Les études consacrées aux systèmes d’innovation nationaux et celles qui examinent les variétés du capitalisme pluriel soulignent également l’influence des institutions sociétales de niveau macro-sociologique sur l’activité innovatrice des entreprises et des systèmes économiques. Mais aucune des deux théories n’a porté suffisamment d’attention aux rapports qui existent entre ces institutions et les différents modes d’acquisition et d’accumulation des connaissances au niveau macro-sociologique. Elles comportent donc une lacune, qui nous a empêchés de comprendre l’interdépendance entre les cadres institutionnels et les formes d’organisation, et de comprendre comment cette interdépendance produit les modes d’apprentissage et d’innovation sous-jacents aux divers types de technologies et d’industries. J’essaierai, dans cet article, de combler la lacune qui subsiste dans la littérature actuelle. Je proposerai une typologie pour expliquer comment les relations qui existent entre la connaissance, les formes d’organisation et les institutions sociétales déterminent les capacités d’apprentissage et d’innovation des entreprises. Je soutiendrai que la base de connaissances des entreprises dépend de facteurs sociaux, puisqu’elle résulte des mécanismes de coordination des entreprises, qui dépendent largement eux-mêmes des institutions sociétales. Je m’intéresserai particulièrement aux systèmes d’enseignement et de formation, ainsi qu’aux différents types de marchés du travail et de carrières, c’est-à-dire aux principales institutions sociétales qui influencent l’organisation du travail et la base de connaissances des entreprises. L’enseignement et la formation contribuent à déterminer la constitution sociale de la connaissance, fournissant ainsi une base à l’évaluation des compétences, à la hiérarchie des professions et à la définition des postes de travail. À ce titre, ils exercent une influence sur l’importance et le prestige relatifs des différents types de connaissances, et sur la nature de leurs interactions. Les types de marchés du travail déterminent les lieux d’apprentissage, les incitations au développement des divers types de connaissances, ainsi que les limites et les cadres sociaux dans lesquels l’apprentissage individuel entre en interaction avec l’apprentissage collectif. Les relations de ces facteurs institutionnels avec les structures et les processus organisationnels produisent différents types de connaissances, et différents modes d’apprentissage et d’innovation.

Je montrerai qu’il y a plusieurs modèles possibles d’apprentissage et d’innovation dans l’économie de la connaissance. Comme ces modèles reposent sur des organisations sociales particulières, ils présentent différents types d’« avantages concurrentiels sociétaux » en matière d’innovation technologique et de spécialisation industrielle. Un bon exemple nous en est donné par la supériorité, sur le marché international, des industries de fabrication japonaises, qui peuvent améliorer considérablement leurs produits grâce à des innovations portant sur les produits eux-mêmes ou sur les processus de production. Des institutions comme les marchés du travail internes, propres aux différentes entreprises, et des pratiques comme l’exploitation des compétences implicites des ouvriers ont permis aux entreprises japonaises de renforcer beaucoup leurs capacités d’apprentissage cumulatif et d’innovation progressive. Un autre exemple, tout à fait différent du premier, nous est fourni par Silicon Valley, aux États-Unis, où un marché du travail actif, ouvert, ancré dans un riche réseau de relations sociales et professionnelles, a donné naissance à l’ensemble d’entreprises de pointe le plus dynamique et le plus prospère du monde, technopôle caractérisé par la rapidité du processus d’innovation et la prolifération des entreprises. J’examinerai plus bas ces exemples, après avoir analysé les relations qui existent entre la connaissance et les formes d’organisation.

Tableau 1
Les types de connaissances

	Connaissances individuelles	Connaissances collectives
Connaissances explicites	Connaissances enregistrées	Connaissances codifiées
Connaissances implicites	Connaissances incorporées	Connaissances ancrées

L’enregistrement des connaissances (individuelles et explicites) relève des capacités intellectuelles et cognitives des individus. Les connaissances enregistrées sont objectives, abstraites ou théoriques. Elles s’acquièrent généralement par la lecture des livres et dans le cadre d’un enseignement systématique. Elles jouissent d’un grand prestige social dans la culture occidentale.

Les connaissances incorporées (individuelles et implicites) sont dirigées vers l’action. Elles correspondent aux connaissances pratiques, subjectives, sur lesquelles Polanyi mettait l’accent. Elles s’acquièrent par l’expérience et par une formation fondée sur des relations de maître à élève. Elles sont liées à des contextes spécifiques ; ce sont des connaissances concrètes, utiles pour la résolution de problèmes pratiques.

Les connaissances codifiées (collectives et explicites) sont communiquées aux membres de l’organisation par des règles et des procédures écrites, et par des systèmes d’information officiels. Elles résultent de tentatives pour expliciter autant que possible les connaissances implicites. Un bon exemple nous en est donné par les principes de la gestion scientifique qui essaie de codifier l’expérience et les compétences des travailleurs sous forme de connaissances scientifiques objectives.

