Innovations
De Boeck Université
I.S.B.N.sans
280 pages
p. 75 à 99
doi: 10.3917/inno.019.0075
Veille sur la revue
Veille sur l'auteur
De Boeck Université
I.S.B.N.sans
280 pages
p. 75 à 99
doi: 10.3917/inno.019.0075
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no 19 2004/1
Innovation et trajectoires d’innovation dans le grand commerce : une approche lancastérienne
Camal Gallouj CLERSE-IFRESI, Université de Lille 1
Le commerce est sans doute avec les activités bancaires et
d’assurance, un des rares secteurs qui a pu donner lieu au
développement de « théories locales de l’innovation » c’est-à-dire des théories adaptées et spécifiques au champ du commerce. En effet, dans la littérature, à la fois économique et de
gestion, on peut repérer un certain nombre de modèles théoriques qui cherchent à expliquer l’émergence et le développement de nouveaux formats de magasins. Certains (les plus
anciens) ont un caractère unidimensionnel et se focalisent sur
les dynamiques des taux de marges ou des assortiments
(modèles cyliques), les autres sont des constructions théoriques
plus larges et plus complexes qui utilisent un grand nombre de
variables explicatives (modèles interactionnistes ou plus
spécifiquement multicritères).
Cependant, la plupart de ces modèles se concentrent sur les
seules innovations institutionnelles (en particulier les nouveaux
concepts ou formats de magasin) et négligent généralement
toutes les autres formes d’innovation commerciales. Ces modèles supposent ainsi que lorsqu’un format nouveau émerge, il est
en quelque sorte total et fini. Ainsi, à aucun moment l’on ne
tient compte de toutes les transformations et évolutions
possibles à l’intérieur (ou même à l’extérieur
[1] ) d’un format
donné. Ainsi, les modèles existants ne permettent pas de cerner
la diversité des formes d’innovation dans le grand commerce :
innovation de produit, innovation de process, innovations de
concept, innovations organisationnelles, innovations de flux
etc. De ce point de vue, il nous semble que certaines approches
en termes de caractéristiques sont susceptibles d’apporter des
éclairages intéressants sur la question de l’innovation dans le
commerce.
L’objectif de cet article
[2] est de proposer un nouveau cadre
d’analyse qui permette, d’une part de tenir compte de
l’innovation commerciale dans toute sa diversité et d’autre part
de dégager des trajectoires particulières d’innovation. Ce cadre,
d’inspiration lancastérienne s’appuie sur des réflexions initiales menées par Saviotti et Metcalfe (1984) et élargies depuis
aux activités de services par Gallouj et Weinstein (1997).
Au total cet article comporte quatre sections : dans une première section, nous présentons les caractéristiques principales
de notre représentation lancastérienne élargie et nous montrons
en quoi elle s’applique relativement bien au secteur commercial. Dans une deuxième section, en nous appuyant sur une
démarche à l’interface d’une approche servicielle et d’une
approche lancastérienne, nous proposons une grille d’analyse
simple du produit commercial. Cette grille d’analyse ou de
lecture nous permet dans un troisième temps de présenter une
typologie des formes et logiques d’innovation dans le commerce (que nous validons par un certain nombre d’exemples
issus de nos entretiens). Dans une quatrième et dernière section
enfin, nous montrons que notre grille est relativement flexible
et qu’elle permet d’analyser l’innovation dans une perspective
large, permettant, le cas échéant de tenir compte du système
commercial dans son ensemble.
L’INNOVATION DANS LE COMMERCE : UNE APPROCHE LANCASTÉRIENNE ÉLARGIE
La représentation générale du produit commercial proposée
ici (inspirée de deux sources convergentes : l’une issue de
l’économie des services et l’autre de l’économie de l’innovation) fournit une grille d’analyse générale de l’innovation
dans le commerce. Cette représentation constitue une effraction
dans la boîte noire commerciale. On ne s’intéresse pas seulement au produit final de l’activité commerciale, mais aussi à
l’ensemble des produits intermédiaires.
Une représentation lancastérienne élargie du produit
Notre représentation lancastérienne du produit s’appuie sur
l’analyse initiale de Saviotti et Metcalfe (1984) consacrée
exclusivement aux biens, dont il s’agit de mesurer, dans une
perspective évolutionniste, le contenu technologique, à travers
une représentation lancastérienne. Pour Saviotti et Metcalfe
(1984), un bien peut être décrit comme la mise en correspondance de deux vecteurs de caractéristiques : caractéristiques de
service traduisant les utilités du point de vue de l’usager (vitesse, sécurité pour l’automobile), caractéristiques techniques
correspondant aux composantes techniques internes du bien (le
moteur, le système de suspension ou de freinage dans le cas de
l’automobile).
Gallouj et Weinstein (1997) ont tenté d’élargir aux services
une telle représentation. Si le vecteur des caractéristiques de
service (Y) ne pose pas (tout au moins en théorie) de problème
dans la mesure où les services, comme les biens produisent des
utilités, en revanche, un certain nombre d’autres problèmes
sont soulevés par cette tentative de généralisation :
- Les caractéristiques techniques (T), dans les services, ne sont pas de même nature que dans les biens. Il existe parmi elles des techniques immatérielles (méthodes, procédures, etc.). Il est difficile d’opérer une distinction entre les caractéristiques techniques et les caractéristiques de process, dans la mesure où la distinction entre le produit (et ses composants techniques internes) et le process perd de sa pertinence.
