Les voies choisies par les entreprises pour intégrer les nouvelles dimensions de l’environnement sont diverses et variées. C’est ainsi que le e-management sera privilégié par certaines entreprises (Kalika, 2000), alors que d’autres, sans remettre en cause l’utilité du e-management, opteront pour d’autres formes de réseaux. C’est à juste titre que l’on voit émerger la notion de réseau dans le cadre d’une démarche générale de recherche d’outils théoriques et méthodologiques pour analyser le fonctionnement des organisations. Celles-ci faisant recours soit à des réseaux informels pour faciliter l’accès à l’information (Birley, 1985 ; Aldrich et Zimmer, 1986), soit à des réseaux structurés (Lecoq, 1988). Le concept de réseau connaît une variété d’acceptions (Monnoyer-Longé, 1994). Il fait l’objet d’une jungle terminologique entretenue par les différents domaines de recherche.

Après avoir présenté dans un cadre théorique de façon brève le concept de veille, l’article insistera sur l’approche réseau telle que analysée par les différentes disciplines. Une phase méthodologique mettra en exergue la démarche suivie. Enfin, les résultats seront présentés dans la troisième partie. La dernière partie, sera l’occasion de « conclure » ce travail.

La littérature recense plusieurs facettes de la veille dont nous présenterons ici, quelques-unes.

– La veille commerciale consiste à s’informer de façon permanente sur les agissements des concurrents directs de l’entreprise. Elle s’intéresse aux actions marketing mises en œuvre par ces firmes concurrentes. Les actions peuvent relever du court, moyen ou long terme.

– La veille technologique. La veille technologique serait un concept relativement nouveau dans les études de chercheurs (Julien, 1997) ; même si ceux-ci l’ont toujours pratiqué par le biais des congrès et autres conférences scientifiques. De plus en plus présente dans les entreprises (PME et TPE), elle permet de surveiller l’évolution technologique, d’observer les innovations intervenues chez les concurrents afin d’organiser les actions anticipatives. Ces innovations nouvelles déterminent les futurs standards qui finiront par être la base minimum de l’offre de la profession tout entière (Croué, 1999). La veille technologique doit être permanente pour permettre à l’entreprise non seulement de maintenir, mais aussi d’augmenter sa capacité concurrentielle. Elle doit le moment venu, faciliter l’adaptation de l’entreprise aux mutations de son environnement. Elle repose avant tout sur la capacité de l’entreprise à accéder aux sources d’informations spécialisées non spécialement reliées entre elles (Julien, 1997). En effet, les sources d’information sont multiples et l’entreprise aurait tort de ne s’en tenir qu’à une seule.

– La veille juridique. Elle consiste à mettre sur pied un dispositif de surveillance de l’évolution des lois et règlements dans son domaine d’activité. Cette surveillance permet d’anticiper les actions du législateur ou tout décideur politique dans le sens des intérêts de notre entreprise. La veille juridique apparaît donc comme un instrument d’influence et de lobbying.

Ces différentes veilles sont devenues l’une des contraintes de la stratégie des entreprises ; et qu’il s’agisse des firmes de grandes ou petites dimensions, leur environnement s’est considérablement élargi en se complexifiant tant au niveau technologique que des marchés. Désormais, la vision locale du marché doit être dépassée pour une approche plus globale. Plus vulnérable que la grande entreprise à cause de sa petite dimension, la TPE se heurte au double obstacle du coût d’accès et du choix pertinent des informations. Or l’exigence d’ouverture sur l’environnement global est patente. Le problème majeur semble être celui de l’outil favorisant l’intégration de l’entreprise dans cet environnement complexe. Une des réponses réside dans le rattachement à un réseau (Fourcade, 1994). Qu’est ce qu’un réseau ?

a) Les approches disciplinaires du réseau

Quatre champs disciplinaires vont particulièrement attirer notre attention.

