Innovations
De Boeck Université
I.S.B.N.sans
248 pages
p. 43 à 60
doi: 10.3917/inno.013.0043
Veille sur la revue
Veille sur l'auteur
De Boeck Université
I.S.B.N.sans
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doi: 10.3917/inno.013.0043
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no 13 2001/1
La place de l’innovation dans les stratégies concurrentielles des P.M.E. internationales
Fréderic Le roy LAGON, Université de Nantes Olivier Torrès EFRI, Université de Montpellier-III
L'objectif de cette recherche est de replacer la relation entre
innovation et internationalisation en P.M.E. dans le cadre plus global
de la stratégie concurrentielle. Fondée sur la théorie du “strategic
fit”, une étude empirique menée sur un échantillon de 58 P.M.E.
montre que les P.M.E. internationales diffèrent de façon significative
des P.M.E. régionales sur de nombreuses « dimensions
concurrentielles ». Les P.M.E. internationales sont exposées à des
exigences plus importantes en termes de différenciation des produits
et de minimisation des coûts de production et suivent une stratégie de
concentration plus prononcée. La R&D et la technologie produit
s'inscrivent dans la stratégie de différenciation produit, alors que
l'innovation en termes de procédés de production s'inscrit dans la
stratégie de minimisation des coûts.
The aim of this research is to place the relationship
between innovation and internationalization for SMEs
into the more global context of competitive strategy.
Based on the “strategic fit” theory, an empirical study
based on a sample of 58 SMEs shows that international
SMEs differ significantly from regional SMEs on a
number of “competitive dimensions”. International SMEs
are exposed to more stringent requirements in terms of
product differentiation and the minimization of production
costs and follow a more intensive concentration strategy.
R&D and product technology are part of the product
differentiation strategy whereas innovation in the
production process is part of the cost minimization
strategy.
La plupart des recherches menées sur l'internationalisation des P.M.E. font de l'innovation un élément majeur
de leur réussite à l'exportation [Bourgeois, 1991 ; Mangaliso,
1992 ; Conus, 1993 ; Courault, 1993 ; Coviello et McAuley,
1999 ; Wolff. et Pett, 2000]. Dans cette perspective, le
recours à l'innovation est ce qui différencie les P.M.E. locales des P.M.E. internationales. Ces travaux sont essentiellement centrés sur cette problématique de l'innovation, qu'ils
dépassent rarement pour l'appréhender comme un des éléments de la stratégie concurrentielle d'une entreprise [Boyer,
1994].
Or, les très nombreux travaux sur les stratégies concurrentielles, qu'ils soient conceptuels [Porter, 1982,1985] ou
empiriques [Dess et Davis, 1984 ; Miller, 1988 ; Miller et
Friesen, 1986a, 1986b], intègrent l'idée d'innovation dans
une perspective plus large : elle n'est qu'un des positionnements que peut choisir une entreprise dans un secteur. Ainsi
pour Morone [1989] tout choix technologique s'inscrit dans
un choix stratégique plus large. C'est également à ce résultat
auquel Lefebvre et Lefebvre [1993] aboutissent, à la suite
d'une étude empirique, en replaçant le problème de l'innovation en P.M.E. dans la perspective du positionnement concurrentiel
[1].
Par ailleurs, d'autres travaux ont pour objet d'identifier les
stratégies concurrentielles suivies par les P.M.E. internationales [Chang et Grub, 1992 ; Lefebvre, Lefebvre et Harvey, 1993]. Se pose donc le problème de l'intégration de
l'innovation dans la problématique plus large de la stratégie
concurrentielle d'une P.M.E. internationale. Comment
s'intègre-t-elle dans les différents positionnements concurrentiels ? Est-elle bien l'élément de la stratégie concurrentielle le plus affectée par l'internationalisation ? Quelle
est son importance relative par rapport aux autres dimensions de la stratégie concurrentielle ?
Ces questions semblent d'autant plus importantes que
Roth et Morrison [1992] montrent, dans une étude empirique
ne portant pas sur des P.M.E., que l'innovation n'est pas la
seule "dimension concurrentielle" affectée par l'internationalisation. Ainsi, si le développement de nouveaux produits est
significativement plus important pour les entreprises internationales que pour les entreprises nationales, l'innovation en
termes de procédés de production n'est pas affectée. Dans le
même ordre d'idée, d'autres éléments de la stratégie concurrentielle sont significativement plus importants pour les
entreprises internationales (le contrôle des canaux de distribution, le développement de la marque, etc.).