- De nombreuses prestations de service peuvent être réalisées sans mobiliser des caractéristiques techniques. Dans ce cas, on peut considérer que les utilités sont obtenues par la mobilisation directe et exclusive de compétences.
- Si la relation de service est un élément important (voire différenciateur) du service, il est nécessaire d’introduire cette caractéristique dans la représentation du service. On réalise cet objectif en introduisant un vecteur des compétences du client, qui, articulé avec celui du prestataire fournit une représentation schématique de cette relation.
Au total, un produit (qu’il s’agisse d’un bien et d’un service) peut être décrit (cf. représentation générale dans figure 1)
comme la fourniture d’un ensemble de caractéristiques par la
mobilisation de compétences (internes et/ou externes) et/ou de
caractéristiques techniques matérielles ou immatérielles.
Figure 1
Une représentation lancastérienne élargie du
produit (bien ou service) 
Cette représentation générale intègre et permet de rendre
compte de nombreuses configurations-limites : en particulier
celle du service « pur », dans laquelle les caractéristiques de
services sont obtenues par la simple mobilisation de compétence (C <-> Y), celle du bien « pur » (T<->Y), celle du self-service : C’<->T ÅY).
Une représentation lancastérienne appliquée au commerce
Déjà dans les années 60, Bucklin avait avancé l’hypothèse
selon laquelle le point de vente (format de magasin) adjoindrait
dans l’esprit du consommateur des caractéristiques supplémentaires aux produits qu’il commercialise (Bucklin, 1966). Ainsi,
selon l’approche économique de la consommation modélisée
par Lancaster, « l’émergence d’une formule de distribution
nouvelle peut donc être assimilée au lancement d’un produit
nouveau. Elle doit offrir au consommateur une combinaison
nouvelle de caractéristiques augmentant l’utilité retirée par le
consommateur de la fréquentation du magasin » (cf. Filser,
1984 : 11). Néanmoins, depuis lors, peu de travaux ont cherché
à approfondir cette approche lancastérienne du produit commercial. Or, il nous semble que cette dernière est particulièrement pertinente pour analyser l’innovation commerciale dans
toutes ses dimensions. En effet, l’application du cadre précédent (la représentation lancastérienne élargie) à l’activité commerciale est relativement aisée et selon nous particulièrement
« productive » (cf. figure 2).
Figure 2
La représentation lancastérienne appliquée au
commerce 
Cependant, il n’en demeure pas moins que cette application
de la représentation précédente au commerce soulève des difficultés variables selon le type vecteur de caractéristiques, en
particulier en ce qui concerne la désignation des caractéristiques de service.
Il faut la considérer comme un outil heuristique, applicable
à différents niveaux analytiques du produit (une prestation
particulière pour un patient particulier, la prestation théorique
globale du commerce, le système commercial dans son ensemble, etc.). Ainsi, dans le cas du commerce, cette représentation peut rendre compte des différentes situations-limites :
par exemple certaines catégories de conseil et d’assistance au
client peuvent être représentées sous la forme du service pur
C—Y, le « self scanning » sous la forme : C, T, Y. Mais
revenons plus précisément sur les différents vecteurs et
caractéristiques :
– Les caractéristiques de service
Si l’on retient comme unité d’analyse la prestation commerciale globale, on peut définir celle-ci comme une prestation
de type package. Dans ce cas, une façon simple de désigner les
caractéristiques de service est de les représenter par les différents services ou fonctions élémentaires composant le package (service commercial élémentaire, station service, parking,
etc.). Ainsi, chaque service élémentaire est supposé désigner la
fonction élémentaire (abstraite, non spécifiée) qui lui correspond. Mais en réalité le commerce est un « package de
package » (chaque prestation ou fonction de service élémentaire peut être à son tour représentée par un vecteur de caractéristiques de service). Ainsi, les caractéristiques de service
concernant le service commercial élémentaire (mise à disposition de biens) peuvent être les suivantes : assortiment, choix,
profondeur et largeur de gamme, présentation etc. Pour le
parking, il peut s’agir de la sécurité et du gardiennage, du
nombre de places, de l’existence de place handicapés, etc.
– Les caractéristiques techniques
Les caractéristiques techniques jouent un rôle central dans
le commerce. Elles peuvent regrouper différentes réalités. En
effet, il peut s’agir des technologies de logistique (transport,
stockage dans toutes leurs composantes), des biens et technologies de vente (têtes de gondoles, présentoirs etc.), mais également des bâtiments, de l’architecture et des infrastructures
diverses de la structure commerciale. En effet, les bâtiments et
l’architecture constituent de plus en plus une « vitrine » pour le
commerce. Ils deviennent des éléments centraux de la stratégie
commerciale. De fait, ils sont devenus eux aussi des lieux
d’innovations importantes.
– Les compétences du client
Le client n’est pas, loin s’en faut, un acteur passif de l’organisation commerciale. On peut considérer qu’il co-produit sa
prestation (dans le cas du self service comme dans le cas
d’autres approches). Ce dernier peut intervenir à différents
niveaux de l’organisation commerciale.
Il manifeste des exigences croissantes vis-à-vis des prestations qui lui sont offertes. De plus en plus, il connaît les technologies existantes, leur efficacité et leurs contraintes et de ce
fait, il peut avoir des actions sur les caractéristiques techniques.
Il peut même participer à la conception de produits nouveaux.
Par ailleurs, il est clair que le développement des technologies
nouvelles mettent les compétences du client en première ligne
(self scanning, vente en ligne etc.).