– Les travaux d’inspiration sociologique

En réaction contre les analyses de Talcott Parsons relatives aux systèmes sociaux et aux valeurs consensuelles (Granovetter, 2000), les travaux sociologiques ont abordé le concept au travers de l’analyse de réseaux sociaux (White et al., 1976 ; White, 1981). Puis, cette notion a été largement revisitée par les travaux de Granovetter (1979,1985,1990,2000) dont la démarche tend à comprendre les relations sociales dans l’activité économique. L’auteur (Granovetter) met en exergue la place des actions individuelles et la manière dont celles-ci sont liées entre elles. Les individus ne vivent pas comme des « atomes », prenant des décisions de façon isolée. La structure sociale à laquelle ils appartiennent influence leur comportement. En insistant sur les réseaux sociaux, l’approche socio-logique entend donner une place plus importante aux aspects relationnels qu’à l’individu. L’action économique est encastrée au sein de réseaux de relations personnelles qui placent les individus les uns avec les autres (Laville et al., 2000). Les choix d’un individu ne peuvent faire abstraction des choix et des comportements des autres individus. Dans certaines situations, ils sont en grande partie prédéterminés par ceux faits avant lui par un grand nombre d’autres acteurs qui lui imposent, souvent sans le vouloir et sans le savoir, des comportements qu’il n’a pas vraiment choisis (Dosi et al., 1991). Ils sont fonction de la nature des liens personnels entre les membres d’un réseau. Les réseaux sociaux sont une articulation entre les niveaux macro et microéconomique (Granovetter, 2000). Leur compréhension ne saurait se faire au travers de la simple analyse des motivations individuelles comme le prétend la psychologie. Les travaux de Freeman (1977) complétés par ceux de Burt (1982,1992), bien qu’adossés à l’analyse des réseaux, mettent quant à eux, en lumière le rôle des acteurs et leur position dans les organisations dont ils sont parties prenantes. Les réseaux sociaux d’adoption chers à M. Callon (1999), privilégient les acteurs humains par rapport aux techniques qui jouent un rôle plutôt passif ; ils analysent la diffusion d’un système de production, d’un produit final, en s’intéressant aux adopteurs potentiels. En effet, les adopteurs potentiels présentent des similitudes profondes. Ce sont les similitudes ou ressemblances entre acteurs d’un système qui conditionnent son adoption par ceux-ci. Les adopteurs se ressemblent tout simplement parce qu’ils constituent un groupe social muni de son identité propre et qui rend prévisible le comportement de chacun des ses membres. A tout moment, il est non seulement possible d’identifier la population d’adopteurs, mais aussi son existence. C’est ainsi que toute entité, et toute association, quelle qu’elle soit doivent être prises en considération dans le tracé des profils d’association. Cette prise en compte s’explique par les transformations qui s’opèrent au fur et à mesure que le processus d’adoption avance.

Malgré les différences de conception liées à la variété de secteurs institutionnels (politique, économique, culture...) étudiés par les auteurs, l’analyse de la vie sociale ne saurait se limiter à un seul secteur. Il ne serait pas inintéressant de s’attarder sur le réseau tel que appréhendé par les sciences de l’ingénieur.

– L’approche des Sciences de l’Ingénieur

Dans les sciences de l’ingénieur, les réseaux ont été abordés sous l’angle de l’interconnexion spatiale d’objets dont la liaison favorise le transport de matières ou d’informations d’un endroit vers un autre. L’organisation physique, l’inscription dans un espace, la prise en compte de la distance sont les variables fondamentales de cette approche réseau. Les réseaux reconfigurent radicalement le paysage physique (Lier, 1992). L’intrusion des réseaux dans les sciences de l’ingénieur n’est pas récente. Si la fin du siècle dernier a été marquée par l’apparition du réseau de réseaux (Internet) dans le domaine des télécommunications, les premiers réseaux Bureautique sont apparus en 1970 (Margirier, 1990), le système météorologique international fonctionne en réseau depuis 1854. D’une utilisation purement professionnelle au départ, ces réseaux ne relient plus de nos jours seulement que les différents sites de production entre eux. Leur public s’est élargi passant des organisations commerciales aux consommateurs finaux. Par ailleurs, l’information transportée est de nature diverse (texte, image, voix) et touche une variété de domaines (commercial, militaire, familial). Avec le web, un nouveau vocabulaire tend à s’imposer : lorsqu’ils ne « surfent » pas sur le web, les « internautes » y « naviguent » en conquérants. La métaphore navale évoque les explorateurs d’un nouveau monde, d’un « cyberespace » (Gibson W., 2001). L’espace en question est immatériel, impalpable, l’on a du mal à le visualiser et il nous échappe d’autant plus qu’il ne répond pas aux logiques habituelles, qu’elles soient juridiques, culturelles ou économiques. Heureusement l’élaboration des standards admis par tous les constructeurs contribue à rendre compatible les différentes connexions au réseau. Le modèle des réseaux sociaux d’adoption, la loi de recrutement qui est postulée (Callon, 1999), rend bien compte de cette démarche de standardisation. Par ailleurs, les acteurs sont suffisamment semblables pour être voués, tôt ou tard, à l’adopter (Stoneman, 1983 in Callon, 1999). Les réseaux en tant qu’instruments techniques fixent l’espace de circulation et contribuent à fabriquer des irréversibilités sur lesquelles il est difficile de revenir (Callon, 1991).