L'objet de cette étude est donc de replacer le problème de
l'innovation pour les P.M.E. internationales dans le cadre
plus global de la stratégie concurrentielle. Afin de traiter de
ce problème, ils seront abordé successivement les fondements théoriques de la recherche, la méthodologie utilisée,
les résultats obtenus et, enfin, leur interprétation. Nous
montrerons que, pour les P.M.E. internationales, l'innovation
s'inscrit dans le cadre d'une stratégie concurrentielle globale,
qui implique notamment un effort très important sur les
coûts de production.
LES FONDEMENTS THÉORIQUES
L'internationalisation comme facteur de contingence
Bien qu'actuellement remise en cause, notamment par la
théorie "Resources Based", la théorie du "Strategic Fit" est
très présente dans les recherches en management stratégique. Sous des dénominations différentes, telles que "coalignement" [Venkatraman, 1990], "fit" [Venkatraman, 1989 ;
Lawless et Finch, 1989], "organizational alignment"
[Powell, 1992], "relationship" [Prescott, 1986], etc., l'idée
d'une cohérence entre des facteurs environnementaux et la
stratégie d'une entreprise est à l'origine de nombreuses recherches [Hofer, 1975 ; Bourgeois, 1980] et a été, pendant
très longtemps, une idée force de la définition même de la
stratégie d'entreprise (comme capacité à s'adapter à l'environnement).
En ce sens, c'est tout le système de gestion d'une P.M.E.
qui devrait être influencé par l'étendue géographique de son
marché [Horowitz et al, 1983 ; Torrès, 1999], ou, du moins,
l'ensemble de sa stratégie [Julien et Marchesnay, 1992 ;
Moon et Peery, 1997]. De fait, il apparaît, dans les recherches antérieures sur les P.M.E., que l'internationalisation a
une influence forte sur les stratégies pertinentes [Coviello et
McAuley, 1999 ; Wolff. et Pett, 2000]. Par exemple, Conus
[1993] montre qu'il y a une relation entre la part du CA
réalisé à l'étranger et la propension à l'innovation (mesurée
par les investissements en R&D) en P.M.E.. De même, le
succès à l'exportation de certaines P.M.E. choletaises s'expliquerait par leur capacité d'innovation produit. Alors que les
P.M.E. uniquement présentes sur un plan local seraient
beaucoup moins innovantes [Courault, 1993].
Dans l'étude de Boyer [1993], les entreprises qui réussissent sur leurs marchés locaux échouent sur les marchés à
l'exportation essentiellement parce qu'elles auraient essayé
d'y appliquer la même stratégie. En revanche, celle qui a
réussi (ou qui est en passe de réussir) applique une stratégie
axée sur la qualité et l'innovation qui ne lui permettrait sans
doute pas de se développer sur un plan local. Pour Saporta
[1986] le passage d'un marché local à un marché international s'explique par une spécialisation (qui "oblige" à l'ouverture internationale).
Ces quelques exemples vont dans le sens d'une contingence forte de l'internationalisation. Etre présent sur un
marché local ou sur un marché international impliquerait des
comportements stratégiques différents, notamment en termes
d'innovation produit [Conus, 1993, Courrault, 1993], de
qualité [Boyer, 1993], de différenciation marketing [Hart et
Tzokas, 1999] et de spécialisation [Saporta, 1986]. Quelles
sont alors, parmi toutes les dimensions de la stratégie concurrentielle, celles qui sont susceptibles d'être concernées
par l'internationalisation de la P.M.E. ? Quelle est, parmi ces
dimensions, l'importance relative de l'innovation ?
La stratégie concurrentielle de la P.M.E..
Le terme de « stratégie concurrentielle » (“competitive
strategy”) a été popularisé en management stratégique par
Porter [1982] et a donné lieu à de nombreuses recherches
théoriques et empiriques [Dess et Davis, 1984; Miller, 1988;
Miller et Friesen, 1986a, 1986b]. A la suite de ces travaux,
la thèse de Porter affirmant l'exclusivité des stratégies
concurrentielles a été abandonnée. Les recherches sur les
stratégies concurrentielles se sont toutefois poursuivies dans
plusieurs directions [Campbell-Hunt, 2000].