– Les compétences du prestataire
Les compétences du prestataire se rapportent ici à l’individu
(ELS
[3], chefs de rayons Caissières, etc.) ou à un collectif
restreint (l’équipe ou les équipes impliquées dans la réalisation
de la prestation). Ces compétences sont issues de sources
diverses : formation initiale, formation continue, expériences et
plus généralement interactions diverses. En ce qui concerne
leur nature et leur forme, ces compétences peuvent être codifiées, c’est-à-dire réductibles à des messages diffusables à coût
nul (Foray, 1995), mais elles sont également souvent, tacites
c’est-à-dire faiblement articulées, difficilement transférables,
indissociables de l’individu. Qu’elles soient codifiées ou tacites, ces compétences peuvent être grossièrement classées en
plusieurs types :
- compétences scientifiques et techniques (compétences cognitives) ;
- compétences relationnelles internes et externes (selon qu’il s’agit de relations au sein de l’équipe ou avec le client et les autres intervenants de la prestation de soins) ;
- compétences combinatoires ou créatives (c’est-à-dire aptitude à combiner des caractéristiques techniques en ensembles et sous ensembles cohérents) ;
- compétences opératoires (manuelles) qui sont par exemple au cœur de nombreuses fonctions commerciales (vente, entretien,...).
Ces compétences ne sont pas statiques. Elles se modifient
fortement avec le temps, mais également dans le cadre de l’interaction avec les caractéristiques techniques et les compétences des clients.
Ainsi, les nouvelles technologies (caractéristiques techniques) contribuent à l’éclatement de la notion traditionnelle de
métier et à l’émergence de nouveaux métiers. L’utilisation des
technologies modifie même sensiblement les compétences des
prestataires et conditionne le développement de compétences
nouvelles. Les métiers commerciaux entrent de plus en plus
dans une phase d’intégration caractérisée par un effacement
des frontières traditionnelles.
Si pendant longtemps, l’objectif de la distribution dominante (hypermarchés, supermarchés…) a été de réduire les
contacts (intensification du self service), on constate que de
plus en plus, les structures concernées cherchent à développer
des services directs au client et à multiplier les contacts et les
occasions de contact. De ce fait, la nécessité de gérer cette
nouvelle relation va induire des changements de comportements de la part de tous les personnels. Ces derniers devront
développer de nouvelles compétences (qui étaient moins
centrales auparavant) liées à la gestion de la relation de service
avec le client…
DE LA DÉCOMPOSITION FONCTIONNELLE À LA GRILLE D’ANALYSE DU PRODUIT COMMERCIAL
La grille analytique que nous suggérons ici s’inspire à la
fois des travaux de l’économie des services et de ceux de
l’économie de l’innovation, qu’elle réconcilie et qu’elle rend
plus opérationnels (pour envisager plus concrètement la question de l’innovation commerciale). Ainsi, elle introduit dans la
représentation lancastérienne élargie, une distinction des techniques selon le support principal correspondant.
La prestation commerciale est une activité complexe dont
on peut rendre compte en articulant ou en mettant en
correspondance quatre variables (cf. figure 3) :
- L’ensemble des prestations de services élémentaires (S), qui la constitue. Bien entendu, le « service de base » est constitué de la mise à disposition de biens à proprement parler ; mais la prestation commerciale ne se réduit pas à cela loin de là.
- Le support principal de la prestation de service envisagé. Conformément à la représentation du triangle du service, il peut s’agir de la matière (M), de l’information (I), de la connaissance (K) ou de l’individu (R). A ces différents supports sont associés des fonctions élémentaires ou groupes d’opérations ainsi que des familles technologiques données.
- Les compétences des prestataires (C) qui se situent en amont de la variable précédente, et qui peuvent être des compétences sur les techniques ou des compétences mobilisées directement.
- Les caractéristiques de service élémentaires ou valeur d’usage (Y), qui se situent en aval, et qui décrivent les utilités dérivées de la mobilisation des composants techniques internes et ou des compétences.
Encadré 1 : Les principaux supports de la prestation de service (commercial)
Les opérations de logistique et de transformation de la matière (M)
consistent à traiter des objets tangibles, c’est-à-dire à les transporter, les
transformer, les entretenir, les réparer.
Les opérations de logistique et traitement de l’information (I) consistent à
collecter et traiter de l’information codifiée, c’est-à-dire à la produire, la
saisir, la transporter, l’archiver, la mettre à jour…
Ces opérations sont réalisées à l’aide des NTIC. Elles visent des usages
internes ou externes avec des objectifs de gestion des temps de travail, de
gestion de la qualité, d’évaluation de la performance. Les principaux outils
utilisés dans ce cadre sont : les bases de données, les outils de contrôle
qualité…
Les opérations de service en contact ou relationnelles (R)
Dans le cas des opérations de service en contact ou relationnelles, le
support dominant est le client. Ces opérations (on peut parler de servuction au
sens d’Eiglier et Langeard, 1987), consistent en un service direct en contact
plus ou moins interactif avec le client. Elles constituent le noyau central,
l’essence même de ce que certains auteurs ont appelé le « service pur ».
Les opérations de traitement intellectuel des connaissances (K), par des
méthodes, des routines codifiées, des techniques immatérielles.