Comme nous pouvons le constater, le concept de réseau est chargé d’une forte matérialité et d’une visibilité liée à la construction d’infrastructures (Monnoyer-Longé, 1994), et la distance sur laquelle les informations sont véhiculées constitue le principal critère discriminant (Margirier, 1990). Qu’en est-il de l’approche économique ?

– L’approche des Sciences Economiques

L’économiste n’attache pas au concept la notion d’interconnexion. C’est plutôt l’idée d’intermédiation qui émerge. Les réseaux sont des objets technico-économiques mettant en relation fournisseurs et consommateurs de biens et services (Curien, 1992) ; ils rendent compte des moyens par lesquels un acteur économique se développe en exploitant un potentiel de développement technologique (Pernin, 1994). Concrétisation d’une intermédiation économique, il est l’instrument fondamental de l’allocation des ressources. Pour le système économique, il structure les relations entre agents économiques. Tous les acteurs économiques fonctionnent sur un modèle en réseau. Il constitue le mode d’inscription des agents économiques dans les relations sociales ; ce que Granovetter qualifie volontiers d’encastrement. Le réseau peut être conçu comme un ensemble de relations qui relie des agents (entités), individus ou groupes d’individus, selon la terminologie de Béjean et Gadreau (1997). Ce lien entre agents ne peut se comprendre de façon aisée que parce qu’à la base, il existe l’échange. Echange motivé par le désir de satisfaire des besoins : ces besoins peuvent être de nature diverse, et traduisent de facto l’interdépendance entre membres du réseau. Les agents sont insérés (encastrement) dans un système relationnel de voisinage à influence mutuelle. L’une des caractéristiques de l’économie, c’est d’être un réseau en évolution (Kirman, 1999), se transformant au cours du temps en fonction de l’état des forces en présence et des compromis passés entre les acteurs (Callon, 1999). Aucun réseau ne peut être considéré comme définitivement stabilisé puisque les situations d’indétermination sont sans cesse nombreuses. Méso-unité active, le réseau est un acteur économique, un espace d’élaboration de dynamiques propres (Pernin, 1994), pouvant permettre la diminution des coûts de transaction.

Contrairement aux approches précédentes, l’analyse économique des réseaux constitue un domaine scientifique en construction qui trouve son origine dans l’analyse économique des réseaux d’infrastructures de type télécommunications ou transports (Béjean et al., 1997). Elle permet de porter un regard plus global sur les mutations de l’environnement économique. Si à la lumière de ce qui précède, le réseau peut être vu comme un support d’intermédiation économique, structurant les relations entre agents (Curien, 1992), quelle perception en a le gestionnaire ?