Une des approches consiste à considérer les propositions
de Porter non pas comme un modèle normatif mais comme
un cadre d'analyse permettant de se représenter la stratégie
suivie par une entreprise. Dans cette approche
« dimensionnaliste »1, les différents éléments qui composent
les trois stratégies concurrentielles de Porter, comme
l'originalité du produit pour la stratégie de différenciation ou
le contrôle strict des procédés de production pour la stratégie
de domination par les coûts, sont autant de « dimensions
concurrentielles » caractérisant le “design” stratégique d'une
entreprise [Campbell-Hunt, 2000].
Dans cette approche, le terme de stratégie concurrentielle
a été très largement repris dans les recherches portant sur les
P.M.E. Ainsi, Miller et Toulouse [1986] utilisent
directement les concepts introduits par Porter [1982] comme
“design” de la stratégie quand ils étudient les relations entre
la stratégie, la structure, la personnalité du dirigeant et les
performances en P.M.E. De la même façon, Tsai et al [1991]
utilisent les typologies de stratégies concurrentielles pour
étudier les effets de la stratégie et de l'environnement sur le
succès des “corporate venture” dans les marchés industriels.
Kim et Choi [1994], lors de leur étude sur les relations
entre les « types stratégiques » (“strategic type”) et les
performances des P.M.E. en Corée, utilisent la notion de
« dimension concurrentielle ». Seize dimensions sont alors
utilisées, regroupées en quatre grande stratégies (“cost
efficiency, innovation differentiation, marketing
differentiation, asset parsimony”). Enfin, D'Amboise [1993]
justifie de l'utilisation de ces concepts en P.M.E. en
montrant qu'ils permettent d'identifier effectivement les
stratégies qu'elles suivent.
Dans la continuité de ces recherches, c'est-à-dire en se
situant dans une perspective « dimensionnaliste »
[Campbell-Hunt, 2000], nous proposerons un certain nombre
d'associations entre différentes « dimensions concurrentielles » et les trois stratégies concurrentielles de Porter
(stratégie de concentration, stratégie de différenciation et
stratégie de domination par les coûts) (cf. tableaux 1,2 et 3).
ns concurrentielles
Stratégie concurrentielle Dimensioassociées
Stratégie de différenciation Originalité du produit
Qualité du produit
Différenciation du produit Innovation produit
Technologie produit
Service client
R&D
Force de vente
Publicité
Communication
Différenciation marketing Promotion des ventes
Tableau 1
Tableau 3
L'innovation est alors un élément parmi d'autres de la
stratégie concurrentielle d'une entreprise. Précisément,
l'innovation produit est incluse dans les différentes
dimensions de la stratégie de différenciation et l'innovation
en termes de procédés de production est incluse dans celles
de la stratégie de domination par les coûts1.
Internationalisation et stratégie concurrentielle de la P.M.E.
L'internationalisation est-elle un facteur de contingence
de la stratégie concurrentielle de la P.M.E. ? De façon
générale, de nombreux auteurs se rejoignent pour affirmer
que l'exposition à la concurrence internationale est un
facteur de contingence très important [Bartlett et Ghoshal,
1987; Porter, 1982]. Roth et Morrison [1992] distinguent
deux types d'entreprises, celles qui sont présentes
uniquement sur un marché national et celles qui sont
présentes à la fois sur leur marché national et sur des
marchés internationaux.
Leurs résultats empiriques montrent qu'il existe
effectivement, pour certaines des dimensions
concurrentielles retenues dans l'étude, une différence
significative entre ces deux types d'entreprises. Le
développement de nouveaux produits, de l'image de marque
et la propriété de brevets seraient significativement plus
importants (p < 0.01) pour les entreprises internationales.
Inversement, les entreprises nationales serviraient un marché
plus spécifique et mettraient davantage l'accent sur une forte
flexibilité opérationnelle par rapport à la demande.
D'autre part, il apparaît dans cette recherche que c'est
davantage l'existence d'une internationalisation que le degré
d'internationalisation (pourcentage de ventes à l'exportation)
qui est un facteur de contingence.
En nous fondant sur ces résultats, nous poserons
l'hypothèse générale de la contingence de
l'internationalisation sur la stratégie concurrentielle de la
P.M.E. Nous distinguerons deux types d'entreprises : les
P.M.E. présentes sur un marché régional1 et les P.M.E.
présentes sur un marché régional et sur un ou plusieurs
marchés internationaux.