Les connaissances ancrées (collectives et implicites) prennent la forme de pratiques, d’habitudes et de normes qu’il est difficile de constituer en systèmes d’information. Elles résultent d’interactions sociales entre les membres de l’organisation et reposent sur des normes culturelles communes à tous ces individus. Elles sont liées à des relations spécifiques et ne constituent pas un ensemble unifié. Ce sont des connaissances en cours de formation, qui peuvent fonder des modes d’interaction complexes en l’absence de règles écrites.

Tableau 2
Les formes d’organisation

	Individus	Organisation
Travail standardisé	Bureaucraties professionnelles	Bureaucraties mécaniques
	(connaissances enregistrées)	(connaissances codifiées)
Travail non standardisé	Adhocraties fonctionnelles	Organisations de type japonais
	(connaissances incorporées)	(connaissances ancrées)

En revanche, les systèmes d’enseignement et de formation égalitaires reconnaissent à la fois la valeur de l’enseignement général et celle de la formation professionnelle. Ils se caractérisent par la diffusion massive d’un enseignement général et professionnel rigoureux, destiné à former toutes sortes de travailleurs. Ils favorisent une organisation du travail relativement décentralisée. Une répartition plus équilibrée des compétences entre les travailleurs facilite l’apprentissage interactif et le développement des connaissances implicites susceptibles d’accroître le potentiel des organisations. On trouve de tels systèmes en Allemagne, au Danemark et au Japon (Soskice, 1997 ; Koike, 1995). Les systèmes d’enseignement et de formation de ces pays attachent un prestige social relativement élevé à la « pratique » en tant que source de compétence. Leur attitude encourage les investissements dans le domaine de la formation professionnelle, ce qui explique que l’offre des compétences de niveau moyen soit satisfaisante. Les entreprises peuvent ainsi organiser le travail sur la base d’une décentralisation et d’une coopération accrues, propices à la transmission et à la mobilisation des connaissances implicites.

Sur les marchés du travail professionnels, les connaissances théoriques et pratiques s’incarnent dans les individus qui les possèdent ; elles sont la propriété personnelle de ces individus et contribuent à leur avancement professionnel. La transparence et la transmissibilité des connaissances acquises sont des conditions absolument nécessaires à la mobilité professionnelle interentreprises. Cette mobilité suppose une signalétique efficace : on a besoin d’informations sûres concernant le type et la qualité des connaissances théoriques et pratiques dont disposent les individus. Cette signalétique peut se fonder sur des garanties publiques (signaux institutionnels) ou sur la reconnaissance par les pairs (signaux informationnels). La signalétique institutionnelle fonctionne bien quand il est facile de déterminer et de codifier les connaissances théoriques et pratiques requises, c’est-à-dire de les résumer dans la description d’un travail précis, caractérisé par un ensemble déterminé de tâches ou de problèmes auxquels ces connaissances peuvent s’appliquer. Lorsque les tâches sont en grande partie indéterminées et imprévisibles, et que les connaissances utilisées sont largement implicites, la signalétique institutionnelle s’avère insuffisante et trompeuse. Il est en effet difficile de codifier les compétences implicites. Elles ne se manifestent que dans la pratique, au cours du travail. Elles se transmettent principalement dans le cadre de réseaux sociaux et professionnels fondés sur des normes industrielles ou professionnelles communes. Autrement dit, pour être efficaces sur un marché du travail professionnel, la transmission et l’accumulation des connaissances implicites ont besoin du soutien d’une « structure sociale englobante » : par exemple, d’un marché du travail professionnel communautaire fondé sur un réseau d’entreprises ou sur un technopôle implantés dans une région déterminée (Saxenian, 1996). Les réseaux sociaux facilitent l’accès au marché des compétences implicites accumulées par les individus.

L’apprentissage, sur les marchés du travail professionnels, est généralement individuel et adapté aux besoins du marché. Il s’enracine dans les stratégies professionnelles et les stratégies de carrière des individus, et se caractérise par un degré relativement élevé d’autonomie et de liberté dans le choix et la délimitation de ses domaines. Cette caractéristique peut avoir pour effet d’élargir la base de connaissances de l’entreprise et d’encourager les innovations radicales. D’autre part, les entreprises servies par un marché du travail professionnel peuvent reconstituer leur base de connaissances par le jeu des recrutements et des licenciements, ce qui leur permet de s’adapter rapidement à l’évolution des besoins du marché et aux progrès de la technologie.

L’apprentissage, sur les marchés du travail internes, tend à répondre aux besoins de l’organisation et à se renforcer lui-même. Il se conforme aux exigences internes de l’entreprise, s’inscrit dans une carrière entièrement menée au sein de l’entreprise, et se fonde sur l’identification du travailleur à l’organisation. La stabilité de l’emploi sur ces marchés facilite la conservation et l’accumulation des connaissances. Les entreprises, dans ce système, déploient parfois une forte capacité d’innovation progressive, s’employant à développer une compétence déterminée à laquelle elles subordonnent leurs autres compétences.