– L’approche managériale

Dans les sciences de l’entreprise, le phénomène réseau est perçu comme un mode d’organisation ayant pour objectif, la coordination d’activités dans un cadre environnemental susceptible de créer des externalités et des compétences cumulatives. Son développement ne se formule pas en termes de coûts de transaction (Guilhon et al., 1990), mais d’espaces de relations, d’innovation et de stratégie (Fourcade, 1994). Ces relations que les firmes entretiennent entre elles sont de nature très variée : relations entre entreprises de même branche, relations inter-industries, relations de sous-traitance, relations d’échange de main-d’œuvre, relation d’échange de savoirfaire... Dans une démarche gestion organisationnelle, le réseau apparaît donc comme une forme intermédiaire de coordination économique, d’allocation de ressources qui, face à la vision très compartimentée et horizontale de l’entreprise oppose une optique transversale. Face à l’instabilité de l’environnement et au raccourcissement du cycle de vie des produits, il faut une mutualisation des coûts et des risques en les répartissant entre plusieurs partenaires. L’optique réseau s’intègre dans une démarche de complémentarité et de solidarité qui s’établit entre les membres, favorisant l’apprentissage collectif. Une organisation doit apprendre pour accroître sa compréhension des mécanismes de changement (Guilhon et al, 1990). La démarche résiliaire apparaît comme un sentier d’apprentissage rapide dans un environnement caractérisé par la complexité des relations interentreprises ; elle reconfigure radicalement le paysage de l’entreprise, fait naître des fonctions nouvelles, mais surtout des modes de représentation et des modalités d’action et de rupture avec le système traditionnel de production, de distribution, et de gestion. Elle est un moyen efficace d’acquisition de ressources externes (Hakansson et al., 1985). L’entreprise doit étendre partout ses bras, tisser une toile toujours plus riche, plus diverse, plus dense de relations avec ses actionnaires, ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, les groupements professionnels (Lier, 1992). Elle construit des partenariats pour créer de nouvelles opportunités de marché, pour exploiter des possibilités d’accès au marché global, ou pour acquérir davantage de précisions concernant les exigences de la clientèle (Gordon, 1990) ; pour se développer, pour externaliser les tâches qui ne sont pas de son métier, sur lequel elle se concentre, pour partager ses investissements (Lier, 1992) ; gérer la complexité en répartissant les rôles stratégiques complémentaires (Miles and Snow, 1986). Si l’option réseau implique pour la firme une métamorphose en profondeur (Butera, 1993), elle lui permet potentiellement de réduire les coûts et d’accroître les bénéfices ainsi que sa vitesse de réaction (Paturel et al., 1994), renforçant du coup l’avantage concurrentiel porterien (Porter, 1986).

De ce qui précède, l’existence d’une inflation de réseaux ne fait aucun doute. « Tout est réseau, alors rien n’est réseau » (Béjean et al, 1997). Si le champ des recherches s’étend à la fois sur les grandes et les moyennes entreprises, force est de constater que les TPE ont très peu contribué aux travaux des chercheurs. Par ailleurs, l’incapacité des grandes entreprises à créer des emplois pendant la longue crise de l’emploi qui a marqué les économies industrialisées dans les dernières décennies du siècle précédent rend récurrente la problématique du développement de la TPE. Il se pose donc la question de sa survie dans un environnement sans cesse en mutation. Si les structures résiliaires sont fondamentales à la pérennisation de la PME (Julien, 1994), quelles approches ont retenu l’attention des chercheurs ? Dans les travaux relatifs aux réseaux de PME, des auteurs (Monnoyer-Longé, 1994 ; Julien, 1997), mettent en évidence la diversité de besoins d’information et de partage d’expérience, la recherche de complémentarité comme fondement de leur démarche résiliaire. D’autres insistent sur le réseau comme lieu de manifestation de l’interdépendance des PME situées sur un même territoire (Maillat et al., 1992). Pour Perrin (1991), les réseaux naissent du besoin relationnel inhérent à l’innovation et à la création d’activités. Dans les territoires dominés par les petites entreprises, la démarche résiliaire serait enfin un moyen d’ouverture à l’international (Fourcade, 1994). Si ces études sont intéressantes parce qu’elles définissent le type de réseau, les modalités d’insertion des petites et très petites entreprises et mettent en lumière l’importance du réseau pour leur survie, leur faiblesse est de passer sous silence les caractéristiques des TPE susceptibles d’intégrer un réseau. Dans le cadre de ce travail, le réseau doit être compris comme une structure, un centre de compétences au service des TPE membres. De ce qui précède, l’hypothèse suivante peut être formulée.

N’ayant pas la prétention dans ce travail de traiter des différentes acceptions du risque, le risque doit être entendu ici comme tout événement susceptible d’hypothéquer le développement de la TPE. Il peut s’agir du risque de disparition du marché ou tout simplement d’une perte de position sur le marché.