Proposition : les dimensions concurrentielles des P.M.E.
présentes uniquement sur les marchés régionaux sont
significativement différentes des dimensions concurrentielles
des P.M.E. présentes sur des marchés internationaux.
MÉTHODOLOGIE
Échantillon
L'étude empirique porte sur un échantillon de 59 P.M.E.
appartenant à différents secteurs d'activité (échantillon de
convenance). Cet échantillon est tiré d'une base de données
constituée lors d'un travail de doctorat [Le Roy, 1994]. Les
personnes interrogées ont été soit le dirigeant de l'entreprise
soit son adjoint le plus proche. Les entretiens ont été
effectués par les étudiants de licence sciences économiques
de l'Université de Montpellier I. Les P.M.E. sont
indépendantes et leur effectif est inférieur à 200 salariés (cf.
tableau 4).
Tableau 4
a) L'internationalisation
L'internationalisation sera mesurée selon un indicateur
simple, la zone géographique de distribution (la zone pourra
être régionale ou internationale). Se pose le problème de la
nature de cette variable : est-elle une variable discrète, le
franchissement d'une frontière étant considéré comme un
seuil, ou est-elle une variable continue, l'étendue
géographique du marché étant considérée comme un
continuum ? Pour Bus [1987] "ce que nous devons
constater, c'est que les distances physiques, mesurées en
mètre ou en kilomètres, peuvent en fait être de natures
différentes car la distance peut augmenter du fait des
obstacles". La distance est donc une variable discontinue.
De même, Roth et Morrison [1992] distinguent deux états :
les entreprises qui n'exportent pas et celles qui exportent.
Nous considérerons donc l'étendue géographique du marché
comme une variable discrète.
b) La stratégie concurrentielle
Il existe de nombreuses mesures de la stratégie
concurrentielle [Hambrick et Lei, 1985 ; Kotha et al, 1995 ;
Miller, 1987; Roth et Morrison, 1992 ; White, 1985].
Plusieurs classements de ces différentes méthodes sont
possibles. D'une façon simple, on peut distinguer deux types
de méthodologie qui constituent deux pôles à partir desquels
se définit un continuum : l'approche « objective » et
l'approche « subjective ». L'approche objective se fonde sur
des facteurs quantitatifs [Hambrick et Lei, 1985 ; White,
1985]. Le grand avantage de cette approche est l'aspect
objectif des données qui donne un caractère « positif » à la
recherche. Mais il faut remarquer qu'elle n'échappe pas en
fait à la subjectivité puisque le choix des indicateurs est lui
même subjectif.
L'approche subjective se fonde essentiellement sur une
interrogation des dirigeants sur l'importance qu'ils accordent
aux dimensions concurrentielles [Kotha et al, 1995 ; Miller,
1987; Roth et Morrison, 1992]. Il est alors possible de
reprocher à cette méthode de ne pas mesurer effectivement
la stratégie concurrentielle mais la perception qu'en a le
dirigeant. Toutefois, dans une recherche portant sur les
P.M.E., il est difficile d'envisager de recourir aux mêmes
critères objectifs que dans les grandes entreprises, par
exemple le budget alloué au service de R&D, ou le budget
alloué au service de communication. En effet, il est rare qu'il
y ait des divisions fonctionnelles dans les P.M.E., ce qui
rend la définition des budgets pour le moins périlleuse. De
plus, il est particulièrement déterminant de se placer du
point de vue du dirigeant, acteur prépondérant de la décision
stratégique dans ce type d'organisation [Julien et
Marchesnay, 1989].
Nous avons donc utilisé une mesure subjective de la
stratégie concurrentielle, en demandant au répondant de
préciser, pour chacune des dimensions concurrentielles, sur
une échelle allant de 1 à 5, l'importance que revêt cette
dimension pour la survie et/ou le développement de
l'entreprise [Miller, 1987; Roth et Morrison, 1992]. Comme
le montre les tableaux 1,2 et 3, à chaque stratégie
concurrentielle est associée des dimensions concurrentielles.
Les scores obtenus pour les dimensions concurrentielles ont
été additionnés pour définir le score des stratégies
concurrentielles1. Les résultats seront donc présentés à la
fois pour chacune des dimensions et de façon globale pour
chacune des stratégies. Le traitement statistique a été
effectué sur SPADN. Il a consisté principalement en une
comparaison des moyennes des scores obtenus sur les
dimensions concurrentielles. Deux catégories ont été
retenues : les entreprises au mieux régionales et les
entreprises au moins internationales.