Tableau 3
Modèles sociétaux de développement des compétences

	Marché du travail professionnel	Marché du travail interne
Enseignement et formation élitistes	Modèle professionnel	Modèle bureaucratique
	(bureaucratie professionnelle,	(bureaucratie mécanique,
	connaissances enregistrées)	connaissances codifiées)
Enseignement et formation	Modèle de la communauté	Modèle de la communauté
de masse, égalitaires	professionnelle (adhocratie	organisationnelle (organisation
	fonctionnelle, connaissances	de type japonais, connaissances
	incorporées)	ancrées)

Il faut expliquer le mot « sociétal ». Je l’emploie dans un sens large pour désigner l’influence des cadres institutionnels sur l’organisation des connaissances et de l’apprentissage. Je ne me réfère pas seulement aux particularités nationales : les cadres institutionnels peuvent se situer aux niveaux national, régional ou sectoriel.

Le modèle professionnel se réfère à un système économique où l’enseignement et la formation sont définis par les professions et les établissements d’enseignement, et où les travailleurs passent généralement d’une entreprise à l’autre au cours de leur carrière. Ce modèle n’attache pas beaucoup de prestige à la pratique, mais fait le plus grand cas des connaissances codifiées et des connaissances scientifiques. De vastes segments de la population reçoivent une formation insuffisante. Ce contexte se caractérise par la prédominance des formes d’organisation hiérarchiques. L’apprentissage est limité et réservé pour l’essentiel aux travailleurs qui ont déjà un niveau d’instruction élevé. Le modèle professionnel devrait se rencontrer surtout dans des pays comme le Royaume-Uni et les États-Unis, où les principes de la « spécialisation professionnelle » et de l’« élitisme » restent profondément enracinés.

Dans le modèle bureaucratique, les carrières se déroulent au sein d’une seule entreprise ; mais les hiérarchies sont stables, puisque la position hiérarchique des travailleurs dépend de la formation de type scolaire qu’ils ont reçue, et de leur accès à des connaissances codifiées. Ce modèle tend à réduire et à éliminer les connaissances implicites, et sa capacité d’innovation est très limitée. Il joue un rôle prépondérant dans les économies et les entreprises qui s’efforcent de conserver des avantages concurrentiels en offrant des produits standardisés à des prix compétitifs.

Le modèle de la communauté professionnelle se caractérise par une forte mobilité inter-entreprises au niveau régional. Cette mobilité favorise la création de réseaux sociaux et professionnels. Les établissements d’enseignement et de formation entretiennent souvent des rapports étroits avec les réseaux professionnels et les entreprises de la région. Les zones industrielles italiennes et Silicon Valley illustrent le modèle de la communauté professionnelle. Cette structure très flexible favorise aussi bien les innovations continues que les innovations radicales. L’existence d’une communauté professionnelle est, sur le plan institutionnel, une condition nécessaire à la création d’une capacité d’innovation durable dans les adhocraties fonctionnelles. Sur un marché du travail ouvert, « sans frontières », les adhocraties fonctionnelles sont presque inévitablement amenées à se bureaucratiser à cause des difficultés posées par l’accumulation et la transmission des connaissances implicites. Les adhocraties fonctionnelles ne peuvent maintenir leur capacité à produire des connaissances implicites que si elles font partie d’un réseau d’entreprises régional. Ces réseaux de relations sociales fournissent le « capital social » et émettent les « signaux informationnels » nécessaires à la transmission efficace des informations implicites dans le cadre de carrières interentreprises (Saxenian, 1996).

Le modèle de la communauté organisationnelle se caractérise par un système d’enseignement largement égalitaire et par des carrières qui se déroulent chacune au sein d’une même entreprise. La formation a lieu dans l’entreprise ou au cours d’activités organisées par l’entreprise. Ce contexte favorise l’innovation progressive et permanente, mais il pourrait être difficile d’y entreprendre des activités radicalement nouvelles. Le modèle de la communauté organisationnelle peut se combiner à des systèmes financiers qui donnent la priorité aux entreprises déjà existantes. Les entreprises japonaises sont des exemples typiques de telles communautés.

Les modèles que je viens de décrire sont évidemment des types idéaux, et ne se rencontrent pas dans la réalité sous une forme aussi pure. Cette typologie est un instrument heuristique. Elle nous aide à comprendre comment l’institutionnalisation de modes d’apprentissage et d’innovation différents permet aux entreprises de créer (ou les oblige à créer) différentes formes d’organisation, auxquelles correspondent différents processus d’innovation. Elle montre aussi que différents modèles peuvent produire différents types d’innovation susceptibles de procurer à certaines sociétés des avantages concurrentiels dans divers secteurs industriels.