Quant au degré d’exposition, il s’analysera au travers de la particularité de ce type d’organisation, et surtout des facteurs susceptibles d’influencer la décision de l’entreprise. Ces facteurs peuvent être internes ou externes à l’entreprise. Les facteurs internes ont trait aux objectifs de croissance de l’entreprise, aux perspectives de difficultés (Cavusgil, 1976 ; Cavusgil et al., 1981). Les facteurs externes, plus nombreux sont liés à l’environnement. C’est ainsi qu’ils seront relatifs à la pression concurrentielle, au secteur d’activité, au potentiel du marché (O’Rourke, 1985). Cependant, si toutes les entreprises sont exposées au risque, une partie seulement réagira en s’engageant dans un réseau.

Sous-hypothèse n°1 « Le niveau élevé de formation du dirigeant (ou son expérience) accroît sa capacité à percevoir le risque. Ce qui permet de prédire qu’il cherchera à faire partie d’un réseau structuré ».

Le dirigeant. L’analyse du dirigeant est importante puisque dans les TPE, il est très souvent non seulement le créateur de son affaire, mais aussi le seul détenteur des capitaux. Aucune décision n’est prise sans son approbation et les objectifs de l’organisation sont fortement déterminés par ses objectifs personnels (Djuatio, 1997). En général, la TPE est très souvent l’affaire d’un homme (Bauer, 1990), la fonction entrepreneuriale y est indivisée (Mc Guire, 1976), et une gestion personnalisée tenant à la très forte interdépendance entre l’entrepreneur et l’entreprise (Fourcade, 1994).

Deux caractéristiques sociodémographiques importantes des dirigeants membres du réseau sont mises en évidence : le niveau de formation et l’expérience professionnelle.

Expérience professionnelle. C’est l’ensemble des savoirfaire, des connaissances, des valeurs propres et spécifiques (Hugron et al., 1998), accumulés par le dirigeant antérieurement à son arrivée à la tête de son affaire. L’expérience passée du dirigeant peut être perçue comme un facteur de bonne gestion. Elle renvoie au parcours de vie du dirigeant. Celui-ci peut avoir comporté ou non des échecs. Il est certain qu’expérimenté, le dirigeant sera moins fougueux et plus réaliste. L’expérience doit être analysée comme un acte de formation (Barbier, 1996), puisqu’elle s’accompagne d’une activité d’analyse, d’étude et de recherche sur soi-même.

Le niveau de formation. Il s’analyse au travers d’un cursus de formation classique ayant donné lieu à obtention ou non d’un diplôme. Le niveau de formation est intéressant puisqu’il permet de rendre compte de la capacité du dirigeant à comprendre les mutations de l’environnement. Dans une étude (Djuatio, 1997) sur les déterminants de l’internalisation de la PME, la relation niveau de formation, expérience et internationalisation est forte. Par ailleurs pour utiliser à bon escient l’information obtenue et pour profiter pleinement du réseau, il faut être formé. Cette variable est discriminante pour les firmes qui recourent aux technologies modernes (Julien, 1997).

Sous-hypothèse n°2 « L’isolement géographique de l’entreprise augmente les incertitudes de l’environnement et favorise le désir de mutualisation des risques par l’adhésion à un réseau ».

L’isolement peut s’analyser comme la somme de facteurs pouvant influencer la circulation de l’information de l’entreprise vers le marché et du marché vers l’entreprise. Il s’appréhende donc en terme de distance. Cette distance génératrice de bruit condamne l’entreprise à s’organiser (veille) pour mieux écouter son environnement. La veille doit contribuer à rechercher, à trier et à analyser l’information. Elle est d’autant nécessaire que l’environnement soit turbulent. Le flot des informations en provenance du marché, le raccourcissement des délais, le coût relativement élevé de la collecte de données ne sont pas à la portée de la très petite entreprise. S’intégrer dans une structure (réseau) lui permet non seulement le partage des coûts, une mutualisation des risques (Sarter, 1998), mais aussi de mieux appréhender l’environnement. Quant à l’incertitude, elle se caractérise par des situations où les acteurs peuvent être surpris, par des relations de cause à effet contraires à leurs attentes (Koenig, 1996).

Sous-hypothèse n°3 « Le secteur d’activité est une variable permettant d’envisager l’engagement futur de la TPE dans un réseau ».