RÉSULTATS
Résultats pour la stratégie de concentration
Tableau 5
Tableau 6
Le tableau 6 montre que la stratégie de différenciation
produit est, de façon générale, significativement affectée par
l'internationalisation (p < 0.025). La qualité du produit est la
dimension concurrentielle la plus affectée (p < 0.005).
Suivent la technologie produit et la R&D produit (p < 0.025)
alors que, paradoxalement, l'innovation produit n'est pas
significativement différente.
Tableau 7
marketing n'est pas affectée par l'internationalisation. Seule
la force de vente étant significativement différente
(p < 0.05).
Tableau 8
les coûts est significativement affectée par l'internationalisation (p < 0.05). De façon plus précise, l'importance des coûts
bas (item supplémentaire) est fortement affectée par l'internationalisation (p < 0.001). De nombreuses dimensions
concurrentielles relatives à la stratégie de coûts sont également significativement différentes. Seule la dimension
concurrentielle "Investissement en équipement nouveaux"
n'est pas significativement différente.
INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
Le premier résultat important est relativement connu
[Saporta, 1986; Boyer, 1994] : les P.M.E. internationales
suivent une stratégie de concentration plus marquée que les
P.M.E. régionales. Plus qu'une concentration sur un segment
de marché, il s'agit d'une stratégie de concentration sur un
produit spécifique. Cette stratégie de concentration s'accompagne d'une stratégie de différenciation produit1. Dans ce
cadre, la technologie du produit et la R&D jouent un rôle
plus important que pour les P.M.E. régionales.
Mais, paradoxalement, l'importance accordée à l'innovation produit ne diffère pas selon l'étendue géographique du
marché. Comment interpréter cette apparente contradiction ?
La différence significative obtenue pour la R&D rejoint les
résultats de l'étude de Conus [1993], qui met en évidence
une relation positive entre la part de CA réalisé à l'étranger
et le montant des investissements en R&D. Conus en conclut
que les P.M.E. exportatrices font plus d'innovation produit
que les P.M.E. locales. Ce qui revient à réduire l'innovation
produit à des éléments quantitatifs (budget R&D). A cette
conception restrictive s'oppose une conception beaucoup
plus large de l'innovation produit qui repose sur des éléments beaucoup plus qualitatifs, comme l'ajout de services
supplémentaires. Ceci expliquerait que l'innovation produit
ne soit pas significativement différente selon l'étendue géographique du marché quand on interroge les dirigeants (ils
peuvent avoir une acception beaucoup plus large de ce
concept).
Quoi qu'il en soit, il semble bien que la technologie produit et la R&D soient des dimensions concurrentielles qu'il
convient, non pas d'analyser de façon isolée, mais de situer
dans le contexte plus large de la stratégie de différenciation
produit. Dans ce cadre, elles participeraient à un effort de
différenciation qu'exigeraient les marchés internationaux
(par comparaison avec les marchés régionaux). Mais elles ne
seraient pas les seules sources de différenciation produit.
Ainsi, la qualité des produits peut être considérée comme un
autre positionnement concurrentiel pertinent, par ailleurs
plus significatif. Ce qui conduit à relativiser l'importance
très forte accordée à l'innovation produit lors de
l'internationalisation de la P.M.E. [Bourgeois, 1991]. Cette
mise en perspective est accentuée par les résultats obtenus
sur la stratégie de coûts.
En effet, alors que, dans les recherches précédentes,
l'emphase est essentiellement portée sur la stratégie de
concentration [Saporta, 1986] et/ou de différenciation
[Chang et Grub, 1992; Lefebvre, Lefebvre et Harvey, 1993],
le résultat le plus original de cette recherche est la très
grande pression exercée par l'environnement international
sur les stratégies de coûts des P.M.E. Il apparaît très
clairement que les dirigeants des P.M.E. internationales
accordent une importance beaucoup plus forte aux
différentes dimensions concurrentielles relatives aux coûts
de production que les dirigeants de P.M.E. régionales. De
même que précédemment, l'innovation en termes de
procédés de production, plus qu'une dimension autonome,
semble s'inscrire dans ce cadre plus général d'une stratégie
de coûts bas.