Figure 3
Une représentation du service commercial et de son contenu scientifique et technique
Djellal, Gallouj et Gallouj (2001 : 15)
La décomposition fonctionnelle que nous venons d’esquisser peut aussi être envisagée comme une décomposition scientifique et technologique qui met en évidence respectivement :
- des technologies de traitement de la matière (logistique, robotique, productique…) ;
- des technologies de traitement de l’information informatique, télécommunication…) ;
- des technologies de traitement des connaissances (techniques et technologies immatérielles, méthodes …) ;
- et dans chacun de ces cas, les disciplines scientifiques et techniques correspondantes.
Quant à la composante R, elle occupe une position particulière dans la mesure où les sciences et technologies de
traitement de la relation ou du service en contact peuvent
emprunter à chacune des disciplines précédentes et à d’autres,
en particulier les Sciences Humaines et Sociales.
Figure 4
Une décomposition fonctionnelle du produit ou de la prestation commerciale
Ainsi, la prestation commerciale peut être formalisée simplement de la manière suivante : H = Σ Si. Chacun de ces Si
peut être envisagé comme la combinaison à des degrés divers
d’opérations élémentaires portant sur des systèmes techniques,
de l’information, de la connaissance, etc.
La grille que nous venons de proposer (tableau 5) nous
semble être un outil utile, permettant d’analyser plus en détail,
de manière fine les différentes dimensions du produit commercial et partant la question de ses évolutions et de ses
transformations. Cette grille permet de resituer les différentes
approches de l’innovation dans les activités commerciales
telles que l’on peut les analyser dans la littérature professionnelle.
En effet, on peut dans un premier temps envisager une
lecture en ligne de notre grille. A partir de cette lecture en
ligne, on peut effectivement dire que l’essentiel de la littérature
existante concernant l’innovation commerciale se situe dans la
ligne S1 = service commercial élémentaire (mise à disposition
de biens). Ce point correspond bien dans une large mesure à la
vocation première du commerce.
Si, dans un second temps on envisage une lecture en
colonne, on peut cette fois dire qu’une bonne partie de la
littérature porte d’une part sur la colonne I (intégration des
nouvelles technologies de l’information et de la communication…) et d’autre part sur la colonne R (développement
des services et de la relation de service).
Ainsi, l’intersection entre M et I d’un côté et S1 de l’autre
permet de repérer le centre d’intérêt principal de la plupart des
études et recherches existantes sur l’innovation commerciale.
Ce constat n’est pas forcément surprenant, loin de là. En effet,
cette intersection correspond bien encore une fois à la raison
d’être principale du commerce. Néanmoins, cela ne peut en
aucun cas être un prétexte à négliger toutes les autres
dimensions qui prennent d’ailleurs un poids croissant dans
l’activité commerciale.
Ainsi, cette grille peut donc nous servir de base pour réfléchir aux nombreuses autres dimensions de l’innovation commerciale. De manière plus précise, notre grille d’analyse du
produit commercial va servir de base à la construction d’une
typologie des modèles d’innovation dans le grand commerce.
LES LOGIQUES D’INNOVATION DANS LE GRAND COMMERCE : UNE TYPOLOGIE
On peut envisager plusieurs axes ou logiques d’innovations commerciales : une logique d’innovation extensive, une
logique d’innovation intensive et enfin une logique d’innovation que nous qualifierons de combinatoire ou architecturale au
sens de Henderson et Clark (1990).
Une logique d’innovation extensive
Un premier axe d’innovation qu’on appellera « modèle
d’innovation extensive » va consister en quelque sorte à
« ajouter des lignes au tableau ». C’est l’adjonction de services
élémentaires (Si) au service de base ou encore service primaire
(Baudry, 1986 ; Eiglier et Langeard, 1987). La stratégie d’innovation extensive est très fréquente dans les services de type
« package » (comme par exemple l’hôtellerie ou encore l’hôpital etc.)
[4] ; mais on peut également l’observer dans d’autres
catégories de services comme les services opérationnels ou
encore certaines activités de conseil. Si l’on considère que dans
le cas du commerce, le service de base est constitué par la mise
à disposition de biens (service commercial élémentaire), on
notera que les services de parking, de gardiennage, de
restauration, etc., constituent des éléments de service périphériques dont l’objectif est souvent de valoriser le service de base
ou d’en faciliter l’accès sans pour autant justifier à eux seuls la
venue du client. Certains auteurs distinguent par ailleurs entre
services périphériques liés (l’utilisation du service périphérique
est rendue nécessaire par l’usage du service de base) et des
services périphériques de complément (qui ne sont pas nécessaires à la réalisation du service de base). Dans le cas du
commerce, le SAV, la mise à disposition de caddies, relèvent
des services périphériques liés ; par contre, les crèches, la
restauration et les loisirs éventuels peuvent être considérés
comme des services périphériques de complément.
Pour un magasin, le modèle d’innovation extensif peut
s’apparenter en partie à certains types de stratégies de différenciation, en particulier les stratégies d’amélioration (amélioration substantielle de l’offre de référence par ajout de caractéristiques nouvelles valorisées par les clients).
L’adjonction de services élémentaires apparaît bien comme
un axe possible d’innovation dans le commerce. Elle peut
concerner à la fois les services de mise à disposition de biens et
les services techniques et logistiques.
L’innovation extensive ne se limite pas, bien entendu, à
l’adjonction de services élémentaires Si. Elle peut également
être observée pour un Si donné. En effet, le commerce, on l’a
vu, peut être considéré comme un « package de package ».
Chaque Si (que ce soit la mise à disposition de biens, le SAV,
ou encore l’accueil…) peut lui-même être décomposé en services élémentaires qui lui sont propres.