Cette analyse pourrait nous faire croire que le modèle de la communauté organisationnelle et celui de la communauté professionnelle sont également favorables à la production et à la transmission des connaissances implicites. La différence de structure entre les deux types de marché du travail concernés détermine cependant une forte opposition entre les modes d’apprentissage et d’innovation propres aux différents modèles. Le modèle de la communauté professionnelle fonctionne dans le cadre d’un marché du travail plus ouvert et plus flexible qui facilite considérablement les recrutements et les licenciements, les prises de risques et la mise en valeur des ressources humaines dans un contexte « destructeur de compétences ». Autrement dit, ce modèle favorise la diffusion des connaissances implicites dans une aire plus étendue et dans des contextes plus variés. Il encourage l’expérimentation, développe l’esprit d’entreprise et laisse s’exprimer une plus grande capacité d’innovation radicale. Le modèle de la communauté organisationnelle tire au contraire sa compétitivité du développement de compétences propres à des entreprises particulières, qui leur subordonnent leurs autres compétences. Il permet l’accumulation de connaissances implicites au sein des entreprises, ainsi que la conception de combinaisons toujours nouvelles entre les produits ou les techniques de production de chaque entreprise et ceux des autres entreprises du secteur industriel concerné. Les entreprises auxquelles s’applique le modèle de la communauté organisationnelle peuvent être fortement attirées par les stratégies d’innovation progressive, et obtiennent souvent de bons résultats dans les domaines technologiques déjà constitués. L’importance considérable que ces organisations accordent au « maintien des compétences » limite cependant la création de marchés du travail dynamiques, ce qui empêche les entreprises de renouveler facilement leur base de connaissances et réduit leur compétitivité dans les nouveaux domaines en expansion rapide.

Je vais examiner dans les sections suivantes trois exemples concrets qui illustreront les thèses exposées dans cet article. Les processus d’innovation divergents appliqués, dans les secteurs de pointe, par les entreprises japonaises et les entreprises des États-Unis font ressortir l’opposition qui existe entre le modèle d’apprentissage et d’innovation des communautés organisationnelles et celui des communautés professionnelles. Le Danemark offre un autre exemple intéressant, celui d’un système d’innovation qui présente certaines caractéristiques du modèle de la communauté professionnelle, mais qui diffère des systèmes d’innovation propres aux technopôles des pays anglo-saxons.

Le système japonais de développement des compétences et d’innovation présente quelques-unes des caractéristiques les plus typiques du modèle de la communauté organisationnelle. Le système économique japonais se caractérise par une coopération étroite et une forte intégration entre les organisations (Lazonick et West, 1998), par une collaboration à grande échelle et à long terme entre les entreprises au sein de groupes et de réseaux commerciaux. D’autre part, l’intégration des employés dans les grandes entreprises est particulièrement forte. Les institutions sociétales et la pratique des entreprises en matière d’emploi encouragent les ouvriers à prendre une part active au développement du potentiel des organisations. Un système d’enseignement public efficace et de vastes réseaux animés par les entreprises assurent à la majorité des travailleurs un niveau de compétence élevé que leurs employeurs respectent, et qui leur permet de contribuer activement au processus d’innovation. Les marchés du travail internes se caractérisent non seulement par un attachement durable des employés à l’entreprise, mais aussi par un système bien organisé de formation et de rotation entre les postes de travail. Cette pratique assure un développement continu des compétences en favorisant l’apprentissage sur le tas et l’avancement systématique des employés. D’où la forte capacité des organisations à accumuler des connaissances et à progresser indéfiniment dans l’apprentissage. Par ailleurs, l’accent mis sur le développement des compétences techniques favorise la formation de fortes équipes polyvalentes et de vastes réseaux d’employés chargés du perfectionnement des produits (Lam, 1996-1997). Les entreprises japonaises accordent traditionnellement beaucoup d’importance au développement des connaissances pratiques de leurs ingénieurs sur les lieux de travail. Cela s’explique en partie par le fait que l’essor industriel du Japon s’est d’abord fondé sur l’importation de technologies d’origine étrangère ; les ingénieurs japonais ont alors joué un rôle important en traduisant les connaissances théoriques en opérations concrètes que les ouvriers devaient effectuer. Les entreprises japonaises se sont toujours attachées à développer sur les lieux de travail les connaissances pratiques de leurs ingénieurs diplômés, afin de faciliter la transmission de ces connaissances. L’enseignement théorique des universités compte moins que les connaissances pratiques acquises sur les lieux de travail. Les diplômes universitaires décernés au Japon correspondent à un enseignement beaucoup plus général que ceux qui sont décernés aux États-Unis ou au Royaume-Uni. Au Japon, les jeunes ingénieurs diplômés passent en principe les premières années de leur carrière à remplir des tâches techniques périphériques extrêmement variées, puis ils acquièrent peu à peu des connaissances et de l’expérience en s’acquittant de tâches plus complexes (et encore plus variées). Les connaissances transmises sont en général des connaissances pratiques et implicites, ou des principes d’évaluation.