Le secteur d’activité est le domaine dans lequel opère l’entreprise. Il peut s’agir du secteur industriel, commercial ou de services. La propension à adhérer à une structure réseau sera fonction de la vitesse de changements pouvant intervenir dans le secteur considéré. L’échantillon des TPE de cette enquête n’est pas représentatif de l’ensemble des TPE sur le plan national. Il s’agit uniquement des entreprises du secteur privé. Des études sur l’internationalisation (O’Rourke 1985 ; Faucon et al., 1994 ; Djuatio, 1997), montrent l’influence du secteur d’activité dans la décision d’engagement de la PME.

Sous-hypothèse n°4 « L’absence d’une rente relationnelle est prédictive de l’engagement dans un réseau ».

Très souvent dans son exploitation (matin et soir), le dirigeant de TPE assume personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, commerciales, et sociales quelle que soit la forme juridique adoptée. Ces responsabilités découlent en général du degré d’implication patrimoniale du dirigeant et de son extrême attachement moral à l’exploitation (Yoncourt et al., 1989). L’échec de l’exploitation est vécu comme un échec personnel ; car son cercle d’amis et de connaissances est très souvent conditionné par sa qualité de chef d’entreprise. La très petite taille des TPE ne leur permet pas d’influencer fondamentalement leur environnement. Ce qui explique une quasi-absence de rente relationnelle pour les dirigeants de TPE. L’insertion dans les réseaux professionnels peut être une réponse à cette lacune.

Les hypothèses ainsi énoncées, quelle démarche méthodologique appuie cette recherche ?

Le choix du dirigeant comme seul interlocuteur part du constat selon lequel dans la très petite entreprise, le pouvoir de prendre les décisions n’est très souvent le privilège que d’une seule personne (propriétaire-dirigeant) et la personnalisation de la gestion en la personne du propriétaire-dirigeant (Julien, 1994) y est très forte. En effet dans les TPE, l’absence de cadres intermédiaires rend le dirigeant organisateur unique de son propre système (Bayad et Garand, 1998) et ses représentations ont une influence prépondérante sur les choix stratégiques de sa firme.

Des spécifications ou thèmes fréquemment évoqués ont été mis en lumière au travers de l’AFCM. Quatre groupes de variables (Formation du dirigeant, Situation géographique, Secteur d’activité, Rente relationnelle) constitutives de notre hypothèse de recherche ont été recensés. Un tableau de contingence de valeur 1 (oui : lorsque la variable est citée) et 0 (non : lorsque la variable n’est pas citée) a permis la codification des informations.

Pour chaque hypothèse, quatre axes ont été retenus. Ce choix tient compte de ce qu’au-delà, l’information n’est plus pertinente.

Sur chaque axe factoriel, n’ont été prises que les valeurs ayant des contributions significatives. Cependant, les variables à faibles contributions ou variables complémentaires n’ont pas été négligées puisqu’elles permettent d’affiner l’information autour de l’axe.

Nos entreprises ont été regroupées en deux catégories : celles dont les dirigeants ont fait des études supérieures (ES) = Etudes Supérieures), celles dont les dirigeants présentent uniquement l’expérience professionnelle (EX = Expérience).

Les contributions relatives (CTR) fournissent le poids de l’information et contribuent au positionnement des axes.

Le Cos2 mesure la qualité de la représentation d’une spécification. S’il est fort, cela signifie que la variable est pratiquement alignée sur l’axe et l’explique mieux.

Une fois cette étape terminée, nous avons procédé au dépouillement et à l’analyse des axes.

Répondant à la question sur ce que l’on pouvait attendre d’un dirigeant de TPE formé ou expérimenté, les dirigeants ont retenu les caractéristiques socio-démographiques suivantes.

Tableau 1.
Caractéristiques sociodémographiques du dirigeant

Ce tableau nous présente une forte corrélation entre le niveau de formation (ES), l’expérience (EX) et le fait d’être curieux ou innovateur. Les contributions relatives sont très proches les unes des autres même si leur positionnement sur l’axe est opposé. Ce résultat peut s’expliquer par le niveau de formation de notre population. En effet, 25% de chefs d’entreprises membres du réseau ont un niveau de formation supérieur au baccalauréat. Ces formations se sont faîtes pour la plupart à l’Université (65%) contre (35%) dans des organismes privés de formation. Elles ont été effectuées dans des IUT et les organismes de formation commerciale BTS. Aucun affilié n’a entrepris des études d’ingénieur. En général, le niveau ne dépasse guère le BAC+2. En effet, nous n’avons recensé aucun BAC+3. Ces formations ont été réalisées en métropole (52%) et dans l’île (48%). Ces taux sont disproportionnés par rapport au taux généralement rencontré dans l’île où 1 jeune sur 10 seulement entreprend aujourd’hui des études supérieures sur place.

