumentale et la rationalité contextualisée. A la lumière de ces deux formes de rationalité, nous analysons la mise en place d’un nouvel outil d’évaluation au sein de l’EHPAD étudié (à partir de 23 entretiens semi-directifs et de l’analyse de documents internes). Ainsi, nous montrons que la mise en place d’un nouveau système d’évaluation du travail peut bousculer les habitudes des agents et mettre en tension les rôles qu’ils sont censés assurer dans l’organisation et qui sont portés par la rationalité instrumentale et la rationalité contextualisée. Parce que leur succès est évalué selon leur capacité à répondre aux contraintes de leur environnement et à adopter les règles et valeurs institutionnalisées de leur époque, ces organisations peuvent être amenées à mettre en place de nouveaux dispositifs plus pour des raisons de légitimité que d’efficacité. L’EHPAD dont nous avons étudié les pratiques de gestion des ressources humaines est pleinement illustratif de cette situation. L’évaluation attise les conflits entre rationalité instrumentale et rationalité contextualisée et apparaît comme un « mythe rationnel ». Les cadres de soins, au cœur des conflits, sont appelés à évoluer dans leurs pratiques et représentations. La professionnalisation managériale constitue alors la voie en direction de laquelle le dépassement des tensions entre les rationalités instrumentale et contextualisée est envisagé.

Mots-clés

  • evaluation individuelle
  • rationalité
  • conflits
  • EHPAD public

English

Since the early 2000s, the French public sector is engaged in a movement of rationalization which impacts practices including human resource management. Based on a study in a public home for elderly, the objective of this paper is to analyze the consequences of individual assessment on people attitudes. We conducted 23 interviews and our interview guide was focused on three items : politics of human resource management, individual assessment, tools and devices for human resources management. We also examined the internal documents that provide information on how management is implemented by the Human Resources Department.
Based on Max Weber’s studies on rationality, we define instrumental rationality and contextualized rationality, and we analyze the introduction of a new assessment tool in a home for elderly. We demonstrate that this tool destabilizes people, and increases conflict between instrumental rationality and contextualized rationality. Managerial professionalization seems to be the way selected for going beyond conflicts between instrumental rationality and contextualized rationality.

Keywords

  • individual assessment
  • rationality
  • conflicts
  • public home for elderly

Plan de l'article

  1. 1 - Rationalité instrumentale et rationalité contextualisée
    1. 1.1 - L’approche weberienne de la rationalité
    2. 1.2 - Rationalité instrumentale et rationalité contextualisée
  2. 2 - La transformation de l’évaluation du travail dans un EHPAD public
    1. 2.1 - Rationaliser les pratiques d’évaluation par l’instauration d’une nouvelle grille
    2. 2.2 - Un outil en partie construit par les cadres et critiqué par les cadres
    3. 2.3 - Une direction des ressources humaines en tension
    4. 2.4 - Une évaluation aux enjeux limités ?
  3. 3 - Analyse et discussion
    1. 3.1 - L’évaluation comme « mythe rationnel »
    2. 3.2 - Une professionnalisation managériale des cadres en cours… mais problématique
  4. 4 - Conclusion

Pour citer cet article

Bertezene Sandra, Dubrion Benjamin, « L'évaluation du travail dans les établissements de santé publics : déstabilisation des acteurs et remise en question des valeurs », Humanisme et Entreprise, 4/2012 (n° 309), p. 1-16.

URL : http://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2012-4-page-1.htm
DOI : 10.3917/hume.309.0001


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