La base de connaissances des entreprises japonaises comprend beaucoup de connaissances implicites et collectives, partagées entre les employés. L’organisation du processus d’amélioration des produits prend explicitement en considération les connaissances implicites, ainsi que les très nombreuses interactions entre ouvriers qualifiés et ingénieurs. Les équipes semi-autonomes constituées autour de projets déterminés, auxquelles appartiennent des travailleurs exerçant différentes fonctions, sont l’une des principales sources d’apprentissage et d’innovation dans les entreprises japonaises (Nonaka et Takeuchi, 1995). La faible distance sociale qui sépare les ingénieurs et les ouvriers du service de la production facilite l’émergence d’une conception du développement des produits fondée sur la multiplication des interactions et le partage de certaines tâches entre les différentes catégories de travailleurs. Les liens étroits qui existent entre la r-d et la production permettent d’introduire relativement tôt des connaissances nouvelles en amont, dans la conception des produits et la planification de la production. Ainsi les entreprises japonaises de construction automobile ou d’électronique ont réussi, dans une bien plus large mesure que leurs concurrentes occidentales, à introduire des critères de fabrication dans le processus de conception. Cela explique en partie la qualité supérieure de la production de nombreuses entreprises japonaises, ainsi que leur forte capacité d’amélioration progressive des produits et des processus de production. La conception de l’apprentissage élaborée au sein des communautés organisationnelles a permis aux entreprises japonaises d’exceller dans la « production en série flexible », caractérisée par la modification et l’amélioration continuelles de produits essentiellement standardisés. La capacité des organisations à produire de nouvelles connaissances par la combinaison et la synthèse de connaissances préexistantes a conféré aux entreprises japonaises des avantages concurrentiels dans des domaines technologiques relativement « anciens », caractérisés par le grand nombre des possibilités de combinaison et d’amélioration progressive des composants et des produits préexistants.

En revanche, l’importance que les entreprises japonaises accordent aux connaissances implicites et leur tendance à orienter l’apprentissage dans des directions prédéterminées ont limité leurs succès dans un certain nombre de secteurs de pointe. L’adoption de très vastes systèmes complexes, par exemple dans le domaine des télécommunications ou dans celui de l’industrie aérospatiale, a posé des problèmes à ces entreprises. Les interactions personnelles au sein des réseaux d’individus et la transmission des connaissances implicites semblent moins utiles lorsqu’il s’agit de coordonner des systèmes dont les éléments sont unis par des interactions complexes. Dans certains de ces domaines, la stratégie des entreprises japonaises a consisté à participer à des projets communs avec des entreprises étrangères, pour améliorer ensuite les produits de leurs partenaires. Les entreprises industrielles japonaises vouées à l’exploitation de résultats scientifiques semblent, elles aussi, beaucoup plus faibles que leurs concurrentes des États-Unis et d’Europe occidentale (Odargiri et Goto, 1996). Dans l’industrie pharmaceutique et en matière de biotechnologie, l’exploration de domaines inconnus et l’acquisition de connaissances radicalement nouvelles sont des conditions indispensables à la réussite d’une entreprise. Jusqu’à une époque récente, les découvertes de l’industrie pharmaceutique japonaise se limitaient au domaine des antibiotiques, c’est-à-dire à la partie la moins avancée, sur le plan technologique, d’une industrie de pointe ; et la plupart de ces nouveaux médicaments, loin d’être des produits radicalement nouveaux, résultent apparemment d’une légère modification de structures chimiques déjà bien connues. D’autre part, en matière de biotechnologie, les avancées du Japon se situent principalement dans le domaine de la fermentation, où l’apprentissage progressif joue un rôle important (Kitschelt, 1991). L’isolement du système japonais de mise en valeur des ressources humaines et l’absence d’un marché du travail actif, capable de fournir aux entreprises des scientifiques et des gestionnaires expérimentés, ont limité la capacité d’apprentissage des entreprises dans les domaines nouveaux. Ils ont aussi dissuadé, dans une certaine mesure, les entreprises et les individus de s’engager dans des projets risqués. Par ailleurs, la prépondérance des grandes entreprises dans le système d’innovation japonais a découragé la création de nouvelles entreprises capables d’acquérir rapidement des connaissances radicalement nouvelles. Ce dernier facteur semble être la principale raison de la faible compétitivité du Japon dans l’industrie des logiciels, qui se caractérise par des changements technologiques rapides et parfois discontinus.