75% de notre échantillon a un niveau inférieur ou égal au baccalauréat. Ils ont pour la plupart quitté l’école sans ce sésame. 80% de cette population a suivi des études techniques type BEP. Ils sont 30% à avoir complété leurs connaissances techniques par des formations portant sur quelques modules de gestion lors de la création de leur entreprise. Ce qui leur permet de mieux appréhender l’environnement économique.

Qu’ils soient diplômés ou non, tous ou presque déclarent avoir appris leur métier ailleurs. En effet, avant de créer leur entreprise, les membres du réseau interrogés ont été salariés dans d’autres entreprises. Pour certains, c’est le licenciement économique qui a été le déclencheur dans la démarche de création. Pour d’autres, le salariat s’intégrait dans leur stratégie de création. 85% disent devoir leur réussite actuelle à l’expérience accumulée pendant les années du salariat.

5% seulement des personnes interrogées ont créé leur affaire sans avoir jamais travaillé. Par contre ils ont tous un niveau de formation équivalent ou supérieur au baccalauréat.

Interrogés sur le niveau nécessaire pour mieux comprendre l’environnement économique actuel, les résultats suivants apparaissent (tableau 2).

Tableau 2.
Niveau de formation nécessaire pour comprendre l’environnement de l’entreprise

Sous-hypothèse n°2 « L’isolement géographique de l’entreprise augmente les incertitudes de l’environnement et favorise le désir de mutualisation des risques par l’adhésion à un réseau ».

La question relative à l’intérêt de TPE Groupement pour les TPE guadeloupéennes a permis de retenir une série de variables dont les plus représentatives sont contenues dans ce tableau.

Axes factoriels retenus

La valeur propre permet de quantifier la part de l’information expliquée par les différents axes factoriels. C’est à partir de ces valeurs que les axes ont été choisis. En effet, quatre axes représentant 70% de l’information ont été retenus.

Quatre catégories de variables ont semblé fondamentales dans cette hypothèse :

L’analyse des axes ci-dessus fait apparaître une volonté des dirigeants de TPE membres de TPE Groupement à rester au contact des évolutions de l’environnement. Ils semblent convaincus de ce que la situation géographique de l’île impose d’intégrer une structure réseau pour accéder à l’information.

Tableau 4.
Perception du réseau par les adhérents par rapport à la variable veille

Les TPE DG ES = TPE dont les dirigeants sont diplômés du supérieur.

Les TPE DGEX = TPE dont les dirigeants n’ont pas fait des études supérieures.

Pour les TPE, la structure réseau est perçue soit comme l’outil de veille par excellence (45% des TPE contre 55% des TPEDGEX), soit comme un complément à un système de veille existant (55% des TPE DGES contre 45% des TPEDGEX). Par ailleurs, une très large majorité (63%) des adhérents interrogés déclare avoir intégré le réseau pour bénéficier du savoir-faire disponible dans la structure ; pour rester à l’écoute de l’environnement. Les rencontres interpersonnelles qui ont lieu à l’intérieur du réseau constituent pour 55% des personnes interrogées un moyen peu onéreux d’accéder à l’information. En effet ils reconnaissent que l’appartenance au réseau leur a permis d’accéder plus facilement aux informations (juridiques, économiques, comptables...) qui leur étaient jusqu’alors inaccessibles. Pour 70% de membres de l’échantillon, chaque moment passé avec les membres du groupement est un moment de formation. Notamment sur le plan juridique et organisationnel. Ils sont nombreux à considérer que le réseau leur a permis de mutualiser les dépenses de formation et de recherche d’informations. Les relations entre membres du réseau sont d’autant conviviales qu’elles ne sont pas hiérarchiques.