On peut ainsi envisager le développement de services nouveaux au sein de chaque sous-système (commerce, SAV,
restauration, station service…). De cette manière, il est possible de rendre compte de la dynamique propre d’innovation
extensive au sein des différents services, départements et
fonctions du commerce (cf. figure 5).
Figure 5
Le service élémentaire et ses sous-systèmes : les cas
de la mise à disposition de biens et du parking 
La compétition par la gamme de produits et services offerts
est un élément important de la stratégie commerciale. La
stratégie essentielle de nombreux établissements (en particulier
hypermarchés) a été d’étendre le plus possible la gamme des
services offerts. L’hypothèse implicite et relativement naturelle
est que plus large est la palette des activités, plus seront
assurées la venue puis la fidélisation de la clientèle. Cette
stratégie permet également d’intégrer des services et secteurs
où les marges sont nettement plus élevées que dans la distribution classique (radio-téléphonie, produits culturels, parapharmacie, services financiers, voyages, etc.)
L’innovation extensive peut constituer un axe d’innovation
potentiel pour l’avenir, et l’on peut penser qu’il y aura sur cet
axe des perspectives d’innovations futures importantes pour le
commerce. Le développement des réflexions sur le commerce
« prestataire de services » devrait d’ailleurs contribuer au
développement de cet axe.
Une logique d’innovation limitative ou épurative
La logique d’innovation limitative ou épurative est très proche de la précédente. Elle obéit tout simplement à une logique
inverse. Il s’agit cette fois non plus d’ajouter des services
élémentaires mais au contraire d’en supprimer, d’épurer l’offre
(au sens des stratégies de différenciation par épuration ou
limitation). De cette manière, en réduisant le niveau des services offerts, on aboutit à une offre sensiblement réduite par
rapport à l’offre de référence. En accord avec le désormais
classique modèle de la roue développé par McNair dans les
années 50 (cf. sur ce point Gallouj, 2002), on peut dire que si la
logique d’innovation extensive correspond à un processus de
« trade up » ; la logique limitative ou épurative correspond
quant à elle à un processus de « trade down ».
De nombreux exemples existent qui illustrent cette logique
d’innovation. Ainsi, on peut estimer que dans une certaine mesure, l’opposition entre le supermarché traditionnel et le super-marché (hard) discount peut s’interpréter dans le cadre d’un
phénomène d’adjonction-suppression de services élémentaires
(on entre bien dans ce cas là dans une logique de limitation ou
d’épuation). L’offre par le supermarché de type « hard discount » d’un assortiment produits minimal et de services réduits peut effectivement s’apparenter à une forme de suppression de services élémentaires (comparativement à l’offre
proposée par les supermarchés traditionnels plus qualitatifs).
Une logique d’innovation intensive
La logique d’innovation intensive va consister pour un Si
donné (mise à disposition de biens, parking, restaurantcafétéria…) à intervenir sur une des différentes composantes
internes ou externes soit en ajoutant des technologies nouvelles, soit en augmentant le poids des technologies existantes.
De ce point de vue, et comme cela a pu être fait pour
d’autres secteurs économiques (Gallouj, 1999 ; Djellal, 2002),
on peut pour un Si quelconque dégager cinq trajectoires spécifiques d’innovation : une trajectoire de logistique et transformation matérielle, une trajectoire de logistique et de traitement
de l’information, une trajectoire méthodologique et cognitive,
une trajectoire relationnelle et enfin une trajectoire « servicielle » pure.
– Une trajectoire de logistique et transformation matérielle
La trajectoire de logistique et transformation matérielle est à
l’œuvre dans la partie du service relevant de la logistique et de
la transformation matérielle. Il s’agit d’une trajectoire traditionnelle (« naturelle ») au sens de Nelson et Winter (1982), de
mécanisation croissante et d’exploitation d’économie d’échelle. Cette trajectoire va ainsi rendre compte de certaines évolutions technologiques propres au secteur du commerce au sens
large (y compris chaîne logistique).
La littérature spécialisée se fait régulièrement l’écho de
nouvelles technologies innovantes relevant clairement de cette
trajectoire de logistique matérielle. Ces technologies concernent généralement la logistique de la grande distribution. Il
s’agit par exemple de l’automatisation et la robotisation des
stocks, des réserves (utilisation de palettes et robots de manutention, implantation de plates-formes de stockage …). Mais,
elles peuvent également concerner directement le magasin,
l’unité de vente (technologies de conservation et de respect de
la chaîne du froid, technologies et appareils de découpes dans
les rayons à services, etc.).
– Une trajectoire de logistique et de traitement de l’information
Cette trajectoire prend forme dans la composante informationnelle du service et correspond bien évidemment à la dynamique des systèmes d’information et de communication. Elle
se définit notamment par une tendance à la réduction des coûts
de communication, à la mise en réseau et à la production de
nouvelles informations ou encore à l’émergence et au développement de nouvelles utilisations de l’information.
La trajectoire informationnelle revêt une importance centrale dans de très nombreuses innovations commerciales. En effet,
nombre d’innovations observées dans le grand commerce s’appuient fortement sur l’information (qu’il s’agit de collecter de
traiter, d’analyser…) et sur les technologies correspondantes
(informatique, réseau, télécommunications…). On remarquera
par ailleurs que cette trajectoire informationnelle est particulièrement dominante dans les services (élémentaires) de gestion et
d’administration. Cependant, il est clair qu’elle touche de plus
en plus toutes les dimensions du commerce et en particulier les
relations amont (avec les fournisseurs) et aval (avec les
clients). Le développement au début des années 90 de l’EDI
[5]
(puis de l’ECR
[6] ) dans la grande distribution constitue un
exemple frappant de la trajectoire de logistique et de traitement
de l’information (cf. encadré 2).