Silicon Valley est une région extrêmement dynamique et prospère caractérisée par l’accélération des processus d’innovation et de commercialisation dans des domaines technologiques en plein essor. Les principales industries de la région sont la micro-électronique, la fabrication des semi-conducteurs, la création de réseaux informatiques, la production de matériels informatiques et de logiciels, et – depuis peu – les industries fondées sur la biotechnologie. Cohen et Fields (1999) définissent Silicon Valley comme « un espace économique à base de capital social ». Suivant ces auteurs, le capital social sous-jacent au réseau d’innovation de la région résulte des relations nouées entre les acteurs économiques et les acteurs institutionnels à des fins expressément compétitives. Les principaux réseaux où circule ce capital social sont essentiellement constitués par des relations de production entre un certain nombre d’organismes ou d’entités : des centres de recherche universitaires de niveau mondial, la politique du gouvernement des États-Unis, des sociétés de capital-risques, des cabinets d’avocats, des réseaux commerciaux, le marché des droits de souscription (stock-options) et le marché du travail. Mais Silicon Valley se caractérise peut-être surtout par la présence des meilleurs centres de recherche universitaires du monde : Stanford, l’université de Californie à Berkeley et l’université de Californie à San Francisco. Ces universités de premier plan ont joué à l’origine le rôle de catalyseurs et fortement contribué à l’essor des industries de pointe ; elles continuent de produire en permanence des idées nouvelles et des chercheurs qui soutiennent le développement de la région. Finegold (1999) voit dans ces universités le « terreau » dont se nourrit la région : le réseau des relations établies entre les universités et les entreprises voisines (qui recrutent les diplômés et financent la recherche universitaire) attire comme un aimant les étudiants et les chercheurs les plus brillants du monde. La présence d’un très grand nombre de scientifiques et de gestionnaires hautement qualifiés constitue l’un des principaux facteurs de réussite de la région.

Silicon Valley se caractérise aussi par un marché du travail extrêmement ouvert et actif. Le rythme de rotation de la main-d’œuvre y est singulièrement rapide. Cela vient en particulier du fait que les ingénieurs et les scientifiques se témoignent leur dévouement et leur fidélité et témoignent de leur attachement à l’« art de l’innovation » en partageant certaines aventures professionnelles. Leur sens de la communauté s’exprime dans l’appartenance à une même profession, et non pas dans l’appartenance à une organisation particulière. Ces réseaux professionnels jouent un rôle important dans la transmission des informations et des connaissances. Mais ils sont aussi très utiles pour trouver un emploi. La très forte mobilité professionnelle a notamment pour conséquence la diffusion rapide des potentiels et des compétences techniques. D’autre part, elle encourage les prises de risques et la création d’entreprises nouvelles, contribuant ainsi à accroître la capacité d’adaptation et le dynamisme de la région.

Le « phénomène de Cambridge » (Segal, Quince et Wicksteed, 2000) – rassemblement d’entreprises de pointe, petites mais dynamiques, autour de l’université de Cambridge, au Royaume-Uni – a été comparé à celui de Silicon Valley. Beaucoup de ces nouvelles entreprises ont été créées par des diplômés et des enseignants de l’université de Cambridge pour fournir des produits ou des services à l’université. Cette évolution, commencée dans les années soixante, a valu à la région le surnom de « Silicon Fen » (fen veut dire « marais »). Des facteurs analogues à ceux qu’on trouve à Silicon Valley – la présence d’un pôle de recherche universitaire de niveau mondial, une communauté solidement organisée en réseau, un marché du travail dynamique et une forte culture d’entreprise – ont contribué au succès du technopôle de Cambridge. Le développement d’un micro-technopôle distinct, formé de pme dynamiques spécialisées dans les domaines de la biotechnologie et des télécommunications, donne lieu depuis quelques années à des activités tout à fait remarquables. Certains pensent que ces activités reflètent en partie la situation nationale, mais cette situation est sans doute particulièrement brillante dans la région de Cambridge (Segal, Quince et Wicksteed, 2000). Il en va de même pour la production de logiciels, qui est une des principales industries de la région depuis le milieu des années quatre-vingt, et qui est peut-être encore plus importante aujourd’hui qu’à cette époque. Autre activité remarquable, les services très recherchés des consultants en matière de technologie sont une des spécialités du technopôle. Les cabinets de consultants en technologie déjà existants participent dans une mesure déterminante à la création d’un grand nombre de nouveaux cabinets, dont les fondateurs conservent d’ailleurs souvent des liens étroits, sur les plans juridique et personnel, avec leurs anciens employeurs. La prolifération de ces cabinets de consultants et le rôle considérable qu’ils jouent dans le réseau régional contribuent au développement d’une culture d’entreprise fondée sur le risque.

La région de Cambridge se caractérise, en matière de technologie de pointe, par un marché du travail dynamique qui s’est développé rapidement et s’est progressivement étendu dans l’espace. La réussite des entreprises de pointe n’a jamais cessé d’attirer dans la région un grand nombre de scientifiques et d’ingénieurs qualifiés. L’afflux et la mobilité des travailleurs ont contribué à la diversification de la main-d’œuvre et au dynamisme de la région. Des études empiriques mettent par ailleurs en évidence une forte mobilité interentreprises des chefs d’entreprise, des consultants et des chercheurs dans la région (Lawson et al., 1997 ; Segal, Quince et Wicksteed, 2000). Cette mobilité s’observe surtout entre les cabinets de consultants et leurs clients d’une part, entre ces mêmes cabinets et leurs « rejetons » d’autre part. La mobilité de la main-d’œuvre, ainsi que la constitution de réseaux interpersonnels et professionnels issus de la collaboration au sein des entreprises de la région, contribuent largement à la transmission des connaissances et à l’accroissement de la capacité d’innovation technologique de la région.