Cette importance des coûts de production, peu mise en
évidence dans les recherches antérieures, apparaît comme
une des contraintes majeures à laquelle doit faire face les
dirigeants de P.M.E. engagés sur des marchés
internationaux. Mais, dans le même temps, ils doivent faire
un effort particulier sur la différenciation des produits. La
technologie produit, la R&D et l'innovation en termes de
procédés de production seraient alors des éléments
constitutifs de cette stratégie, parmi d'autres dimensions
concurrentielles toutes aussi importantes (spécialisation
produit, contrôle des coûts, etc.), si ce n'est plus importantes
(qualité du produit).
Il est donc possible de considérer que, contrairement à la
thèse de Porter [1982], qui affirme la nécessité d'un choix
entre une stratégie de différenciation et une stratégie de
domination par les coûts, l'exposition aux marchés
internationaux conduit les dirigeants de P.M.E. à faire des
efforts à la fois sur les facteurs de différenciation et sur les
facteurs de minimisation des coûts. Ces efforts
s'accompagnent d'une stratégie de concentration beaucoup
plus marquée que celle des P.M.E. régionales,
essentiellement du fait d'une spécialisation du produit
beaucoup plus forte. C'est dans cette stratégie globale que
s'inscrivent les efforts d'innovation. On retrouve ici les
mêmes conclusions que Moon et Peery [1997 : 14] selon
lesquels "le succès des P.M.E. internationales repose sur leur
capacité de combiner à la fois une stratégie de domination
par les coûts et de différenciation du produit".
Enfin, il faut noter que, dans le cadre de cette stratégie
globale, la différenciation marketing n'est pas
significativement différente. Seule la force de vente apparaît
comme plus importante pour les P.M.E. internationales. On
retrouve ici un résultat bien connu : l'internationalisation des
marchés se traduit généralement, en P.M.E., par la création
d'un service d'exportation et, donc, par l'embauche d'un
cadre commercial [Monnoyer-Longe, 1990].
L'objet de cette recherche était de replacer la relation
entre innovation et internationalisation en P.M.E. dans le
cadre de la stratégie concurrentielle. Fondés sur la théorie du
“strategic fit”, les résultats empiriques obtenus sur 59
P.M.E. montrent que, effectivement, l'innovation peut être
intégrée dans ce cadre plus global. Ainsi, les P.M.E.
internationales semblent devoir faire face à des exigences
concurrentielles plus fortes que celles auxquelles sont
confrontées les P.M.E. régionales : des exigences en termes
de stratégie de différenciation, des exigences en termes de
coûts et des exigences en termes de spécialisation du
produit.
La R&D et la technologie produit jouent alors un rôle
important dans le cadre de la stratégie de différenciation,
alors que l'innovation en termes de procédés de production
joue un rôle similaire pour la stratégie de coûts. Mais
l'innovation n'est pas la seule variable importante. Ainsi la
qualité du produit semble être un des élément décisif pour
différencier les produits. De même, le contrôle des coûts est
un des éléments décisifs de la stratégie de coûts. De façon
générale, les P.M.E. internationales suivent une stratégie
globale dans laquelle s'inscrivent les efforts d'innovation.
Il convient alors de relativiser ces résultats tout d'abord
par rapport à la méthode d'enquête. Dans un contexte de
P.M.E., il a semblé plus pertinent, pour mesurer la stratégie
concurrentielle, d'interroger le dirigeant sur l'importance
qu'il accorde à des dimensions concurrentielles, plutôt que
de chercher à les quantifier par rapport à des indicateurs
« objectifs ». Il s'agit donc d'une vision particulière du
positionnement concurrentiel, tel que le dirigeant se le
représente. Dans une nouvelle recherche, un changement de
méthode, en recourant à des indicateurs plus « objectifs »,
permettrait de confirmer ou d'infirmer les résultats obtenus
ici 1.
La deuxième limite provient de l'hétérogénéité sectorielle
de l'échantillon. En effet, il est généralement admis que le
secteur a une influence sur l'internationalisation des firmes.
Dans la relation entre l'internationalisation et la stratégie
concurrentielle il peut donc y avoir un effet du au secteur
que seule une étude mono-sectorielle permettrait de
neutraliser. Il est possible que les relations mises en
évidence dans cette étude reposent sur des logiques
industrielles sous-jacentes qu'il est difficile de préciser, faute
d'un échantillon plus ciblé. Il serait donc pertinent, par la
suite, de reprendre la problématique et la méthodologie de
recherche en l'appliquant à un secteur particulier.