Encadré 2 : L’EDI dans la grande distribution
L’EDI permet d’échanger des informations de gestion entre ordinateurs
de firmes indépendantes mais partenaires. Il permet d’envoyer des commandes, factures, bordereaux de livraison, listings d’inventaire, documents
techniques, fiches produit à différents interlocuteurs (fournisseurs, mais aussi
clients, financiers, administrations etc.) par des moyens télématiques c’est-à-dire sans papier.
L’EDI permet ainsi une meilleure actualité de l’information, une réduction des risques d’erreur, une économie de temps de travail (en particulier du
travail manuel), une diminution des redondances (cf. Monnoyer-Longé,
1993).
Bien que l’EDI s’intègre dans l’informatique stratégique, on constate
qu’encore actuellement, le principal élément qui circule au travers de ce
système reste les bons de commandes (1/3 des données au milieu des années
90).
L’EDI n’est pas limité au secteur du commerce, mais ce dernier (en
collaboration avec ses fournisseurs) en a été clairement le principal promoteur. Par ailleurs, si la grande distribution contribue de manière évidente à
la diffusion de l’EDI, il reste que son rôle ne se limite pas là. En effet, au delà
de l’adoption, elle a également joué un rôle majeur dans l’adaptation du
produit en contribuant à de nombreuses innovations incrémentales.
« La grande distribution a certainement joué un rôle moteur dans tout ce
qui est EDI... L’EDI, c’était une technologie... et au fil des acteurs qui l’ont
adoptée, cette technologie s’est améliorée et on l’a rendu opérationnelle.
Parce que la technologie en elle-même ne vaut rien... Donc, l’EDI c’est une
technologie qui a été prise en mains par les distributeurs qui l’ont certainement amélioré en l’utilisant » (entretien, responsable nouvelles technologies, Auchan).
Gallouj, 1997
– Une trajectoire méthodologique et cognitive
Cette trajectoire rend compte de la production et de
l’évolution de méthodes formalisées de traitement de la
connaissance (routines codifiées). Elle est dominante principalement dans les services intensifs en connaissance. Cependant,
certains travaux ont montré qu’elle jouait également un rôle
dans un certain nombre de services opérationnels (Djellal,
2000 ; 2002). Dans le cas du commerce, on trouve de
nombreux exemples de trajectoires cognitives et méthodologiques (formalisation des techniques et des méthodes de
vente, démarches spécifiques de créativité etc.). Ainsi par
exemple, le groupe Galeries Lafayettes teste régulièrement en
grandeur nature de nombreuses innovations au sein de
« l’Echangeur » qui se présente comme un laboratoire financé
en partie par la Commission Européenne. Certaines filiales du
groupe (Laser) offrent même des prestations de conseil liées au
commerce et à la distribution.
– Une trajectoire relationnelle
La trajectoire relationnelle oriente l’innovation correspondant à la composante service client. Elle décrit l’introduction
de fonctions ou caractéristiques de service en contact ou de
nouvelles modalités de mise en relation du client et du
prestataire ainsi que leur évolution dans le temps. La trajectoire
relationnelle a la particularité de pouvoir dans certaines situations être co-produite par le client et le prestataire.
On notera que cette trajectoire occupe une place à part dans
la décomposition fonctionnelle. En effet, si son contenu technique peut être nul, il peut également renvoyer à chacune des
possibilités envisagées précédemment.
La littérature spécialisée propose encore une fois de
multiples cas d’expériences innovantes. Les expériences de
mise en place de bornes interactives de communication ou encore d’implantation du self scanning menées par de nombreux
magasins nous semblent relever de cette trajectoire relationnelle.
Encadré 3 : L’expérience de self scanning de Safeway
En 1996, Safeway a introduit le self scanning dans son magasin de
Slihull, près de Birmingham. Ce magasin est ainsi le premier à tester un
système déjà utilisé par Albert Heijn aux Pays-Bas.
Cependant, Safeway a apporté quelques modifications au système initial.
En effet, aux Pays-Bas, les clients doivent remplir puis vider leur chariot,
alors que chez Safeway, l’utilisation de « green boxes », bacs en plastique
recyclage (qui peuvent être placés directement dans les coffres des voitures)
permet d’éviter ces manipulations inutiles.
L’objectif de Safeway est de diviser par cinq le temps d’attente aux
caisses qui apparaît encore comme le point central dans la politique
concurrentielle des magasins.
Chez safeway, le « self scanning » est réservé aux titulaires de la carte
ABC (Aded Bonus Card). Il s’agit d’une carte de fidélité qui fonctionne
comme une carte à points, donnant droit à des réductions sur les achats
ultérieurs. Ainsi, les clients concernés par le self scanning (soit environ 1000
clients par point de vente) sont en général les clients les plus fidèles à
l’enseigne. Ces derniers peuvent passer par des « caisses express » après avoir
enregistré eux-mêmes leurs achats au moyen d’une « douchette laser », mais
ils peuvent être soumis à des contrôles aléatoires.
Gallouj (1997), d’après LSA, n°1510, octobre 1996.