Il ressort clairement de ces descriptions que la capacité d’innovation des régions les plus dynamiques du monde en matière de technologie repose sur les processus de production des connaissances et d’apprentissage collectif, ainsi que sur les réseaux sociaux et professionnels communautaires qui les sous-tendent. La mobilité de la main-d’œuvre joue un rôle déterminant dans l’élaboration de ces réseaux, et facilite la transmission de connaissances, parfois en grande partie implicites, qui évoluent rapidement. Les avantages concurrentiels des différentes régions sont étroitement liés à l’importance relative des connaissances implicites. Les analyses précédentes suggèrent aussi que, dans les domaines technologiques les plus dynamiques, le développement des capacités individuelles et de la base de connaissances des organisations exige, autant que possible, un marché du travail ouvert, enraciné dans une communauté professionnelle. Finegold (1999) soutient que, dans le contexte instable de la haute technicité, le développement des compétences et l’aménagement des carrières n’incombent plus aux entreprises, mais aux individus eux-mêmes et aux technopôles régionaux. En effet, la formation systématique dispensée au sein des entreprises n’est souvent plus la principale source d’apprentissage pour les ingénieurs et les scientifiques, qui sont les agents essentiels de la production des connaissances dans la région. Ces travailleurs sont déjà fortement spécialisés quand ils arrivent sur le marché du travail. Ils continuent ensuite à apprendre en travaillant dans le cadre de projets déterminés et en essayant de résoudre des problèmes techniques de pointe. Les réseaux interpersonnels et professionnels plus larges auxquels ils appartiennent sont pour eux une autre source importante d’apprentissage. La mobilité professionnelle interentreprises favorise l’acquisition et la transmission des connaissances. Si les individus sont prêts à changer d’entreprise, s’ils font preuve de cette mobilité dont dépend le processus d’apprentissage collectif, c’est parce qu’ils sont assurés de trouver des possibilités d’emploi ailleurs dans la région.

L’économie danoise peut se définir comme une « économie villageoise », caractérisée par une tradition de la recherche du consensus profondément enracinée dans un système de valeurs égalitaire (Maskell et al., 1998). La société danoise est une des sociétés du monde les plus attachées à l’équité, et elle dispose d’un capital social considérable. Le milieu des affaires a créé de solides réseaux sociaux et de solides associations professionnelles qui permettent le maintien de relations étroites et le partage des informations entre les fabricants et leurs fournisseurs. De nombreuses entreprises danoises ont adopté une forme d’organisation flexible qui met l’accent sur la collaboration entre tous les travailleurs, quelle que soit la fonction qu’ils remplissent dans l’entreprise. Le Danemark possède un système de formation professionnelle harmonieux, financé par l’État, qui fournit un nombre suffisant d’ouvriers qualifiés. L’organisation flexible du travail repose largement sur la compétence et la coopération de ces travailleurs. En facilitant l’apprentissage en cours d’emploi et l’apprentissage interactif, ces facteurs institutionnels ont permis à de nombreuses petites entreprises de fabrication danoises d’acquérir une forte capacité de production et d’accumulation des connaissances, qui s’exerce aussi bien au sein de l’entreprise que dans le cadre des relations entre les entreprises. Les succès de l’industrie danoise du meuble en témoignent (Maskell et al., 1998). Les entreprises danoises sont les plus productives de l’Union européenne dans ce secteur. Elles sont parvenues à rester compétitives sur le marché international en améliorant leurs produits et en créant de nouveaux produits sur la base d’une longue tradition de relations entre les entreprises. L’industrie danoise du meuble est dominée par de puissants réseaux de petites entreprises qui échangent fréquemment des employés, des informations et des connaissances spécialisées. D’autre part, elle est fortement concentrée, ce qui accroît encore les possibilités d’apprentissage interactif et renforce l’implantation locale des compétences. Les succès de cette industrie suggèrent qu’un processus continu d’apprentissage et d’innovation peut permettre à un pays, où les coûts sont pourtant élevés, d’accroître sa compétitivité internationale dans un secteur industriel à faible intensité de technologie.