Enfin, ils sont 65% à reconnaître que l’éloignement géographique par rapport à la métropole est un obstacle majeur pour tout investisseur. L’on prend plus de risque en investissant ici qu’en métropole dira un dirigeant. D’ailleurs vous n’avez qu’à voir les taux de crédit. Ici, ils n’ont rien de commun avec ce qui se passe en métropole. En nous regroupant dans cette structure, nous essayons de maîtriser l’environnement et donc de réduire l’incertitude qui le caractérise.

Sous-hypothèse n°3 « Le secteur d’activité est une variable permettant d’envisager l’engagement futur de la TPE dans un réseau

La question relative au secteur d’activité des TPE membres du groupement met en lumière les informations suivantes :

Tableau 5.
Des axes factoriels retenus

La lecture de ce tableau laisse apparaître l’importance du secteur d’activité dans le choix de la démarche réseau. En effet, les TPE du Groupement disent appartenir à des secteurs très innovants. Le poids de l’innovation (CTR 25%) dans le positionnement de l’axe semble très important. La détention d’un produit spécifique (CTR 20%) et l’appartenance à un secteur concurrentiel (CTR 12%) ont fortement déterminé la démarche des TPE.

Les TPE de notre échantillon appartiennent à 8 grandes catégories de secteurs selon la nomenclature NAP 100.

Tableau 6.
Secteurs d’activité des TPE de notre échantillon

Quels sont les secteurs qui innovent le plus ?

Tableau 7.
Secteur d’activité et innovation

L’innovation ici porte avant tout sur le produit. Elle va des petites transformations opérées sur les produits à la création de produits totalement nouveaux.

Sous-hypothèse n°4 « L’absence d’une rente relationnelle est prédictive de l’engagement dans un réseau ».

La question relative au rôle du réseau dans la démarche de construction d’une rente relationnelle a permis de mettre en évidence les informations suivantes :

Tableau 8.
Intégration réseau et rente relationnelle

Nous constatons que ces axes représentent à eux seuls 88% de l’information, avec 59% des informations fournies par les axes 1 et 2. Par ailleurs, pour 52% des membres, le réseau a permis de rencontrer d’autres chefs d’entreprises et surtout d’entretenir des relations désintéressées. C’est ainsi que déclare un dirigeant : « En discutant librement avec mes collègues, j’ai pu trouver des solutions à certaines difficultés rencontrées dans mon travail ».

Nombreux sont ceux qui reconnaissent avoir élargi leur portefeuille relationnel depuis leur entrée dans TPE Groupement. Ces relations sont diverses et variées. Pour 62%, depuis qu’ils ont intégré la structure, ils se sentent moins isolés. C’est ainsi qu’un interviewé dira : « Mon entrée dans la structure marque la prise de conscience sur les limites qu’impose le potentiel de la TPE isolée, quant à l’élargissement de ses relations non marchandes ». Pour 70% des personnes interrogées, l’affiliation à un réseau favorise les contacts avec les institutionnels et il n’est pas rare de nouer des relations personnelles avec leurs représentants.

Pour 80%, ce déficit relationnel « inhérent » aux dirigeants de TPE est un des facteurs ayant motivé la démarche d’intégration du réseau. Pour ces dirigeants, développer un portefeuille relationnel est important pour déblayer certaines situations compromises. Pour la plupart, c’est un acte de gestion.

Sur le plan empirique, cette étude permet de comprendre les réalités des TPE opérant dans un environnement particulier, et, soumises comme toutes les organisations marchandes aux mêmes règles implacables du marché. Bien que très hétérogènes, les TPE sont un domaine d’étude à part entière et non entièrement à part.

Il ressort de nos hypothèses que la décision d’appartenir à un réseau ne saurait obéir à un seul facteur.

Les résultats issus de ce travail confirment notre questionnement de départ et vérifient nos sous hypothèses.

Sur le plan méthodologique, la démarche suivie présente une originalité certaine. En effet, l’analyse de contenu est un outil assez peu utilisé dans ce type de travail.

L’approche comparative nous semble intéressante, en ce qu’elle permet d’analyser des situations apparemment identiques, mais en réalité très différentes. En effet, chaque entreprise est particulière et évolue dans un contexte qui lui est propre. Malgré le particularisme de chaque île, l’approche comparative permettra de mettre en exergue les variables communes.