– Une trajectoire « servicielle » pure
La trajectoire servicielle relève selon nous d’un « idéaltype » qui décrit l’évolution d’innovations de service indépendamment de tout support technique, c’est-à-dire par la mobilisation directe de compétences C pour fournir les fonctions ou
caractéristiques de service S. Cette trajectoire peut être considérée comme un cas particulier de la trajectoire relationnelle.
La trajectoire servicielle pure est de manière naturelle
particulièrement importante dans les activités de front-office,
en contact direct avec les clients (services d’accueil, etc.).
On peut mettre en évidence dans le grand commerce de
nombreux exemples et expérimentations relevant de la trajectoire servicielle pure. Ainsi, l’aide à l’ensachage, les soirées
privées d’achat, l’aide à la constitution d’une garde robe en
fonction de la personnalité ou de l’activité du client (cas des
grands magasins) etc. constituent selon nous d’authentiques
trajectoires servicielles…
Une logique d’innovation combinatoire
L’innovation combinatoire ou architecturale (Hendersen et
Clark, 1990 ; Foray, 1994) constitue le quatrième axe possible
d’analyse de l’innovation commerciale. On fait ici référence à
tout le jeu des combinaisons. Cette logique d’innovation s’appuie sur les principes élémentaires d’association et de dissociation des caractéristiques finales et techniques. Elle est très fréquente dans les services mais aussi dans les industries microélectroniques et biotechnologiques. La logique d’innovation
combinatoire consiste dans le cadre d’une base ou d’un système technique donné, à produire de l’innovation en recombinant
selon des configurations multiples les différentes caractéristiques finales et les caractéristiques techniques. L’intérêt de
cette approche est qu’elle permet à la fois la conception de
produits et prestations radicalement nouveaux, mais également
la production routinière de l’innovation.
Dans ce type de définition, le produit commercial est envisagé en même temps sous les cinq facettes ou formes présentées (M, I, K, R, S). Une telle conception permet d’envisager
l’innovation et les trajectoires d’innovation de manière non
déterministe, plus complexe et souvent plus proche de la réalité
commerciale. Les configurations combinatoires permettent
d’envisager l’existence de trajectoires différentes au sein d’une
même organisation ou d’un même secteur. Elles articulent de
diverses manières les trajectoires d’innovation au sein de cette
organisation ou de ce secteur.
Le modèle d’innovation combinatoire apparaît comme un
modèle relativement courant d’innovation commerciale. En effet, on peut observer de très nombreuses formes d’innovation
basées sur des hybridations de trajectoires logistiques matérielles et informationnelles (le chariot intelligent
[7] ) ou encore de
trajectoires informationnelles et relationnelles, voire servicielles.
DU COMMERCE AU SYSTÈME COMMERCIAL : UNE EXTENSION DU MODÈLE D’ANALYSE DU PRODUIT COMMERCIAL
La grille d’analyse du produit commercial, telle qu’elle se
présente, ne permet pas de « capturer » de manière satisfaisante
les innovations qui se situent en dehors du magasin au sens
strict, c’est-à-dire celles qui sont produites à la frontière de
l’organisation. En effet, l’objectif de notre grille est de cerner
l’innovation dans le produit ou la prestation commerciale et de
ce point de vue, il nous semble que la grille proposée est
relativement pertinente pour l’analyse. Néanmoins, elle nécessite un certain nombre de développements pour mieux cerner
l’émergence de formes innovantes à la frontière de l’organisation.
Dans la réalité, comme nous l’avons suggéré dans la section
2, notre grille d’analyse peut être considérée comme un outil
heuristique permettant de réfléchir à la question de l’innovation
commerciale dans de nombreuses dimensions jusque-là négligées. On peut ainsi, selon nous, appliquer notre grille à trois
niveaux : un niveau intra-organisationnel, un niveau organisationnel et un niveau inter-organisationnel (cf. figure 6).
Figure 6
Grille d’analyse du produit commercial : une extension
Le niveau intra-organisationnel
Le niveau intra-organisationnel ou individuel permet dans le
cadre d’un concept commercial existant d’analyser la plupart
des innovations qui sont développées à quel que niveau que ce
soit dans l’organisation : la fonction, le service, le rayon, le
département, la catégorie, le poste de travail…
Ce niveau est, bien entendu, le plus courant ou en tous cas
le plus perceptible du point de vue des agents du magasin. Il se
caractérise par un foisonnement de pratiques innovantes qui
apparaissent dans la plupart des fonctions, départements et
service, à l’initiative d’une diversité d’acteurs relevant tant du
domaine de la vente (conseillers, vendeurs, commerciaux,
ELS…) que du domaine administratif (ressources humaines,
contrôle de gestion, organisation, etc).
On notera que ce sont bien ces pratiques qui constituent
l’essentiel des expérimentations innovantes relatées dans la
littérature spécialisée. Elles correspondent relativement bien à
la conception courante d’un commerce fortement segmenté et
cloisonné.
Le niveau organisationnel
Le niveau organisationnel fait référence à l’unité commerciale dans son ensemble. On aborde ici l’organisation à un niveau global et non plus seulement comme précédemment à
partir des unités (rayons, services, départements, fonctions…)
qui la composent. Ce niveau d’analyse est utile en particulier
pour interpréter l’émergence et le développement d’un nouveau
type ou d’un nouveau concept commercial. Le groupe Auchan
fournit à lui seul de nombreux exemples de nouveaux concepts
testés et/ou développés sur la période récente : ouverture en
1999 de la première grande surface consacrée exclusivement à
la vente de liquides, ouverture en 1999 également des « Halles
d’Auchan », le premier hypermarché Hard discount, ouverture
en 2000 d’Auchan Express, le premier hyper « drive in », et
lancement à la même période d’un nouveau concept d’hypermarché à Marne La Vallée.