Les entreprises danoises savent s’adapter aux changements et combiner l’évolution technologique avec les innovations organisationnelles. Cette adaptation est facilitée par un marché du travail actif. Certains auteurs pensent que la mobilité interentreprises de la main-d’œuvre est aussi forte et peut-être plus forte au Danemark qu’aux États-Unis, bien qu’elle se manifeste dans un espace géographique limité (Lundvall et Christensen, 1999). La mobilité professionnelle des Danois est elle-même facilitée par un bon régime de protection sociale qui réduit les coûts et les risques liés au changement d’emploi. Cette protection sociale explique aussi en partie l’attitude positive des travailleurs et des syndicats à l’égard des changements technologiques et organisationnels. D’autre part, le Danemark a mis sur pied un vaste système public, fort réputé, de formation continue pour les adultes. Tous ces facteurs institutionnels ont permis de concilier un marché du travail ouvert et actif avec un sentiment de confiance réciproque et un sens de la coopération très prononcés qui favorisent la création de centres d’apprentissage.

Si la réussite du Danemark est particulièrement remarquable dans des secteurs à intensité de technologie relativement faible ou moyenne, elle l’est également dans des secteurs de pointe très spécialisés comme la téléphonie mobile ou l’industrie pharmaceutique. Sa stratégie dominante consiste cependant à assimiler et à utiliser des technologies d’origine étrangère, et à privilégier les innovations progressives. Cela s’explique en partie par le fait que le Danemark ne dispose pas d’une base scientifique solide, et par le faible développement des relations entre le secteur privé et les universités. D’autre part, la majorité des travailleurs formés dans les universités préfèrent traditionnellement travailler dans le secteur public. De façon générale, le système danois d’innovation et de développement des compétences privilégie les secteurs à forte intensité de compétence, mais à intensité de technologie faible ou moyenne. Ce système convient moins aux vastes secteurs industriels fondés sur le progrès scientifique.

Le modèle danois de développement des compétences au sein de communautés professionnelles produit un mode d’apprentissage qui ressemble plus au mode d’apprentissage japonais qu’à celui qui a cours dans les technopôles des États-Unis et du Royaume-Uni. La forte capacité d’apprentissage des entreprises danoises s’enracine dans la culture collective et les institutions « de type villageois » d’un petit pays. Cette solidarité sociale préexistante a modelé les institutions sociales et économiques officielles. Elle a engendré un sentiment de confiance réciproque et un sens de la coopération très prononcés dans toute la société. Le pays dans son ensemble est comparable aux zones industrielles des grandes puissances économiques. Mais les institutions « de type villageois » se caractérisent notamment aussi par l’exclusion des gens de l’extérieur, comme on le voit dans le cas des communautés organisationnelles japonaises. Le marché du travail danois n’est pas ouvert aux travailleurs immigrés. Il s’oppose ainsi nettement à la communauté de spécialistes des technologies de pointe de Silicon Valley, qui s’appuie sur un marché du travail extrêmement ouvert et diversifié – un véritable marché du travail international. Cohen et Fields (1999, p. 126) parlent de la main-d’œuvre étrangère de Silicon Valley comme d’une « courroie de transmission essentielle » : « Elle diffuse les technologies et la connaissance du marché, créant parfois des centres de production délocalisés directement reliés à la Valley, qui donnent naissance à de nouvelles zones industrielles. » Le marché du travail de Silicon Valley est un marché local, mais sans frontières. On peut penser que cette ouverture est un des atouts les plus précieux de la région et la principale cause de son dynamisme. La capacité d’apprentissage, limitée dans l’espace, des entreprises danoises s’ancre au contraire dans un marché du travail véritablement local qui ne leur offre pas d’aussi larges perspectives de renouvellement radical.

Il y a plusieurs façons de promouvoir l’apprentissage et l’innovation. Les différentes méthodes employées produisent et reproduisent apparemment des types de spécialisation technologique différents selon les régions ou les pays. Le modèle japonais de communauté organisationnelle continue d’inciter les grandes entreprises japonaises à adopter des stratégies d’innovation progressive qui privilégient la qualité des innovations successives, et à rester compétitives dans des domaines technologiques déjà constitués. Mais le Japon éprouverait peut-être des difficultés à dépasser ses concurrents dans le cadre d’une « stratégie sociétale » qui s’appliquerait à des domaines où les changements sont rapides et discontinus. Le modèle anglo-saxon de communauté professionnelle propose une conception de l’innovation plus conforme à l’esprit d’entreprise, et donne de bons résultats dans les secteurs où il faut acquérir périodiquement des connaissances radicalement nouvelles. De son côté, le Danemark a élaboré un type de spécialisation adapté aux secteurs à intensité de technologie faible ou moyenne, et adopté une stratégie d’innovation progressive. On peut penser que des sociétés dotées de structures institutionnelles différentes continueront d’élaborer des formes d’organisation et des stratégies d’apprentissage différentes, ce qui les amènera à privilégier certains secteurs (différents selon les sociétés) au détriment des autres. L’apprentissage et l’innovation s’enracinent profondément dans les institutions des différentes sociétés. Les avantages concurrentiels qu’une société peut posséder sur les autres résident dans une « adéquation stratégique » (Sorge, 1991) entre l’institutionnalisation de certains modes d’organisation et de production des connaissances et les exigences de secteurs spécifiques, étroitement délimités.

Traduit de l’anglais