La troisième limite tient aux associations faîtes entre les
dimensions concurrentielles et les stratégies concurrentielles. Il s'agit d'un classement effectué a priori, en fonction des
recherches antérieures qui peut être critiqué. Par exemple, la
R&D peut avoir des applications à la fois sur la stratégie de
concentration (grâce à sa R&D une entreprise sait fabriquer
un seul produit à très forte valeur ajouté), sur la stratégie de
différenciation produit (la R&D permet d'avoir des produits
différents) et sur la stratégie de coûts (la R&D permet d'innover en termes de procédés de production et ainsi de baisser les coûts). Seules des étude de cas approfondies, dans de
nouvelles recherches, permettront de déterminer à quels
emplois sont affectés les résultats de la R&D pour les P.M.E.
internationales.
Enfin, si l'étendue géographique du marché a bien un
effet sur la stratégie concurrentielle des P.M.E., il serait
particulièrement intéressant de se livrer à la même analyse
comparative avec une échantillon d'entreprises de grande
taille, afin de faire apparaître de façon plus précise les
spécificités liées à la petite taille. Dans cet ordre d'idée, pour
les grandes firmes, la spécialisation induite par
l'internationalisation semble se produire davantage au niveau
de la “corporate strategy” [Markides, 1995], avec des
cessions d'activité éloignées du métier de base et des rachat
de divisions proches de ce métier, que de la “business
strategy”. L'accent est alors porté sur le développement de
produit, de marques et de réseaux de distribution mondiaux,
phénomènes qui semblent moins concerner les entreprises de
plus petite taille.
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NOTES
[1]
Pour Lefebvre et Lefebvre (1993) "their innovation strategy must be closely
fitted to their market strategy in order to derive the full benefits that
innovation may provide".
Pour Lefebvre et Lefebvre (1993) "their innovation strategy must be closely
fitted to their market strategy in order to derive the full benefits that
innovation may provide".
[### 1]Campbell-Hunt (2000) distingue quatre approches des travaux originaux de
Porter : l'interprétation « taxinomique », l'interprétation « empirique »,
l'interprétation « nominaliste » et l'interprétation « dimensionnaliste ».
Campbell-Hunt (2000) distingue quatre approches des travaux originaux de
Porter : l'interprétation « taxinomique », l'interprétation « empirique »,
l'interprétation « nominaliste » et l'interprétation « dimensionnaliste ».
[### 1]L'innovation produit est classée dans la stratégie de différenciation et non
pas dans la stratégie de concentration. En effet, la stratégie de concentration
consiste essentiellement de réduire l'étendue de la cible stratégique en visant
un segment stratégique sans qu'il soit nécessaire d'innover.
L'innovation produit est classée dans la stratégie de différenciation et non
pas dans la stratégie de concentration. En effet, la stratégie de concentration
consiste essentiellement de réduire l'étendue de la cible stratégique en visant
un segment stratégique sans qu'il soit nécessaire d'innover.
[### 1]Etant donné qu'il s'agit de P.M.E. le niveau de la région sera considéré
comme plus approprié que celui de la nation.
Etant donné qu'il s'agit de P.M.E. le niveau de la région sera considéré
comme plus approprié que celui de la nation.
[### 1]La fiabilité et la validité convergente des échelles de mesure des trois
stratégies concurrentielles ont été testées et validées (Le Roy, 1994).
La fiabilité et la validité convergente des échelles de mesure des trois
stratégies concurrentielles ont été testées et validées (Le Roy, 1994).
[### 1]Ces résultats sont comparables à ceux obtenus par Chang et Grub (1992).
Ces résultats sont comparables à ceux obtenus par Chang et Grub (1992).
[### 1]Il faut noter que les résultats de l'étude de Conus (1993), montrant une
relation entre le budget de R&D et la part du CA à l'étranger, correspondent à
ceux obtenus dans cette enquête (l'importance de la R&D étant
significativement différente selon l'étendue du marché).
Il faut noter que les résultats de l'étude de Conus (1993), montrant une
relation entre le budget de R&D et la part du CA à l'étranger, correspondent à
ceux obtenus dans cette enquête (l'importance de la R&D étant
significativement différente selon l'étendue du marché).
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