Le niveau inter-organisationnel
On fait cette fois référence non plus à une structure (un
magasin) précise et/ou à ses composantes internes individuelles, mais plutôt à l’ensemble d’un système. Ainsi, le niveau
inter-organisationnel renvoie selon nous à l’ensemble du système commercial régional
[8], national voire même international
dans certains cas. Mais, il renvoie également à un environnement plus large qui sort du strict cadre du commerce, en
particulier dans le cas de liens et coopérations entre le système
commercial (des éléments du système commercial) et d’autres
acteurs économiques externes.
Ce niveau inter-organisationnel nous semble particulièrement utile pour cerner les évolutions récentes affectant le
commerce et plus généralement le système de distribution (développement d’alliances, de coopérations et de partenariats
avec des acteurs hors champ du commerce).
En effet, le commerce évolue de plus en plus d’une logique
introvertie à une logique extravertie, d’ouverture croissante sur
l’extérieur. Cette ouverture du commerce passe d’une part par
des relations accrues avec son système d’appartenance (le
système commercial) et d’autre part (cette dimension est parfois négligée) avec d’autres systèmes en dehors du strict champ
du commerce (industriels, fournisseurs, prestataires de services
divers…). Ainsi, les pratiques de co-branding
[9] ou encore les
nombreux partenariats qui ont été noués entre des distributeurs
et des opérateurs de téléphonie ou encore des institutions financières relèvent de cette catégorie. On peut représenter schématiquement cette configuration de la manière suivante (cf.
figure 7).
Figure 7
Le niveau inter-organisationnel d’analyse du
produit et de l’innovation commerciale 
Dans ce papier, nous avons montré qu’une décomposition
fonctionnelle de l’activité commerciale (et la mise en évidence
des caractéristiques techniques correspondantes) resituée dans
le cadre des compétences mobilisées et des fonctions ou
caractéristiques de services finales, permet d’introduire de la
variété à différents niveaux :
- en statique : dans les formes et la nature de l’innovation
- en dynamique : à la fois dans la multiplicité des trajectoires, c’est-à-dire dans l’évolution de ces innovations et dans la multiplicité des relations possibles entre ces trajectoires.
Autrement dit, la démarche que nous avons choisie dans cet
article permet de mettre en évidence l’extrême diversité des
phénomènes d’innovation dans les organisations commerciales.
Il existe bien plusieurs trajectoires d’innovation dans une
même organisation avec de multiples relations possibles entre
elles. Par ailleurs, ces trajectoires, ne sont pas toutes strictement inscrites dans le champ technologique, et ce, même si parfois elles peuvent s’appuyer sur des technologies particulières.
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NOTES
[1]
Si l’on tient compte de la filière ou du canal de distribution dans son
ensemble.
Si l’on tient compte de la filière ou du canal de distribution dans son
ensemble.
[2]Ce papier s’appuie prioritairement sur plus d’une trentaine d’entretiens
réalisés auprès de professionnels de la grande distribution.
Ce papier s’appuie prioritairement sur plus d’une trentaine d’entretiens
réalisés auprès de professionnels de la grande distribution.
[3]Employés Libre Service.
Employés Libre Service.
[4]Sur ce point, cf. C. Gallouj (1997).
Sur ce point, cf. C. Gallouj (1997).
[5]Echange de Données Informatisées.
Echange de Données Informatisées.
[6]Efficient Consumer Response (réponse optimale à la demande (du consommateur).
Efficient Consumer Response (réponse optimale à la demande (du consommateur).
[7]Il s’agit d’un chariot équipé d’un écran tactile et qui peut afficher le plan du
magasin, la position du chariot, des informations générales dont les offres
promotionnelles du moment…
Il s’agit d’un chariot équipé d’un écran tactile et qui peut afficher le plan du
magasin, la position du chariot, des informations générales dont les offres
promotionnelles du moment…
[8]On peut bien entendu envisager des niveaux intermédiaires (local, intrarégional, interrégional…).
On peut bien entendu envisager des niveaux intermédiaires (local, intrarégional, interrégional…).
[9]Par ailleurs, la coopération et l’instauration de nouvelles formes de relations
partenariales entre producteurs et distributeurs peuvent déboucher sur le « co-branding » (ou marque cogérée). Il s’agit d’une situation ou producteur et
distributeur coopèrent pour assurer en commun la conception, le lancement et
la gestion d’une marque donnée. Cette opération implique les dimensions
suivantes (cf. Zeyl et Zeyl, 1996) : co-définition du cahier des charges de la
gamme, co-développement du produit, co-engagement sur des volumes, des
prix et des implantations, codécision des actions commerciales et parfois
« copartage » des profits ou des pertes.
Par ailleurs, la coopération et l’instauration de nouvelles formes de relations
partenariales entre producteurs et distributeurs peuvent déboucher sur le « co-branding » (ou marque cogérée). Il s’agit d’une situation ou producteur et
distributeur coopèrent pour assurer en commun la conception, le lancement et
la gestion d’une marque donnée. Cette opération implique les dimensions
suivantes (cf. Zeyl et Zeyl, 1996) : co-définition du cahier des charges de la
gamme, co-développement du produit, co-engagement sur des volumes, des
prix et des implantations, codécision des actions commerciales et parfois
« copartage » des profits ou des pertes.
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